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公司企業(yè)財務(wù)制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：兼并與收購 企業(yè)制度 公司財務(wù)

深圳寶安集團(tuán)于1993年9月通過其上海公司在證券市場購買了上海延中實業(yè)股份公司總股本19.8%的股權(quán)，由此拉開了我國利用證券市場兼并與收購的帷幕。國內(nèi)也漸漸發(fā)展起一批致力于并購研究的學(xué)者。他們大多使用國外的理論和方法來研究我國的并購，其中不乏做出突出貢獻(xiàn)的學(xué)者。由于美國和英國已經(jīng)有大量的兼并與收購的事件，最近20年累積了大量的研究北美和歐洲兼并與收購的成果，并形成了一系列的關(guān)于并購的理論，所以國內(nèi)學(xué)者都以此為基礎(chǔ)來進(jìn)行國內(nèi)的研究。本文擬就國外關(guān)于并購的理論歸納為兩大分析體系，一方面試圖將眾多的理論盡可能地統(tǒng)一，另一方面也為國內(nèi)的并購研究提供清晰的框架。

以企業(yè)制度為基礎(chǔ)的分析體系

自《企業(yè)的性質(zhì)》和《社會成本問題》兩篇論文獲得認(rèn)可之后，科斯的理論分析范式被其追隨者廣泛傳播，并由此開創(chuàng)了新的一門經(jīng)濟(jì)學(xué)派—新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的核心在于“產(chǎn)權(quán)”和“交易費(fèi)用”。產(chǎn)權(quán)制度是一種基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)制度，它構(gòu)成了市場制度以及其他許多制度安排的基礎(chǔ)。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派就是從產(chǎn)權(quán)出發(fā)研究企業(yè)的形成和發(fā)展問題，獲得了豐碩的成果，增加了人們對企業(yè)的認(rèn)知。隨著jensen和meckling（1976）從科斯的理論體系中引發(fā)出委托—理論，不少學(xué)者開始用新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析方法來研究企業(yè)的并購，其中有代表性的有委托—理論、自大假說、自由現(xiàn)金流量假說。

（一）委托-理論

jensen和meckling (1976)系統(tǒng)地闡述了委托-問題的含義。當(dāng)管理者只擁有公司所有權(quán)股份的一小部分時，便會產(chǎn)生問題。這種部分的所有權(quán)可能會導(dǎo)致管理者的工作缺乏活力，或?qū)е缕溥M(jìn)行額外的消費(fèi)，因為大多數(shù)的花費(fèi)將由擁有絕大多數(shù)股份的所有者來負(fù)擔(dān)。在所有權(quán)極為分散的大公司中，單個所有者沒有足夠的動力在監(jiān)督管理者行為所需的資源上進(jìn)行大量的花費(fèi)。

問題產(chǎn)生的基本原因在于管理者和所有者間的契約不可能無代價地簽訂和執(zhí)行。由此而產(chǎn)生的成本包括：構(gòu)造一系列契約的成本；委托人對人行為進(jìn)行監(jiān)督和控制的成本；保證人進(jìn)行最優(yōu)決策，否則將就次優(yōu)決策的后果保證給委托人以補(bǔ)償?shù)钠跫s簽訂成本；剩余損失，即由于人的決策和委托人福利最大化的決策間發(fā)生偏差而使委托人所遭受到的福利損失。剩余損失還可能是由于合約的完全履行成本超過其所能帶來的收益而造成的。

問題可以從兩個方面得到緩解。一個就是從企業(yè)內(nèi)部的制度設(shè)計去緩解。fama（1980）指出許多報酬安排可以使問題得到緩解。公司可以通過諸如獎金和執(zhí)行股票期權(quán)等方式將管理者的報償與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起。管理者擁有自己的聲譽(yù)，且勞動力市場將會根據(jù)管理者在經(jīng)營業(yè)績方面的聲譽(yù)來確定其工資水平。fama & jensen (1983)假設(shè)當(dāng)一家公司的特征是所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離時，該公司的決策體系也應(yīng)該將決策管理(創(chuàng)立與貫徹)從決策控制(批準(zhǔn)與監(jiān)督)中分離出來，以限制人個人決策的效力，從而避免其損害股東的利益?？刂坡毮苡晒蓶|選出的董事會來行使，它在包括董事資格、并購和新股發(fā)行等重大決策方面擁有審批權(quán)。

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部機(jī)制不足以控制問題時，接管市場為這一問題的解決提供了最后一著外部控制手段（manne，1965）。接管通過要約收購或權(quán)之爭，可以使外部管理者戰(zhàn)勝現(xiàn)有的管理者和董事會，從而取得對目標(biāo)企業(yè)的決策控制權(quán)。manne強(qiáng)調(diào)說，如果公司的管理層因為無效率或問題而導(dǎo)致經(jīng)營管理滯后的話，公司就可能會被接管，從而面臨著被收購的威脅。

（二）自大假說

roll(1986)假定管理者由于野心、自大或過分驕傲而在評估并購機(jī)會時犯了過分樂觀的錯誤。在接管過程中，競價企業(yè)認(rèn)定一個潛在的目標(biāo)企業(yè)并對其價值(主要是股票價值)進(jìn)行評估。當(dāng)估價結(jié)果低于(股票的)市場價格時，便不會提出報價。只有當(dāng)估價超過當(dāng)前的市場價值時公司才提出報價并作為競價企業(yè)進(jìn)行接管嘗試。

自大假說(hubris hypothesis)暗含著一個很強(qiáng)的假設(shè)，即市場有很高的效率，股價反映了所有(公開和非公開)的信息；生產(chǎn)性資源的重新配置無法帶來收益，且無法通過公司間的重組與合并活動來改善經(jīng)營管理。從另一方面看，接管的效率理論是建立在某種形式的市場無效率假設(shè)基礎(chǔ)之上的。因此，roll自稱自大假說可以起到比較基準(zhǔn)的作用，且相對與其他需要進(jìn)行比較的假設(shè)而言為零。

自大假說的提出，從一個側(cè)面反映了企業(yè)的制度問題。首先，自大假說意味著管理者的決策違背了股東的利益。盡管管理者的意圖是通過兼并來增加公司的資產(chǎn)，而采取的行動并不總是正確的。其次，該假設(shè)意味著公司控制權(quán)市場是無效的，收購企業(yè)的股東不能阻止管理者過于自信的收購企業(yè)的建議（殷醒民，1999）。

（三）自由現(xiàn)金流量假說

自由現(xiàn)金流量(free cash flow)是超過所有投資項目資金要求量的現(xiàn)金流量，且這些項目在以適用的資本成本折現(xiàn)后要有正的凈現(xiàn)值。jensen(1986)認(rèn)為與管理者和股東之間在自由現(xiàn)金流量支出方面的沖突聯(lián)系在一起的成本是接管活動的一個主要原因。根據(jù)jensen的理論，股東和管理者之間在公司的戰(zhàn)略決策方面存在著嚴(yán)重的利益沖突。這些導(dǎo)致了成本的利益沖突永遠(yuǎn)也無法得到完善的解決。當(dāng)成本很大時，接管活動將有助于降低這些費(fèi)用。自由現(xiàn)金流量的支出可以在解決管理者和股東間的利益沖突方面發(fā)揮重要的作用。他說明了公司若想有效率和使股價最大化，自由現(xiàn)金流量就必須支付給股東。自由現(xiàn)金流量的支出降低了管理者所控制的資源量，從而削弱了他們的權(quán)力。另外，當(dāng)他們?yōu)轭~外的投資尋求新的資本而進(jìn)行融資時，就更可能會受到資本市場的約束。

以公司財務(wù)為基礎(chǔ)的分析體系

（一）財務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論

nielsen & melicher（1973）發(fā)現(xiàn)當(dāng)收購公司的現(xiàn)金流量較大而被收購公司的現(xiàn)金流量較小時，支付給被收購公司的作為兼并收益近似值的溢價也較高。這意味著資本從收購公司所在行業(yè)向被收購公司所在行業(yè)的重新調(diào)配。另外，并購發(fā)生的原因也可能是合并公司的負(fù)債能力要大于兩公司合并前的負(fù)債能力之和。國外有經(jīng)驗研究證明兼并后企業(yè)的杠桿率確實有了顯著的提高。并購活動的另一個可能原因是獲得了在開辦費(fèi)和證券交易成本方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而國內(nèi)上市公司買“殼”則節(jié)約了上市費(fèi)用。

（二）“稅盾”理論

一些并購活動可能是出于稅收最小化方面的考慮。不過，稅收方面的考慮是否會引起并購活動，取決于是否存在可獲得相同稅收好處的可替代的方法。雖然“稅盾”在對并購活動的全面解釋中并不發(fā)揮主要的作用，但“稅盾”在并購中是非常重要的，低負(fù)債的一方并購高負(fù)債的一方將對低負(fù)債一方帶來投資稅收的節(jié)省。凈營業(yè)虧損和稅收減免的遞延，增加了的資產(chǎn)基礎(chǔ)，以及用資本利得來代替一般所得(具體措施需根據(jù)稅法而定)都是兼并在稅收方面的動機(jī)。即將發(fā)生的遺產(chǎn)稅還可能會促使企業(yè)主在死亡之前將其私人企業(yè)出售。

（三）財富轉(zhuǎn)移理論

masulis(1980)指出杠桿收購帶來的目標(biāo)企業(yè)的財富增加大部分是從債券持有人和優(yōu)先股股票持有人轉(zhuǎn)移過來的。公司的市場價值是債券的市場價值和股票的市場價值之和。如果公司的總市場價值沒有增加，而股票價值上升了，那么必然帶來債券市場價值的下降。債券價值的下降反映了公司增加的違約風(fēng)險。

mcdaniel（1986）認(rèn)為企業(yè)合并并不是所謂的帕累托最優(yōu)，而是在公司價值最大化的可能性增加后，股東要么攫取了債券持有人的資本收益，要么使債券持有人承擔(dān)了資本損失。最簡單的例子就是，如果兩家公司規(guī)模相同、公司資本結(jié)構(gòu)相同，合并后的公司價值就等于兩家公司之和。合并產(chǎn)生了共同承擔(dān)風(fēng)險的效果，也就減少了債券違約支付的風(fēng)險，債券價格應(yīng)當(dāng)上升，而股票價格則應(yīng)當(dāng)下降，兩者正好抵消。如果合并后公司的資產(chǎn)負(fù)債率提高，債券的履約風(fēng)險就增加。所以，公司的利益分配從債券持有人轉(zhuǎn)向了股票持有人。稍微復(fù)雜的例子中仍然可以看到財富轉(zhuǎn)移的情況，不過程度不同而已。還有一種理論認(rèn)為通過并購帶來的公司財富的增加源于員工利益的減少。

（四）價值低估理論

q比例是公司股票的市場價值與代表這些股票的資產(chǎn)的重置價值間的比率。價值低估理論就是建立在資產(chǎn)的市場價值與其重置成本間的差異之上的。通貨膨脹導(dǎo)致資產(chǎn)的當(dāng)前重置成本大大高于歷史賬面成本，這導(dǎo)致了q比例的下降。如果一家公司想要增加生產(chǎn)特定產(chǎn)品的能力，它可以通過購買一家生產(chǎn)此類產(chǎn)品的公司來達(dá)到這個目的，而不用從頭做起，因為從q比率來看，從市場上購買公司的價格比重新創(chuàng)建公司要更便宜一些。如果同行業(yè)其他公司的平均q比例低于1，公司通過購買其他公司來增加生產(chǎn)能力就比自己創(chuàng)建新公司有效。例如，如果q比例為0.7，且收購中在市場價值以上支付的溢價為20％，那么收購價格為0.7乘以1.2，等于0.84。這意味著平均收購價格仍比創(chuàng)建新公司的當(dāng)前重置成本低16%。

解釋并購的文獻(xiàn)林林總總，也有其他無法納入這兩大體系的理論，比如差別效率理論認(rèn)為并購可以使管理水平低的公司的效率得到提高，而經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論則有助于解釋橫向并購和縱向并購。而上述的兩大分析體系更適合解釋混合并購。同一分析體系下可能存在邏輯和結(jié)論不同的理論，但其分析的基礎(chǔ)卻是一致的。不少國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)利用經(jīng)驗數(shù)據(jù)檢驗了結(jié)論不同的理論，但卻從未有一種理論處于絕對優(yōu)勢。另外，國內(nèi)的并購無論從并購目的和并購形式上來說，與國外都有很大的不同。比如陳信元、葉鵬飛和陳冬華（2003）通過對1993——2000年滬市上市公司的并購重組事件進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，并購重組與證監(jiān)會對上市公司配股資格的管制密切相關(guān)，從而將并購重組的動因歸結(jié)為“機(jī)會主義資產(chǎn)重組”。張新（2003）結(jié)合事件研究法和會計研究法，對1993—2002年的1216個并購事件是否創(chuàng)造價值進(jìn)行了全面的分析，發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、自大假說和理論都有一定的解釋力。他還提出我國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌加新興市場的特征為并購提供了通過協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值的潛力。李增泉、余謙和王曉坤（2005）研究了1998-2001年的416起上市公司并購非上市公司的樣本，提出中國的并購中存在支持或掏空現(xiàn)象。有避虧或保配需求的上市公司會通過并購來短期提升業(yè)績，從而使并購起著支持作用；而無避虧保配之憂的上市公司存在通過并購來掏空上市公司的現(xiàn)象。因此，如何在國外學(xué)者的理論基礎(chǔ)之上進(jìn)行研究創(chuàng)新以適合中國并購的國情，是我們?yōu)橹恍概Φ姆较颉?/p>

參考文獻(xiàn)：

公司企業(yè)財務(wù)制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；財務(wù)公司；改進(jìn)建議

JEL分類號：G23　中圖分類號：F832,39　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1006-1428(2011)11-0104-04

集團(tuán)財務(wù)公司是產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)物。截至2010年末。我國財務(wù)公司資產(chǎn)總額為15407億元，凈資產(chǎn)總額為1858億元。財務(wù)公司已經(jīng)成為我國金融體系的重要組成部分。本文在討論企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司內(nèi)部控制理論的基礎(chǔ)上，深入分析了我國財務(wù)公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與存在的問題，并提出了一系列針對性的建議。

一、財務(wù)公司內(nèi)部控制理論與文獻(xiàn)綜述

內(nèi)部控制理論的前身是20世紀(jì)40年代的內(nèi)部牽制理論，并在20世紀(jì)70年代取得了較大發(fā)展，形成了基于企業(yè)層面的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)理論。但直到20世紀(jì)90年代內(nèi)部控制整體框架理論的提出，它才真正被金融機(jī)構(gòu)所熟悉和應(yīng)用。20世紀(jì)90年代國際金融機(jī)構(gòu)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如1997年東南亞金融危機(jī)等，使全球金融界意識到內(nèi)部控制的重要性。

一般來說，良好的內(nèi)部控制要遵循如下原則：(1)合法性原則，內(nèi)部控制設(shè)計必須符合我國相關(guān)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定，如《公司法》、《證券法》、《會計法》等等。(2)相互牽制原則，公司必須在每項業(yè)務(wù)流程上配給足夠的參與人員，一般不少于兩個，從而形成人員之間的相互制約，避免因“一人操作”可能出現(xiàn)的事故和差錯或因無人監(jiān)督造成的、現(xiàn)象，相互牽制原則可以及時發(fā)現(xiàn)或制止出現(xiàn)的問題和隱患，提升公司防范和化解風(fēng)險的能力。(3)程式定位原則，是指公司在建立內(nèi)部控制制度時，應(yīng)該根據(jù)公司章程和相關(guān)法律法規(guī)，對具體職務(wù)的性質(zhì)和人員配備作出明確定位，并賦予相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限，職位和人員設(shè)置必須嚴(yán)格按照操作規(guī)章辦理，以使職、責(zé)、權(quán)、利相一致。(4)系統(tǒng)全面原則，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的系統(tǒng)性和整體性特點(diǎn)，要求內(nèi)部控制的具體內(nèi)容應(yīng)涉及單位的各個部門、公司業(yè)務(wù)流程的各個節(jié)點(diǎn)，保障對公司經(jīng)營業(yè)務(wù)和日常運(yùn)作的管理和控制的全面性、合理性及協(xié)調(diào)性。(5)成本效益原則，是基于經(jīng)濟(jì)學(xué)中機(jī)會成本的概念，要求公司做好調(diào)配工作，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，用最小成本取得最大的控制效果。(6)重要性原則，要求公司內(nèi)部控制設(shè)計應(yīng)有輕重緩急之分，對業(yè)務(wù)的重要性進(jìn)行分析，并采用不同的控制程序和方法。

由于財務(wù)公司具有金融性、產(chǎn)業(yè)性、企業(yè)性三重屬性，因此對財務(wù)公司的理論研究遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于實踐的發(fā)展。財務(wù)公司的內(nèi)部控制在我國一直沒有引起足夠的重視。一些學(xué)者對財務(wù)公司的研究主要停留在財務(wù)公司的功能定位、風(fēng)險管理等方面。馮云飛(2004)對我國財務(wù)公司的功能定位進(jìn)行了總結(jié).認(rèn)為我國財務(wù)公司的功能應(yīng)定位于結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和投資銀行上，財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有內(nèi)部結(jié)算功能、籌資功能、投資功能、咨詢顧問功能，致力于向全能型金融機(jī)構(gòu)發(fā)展。卜志坤(2008)提出了一種新的灰色關(guān)聯(lián)度算法模型，對我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的特征進(jìn)行實證分析，提出了推動我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司發(fā)展的建議。王興昌(2010)將財務(wù)公司面臨的風(fēng)險分為管理體制風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險和操作風(fēng)險五類，并提出了可以從政策、風(fēng)險管理系統(tǒng)和服務(wù)理念三方面著手，為財務(wù)公司的業(yè)務(wù)開展創(chuàng)造良好條件。張曦(2011)指出，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前我國財務(wù)公司的主要問題集中表現(xiàn)在風(fēng)險識別管理問題、風(fēng)險控制管理問題、風(fēng)險計量管理問題和風(fēng)險監(jiān)測管理問題四個方面。

二、當(dāng)前我國財務(wù)公司內(nèi)部控制存在的主要問題

(一)法人治理存在先天缺陷

財務(wù)公司雖然是獨(dú)立的企業(yè)法人，但在行政上隸屬于企業(yè)集團(tuán)。相對單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)難免產(chǎn)生一些不利后果：(1)財務(wù)公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的組成人員均為集團(tuán)內(nèi)部人員，三會之間難以形成規(guī)范、有效的權(quán)利制衡；(2)集團(tuán)公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的時間較長，對財務(wù)公司法人治理問題和金融企業(yè)特性認(rèn)識不足.對財務(wù)公司的金融風(fēng)險控制偏弱。雖然三會俱全。有的甚至還聘請了獨(dú)立董事，但相應(yīng)的公司治理機(jī)制卻沒有真正建立，公司治理制度虛化，法人治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)有的“分權(quán)與制衡”的目的沒有實現(xiàn)，難以有效控制財務(wù)公司的運(yùn)營風(fēng)險。

(二)委托授權(quán)不清晰

公司法人治理的法律基礎(chǔ)是民法中的委托原則，但是大多數(shù)財務(wù)公司在實際運(yùn)行中授權(quán)不清晰，具體而言有以下兩種情況：一是授權(quán)不明確，委托人與人對風(fēng)險邊界的認(rèn)識不統(tǒng)一，造成風(fēng)險失控。二是沒有授權(quán)，決策效率低下。有的財務(wù)公司委托人在授權(quán)問題上采取了十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，將大部分的經(jīng)營決策權(quán)集中在董事層面甚至是股東層面，由于董事會和股東會并非常設(shè)機(jī)構(gòu)，通常需要經(jīng)過繁瑣的會議召集和決策程序才能作出決議，這種低效率的運(yùn)作難以適應(yīng)瞬息萬變的金融市場發(fā)展需要。

(三)激勵約束機(jī)制偏弱

公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題是建立人力資本的激勵和約束機(jī)制。由于大多數(shù)財務(wù)公司的控股集團(tuán)對人力資本缺乏市場化管理手段，因而存在以下問題：一是對激勵約束的對象認(rèn)識缺位，將公司治理中的激勵約束機(jī)制單純地認(rèn)為是對公司經(jīng)營管理人員的激勵約束，忽略了對董事和監(jiān)事及其他人的激勵約束，從而造成了股東會、董事會、監(jiān)事會職能虛化：二是人才選拔機(jī)制市場化程度不高。財務(wù)公司的經(jīng)營管理人員大多由集團(tuán)公司行政任命產(chǎn)生，這樣不利于財務(wù)公司經(jīng)營管理水平的提高；三是激勵、約束機(jī)制弱化。目前對財務(wù)公司經(jīng)營管理人員的考核指標(biāo)大多沿用傳統(tǒng)企業(yè)的考核指標(biāo)，忽略了財務(wù)公司的金融特性，缺乏針對性。在這種用人模式下，一方面激勵不足，人的人力資本價值未能得到真正重視.另一方面約束不力，破壞了公司法人治理結(jié)構(gòu)之間層層產(chǎn)生、層層制衡的委托關(guān)系。

(四)內(nèi)部審計缺乏獨(dú)立性

我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)與被審計部門都受同一企業(yè)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，公司部門之間的利益關(guān)系或者審計部門與其他部門員工之間的利益關(guān)系，都會導(dǎo)致審計部門缺乏獨(dú)立性，為風(fēng)險的產(chǎn)生埋下隱患。內(nèi)部審核走形式，監(jiān)督不到位，嚴(yán)重影響了內(nèi)控制度的錯誤糾正和風(fēng)險防范能力的發(fā)揮。同時。對授權(quán)授信沒有進(jìn)行統(tǒng)一管理，權(quán)力得不到有效制約，同時部門設(shè)置交叉重疊，缺乏嚴(yán)格的崗位操作規(guī)范。使公司權(quán)責(zé)不明，造成工作上的低效率，經(jīng)營上的高風(fēng)險。

(五)內(nèi)控管理信息化程度較低

獲得全面、有效、及時的信息是保證內(nèi)部控制制度有效運(yùn)作的手段之一，建立先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)可以為內(nèi)部控制提供科學(xué)的評估方法。由于有些財務(wù)公司內(nèi)部控制的控制點(diǎn)不能有效地滲透到各個系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，甚至公司信息系統(tǒng)本身不完整，給內(nèi)部控

制的開展造成了一定的阻礙，致使操作風(fēng)險頻繁發(fā)生。但建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)需要金融機(jī)構(gòu)投入大量的資金。這對財務(wù)公司等中小金融機(jī)構(gòu)來說成本過高。因此，財務(wù)公司數(shù)據(jù)信息普遍比較分散，缺乏統(tǒng)一的計算機(jī)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)和集中的數(shù)據(jù)信息庫，信息的共享程度較差。使得內(nèi)部控制管理信息的獲取、歸集和分析比較分散和落后，內(nèi)部控制水平較低。

(六)內(nèi)控與合規(guī)文化建設(shè)薄弱

(1)內(nèi)控部門人員力量薄弱。由于財務(wù)公司自身規(guī)模較小，組織機(jī)構(gòu)簡單，配置的部門和崗位較少，兼職現(xiàn)象較為普遍，部門職責(zé)、崗位職責(zé)模糊，權(quán)責(zé)不清。財務(wù)公司的風(fēng)控或監(jiān)督部門員工數(shù)量較少，如果僅靠這些員工進(jìn)行經(jīng)常性的檢查管理防止差錯，顯得不足。而且員工素質(zhì)普遍不高，集團(tuán)財務(wù)公司的員工之前多數(shù)從事會計工作，沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過金融風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的知識，沒有將內(nèi)部控制和自己的切身利益聯(lián)系在一起。(2)合規(guī)觀念需要加強(qiáng)。大多數(shù)集團(tuán)財務(wù)公司雖然已經(jīng)建立了自己的合規(guī)監(jiān)控部門，但合規(guī)制度不健全。不少高層管理者過分注重經(jīng)濟(jì)效益而忽視內(nèi)控管理，認(rèn)為財務(wù)公司的合規(guī)部門增加成本而并沒有實際效用，導(dǎo)致經(jīng)營者在指標(biāo)的壓力下，形成了普遍有令不行的現(xiàn)象。公司員工合規(guī)觀念淡薄，在具體業(yè)務(wù)操作中沒有按規(guī)章制度辦事。

三、進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)公司內(nèi)部控制的設(shè)想

(一)合理設(shè)定財務(wù)公司內(nèi)部控制的目標(biāo)

在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司中.內(nèi)部控制主體包括董事會、經(jīng)理人、管理者和廣大職工，以董事會為主體的內(nèi)部控制處于最高層次。同時。由于董事會是企業(yè)的法人代表機(jī)構(gòu)，董事會的內(nèi)部控制目標(biāo)代表著公司的內(nèi)部控制目標(biāo).但每個控制分部的控制目標(biāo)因主體的不同而略有差異。(1)以董事會為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。董事會的控制目標(biāo)是公司的內(nèi)控目標(biāo)的表現(xiàn)，它包括兩個方面：對內(nèi)目標(biāo)和對外目標(biāo)。其中，對外目標(biāo)是實現(xiàn)股東權(quán)益的最大化；對內(nèi)目標(biāo)是保障公司經(jīng)營的合法性、完整性和有效性，保障公司財產(chǎn)安全和會計信息的真實可靠。(2)以經(jīng)理人為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。其內(nèi)部控制的主要目標(biāo)就是完成董事會下達(dá)的各項任務(wù)，主要是董事會的對內(nèi)目標(biāo)方面。(3)以管理者為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。管理者是公司內(nèi)部各個崗位的負(fù)責(zé)人，是公司內(nèi)部控制的中流砥柱，他們受經(jīng)營者的委托，對內(nèi)控具體的實施進(jìn)行管理和控制，其內(nèi)控目標(biāo)主要是完成各項責(zé)任目標(biāo)。(4)以職工為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。職工是公司內(nèi)控目標(biāo)的最后一層，是公司內(nèi)控設(shè)計的基礎(chǔ)，這部分目標(biāo)的完成是公司得以順利進(jìn)行日常經(jīng)營活動的保障。其內(nèi)部控制的主要目標(biāo)就是完成其崗位責(zé)任。

(二)完善財務(wù)公司內(nèi)控體系的組織架構(gòu)，強(qiáng)化法人治理

良好的內(nèi)控組織架構(gòu)具有分工合理、職責(zé)明確、報告關(guān)系清晰的特點(diǎn)。財務(wù)公司公司治理所要實現(xiàn)的目標(biāo)既要實現(xiàn)控股集團(tuán)提高資金效率的目標(biāo)，也要在股東利益、相關(guān)者利益及社會公共利益上尋找一個平衡點(diǎn)。雖然財務(wù)公司在控股企業(yè)集團(tuán)中處于從屬地位。要為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)服務(wù)，但從事金融活動還是應(yīng)該堅持基本的風(fēng)險管理原則。為解決董事主要甚至全部來自于控股企業(yè)集團(tuán)不利于優(yōu)化治理的情況，可以考慮多聘請一些專業(yè)的獨(dú)立董事?？毓杉瘓F(tuán)在推選董事時.應(yīng)著重考慮推選懂金融的專業(yè)人才擔(dān)任。為彌補(bǔ)董事多來源于實業(yè)、專業(yè)不足的情況，盡量從現(xiàn)有金融從業(yè)人員中聘請高級管理人員。優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境.有條件的財務(wù)公司可逐步構(gòu)造扁平化的管理結(jié)構(gòu)。促進(jìn)其從機(jī)械式向有機(jī)式并最終向虛擬組織轉(zhuǎn)變。針對目前財務(wù)公司制度虛位的情況，監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)該結(jié)合財務(wù)公司的實際情況制定中長期及近期的監(jiān)管目標(biāo)，分階段推出相應(yīng)的治理制度指引，如財務(wù)公司章程指引、三會議事規(guī)則指引、風(fēng)險監(jiān)控制度指引等。將公司法的治理理念、監(jiān)管部門的監(jiān)管目標(biāo)和要求以及股東需求融合在制度指引中，并結(jié)合考核評級、問責(zé)制度等措施，引導(dǎo)財務(wù)公司規(guī)范公司治理，做實公司治理制度。

(三)完善財務(wù)公司內(nèi)控體系的制度架構(gòu)

按照國際上流行的管理模式，典型的財務(wù)公司規(guī)章制度體系可以按照公司治理、業(yè)務(wù)管理、其他管理三種類型進(jìn)行劃分，其中業(yè)務(wù)管理類制度又可劃分為橫向的流程管理與縱向的業(yè)務(wù)管理兩方面。其中的關(guān)鍵是，要完善內(nèi)控手冊這一特殊的制度文件。內(nèi)控手冊是以業(yè)務(wù)條線而不是部門為著眼點(diǎn)，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范。內(nèi)控手冊由若干業(yè)務(wù)流程規(guī)范文件組成.每一業(yè)務(wù)流程規(guī)范文件都包括三個方面的內(nèi)容：一是對業(yè)務(wù)條線的詳細(xì)描述；二是控制矩陣，即在對業(yè)務(wù)條線進(jìn)行詳細(xì)描述的基礎(chǔ)上.提煉出該業(yè)務(wù)條線的關(guān)鍵控制點(diǎn)，以表格的形式展示，為內(nèi)控公司自我評估及風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部審計打下基礎(chǔ)；三是在上述基礎(chǔ)上，提煉出本業(yè)務(wù)條線所涉及的各個部門及其崗位，對相應(yīng)的崗位職責(zé)進(jìn)行規(guī)范。針對財務(wù)公司規(guī)模小、部門少、人員少的實際，內(nèi)控制度要求既要達(dá)到相互牽制的目的，也要簡化流程，同時，也要允許適當(dāng)?shù)募鎹?。要按照?nèi)部控制的基本原則，結(jié)合實際重塑財務(wù)公司的業(yè)務(wù)流程和管理流程。

(四)健全公司管理制度，落實崗位職責(zé)

根據(jù)權(quán)利適度分離的原則劃分內(nèi)控管理組織層次，將公司業(yè)務(wù)事前、事中、事后的責(zé)任明確.管理到位，落實崗位職責(zé)，實現(xiàn)內(nèi)部控制的科學(xué)化和程序化。(1)明確事前權(quán)責(zé)機(jī)制。改變目前股東對董事和監(jiān)事的授權(quán)、董事會對高管人員的授權(quán)、公司章程對監(jiān)事會的授權(quán)不明晰的問題，使所有參與公司治理的人員都能明確自己的權(quán)限，使每一級人的操作風(fēng)險都在可控的授權(quán)范圍內(nèi)，使越權(quán)的行為都受到權(quán)限的限制而無法操作。通過設(shè)計董事、監(jiān)事、高管人員非正常離任、決策失誤追究、談話提醒等制度，實行自上而下、多層次、多角度的問責(zé)制度，提高董事、監(jiān)事等人的責(zé)任意識，嚴(yán)格問責(zé)，把股東會、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)和功能真正落到實處。(2)優(yōu)化事中內(nèi)控流程。重點(diǎn)是優(yōu)化內(nèi)控的信息流和資金流。加強(qiáng)內(nèi)控信息系統(tǒng)的建設(shè)。使公司日常業(yè)務(wù)、投資管理、審計稽核以及管理層與普通員工交流得以有序進(jìn)行。轉(zhuǎn)變內(nèi)部資金調(diào)撥供應(yīng)鏈各個節(jié)點(diǎn)上的具體職能，使之適應(yīng)多層次資金流程管理，提高對資金管理系統(tǒng)的集成和對具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控作用。(3)加強(qiáng)事后審計監(jiān)督。充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，保證控制措施的有效性和完整性。建立一個不依附于任何職能部門、在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下、獨(dú)立地行使審計監(jiān)督權(quán)的內(nèi)審部門.用其來統(tǒng)一管理企業(yè)的內(nèi)部審計工作和協(xié)調(diào)外部注冊會計師的審計工作。內(nèi)審部門除了定期對公司內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)測.還應(yīng)制定應(yīng)急和連續(xù)營業(yè)方案。

(五)完善信息系統(tǒng)建設(shè)，強(qiáng)化內(nèi)部控制評價

定期開展內(nèi)控體系自我評估，建立長效機(jī)制，包括健全的內(nèi)部控制制度體系、內(nèi)部控制自我評估機(jī)制、風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部審計等。一是實現(xiàn)內(nèi)控管理信息化。信息系統(tǒng)建設(shè)要考慮整體性，確保不同系統(tǒng)之間的合理銜接。財務(wù)公司作為產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)物，信息系統(tǒng)既要具有一般金融機(jī)構(gòu)信息系統(tǒng)的功能，還要具有緊密聯(lián)系、跟蹤企業(yè)集團(tuán)的功能。建立異地災(zāi)備系統(tǒng)，強(qiáng)化外包項目管理，防范外包風(fēng)險，切實保障信息安全。二是要建立高效的溝通和監(jiān)控渠道。應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)控信息系統(tǒng)的建立，為內(nèi)部員工、管理者以及業(yè)務(wù)合作者提供了一個公開、高效的網(wǎng)絡(luò)。同時，與程序化監(jiān)控模式相結(jié)合，強(qiáng)化專人監(jiān)督，加強(qiáng)對內(nèi)部控制流程的管理，及時檢查內(nèi)控系統(tǒng)的運(yùn)行狀況和實施情況。應(yīng)用內(nèi)控評估模型，引入定量分析，采用定性定量結(jié)合的方式，根據(jù)公司的風(fēng)險偏好制定統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，綜合反映財務(wù)公司運(yùn)營安全程度和經(jīng)營效益情況?？梢蕴剿鬟\(yùn)用IS09000標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建財務(wù)公司內(nèi)控體系。

(六)提高員工內(nèi)控能力和意識，營造公司合規(guī)文化

一是強(qiáng)化員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)。多邀請國內(nèi)外一些著名金融機(jī)構(gòu)對員工進(jìn)行內(nèi)控培訓(xùn)，樹立員工的內(nèi)控意識和風(fēng)險防范意識。二是著力提高員工素質(zhì)。落實績效考核，建立人力資源激勵機(jī)制，增強(qiáng)員工對工作和薪酬的滿意度。校園招聘和社會招聘相結(jié)合，多引進(jìn)一些金融領(lǐng)域的專業(yè)人才。三是營造企業(yè)合規(guī)文化。公司的合規(guī)文化能使企業(yè)形成一種利益共同體.公司員工在公司經(jīng)營活動中很自然地用共同行為準(zhǔn)則約束自我的行為，在這個過程中，管理層應(yīng)以身作則，為員工樹立榜樣，在內(nèi)部控制建設(shè)工作中。加大員工特別是業(yè)務(wù)骨干的參與力度，將內(nèi)部控制的理念、方法深入員工的內(nèi)心。采用“以考促學(xué)”的辦法。舉辦內(nèi)控知識考試，遴選出重要的內(nèi)控制度對員工進(jìn)行學(xué)習(xí)引導(dǎo)，將風(fēng)險責(zé)任與考核、績效聯(lián)系起來，提高員工的積極性等。

公司企業(yè)財務(wù)制度范文第3篇

會計制度，是指通過賬簿的形式對商業(yè)貿(mào)易和資金往來進(jìn)行記錄、分類、整理、統(tǒng)計、核算、反饋等而形成的制度，以及在實際的會計工作中需要遵循的方法、流程、規(guī)則等的總稱。我國實行統(tǒng)一的會計制度，并隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化不斷對會計制度進(jìn)行改革創(chuàng)新。新會計制度是基于新的《企業(yè)會計準(zhǔn)則》而建立的會計制度，是會計制度隨著社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展改革的產(chǎn)物。2013 年，我國頒發(fā)了新會計制度，突出了財務(wù)報表內(nèi)容對財務(wù)管理模式的重要影響。2005 年初，財政部由了《企業(yè)會計準(zhǔn)則第39號公允價值計量》，使得企業(yè)會計準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)體系又增加了新的內(nèi)容。

新會計制度，不但配套新增了與財政改革相關(guān)的會計核算內(nèi)容，比如部門預(yù)算、政府收支分類、國庫集中支付、國有資產(chǎn)管理等，而且創(chuàng)新性地引進(jìn)了無形資產(chǎn)攤銷和虛提固定資產(chǎn)折舊;不但明確規(guī)定了基建數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)定期并入事業(yè)單位會計大賬，而且有力加強(qiáng)了對財政投入資金的會計核算;不但有效規(guī)范了非財政補(bǔ)助結(jié)轉(zhuǎn)、結(jié)余及其分配的會計核算，而且切實突出強(qiáng)化了資產(chǎn)的計價與入賬管理;不但完善了會計科目體系和會計科目使用說明，而且還系統(tǒng)性地改進(jìn)了財務(wù)報表結(jié)構(gòu)和體系。

二、新會計制度對企業(yè)財務(wù)管理工作的影響

第一，使得財務(wù)管理理念發(fā)生了轉(zhuǎn)變。新會計制度實現(xiàn)了多方面的突破，其相關(guān)規(guī)定與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系更加緊密，使得企業(yè)管理者能夠更好地認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性和新會計制度的價值。同時，新會計制度傳達(dá)的價值理念，有利于幫助人們轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理思想，積極為實現(xiàn)財務(wù)管理工作的最大化而努力。例如新會計制度明確規(guī)定了財務(wù)報表、財務(wù)報告、分部報告，使得多角度分析會計信息顯得更加必要和重要。

第二，強(qiáng)化了財務(wù)管理風(fēng)險控制。新會計制度明確規(guī)定了由于資產(chǎn)減值轉(zhuǎn)準(zhǔn)備的轉(zhuǎn)回、提及和可換債券在估價中可能造成的損失，對財務(wù)管理工作中的財務(wù)風(fēng)險控制能力提出了更高要求，使得企業(yè)事業(yè)單位更加注重對財務(wù)管理風(fēng)險的防范和控制。另外，在新會計制度運(yùn)行中，對于房地產(chǎn)投資、債務(wù)重組等都可運(yùn)用公允價值，通過使用公允價值來分析和確認(rèn)實際存在的損失和收益，既體現(xiàn)了與國際會計制度的接軌，又有助于加強(qiáng)對財務(wù)風(fēng)險的科學(xué)管理。

第三，更加注重財務(wù)管理目標(biāo)利益最大化。新會計制度對財務(wù)管理工作過去存在的缺陷和弊端進(jìn)行了修補(bǔ)完善，為財務(wù)管理工作提供了新的制度保障。就企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)而言，始終是為了實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益(利潤)和價值的最大化。新會計制度對科學(xué)研發(fā)費(fèi)用等進(jìn)行了明確規(guī)定，體現(xiàn)了更加注重財務(wù)管理目標(biāo)利益最大化的發(fā)展傾向和具體要求，勢必對財務(wù)管理目標(biāo)產(chǎn)生很大的影響。

三、新會計制度下的企業(yè)財務(wù)管理模式分析

第一，集權(quán)式財務(wù)管理模式。為了實現(xiàn)對財務(wù)管理的決策權(quán)進(jìn)行掌控，就需要采取集權(quán)式的財務(wù)管理模式。在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行中，總公司可以通過集權(quán)式的財務(wù)管理模式實現(xiàn)對分公司進(jìn)行經(jīng)營管理，分公司的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)必須受到總公司的控制，這就是集權(quán)制財務(wù)管理模式的主要特點(diǎn)。這種財務(wù)管理模式具有集中性、統(tǒng)一性等優(yōu)點(diǎn)，便于總公司對其進(jìn)行方便、有效的管理，不但有利于實現(xiàn)資金統(tǒng)一和總公司利益最大化，而且還不會因為決策意見分歧而導(dǎo)致管理中執(zhí)行力的降低，從而降低各分公司的市場經(jīng)營風(fēng)險。

第二，分權(quán)式財務(wù)管理模式。分權(quán)式財務(wù)管理模式的最大特點(diǎn)就是財務(wù)決策權(quán)沒有實現(xiàn)統(tǒng)一，而是由各分公司各自進(jìn)行決策，總公司不做過多的干涉和控制。分權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)是在靈活多變的市場競爭中，分公司具有比較大的財務(wù)決策權(quán)，從而能夠根據(jù)具體情況及其變化和分公司領(lǐng)導(dǎo)希望達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行決策，并有效發(fā)揮分公司的積極性、主動性和創(chuàng)新性，促進(jìn)各個分公司之間的快速發(fā)展和相互競爭。

四、新會計制度下提升企業(yè)財務(wù)管理水平的對策思考

第一，加強(qiáng)對財務(wù)管理工作的領(lǐng)導(dǎo)和重視。企業(yè)的法定代表人，要切實履行《會計法》所賦予的會計工作第一責(zé)任人的職責(zé)，對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負(fù)主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任;分管財務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)要對本單位的財務(wù)工作負(fù)分管責(zé)任;班子其他成員要對分管工作領(lǐng)域中的資金使用和管理承擔(dān)責(zé)任;財務(wù)部門也應(yīng)根據(jù)履行職責(zé)情況承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，切實提高全系統(tǒng)的財務(wù)管理水平。要認(rèn)真學(xué)習(xí)有關(guān)財政、財務(wù)管理的法律法規(guī)，強(qiáng)化法制觀念，不斷提高執(zhí)行財政、財務(wù)制度的自覺性，增強(qiáng)財務(wù)管理和依法理財?shù)哪芰?要加強(qiáng)對企業(yè)財務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)，定期研究財務(wù)工作，聽取財務(wù)工作匯報;要建立健全財務(wù)管理決策與監(jiān)督機(jī)制，重大財務(wù)事項必須按照民主決策程序集體研究決定，并形成文字紀(jì)要;要做好財務(wù)信息公開工作，能在全隊范圍內(nèi)公開的要在全公司范圍內(nèi)公開，必須在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)公開的要在辦公會上公開;要支持財務(wù)人員依法履行職責(zé)、嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事;要加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題。

第二，增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險意識。加強(qiáng)財務(wù)管理，確保財務(wù)安全，首先，要增強(qiáng)風(fēng)險意識，在財務(wù)管理上要有如臨深淵的敬畏感，在做決策時、在簽字時，要想到是否符合制度，是否存在風(fēng)險，是否留下隱患，是否經(jīng)得起審計和檢查，是否經(jīng)得起歷史的檢驗。其次，要根據(jù)公司企業(yè)實際，建立完善一套財務(wù)核算、內(nèi)部審計、人員管理、報銷制度、應(yīng)收賬管理制度、財產(chǎn)管理制度、成本分析制等內(nèi)部財務(wù)管理制度，明確組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)。再次，要增強(qiáng)財務(wù)人員的風(fēng)險管理意識，建立完善財務(wù)風(fēng)險責(zé)任機(jī)制，切實將公司企業(yè)財務(wù)風(fēng)險落實到部門和人員。此外，要認(rèn)真執(zhí)行好制度。財務(wù)人員要不折不扣地執(zhí)行各項財務(wù)管理制度，不能留半點(diǎn)余地，不清楚的地方要請示，明確答復(fù)不行的決不能強(qiáng)制執(zhí)行。

第三，規(guī)范企業(yè)設(shè)備資產(chǎn)采購和管理。中央對企業(yè)尤其是國有企業(yè)資產(chǎn)的管理要求越來越高，從資產(chǎn)購置、使用、處置都有明確的規(guī)定，固定資產(chǎn)購置必須按照政府采購辦法進(jìn)行采購，使用要管理到人，要定期進(jìn)行固定資產(chǎn)清查，確保賬實相符，資產(chǎn)處置要按相關(guān)要求和流程進(jìn)行，處置收入要及時上繳。要改變過去重資金管理、輕資產(chǎn)管理的思想，按照中央有關(guān)要求，加強(qiáng)各項資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)的安全和完整。要嚴(yán)格執(zhí)行采購制度。凡使用專項資金采購集中采購目錄以內(nèi)或采購限額標(biāo)準(zhǔn)以上的貨物、工程和服務(wù)等行為，都必須按照企業(yè)采購辦法進(jìn)行采購。實行集中采購的采購項目，必須委托相關(guān)采購機(jī)構(gòu)和人員實行集中采購。

第四，加強(qiáng)對預(yù)算資金的績效管理。針對目前普遍存在的一些企業(yè)資金重分配、輕管理;重使用、輕績效的現(xiàn)象，要研究如何加強(qiáng)預(yù)算資金績效管理，強(qiáng)化預(yù)算資金使用的主體責(zé)任，形成誰干事誰花錢，誰花錢誰擔(dān)責(zé)的機(jī)制。要做到既講節(jié)約又講效果，一要靠思想覺悟，二要靠制度管理，所以，要加強(qiáng)對預(yù)算資金的績效管理。與此相應(yīng)，要重點(diǎn)強(qiáng)化財務(wù)分析，比如現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度很重要，對全年可支配資金做到心中有數(shù)，有計劃、有目的地花錢，絕不能稀里糊涂地花錢。

第五，加強(qiáng)財務(wù)管理隊伍能力建設(shè)。一些企業(yè)成立的時間不長，財務(wù)工作基礎(chǔ)還比較薄弱，整體素質(zhì)和專業(yè)水平還不高，要大力加強(qiáng)財務(wù)隊伍能力建設(shè)。財務(wù)工作不僅僅是簡單的記賬，更多體現(xiàn)的是管理，包括政策的把握、制度的執(zhí)行、實際工作中的運(yùn)用等，作為財務(wù)人員，要努力為領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)好參謀，必須要講政策、講制度、講規(guī)范，要提高四種能力：一是提高學(xué)習(xí)能力，財務(wù)工作的政策、制度、規(guī)則等每年都有新要求、新變化。這就要求財務(wù)人員要時刻繃緊學(xué)習(xí)這根弦，及時了解、學(xué)習(xí)和掌握，正確地運(yùn)用到實際工作中去。二是提高協(xié)調(diào)能力。財務(wù)工作不是財務(wù)部門一個部門的事情，它涉及到全隊每個部門和專業(yè)，在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行過程中都要不斷與各個部門、各個專業(yè)溝通協(xié)調(diào)，這就需要具備一定的協(xié)調(diào)能力。三是提高預(yù)見能力。工作計劃在各專業(yè)，但經(jīng)費(fèi)出口在財務(wù)部門。財務(wù)管理人員要充分了解全隊的工作計劃后，統(tǒng)籌安排經(jīng)費(fèi)保障。四是提高監(jiān)管能力。要加強(qiáng)內(nèi)部審計和制度監(jiān)管，堅持依法理財，確保企業(yè)資金安全運(yùn)行。

公司企業(yè)財務(wù)制度范文第4篇

財務(wù)管理論文范文一：現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新研究

由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)水平的不斷增長，對現(xiàn)代企業(yè)的生存發(fā)展創(chuàng)造了新的機(jī)遇，同時也為現(xiàn)代適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)供需調(diào)整、不斷提高自身的經(jīng)濟(jì)實力和綜合競爭力提出了新的要求。在判斷企業(yè)的經(jīng)濟(jì)水平和經(jīng)營策略是否科學(xué)合理的過程中，不能夠僅僅依據(jù)經(jīng)濟(jì)收益的片面提高做出企業(yè)價值提升的認(rèn)定和判斷。如果沒有健全的財務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制對企業(yè)的資金成本、收入支出費(fèi)用額度、開發(fā)投資等經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行監(jiān)督或預(yù)測，則容易讓企業(yè)遭遇到財務(wù)風(fēng)險隱患，為了更好地提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力，需要加強(qiáng)經(jīng)營策略管理并建立全面的財務(wù)管理機(jī)制。

一、國內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀分析

國內(nèi)正在進(jìn)行社會主義現(xiàn)代化市場經(jīng)濟(jì)的建設(shè)，在此過程中，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展方向從傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式向現(xiàn)代財務(wù)管理科學(xué)機(jī)制模式轉(zhuǎn)變。前者財務(wù)管理的方式方法僅僅指對財務(wù)項目的集中管理和統(tǒng)一運(yùn)作，而忽視了財務(wù)管理工作對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策、投資開發(fā)新型項目、預(yù)測或者估算財務(wù)風(fēng)險隱患等財務(wù)功能手段。在現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)時代中，公司企業(yè)的發(fā)展離不開現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)的建設(shè)過程中需要信息技術(shù)和科技力量的支持，需要國家政策的調(diào)整和幫助，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的組織管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，需要不斷優(yōu)化人力和物資資源在企業(yè)中的合理分配，避免企業(yè)沒有目標(biāo)、沒有計劃的片面追求經(jīng)濟(jì)收益的增長，避免企業(yè)為了謀求自身發(fā)展不當(dāng)籌資舉債經(jīng)營，將企業(yè)帶入財務(wù)風(fēng)險當(dāng)中。國內(nèi)很多中小型企業(yè)公司在發(fā)展建設(shè)中不同程度上面臨著可利用的資金成本有限，需要通過其他方式籌集資金拓展企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，但是落后的財務(wù)管理手段又限制了其在舉債經(jīng)營競爭中的優(yōu)勢發(fā)揮。此外，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策者沒有科學(xué)的財務(wù)管理理念仍然比較落后，或者因為素質(zhì)能力的落后，造成了企業(yè)在財務(wù)管理制度上的欠缺，財務(wù)管理措施存在多種不合理問題，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)管理工作混亂并且缺乏規(guī)范秩序監(jiān)督。在現(xiàn)實情況急劇變更的現(xiàn)代市場管理中，企業(yè)的財務(wù)管理工作應(yīng)當(dāng)將市場變化的外部環(huán)境因素和企業(yè)自身的財務(wù)管理機(jī)制建立結(jié)合起來，利用先進(jìn)的財務(wù)管理理念和財務(wù)管理科學(xué)管理模式的建立，順利實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)在財務(wù)掛管理體制上的改革創(chuàng)新。現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理制度的改革創(chuàng)新，應(yīng)當(dāng)注重將信息數(shù)據(jù)收集與分析工作，建立科學(xué)現(xiàn)代的信息化財務(wù)管理系統(tǒng)，加強(qiáng)企業(yè)在財務(wù)管理方面的數(shù)據(jù)信息收集、分析和共享。經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展使得社會必將趨向于多元化發(fā)展，與此呼應(yīng)的財務(wù)管理也迎來了新的挑戰(zhàn)。時代的快速發(fā)展，信息的快速傳播使得傳統(tǒng)的財務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)也發(fā)生了革命性的變化，信息多元化的增加，必然使得財務(wù)管理也會接收到更多的信息，財務(wù)管理不僅要對企業(yè)負(fù)責(zé)也要對社會承擔(dān)一定的責(zé)任。因此財務(wù)系統(tǒng)必須要創(chuàng)新，這樣才能給跟上社會的發(fā)展步伐。

二、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)的建立

現(xiàn)代企業(yè)在財務(wù)管理系統(tǒng)建立的過程中，需要對財務(wù)管理的有關(guān)要素和主要內(nèi)容進(jìn)行分析，增強(qiáng)財務(wù)管理系統(tǒng)中的核心環(huán)節(jié)，確定財務(wù)管理系統(tǒng)的運(yùn)行目標(biāo)和制度規(guī)范，從以下幾個方面加強(qiáng)管理：一是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)的運(yùn)行目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制的變化規(guī)律，需要在財務(wù)管理工作中融入創(chuàng)新要點(diǎn)，明確企業(yè)的財務(wù)管理機(jī)制的最終目標(biāo)并貫徹始終，讓計劃目標(biāo)引導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理工作方向，決定企業(yè)財務(wù)管理的具體方法和實施策略，保證企業(yè)的財務(wù)管理工作與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)保持一致。在財務(wù)管理系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的確立的過程中，不能片面將經(jīng)濟(jì)收入和利潤水平作為財務(wù)工作的首要目標(biāo)，而忽視了企業(yè)發(fā)展中其他重要的要點(diǎn)，例如對企業(yè)的精神文明建設(shè)與宣傳、企業(yè)文化中的人文理念及對企業(yè)員工權(quán)益的維護(hù)、企業(yè)需要對社會建設(shè)投入的貢獻(xiàn)和力量等等?，F(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)中應(yīng)當(dāng)包括人文精神和人文理念，將企業(yè)工作人員的利益和企業(yè)的利益結(jié)合在一起，為員工的合法權(quán)益保護(hù)提供全力支持，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工發(fā)展需求的完美結(jié)合。二是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)中的融資目標(biāo)。企業(yè)在實現(xiàn)自身發(fā)展的進(jìn)程中，在設(shè)定長期發(fā)展規(guī)劃的過程中，需要根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)情況和財務(wù)管理的需求進(jìn)行適度的融資活動。融資活動的目標(biāo)出于拓展企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、投入新產(chǎn)品、新科技的研發(fā)、尋找合作開發(fā)的投資項目的等目標(biāo)，加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)并提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的質(zhì)量。由于傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式具有保守、落后的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)需要適應(yīng)國際、國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律，對資本籌集的方式作出調(diào)整和變更，促進(jìn)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)力量和發(fā)展?jié)摿Ψ矫娴奶嵘?，為現(xiàn)代企業(yè)爭取到更多的發(fā)展機(jī)會和發(fā)展空間。三是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)中的風(fēng)險管理。受到國際經(jīng)濟(jì)變化的影響，國內(nèi)市場的中也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)多元化發(fā)展的趨勢，在加強(qiáng)企業(yè)技術(shù)革新、調(diào)整管理經(jīng)營策略的同時，還需要看到市場經(jīng)濟(jì)中存在的風(fēng)險隱患和不安定因素，為了更好地為企業(yè)的經(jīng)營活動提供幫助和保護(hù)，財務(wù)管理系統(tǒng)中的另一個重要組成部分和功能即是財務(wù)管理風(fēng)險預(yù)警估測功能，其核心功能是監(jiān)測企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中可能將面臨的財務(wù)風(fēng)險隱患并制定相應(yīng)的解決方法予以排除，為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展提供助力。

三、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)的創(chuàng)新要點(diǎn)分析

一是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中的專業(yè)人員能力培養(yǎng)。在市場經(jīng)濟(jì)增長方式出現(xiàn)變化的今天，現(xiàn)代企業(yè)需要重視對財務(wù)管理人員職業(yè)能力的培養(yǎng)與提升，通過技術(shù)人才能力的提高實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理水平的提高，實現(xiàn)對市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度適應(yīng)和發(fā)展水平的跟進(jìn)。所謂的財務(wù)管理專業(yè)人員不僅僅應(yīng)當(dāng)具備財務(wù)管理的思想認(rèn)識，也應(yīng)當(dāng)擁有豐富的財務(wù)管理知識儲備，熟悉財務(wù)管理方面的國內(nèi)法律法規(guī)和相關(guān)政策指向，也了解國際財務(wù)管理的先進(jìn)理論和科學(xué)方法，了解國際上通用的財務(wù)管理法律條文，最后還應(yīng)當(dāng)具有不斷學(xué)習(xí)提高自身的職業(yè)精神。二是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新要點(diǎn)。從國內(nèi)很多企業(yè)的現(xiàn)階段財務(wù)管理工作來看，其中為數(shù)眾多的企業(yè)在財務(wù)管理中組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，或者管理人員和職能分配過于死板，缺乏靈活調(diào)節(jié)的功能；或者財務(wù)部門組織管理中的缺乏科學(xué)管理理念和認(rèn)知；或者財務(wù)人員之間的職能權(quán)限劃分不清，影響了財務(wù)管理工作的順利進(jìn)行。三是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的資源優(yōu)化配置?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展建設(shè)過程中，應(yīng)當(dāng)看到并重視財務(wù)管理系統(tǒng)的作用和功能性，實現(xiàn)人力、財務(wù)資源在財務(wù)管理中的科學(xué)有效分配，提高財務(wù)管理工作的作用。綜上所述，在經(jīng)濟(jì)市場中產(chǎn)生并確立的現(xiàn)代企業(yè)的組織建設(shè)，需要現(xiàn)代經(jīng)營管理理念和管理方式的指導(dǎo)，重視財務(wù)管理機(jī)制在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要作用與功能，在財務(wù)管理系統(tǒng)中明確財務(wù)管理的運(yùn)行目標(biāo)、融資目標(biāo)和風(fēng)險管理目標(biāo)，從財務(wù)專業(yè)人員能力培養(yǎng)、財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新等方面加強(qiáng)對企業(yè)財務(wù)管理的建設(shè)。

財務(wù)管理論文范文二：高校財務(wù)管理制度的缺陷及對策

隨著新時期綜合條件改變，高校財務(wù)管理工作的水平要不斷提升和創(chuàng)新，逐漸改變傳統(tǒng)財務(wù)管理理念，提高自身風(fēng)險意識，建立正確的財務(wù)觀，推動財務(wù)工作水平的有序提升，保證高校資金使用效率。

1高等院校財務(wù)管理制度缺陷分析

1.1責(zé)任、權(quán)力、利益不統(tǒng)一、難落實

首先，就現(xiàn)階段高校財務(wù)管理狀況來看，在其財務(wù)管理制度執(zhí)行期間還存在責(zé)任、權(quán)力、利益等三方面不統(tǒng)一的現(xiàn)象，使得在日常工作中一旦出現(xiàn)問題，就開始互相推諉，由于這三方面失衡，使得制度不能有效實施和執(zhí)行。其次，由于目前各高校不具備完善的經(jīng)濟(jì)財務(wù)制度，使得制度在實施方面存在缺陷，其中最為關(guān)鍵的是沒有建立完善的獎懲制度，雖然高校設(shè)置了相應(yīng)的監(jiān)管部分，但責(zé)任的分散性、不明確，在一定程度上到了問題出現(xiàn)難追究責(zé)任或沒有人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。

1.2資源配置不合理

高校自身資源是其辦學(xué)的基礎(chǔ)，而實際上高校沒有對各項資源進(jìn)行重視，比如人力資源及物質(zhì)資產(chǎn)等有形或無形的浪費(fèi)。而從財務(wù)方面來說，在對物質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行管理的過程中，還存在重視現(xiàn)金管理，輕視資產(chǎn)管理；重視教學(xué)設(shè)備的購置，輕視對設(shè)備的有效使用；重視實際占有資產(chǎn)的多少，輕視相應(yīng)資產(chǎn)的有效流通等現(xiàn)象。雖然高校開始重視對資產(chǎn)的管理，并逐漸走向正規(guī)化、有效化，但在制度制定和實施方面還存在很大不足。例如，資產(chǎn)實際所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不統(tǒng)一、資產(chǎn)在實際應(yīng)用和收益方面上分配不均衡等。

1.3高校經(jīng)費(fèi)來源渠道單一

在計劃經(jīng)濟(jì)體制背景下，高校資金來源都是由國家財政部門撥款，而隨著我國經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)變，市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，使得高校經(jīng)費(fèi)來源逐漸趨向多元化，高校經(jīng)費(fèi)由原來的依靠國家進(jìn)行撥款逐漸向財政補(bǔ)助及學(xué)生繳費(fèi)方向過渡。雖然在一定程度上保證了高校經(jīng)費(fèi)收入的穩(wěn)定。但從整體上來看，高校經(jīng)費(fèi)還是相對緊張。加之市場由原來的賣方市場逐漸向買方市場過渡，人才競爭及生源競爭已成為現(xiàn)階段的必然趨勢。但是高校財務(wù)管理依然使用原來的管理模式，缺少在資金籌措和經(jīng)營方面的意識，也沒有感受到相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險和行業(yè)競爭壓力。

1.4核算制度及控制機(jī)制不完善

首先，就現(xiàn)階段實際情況來看，各高校還沒有構(gòu)建起完善的核算制度，使得高校在對教育成本進(jìn)行核算時，財務(wù)會計工作不能滿足實際需求。其次，高校成本控制機(jī)制不完善，教育成本比較、分析不能有效實施，無法對教育成本加以控制，制度上的欠缺，使得高校在預(yù)算、教育經(jīng)費(fèi)支出及內(nèi)部審計過程中存在一定局限性，成本控制機(jī)制不完善。

2提升高校自身財務(wù)管理制度水平的有效對策

2.1完善管理體制

對管理體制進(jìn)行創(chuàng)新，引入市場管理手段與原則，不但可以不再受計劃經(jīng)濟(jì)影響，還能使高校更具辦學(xué)活力及競爭實力。從體制上將高校的管理職責(zé)和地位加以明確，建立新型的管理體制，從以前的政府控制型轉(zhuǎn)變成政府監(jiān)督型，這成為如今財務(wù)制度和大學(xué)制度的一個創(chuàng)新基礎(chǔ)。只有不斷調(diào)整和完善管理體制，才能更好地提升高校財務(wù)管理水平。

2.2根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的實際需求制定財務(wù)制度

完善、健康的制度環(huán)境，能有效促進(jìn)財務(wù)制度的形成和完善，推動高校財務(wù)水平的穩(wěn)定提升，確保高校辦學(xué)效益水平，這不僅是滿足社會主義經(jīng)濟(jì)體制的實際需求，也是今后高校發(fā)展建設(shè)的必然趨勢。因此，就要根據(jù)實際情況，構(gòu)建一種切實有效的制度機(jī)制，同時，制度質(zhì)量中的關(guān)鍵所在就是為制度創(chuàng)建最為合適的制度環(huán)境。因此，現(xiàn)階段高校財務(wù)管理工作中的不足及欠缺都表明，必須完善高校內(nèi)部和外部的環(huán)境，才能給其財務(wù)制度的執(zhí)行打造良好環(huán)境，推動高校發(fā)展。

2.3創(chuàng)新財務(wù)管理理念

想要提升財務(wù)管理水平，就要對其觀念進(jìn)行更新和創(chuàng)新，保證其觀念的前沿性，提升高校資金利用效率與效果，推動高校辦學(xué)目標(biāo)的實現(xiàn)。近年來，隨著高校財務(wù)風(fēng)險的增加，想要走可持續(xù)性發(fā)展的道路，就一定要進(jìn)行辦學(xué)創(chuàng)新。增強(qiáng)自己的創(chuàng)新功能，將以前那種不計成本的財務(wù)管理理念和模式加以廢除。高校內(nèi)部是一個非常繁雜的組織系統(tǒng)，任何一個部門都有他們經(jīng)營的資產(chǎn)，并且還創(chuàng)造著一定的社會效益及經(jīng)濟(jì)效益。所以學(xué)校自身要創(chuàng)新財務(wù)理念，保證其理念和高校發(fā)展需求相統(tǒng)一。

2.4完善成本核算制度

高校財務(wù)制度、會計制度、事業(yè)單位制度組成了高校成本核算制度，因此，要進(jìn)一步了解高校教育成本的內(nèi)容，不斷深化和改革核算體系，使其逐步趨向成熟和完善，保證其成本核算滿足高校發(fā)展需要。同時還要完善高校教育成本控制機(jī)制，有計劃、有目的性地拓寬其資金來源，推動高校發(fā)展和建設(shè)。

公司企業(yè)財務(wù)制度范文第5篇

一、財務(wù)管理“金四方”模式的關(guān)鍵：財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變

近年來，不論是外部環(huán)境，還是企業(yè)自身的運(yùn)營體系都發(fā)生了很大的變化，對財務(wù)信息的及時性、準(zhǔn)確性和有效性提出了更高的要求，作為企業(yè)管理重要組成部分的財務(wù)管理在企業(yè)決策中的作用越來越重要，相應(yīng)的，財務(wù)管理的職能也發(fā)生了一系列轉(zhuǎn)變。同時，從現(xiàn)代財務(wù)管理的角度來看，財務(wù)管理職能為何要轉(zhuǎn)變，也源于財務(wù)人員對自身價值的重塑。某跨國公司CEO曾發(fā)出過如此感慨：公司的財務(wù)人員應(yīng)該去向稅務(wù)或工商甚至銀行領(lǐng)薪水，因為他們所做的工作主要是面向這些部門而不是所在的企業(yè)。這也是從另外一種角度證明了財務(wù)人員的一種無奈。因此，財務(wù)人員要不斷提升自身的價值，特別是對于所在的企業(yè)的貢獻(xiàn)，首先要考慮的也是如何轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能。在現(xiàn)代化財務(wù)管理下，財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變應(yīng)該主要體現(xiàn)在以下幾個方面：會計基礎(chǔ)核算等低附加值的作業(yè)趨于集中，以保證企業(yè)快速發(fā)展所需要的信息及時準(zhǔn)確；財務(wù)工作的重心也會逐漸由后臺的記賬會計向輔助管理和決策支持轉(zhuǎn)變。財務(wù)在企業(yè)戰(zhàn)略、風(fēng)險控制、全面預(yù)算管理和信用管理領(lǐng)域的支持作用越來越突出。有鑒于此，筆者認(rèn)為，與財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變配套的變化有以下兩點(diǎn)。

其一，是與之適應(yīng)的流程、人員與組織架構(gòu)變化這些變化既是財務(wù)管理對市場和企業(yè)整體管理目標(biāo)的適應(yīng)，同時也是財務(wù)管理自身創(chuàng)新提升的需要，這些變化具體體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)和人員配置兩個方面。而在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，越來越多的企業(yè)開始了以流程簡化為目的的流程再造，諸如票證處理等簡單重復(fù)的工作集中到共享服務(wù)中心處理，或者外包給其他企業(yè)；為了確保財務(wù)信息的加工與傳送，需要強(qiáng)化支持財務(wù)的IT部門與內(nèi)控部門；為了更好地采集信息和分析，財務(wù)部門的觸角更加深入業(yè)務(wù)部門，很大一部分財務(wù)人員被劃歸為專業(yè)的戰(zhàn)略支持財務(wù)，而更多的人則配備到各個經(jīng)營單位。

其二，是在人員上，則由單一的財務(wù)會計衍生為四類人員第一類為共享服務(wù)人員。這類人員在嚴(yán)格的報告規(guī)范和工作流程約束下從事賬務(wù)處理、單據(jù)處理、員工福利等重復(fù)性的工作，以解決原有的重復(fù)投入和低效率的弊端。第二類為戰(zhàn)略財務(wù)人員。這類人員從原來的管理會計演化而來，但承載了更高的要求。他們既要關(guān)注企業(yè)財務(wù)環(huán)境，又要關(guān)注知識資產(chǎn)、業(yè)務(wù)信息等非財務(wù)環(huán)境，既要研究企業(yè)內(nèi)部信息，又要研究企業(yè)外部資源，既要考慮短期變化，更多立足于長期戰(zhàn)略，他們必須是某一方面的專家，能夠給公司高層提供預(yù)算管理、績效管理、成本運(yùn)作、融資管理、投資管理等等一系列的決策支持。第三類為執(zhí)行財務(wù)人員，他們主要負(fù)責(zé)對制定的財務(wù)戰(zhàn)略和政策具體的執(zhí)行，這類人員來源于財務(wù)系統(tǒng)中的基礎(chǔ)財務(wù)人員，也包括業(yè)務(wù)部門中的兼職財務(wù)人員，在執(zhí)行過程中不斷將相關(guān)信息反饋給財務(wù)系統(tǒng)。第四類為業(yè)務(wù)財務(wù)人員。這類人員來源于財務(wù)集中后的財務(wù)人員轉(zhuǎn)崗，也包括部分根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)專門招聘的人員，在編制上屬于財務(wù)，也承擔(dān)為集團(tuán)財務(wù)提供前端最新信息的職能，但同時也是具體經(jīng)營單位的一員，他們維護(hù)自己單位的利益，為單位領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持。

二、四位一體的財務(wù)管理“金四方”：戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、執(zhí)行、共享

（一）“四類”財務(wù)關(guān)系構(gòu)筑“金四方“核心

由財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變的分析中得出，整個現(xiàn)代財務(wù)管理體系具體可區(qū)分為四類：即戰(zhàn)略財務(wù)，共享服務(wù)，執(zhí)行財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)之間。他們之間的關(guān)系，諾基亞財務(wù)副總裁Eric有一個很形象的比喻：如果把整個財務(wù)管理比作一個人的話，那么戰(zhàn)略財務(wù)就是大腦，起到思考的功能；財務(wù)共享服務(wù)就是肌腱，更多的是協(xié)調(diào)；財務(wù)執(zhí)行就好比手和腳，具體地干活；而業(yè)務(wù)財務(wù)就像分布全身的血液和神經(jīng)，職能是傳輸［2］。Eric認(rèn)為，如果一個企業(yè)僅僅有共享服務(wù)中心，就會蛻化為會計部門；而如果只有戰(zhàn)略財務(wù)，因為他們高高在上，與公司最高層打交道，時間久了可能失去對業(yè)務(wù)部門的深切了解，只會根據(jù)數(shù)據(jù)作分析。如果有了上述兩個部門，再加上作為深入企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營像毛細(xì)血管的業(yè)務(wù)財務(wù)，財務(wù)的數(shù)據(jù)就能傳送到經(jīng)營單位，也可以把業(yè)務(wù)最前沿的信息和變化傳遞到大腦中來，這時候整個企業(yè)才是“健康的”。業(yè)務(wù)財務(wù)越好，企業(yè)的戰(zhàn)略信息獲取越好，戰(zhàn)略財務(wù)就越強(qiáng)，對公司的戰(zhàn)略管理、績效考核越有幫助，企業(yè)財務(wù)執(zhí)行力就越到位，這樣企業(yè)的共享服務(wù)成果就能得到很好的體現(xiàn)，你的業(yè)務(wù)財務(wù)底氣也越足，四者互為支撐，這是戰(zhàn)略“金四方”的核心。

（二）“金四方”構(gòu)架下的成功案例和經(jīng)驗

而作為“金四方”構(gòu)架中的成功案例———中興通訊，可以說是一個典型例子。中興通訊是同時在香港、深圳兩地上市的公司，擁有四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在全球有107個分支機(jī)構(gòu)，服務(wù)于140多個國家和地區(qū)，8萬多名員工，其中財務(wù)人員近千人。面對這么龐大的機(jī)構(gòu)體系，中興通訊是如何做到財務(wù)的有效管理和財務(wù)地位的提升呢？對于這個問題，筆者從中興的相關(guān)財務(wù)資料中找到了一組數(shù)據(jù)：中興通訊財務(wù)現(xiàn)有30％的人員從事業(yè)務(wù)財務(wù)工作，20％的人員從事執(zhí)行財務(wù)工作，30％的人員做共享服務(wù)人員，另外20％的人員做戰(zhàn)略財務(wù)，而財務(wù)人員占總?cè)藬?shù)的比重卻控制在1．1％－1．2％之間，接近低于1％的全球最佳水平。因此，關(guān)于中興通訊成功的經(jīng)驗，筆者認(rèn)為，其在現(xiàn)代化的財務(wù)管理方面至少做到了三個方面的轉(zhuǎn)變：首先是服務(wù)于業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)的需求，把提供有價值信息作為立足點(diǎn)；其次是將實時處理嵌入業(yè)務(wù)過程，把財務(wù)的信息采集員（業(yè)務(wù)財務(wù)）放到業(yè)務(wù)前端去，將傳感器放到業(yè)務(wù)發(fā)生地，這樣業(yè)務(wù)每發(fā)生，信息就產(chǎn)生；最后是幫助管理者制定業(yè)務(wù)處理規(guī)則。

（三）企業(yè)財務(wù)管理重點(diǎn)在“金四方”下的擴(kuò)展

有鑒于中興通訊的成功，在“金四方”模式下，企業(yè)的財務(wù)管理重點(diǎn)可以主要集中在以下方面進(jìn)行擴(kuò)展。一是選擇最低資本成本。可以通過在銀行信貸、債券、內(nèi)部募集和國際籌集等方面來選擇最低成本籌資；二是降低企業(yè)的各項風(fēng)險。例如可以降低市場價格風(fēng)險、流動性風(fēng)險、現(xiàn)金流量風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險和金融風(fēng)險等。三是要控制無形資產(chǎn)的投資比重。在無形資產(chǎn)評估、管理和投資方面等必須加以嚴(yán)格控制，以防范投資失衡；四是要保證投資經(jīng)營遵守相關(guān)法律法規(guī)。特別是在融資、投資經(jīng)營活動中，必須通曉資本市場的交易規(guī)則，各種金融工具的權(quán)益、經(jīng)營的法律責(zé)任、企業(yè)的權(quán)利與義務(wù)等法律問題，以保證企業(yè)財務(wù)管理的順利進(jìn)行。

三、“金四方”模式下的企業(yè)財務(wù)管理制度創(chuàng)新

從上述中興通訊的案例可以看到，正是由于財務(wù)核算集中化，戰(zhàn)略財務(wù)專業(yè)化，業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，執(zhí)行財務(wù)精細(xì)化這四位一體的“金四方”有機(jī)組合，使得財務(wù)管理趨于精細(xì)，財務(wù)效能被放大，形成了穩(wěn)固的戰(zhàn)略財務(wù)管理模式，從而實現(xiàn)了財務(wù)的集中和高效管理。然而，無論是哪種財務(wù)管理模式，最終的目的都是要帶來財務(wù)制度的創(chuàng)新。這是因為，現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展已呈現(xiàn)向多元化、集團(tuán)化方向發(fā)展的趨勢，特別是許多實力強(qiáng)勁的企業(yè)，在強(qiáng)調(diào)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加產(chǎn)量的同時，更注重創(chuàng)品牌，拓寬市場空間的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。在這一過程中，尤其是隨著企業(yè)收購、重組等對外擴(kuò)張步伐的加快，加大財務(wù)管理制度化創(chuàng)新的力度是企業(yè)在集團(tuán)化發(fā)展中最為關(guān)鍵的一步。在“金四方”模式下，筆者認(rèn)為，現(xiàn)代化的集團(tuán)企業(yè)可以通過以下措施達(dá)到制度化改善和創(chuàng)新。

（一）從企業(yè)內(nèi)部控制的角度來看，結(jié)合“金四方”模式建立高效統(tǒng)一的創(chuàng)新化集團(tuán)內(nèi)部控制制度，對實現(xiàn)高度集中的集團(tuán)化資金管理，實現(xiàn)資源配置的取長補(bǔ)短是非常必要的。