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為做好20*年員工績效管理工作，發(fā)揮員工績效管理對企業(yè)經(jīng)營管理的支撐作用，根據(jù)川移司(20*)第297號《關(guān)于20*年員工績效管理有關(guān)事宜的通知》要求，現(xiàn)就20*年員工績效管理實施的有關(guān)問題提出如下意見：

一、指導(dǎo)思想進一步加強員工績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理的銜接，按照分公司經(jīng)營管理的需要，結(jié)合分公司卓越目標(biāo)管理、分公司經(jīng)營業(yè)績考核的實施，完善員工績效管理體系，加強對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，改進執(zhí)行體系，健全績效回報體系，提升績效管理執(zhí)行能力，促進企業(yè)目標(biāo)落實。

二、進一步完善員工績效管理體系㈠員工績效模型員工績效管理是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的、基于行為和能力的戰(zhàn)略性管理工作，即關(guān)注執(zhí)行結(jié)果，又重視執(zhí)行過程和執(zhí)行能力，其目的是通過對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對組織的直接和間接貢獻，并通過持續(xù)的能力開發(fā)，不斷提升人力資本價值，促進組織的持續(xù)發(fā)展：業(yè)績：即員工的工作成果，主要從工作成果的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時效等方面加以衡量，體現(xiàn)的是執(zhí)行結(jié)果和對企業(yè)的直接貢獻。

行為：即員工在工作中的行為表現(xiàn)，主要是指對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素，涉及到內(nèi)部溝通、團隊協(xié)作、團隊管理、工作態(tài)度等方面，體現(xiàn)的是執(zhí)行過程和對企業(yè)的間接貢獻。

能力：即員工履行工作職責(zé)所需具備的能力，包括專業(yè)技能和基本素質(zhì)（表達能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等），體現(xiàn)的是執(zhí)行能力和人力資本價值。

㈡執(zhí)行體系

⒈業(yè)績管理：與“員工績效模型”中“業(yè)績”部分相對應(yīng)，通過績效計劃的形式進行管理，主要流程包括績效計劃的制訂、績效計劃的執(zhí)行、績效計劃的評估三大環(huán)節(jié)。各部門要根據(jù)本年度部門的KPI指標(biāo)，按崗位分解制訂員工年度績效計劃。（必要時還要制訂員工月度計劃）?？冃в媱澑鶕?jù)崗位分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（可量化）和工作目標(biāo)。并依據(jù)崗位的不同劃分關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的權(quán)重。職能部門在制訂員工績效計劃時，主要是建立工作目標(biāo)，依據(jù)是崗位職責(zé)和全年的工作重點。各部門對每個崗位的績效計劃都應(yīng)確立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。員工的直接主管是業(yè)績管理的主要責(zé)任人。

⒉行為管理：與“員工績效模型”中“行為”部分相對應(yīng)，通過建立行為評估體系，定期進行評估的方式進行管理。三級經(jīng)理的行為管理由人力部負責(zé)，一般員工的行為管理由所在部門負責(zé)。

⒊能力發(fā)展管理：與“員工績效模型”中“能力”部分相對應(yīng)，在對員工進行績效分析的基礎(chǔ)上，通過實施能力發(fā)展計劃、績效改進計劃、績效指導(dǎo)，把員工的能力培養(yǎng)落實成為具體的培訓(xùn)、交流以及工作改進行動。員工的直接主管是能力發(fā)展管理的主要責(zé)任人。

㈢評估體系

⒈評估內(nèi)容員工績效評估是對員工業(yè)績、行為、能力的全面評估，是對員工直接貢獻、間接貢獻的綜合評價，具體實施時分成業(yè)績評估、行為評估兩部分：

⑴業(yè)績評估：是對員工工作業(yè)績的評價，主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“業(yè)績管理”相對應(yīng)。業(yè)績評估一般以績效計劃為依據(jù)，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎(chǔ)上進行。⑵行為評估：是對員工行為、能力的綜合評價，主要從內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發(fā)展管理”相對應(yīng)。行為評估一般由員工的上級和同事評估。

⒉績效衡量員工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量，績效得分以百分制（滿分100分）衡量，績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成4個等級。

⑴衡量標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績評估、行為評估中的單個評估項目（指標(biāo)、目標(biāo)）的評價，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：

①以量化衡量的考核項目（關(guān)鍵績效指標(biāo)），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的前提下根據(jù)實際情況確定。

②不能量化衡量的考核項目（工作目標(biāo)），也采用相應(yīng)的打分方式確定。

⑵績效等級員工績效等級按照正態(tài)分布的原則劃分成評估結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、欠佳4個等級。

⒊年度評估年度績效評估是對員工全年表現(xiàn)的綜合評估，業(yè)績評估一般占70%，行為評估一般占30%。

年度評估的結(jié)果應(yīng)當(dāng)實行正態(tài)分布。分公司三級經(jīng)理為一隊，一般員工按部門劃分（企管和社管分開），嚴(yán)格按優(yōu)秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時實行四舍五入。特殊情況：部門年度績效為合格的，本部門優(yōu)秀比例為零；人數(shù)在5人(不含5人)以下的部門，當(dāng)部門年度績效為優(yōu)秀時，可產(chǎn)生1個優(yōu)秀；當(dāng)部門年度績效為欠佳時，至少有1人為欠佳。凡年度出現(xiàn)違規(guī)（章）、違紀(jì)被公司通報的，視情節(jié)嚴(yán)重情況，個人績效等級直接進入合格或欠佳。

⒋中期評估中期評估主要是指中期績效計劃的評估，也是對全年績效計劃實施的過程和結(jié)果進行逐月考核總結(jié)，一般以月為周期進行。中期評估一般以業(yè)績評估為主，可以把業(yè)績評估結(jié)果作為中期評估結(jié)果。中期評估與月績效獎掛勾。㈣回報體系整合各項人力資源政策，建立以員工績效為基礎(chǔ)的，薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升、培訓(xùn)交流、勞動合同管理等各項激勵政策相結(jié)合的全面激勵機制。

三、進一步改進業(yè)績管理執(zhí)行體系：在主體流程統(tǒng)一的情況下，進一步完善和簡化業(yè)績管理執(zhí)行體系，優(yōu)化績效計劃制訂、執(zhí)行、評估的過程管理：

㈠指導(dǎo)思想

⒈管理流程統(tǒng)一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現(xiàn)績效計劃的制訂、績效計劃的執(zhí)行、績效計劃的評估及回報三大環(huán)節(jié)。

⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎(chǔ)。

⒊管理周期靈活化：以部門負責(zé)人的年度計劃為基礎(chǔ)，根據(jù)實際工作需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實行年/月相結(jié)合的管理周期，加強對目標(biāo)實施的精細化管理。

⒋操作方式個性化：以實際工作需要為導(dǎo)向，推行目標(biāo)管理、工作要素評價、量化考核等多種管理模式，根據(jù)崗位特點實施個性化的管理。

⒌同類（職位、層級、工作性質(zhì)等）員工的管理模式及管理周期統(tǒng)一化。

⒍格式標(biāo)準(zhǔn)化：在不影響實際工作的前提下，盡量做到展現(xiàn)形式（如計劃及評估表格等）的統(tǒng)一，最終的評估結(jié)果（評估得分、評估等級）應(yīng)該轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的模式。

㈡管理方式

1、三級經(jīng)理實行年度（月度）計劃管理，分公司下達的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)即為營業(yè)部經(jīng)理的年度（月度）績效計劃，營業(yè)部年度（月度）經(jīng)營業(yè)績評估結(jié)果即為營業(yè)部年度評估結(jié)果。

2、其它人員其它人員的績效管理，在現(xiàn)行管理模式的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化執(zhí)行體系，實行更為靈活的操作模式和管理周期，指導(dǎo)思想如下：

（1）、目標(biāo)管理（現(xiàn)行管理模式）根據(jù)員工的工作職責(zé),主管與員工在雙向溝通的基礎(chǔ)上，制訂、實施年度（月度）績效計劃（KPI、工作目標(biāo)，以及績效標(biāo)準(zhǔn)），并由主管根據(jù)績效計劃對員工進行評估。

（2）、工作要素評價由部門在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內(nèi)容、考核項目、績效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進行變更、調(diào)整）,以此作為全年（月）的績效計劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并以月周期進行評估。

⒊量化考核對工作成果容易量化評價的崗位，由部門在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見的基礎(chǔ)上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進行變更、調(diào)整），以此作為全年（月

）的績效計劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并按月進行量化評價。

⒋其他管理模式各部門也可以根據(jù)實際工作需要把工作要素評價、量化考核有機結(jié)合起來，也可以創(chuàng)新其他管理手段，但要符合公司績效管理工作的基本原則，評估打分的方式、考核的體系和標(biāo)準(zhǔn)，都可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)程及實際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。

四、完善員工行為評估體系

㈠評估內(nèi)容：總結(jié)歸納對組織績效有關(guān)鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對不同類型職位的行為評價體系，實施分類管理。⒈三級經(jīng)理：三級經(jīng)理行為評估可以按照以下方式：

⑴領(lǐng)導(dǎo)評價：占年度績效評估的20%，由分公司領(lǐng)導(dǎo)進行評價，評價內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)能力、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑵團隊協(xié)作：占年度績效評估的5%，由分公司有協(xié)作關(guān)系的三級經(jīng)理進行評價，評價內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、溝通協(xié)作、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑶團隊管理：占年度績效評估的5%，由相關(guān)員工進行民意測驗評，評價內(nèi)容主要是團隊建設(shè)、內(nèi)部溝通、個人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面。以上評估依據(jù)：三級經(jīng)理行為評估標(biāo)準(zhǔn)。

2、其他員工：評估的主要內(nèi)容為能力發(fā)展和團隊協(xié)作，由部門領(lǐng)導(dǎo)和有協(xié)作關(guān)系的部門評價。評估依據(jù)：員工行為評估標(biāo)準(zhǔn)。

㈡評估方式：行為評估主要以滿意度測評的方式進行評價，由相關(guān)考評人員按三級經(jīng)理及一般員工行為評估打分表要求項目進行打分。以百分率的形式度量，再按行為評估占30%對打分結(jié)果進行折算。

㈢評估周期行為評估主要以年度為周期。㈣實施行為評估后，要將原來績效計劃中主要涉及個人行為因素的內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)、目標(biāo)（如團隊協(xié)作滿意度、部門員工滿意度等）分離出來，納入行為評估體系進行統(tǒng)一管理，分公司將按省公司要求，逐步對行為評估體系及基礎(chǔ)管理工作進行完善。㈤從20*年開始，績效管理，要改變原來績效管理與傳統(tǒng)人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關(guān)內(nèi)容整合到行為評估體系中去。

五、加強員工能力發(fā)展管理

㈠實施員工年度能力發(fā)展計劃年度績效計劃制訂完成后，主管應(yīng)該根據(jù)績效計劃、分公司年度培訓(xùn)計劃，結(jié)合員工的實際情況以及上年度績效評估情況，與員工討論制訂年度能力發(fā)展計劃，并在年終績效評估時對年度能力發(fā)展計劃的執(zhí)行情況進行評估。

㈡加強績效指導(dǎo)及績效改進管理進行月度/年度績效計劃評估時，主管應(yīng)該對員工進行針對性的指導(dǎo)，與員工溝通制訂績效改進計劃，績效指導(dǎo)落實為具體的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)行動，并在下一個評估周期對績效改進情況進行評估。

㈢結(jié)合績效管理加強員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)要以員工績效分析為基礎(chǔ)，以績效改進為目標(biāo)，和年度能力發(fā)展計劃、績效改進計劃密切結(jié)合起來，為員工的能力培養(yǎng)和績效改進提供必要的培訓(xùn)支持，并把績效改進情況作為評估培訓(xùn)效果的依據(jù)。㈣將員工能力發(fā)展納入行為評估體系：

⒈通用評估內(nèi)容：個人能力提升及績效改進情況；個人培訓(xùn)的學(xué)時和培訓(xùn)成績。

⒉管理者評估內(nèi)容：員工能力發(fā)展計劃、績效改進計劃的制訂、執(zhí)行及評估的情況；員工對績效管理的滿意度；員工對培訓(xùn)的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓(xùn)）；管理者下屬員工的培訓(xùn)學(xué)時和培訓(xùn)成績。

六、健全績效回報體系分公司在規(guī)范員工績效管理的基礎(chǔ)上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業(yè)發(fā)展管理、內(nèi)部競聘、中層干部考核、員工培訓(xùn)、勞動合同管理等各項規(guī)章制度，建立以員工績效為基礎(chǔ)的全面激勵機制。

㈠薪酬福利

⒈年度績效獎金根據(jù)員工的年度績效水平，確定年度績效獎金，并逐步拉開不同績效等級績效獎金的差距，具體標(biāo)準(zhǔn)每年根據(jù)人工成本情況確定。

⒉崗位工資根據(jù)員工的年度績效水平，對崗位工資實行浮動管理，績效等級為優(yōu)秀、良好的員工崗位工資按照一定比

例上浮，具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定?？冃У燃墳榍芳训陌凑找韵略瓌t處理：

⑴三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，執(zhí)行期限1年，次年績效等級在“合格”以上的，恢復(fù)所在崗位職級待遇。連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，按照職位調(diào)整政策進行職位調(diào)整。

（2）其他員工績效等級為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動政策及浮動比例每年根據(jù)人工成本情況確定；連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學(xué)習(xí)，崗位工資按照比標(biāo)準(zhǔn)職位職級低一級執(zhí)行。

⒊月獎根據(jù)中期評估（每月考核）情況，按獎金考核辦法核發(fā)員工的月獎。

㈡職業(yè)發(fā)展：

⒈職業(yè)發(fā)展規(guī)劃按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步完善“H”型職業(yè)發(fā)展路線和各專業(yè)的職位體系，并在人才隊伍建設(shè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上實施員工職業(yè)發(fā)展管理：

⑴對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據(jù)其個人特質(zhì)進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)；

⑵優(yōu)先為績效水平較好的員工提供培訓(xùn)機會，參加高層次培訓(xùn)的員工，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上；

⑶優(yōu)先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學(xué)習(xí)的機會，跨單位、跨部門進行交流鍛煉的員工，績效等級原則上在良好以上，行為評估結(jié)果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。

⒉職位晉升按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步建立以員工績效為基礎(chǔ)的員工晉升制度，從員工的業(yè)績、行為、能力三個維度對員工晉升實施規(guī)范化管理。在人力資源改革的過渡時期，可以采取競聘的方式管理員工晉升，但必須明確對績效水平的要求：

⑴一般員工晉升高職級職位，績效等級須在良好以上，行為評估結(jié)果須在本部門平均水平以上；

⑵參加三級經(jīng)理職位竟聘的員工，前兩年的績效等級須在“良好”以上，行為評估結(jié)果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。㈢職位動態(tài)調(diào)整建立職位動態(tài)調(diào)整機制，根據(jù)員工的績效水平，對員工職位實施動態(tài)管理。⒈三級經(jīng)理績效等級為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，免去其三級經(jīng)理職務(wù)，由所在單位（部門）安排工作，可以：

⑴直接調(diào)整到三級經(jīng)理以下的職位（不含三級經(jīng)理職位），與同類崗位其他員工一樣進行管理；

⑵參加三級經(jīng)理以下職位（不含三級經(jīng)理職位）的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。

2、其他員工公司改制上市前進入公司，并且在公司連續(xù)工作的員工，按照如下原則處理：

⑴連續(xù)兩年績效等級為“欠佳”的，可以：①直接調(diào)整到比原職位職級低的其他職位；

②參加其他比原職位職級低的職位的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇；

③留在原職位試崗學(xué)習(xí)，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進行考核，待遇按照薪酬調(diào)整政策確定。

⑵累計三年績效等級為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動合同管理：公司改制上市后進入公司的員工，要在績效管理的基礎(chǔ)上進行勞動合同管理：

⒈連續(xù)兩次或累計三次年度績效等級為“欠佳”的，解除或終止勞動合同。

⒉勞動合同到期時，綜合考慮當(dāng)年的績效水平以及前兩年的績效水平?jīng)Q定是否續(xù)簽，整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續(xù)簽勞動合同。

七、提升績效管理執(zhí)行能力

㈠加強績效管理落實情況的監(jiān)控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個方面加強對績效管理落實情況的監(jiān)控，并納入部門負責(zé)人的績效評估：

⒈部門管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實情況進行跟蹤評估，確?？冃?/p>

管理制度有效落實到各部門的日常管理工作中去。

⒉管理者行為

⑴管理者應(yīng)該把績效管理作為改進部門績效和員工績效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實際工作中體現(xiàn)這一原則。

⑵管理者對員工表現(xiàn)的評價必須客觀公正，評價必須以事實為依據(jù)，以公司規(guī)章制度為準(zhǔn)繩，不能憑主觀判斷，特別是對員工的待遇、發(fā)展、勞動關(guān)系等有實質(zhì)性影響的評價，必須有確鑿的事實依據(jù)，關(guān)鍵事件還應(yīng)當(dāng)有詳細記錄，必要時應(yīng)由管理者、員工雙方簽字確認(rèn)。

㈡加強管理者培訓(xùn)各級管理者的執(zhí)行能力是績效管理能否成功實施的關(guān)鍵，為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執(zhí)行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績效管理執(zhí)行力培訓(xùn)，并把績效管理執(zhí)行能力納入中層管理人員的行為評估。

㈢建立IT支撐系統(tǒng)為規(guī)范工作流程，提高工作效率，實現(xiàn)績效計劃制訂、實施、評估等工作的閉環(huán)管理，省公司將在EIP系統(tǒng)上建立員工績效管理系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)績效管理主要工作流程的電子化，以及員工績效管理數(shù)據(jù)的集中化管理。EIP績效管理計劃從今年三季度開始試用，現(xiàn)結(jié)合員工績效管理實施的需要，對系統(tǒng)的應(yīng)用提出如下基本要求：

⒈計劃評估及時化：在績效管理系統(tǒng)正式運行后，分公司對于績效計劃的制訂和評估以及其他關(guān)鍵工作都會提出明確的時限要求，并對違反時限要求的人員作扣分處理。

⒉目標(biāo)任務(wù)精細化：要對工作目標(biāo)（任務(wù)）進行比較具體的描述，提出工作目標(biāo)（任務(wù)）的績效標(biāo)準(zhǔn)，并對影響目標(biāo)（任務(wù)）實現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素進行分析。

⒊工作記錄詳細化：對于績效計劃制訂和執(zhí)行中的關(guān)鍵事件（關(guān)鍵性進展、表現(xiàn)較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的績效計劃書中作詳細的記錄。除此之外，各級管理者及員工還應(yīng)當(dāng)充分應(yīng)用績效管理系統(tǒng)的工作日志功能對主要工作進行記錄，作為評估和管理的依據(jù)。

⒋績效評估客觀化：對于工作目標(biāo)（任務(wù)）的評估，要以制訂績效計劃時確定的績效標(biāo)準(zhǔn)和工作記錄為依據(jù)，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評估結(jié)論。

⒌績效分布正態(tài)化：為做到客觀評估，除員工績效等級正態(tài)分布外，各級管理者還要進一步提高對績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的管控能力，在對員工的工作目標(biāo)（任務(wù)）進行評估時就要做到正態(tài)分布，避免出現(xiàn)工作目標(biāo)（任務(wù)）評估等級清一色的“優(yōu)秀”或“良好”的不合理現(xiàn)象。

⒍績效指導(dǎo)具體化：各級管理者要根據(jù)工作需要和員工的特點，給員工指出工作中存在的問題并提出改進建議，員工要根據(jù)建議制訂行動計劃，做好行動記錄，并對改進情況進行自評，管理者要根據(jù)員工的改進計劃做好跟蹤評估。

八、爭議處理員工對績效管理的過程、績效評估結(jié)果，以及本部門績效管理的實施問題持有異議，可以書面向人力資源管理部門提出申訴，申訴處理的原則如下：

㈠申訴的時限申訴人須在自績效評估日期（評估結(jié)果簽字確認(rèn)日期）起5個工作日以內(nèi)書面向人力資源管理部門提出申訴（以申訴書送達人力資源管理部門的日期為準(zhǔn)），若5個工作日以內(nèi)未提出申訴，則視為已經(jīng)同意評估結(jié)論。

㈡申訴的范圍可以包括績效計劃的制訂、執(zhí)行、評估的過程和結(jié)果，以及本部門績效管理實施的制度、流程、措施等，但不包括上級下達給部門或個人的年度經(jīng)營考核指標(biāo)。由于績效等級的劃分實行強制正態(tài)分布，因此，員工一般不應(yīng)該單獨對績效等級進行投訴。㈢申訴的渠道可以向直接主管的上級領(lǐng)導(dǎo)提出申訴，也可以直接向人力資源管理部門提出申訴。㈣申訴的原則申訴必須以客觀事實為依據(jù)，對于缺乏客觀依據(jù)的申訴，分公司不予受理。㈤申訴的方式申訴人須在規(guī)定的時限內(nèi)，按照規(guī)定的渠道，以書面、實名的方式提出申訴，違反上述任何一個原則，公司不予受理。