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冬之戀范文第1篇

那瞬間，我暗暗地愛上了這個冬天——

我愛了這個冬，愛上了這個冬的顏色。雪花飄落，將大地都覆蓋上了一層白色，為這個冬天定了個樸素的色調(diào)。仿佛間，我更愛上了這個冬，它，純潔無暇，沒有任何絲絲污染，沾不上灰塵。仿佛不染上世間的凡俗。我內(nèi)心有些觸動，悄悄地去接窗外的一些雪花，那小小的，形狀各異，都落在我的手上，我立馬接回來，來不及我去觸摸，它悄悄地融化了，成了一灘灘水珠兒。好似告訴我：學(xué)會珍惜身邊所擁有的，不要等它失去了，再來惋惜。晝?nèi)?，我遙望遠(yuǎn)方，以往的山峰梯田，都為了白色。子夜，以往的漆黑一片，現(xiàn)已將黑色全部染白。我恍惚間更愛上了這冬天里最為簡單，樸素的白。

我愛上了這個冬，也愛上了這個冬的陽光。我比以前更享受這米陽光，我走出屋子，站在門前，當(dāng)陽光灑在我身上，我倍感輕松。也許，愛這縷陽光，當(dāng)它照在我身上，我是十分溫暖。因為剛剛受到寒的冷襲，身上有些冰冷冷地，但我在陽光下，我是十分快樂，我很溫馨。我擺脫了這身上的寒氣，一陣微風(fēng)吹來，我是多么瀟灑。只有這冬的陽光，才會有自然中這份親和力，才讓我感受到這份來自自然的溫暖氣息。此刻，這米陽光已將我的心靈洗禮。頃刻，我愛上了這個冬，愛上了這只有在冬才有的陽光。

我愛上了這個冬，更愛了這個冬給我的活力。在這個冬里，小伙伴們把地上雪，隨手抓一把，突然給我丟一個雪團，這就成了一個“打雪仗”的游戲，“嘿！”一個雪團砸在同學(xué)身上，他并沒有顯得一絲絲涼意，而更多是快樂。在這個寒冷的冬里，伙伴們已忘了什么是“寒冷”，大家都熱情高漲，在這個冬里，畫出了一條亮麗的風(fēng)景線。而，正是這個冬天，才給了我活力，給了我快樂。

冬之戀范文第2篇

冬沒有其它季節(jié)的炫爛，有的只是一份冷靜，一份從容，有的只是那從頭到腳的樸素。有的只有包容萬物的寬廣，有的只是洞察一切的銳利。

冬天里最常見的就是雪了。那晶瑩的六瓣天使飄飄灑灑的降臨人間。她們有的喜歡紅色，屋頂上便有了她們嬉戲的歡笑。她們有的喜歡黑色，便在馬路上咯吱、咯吱的奏起了樂曲。還有的呀，喜歡黃色，于是操場上便泛起了花紋，黃白相間的波浪層層疊疊的。當(dāng)然還有喜歡粉色、藍(lán)色、綠色……，所以她們一來，整個城市都是粉狀玉砌的。雪是冬天帶給我們最美好的禮物，它有屬于自己的輕盈、純潔，那優(yōu)美的舞姿，跳動的旋律是冬日里最耀眼的風(fēng)景。

風(fēng)也是?？?，時不時的光臨。那清冷的風(fēng)迎面撲來，給你帶來從未有過的清爽，往日的憂愁也隨之飛散了。風(fēng)也不是個好脾氣的家伙，動不動就發(fā)怒了，“呼呼”的卷著寒風(fēng)迎接你，窗子被刮的“遍體鱗傷”，好像稍一用力就會破碎一樣。每當(dāng)這時，人們便躲在屋子里，捧一杯熱茶，弄旺爐火，看著電視，倒也舒服的很。任憑風(fēng)在外面怒吼也不理踩。

“大雪壓青松，青松挺且直”不錯的，在冬天最頑強的就屬松了，即使再大的風(fēng)雪也無法征服它。只見它在風(fēng)雪中挺直了腰板，仿佛在向風(fēng)雪示威：“我不怕你們，有什么招數(shù)盡管使來。”每當(dāng)看到它，我總是充滿了力量，無論風(fēng)雪多大，咬牙挺過去就是一個艷陽天。這是它告訴我最為深刻的道理。

我愛冬，愛它那優(yōu)美的景色；

冬之戀范文第3篇

2016年10月底，在陳旭東接替劉軍出任聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團總裁后，聯(lián)想再次對移動業(yè)務(wù)的高管團隊做出調(diào)整。近期，聯(lián)想宣布了移動業(yè)務(wù)集團多位高管的職務(wù)調(diào)整，其中中國區(qū)負(fù)責(zé)人由張暉換成楊峻。

聯(lián)想核心事業(yè)部高管換人，既突然而又正常。所謂突然，按照慣例，公司高管換人一般不是年底就是年初，而選擇這樣的一個時段，說明聯(lián)想內(nèi)部對原有事業(yè)部的經(jīng)營問題，已經(jīng)不能忍受，而所謂正常，看看聯(lián)想移動在中國市場的當(dāng)前慘淡表現(xiàn)，換人已是大勢所趨。在PC，甚至一時在移動端都有輝煌表現(xiàn)的聯(lián)想，為什么如今變得聲息漸弱？

對于聯(lián)想這家老牌企業(yè)來說，有兩次收購彌足輕重，卻又造物弄人。

2004年聯(lián)想宣布收購IBM Pc業(yè)務(wù)，業(yè)界普遍的質(zhì)疑都是“蛇吞象”，然而經(jīng)過近十年的消化整合，2013年第二季度統(tǒng)計報告顯示，聯(lián)想全球市場份額達(dá)到16-7%，超越惠普成為全球第一大PC廠商。從全球PC市場份額和PC銷售總量來講，這次并購無疑是出乎意料的成功，盡管耗時已久。

10年之后，在2014年1月聯(lián)想宣布收購谷歌的摩托羅拉，輿論嘩然，但統(tǒng)一偏向聯(lián)想有可能成功走向全球、超越三星和蘋果的美好期待。這與聯(lián)想移動業(yè)務(wù)之前的成就密不可分。到2013年，聯(lián)想只用了4年時間，便做到了在全球手機市場份額第4名，中國市場占有率排名第二。與中興、華為、酷派和聯(lián)想四家公司，如同的四面旗幟立足于國內(nèi)手機市場，并稱中華酷聯(lián)。

然而，僅僅兩年時間，過往的躊躇滿志已然成了―聲嘆息，聯(lián)想銷售量跌出中國市場前五的聯(lián)想再一次用事實力證了一個道理：貽誤良機，為時晚矣。對于這兩次收購，我們既沒有猜中開頭，也沒有猜中這結(jié)局。

近期，聯(lián)想宣布擬以17.8億元出售聯(lián)創(chuàng)瑞業(yè)（北京）資產(chǎn)管理全部股權(quán)，其主要資產(chǎn)為北京聯(lián)想研究院大廈。賣樓之外，更再次啟動裁員策略，有消息稱此次裁員有近千人，超七成來自摩托羅拉手機部門。加之過去的幾次全球裁員，進(jìn)一步顯示了聯(lián)想在智能手機的持續(xù)頹勢，縱使是楊元慶寄以厚望“改變智能手機時代”的Moto z系列，依然是反響平平，難挽戰(zhàn)局。聯(lián)想與摩托羅拉智能手機的戰(zhàn)略性整合仍在持續(xù)，但是種種跡象表明，聯(lián)想短期內(nèi)想要重回昔日榮光似乎越來越希望渺茫。兩次并購差別：從摘桃人變接盤俠

縱觀聯(lián)想兩次并購，IBM PC的成功主要源于兩個因素，而摩托羅拉的失敗也源于缺少這兩個因素。其一是時機，其二是價值。這兩大因素讓聯(lián)想分別扮演了幸福的摘桃人和悲劇的接盤俠。

在智能手機時代來臨之前，PC產(chǎn)業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)最具潛力的、發(fā)展最快的行業(yè)。在21世紀(jì)的前十年中，全球PC出貨量逐年遞增，至2011年已達(dá).到3 528億臺。聯(lián)想恰是在這段時間的早期收購了IBM的PC業(yè)務(wù)，獲得了品牌、技術(shù)和國際化的管理框架，從而使聯(lián)想當(dāng)時的Pc業(yè)務(wù)規(guī)模增長4倍，成為世界第三大PC廠商。據(jù)統(tǒng)計，并購以前聯(lián)想的營業(yè)額是29億美元，到2007年上半年聯(lián)想的營業(yè)額就已經(jīng)達(dá)到169億美元，國際市場份額并購前是2.4%，并購以后的2013年已達(dá)16.7%。這不能不說是PC浪潮驅(qū)動和助長了聯(lián)想走向全球的步伐。

盡管2014年聯(lián)想手機銷量已經(jīng)做到了國產(chǎn)廠商的第一名，但聯(lián)想?yún)s在這種優(yōu)勢的煙霧彈2_T，被遮住了看到大變局的視野。因為合約機向非合約機轉(zhuǎn)變的時代已經(jīng)來臨。2014年第二季度三大運營商開始全面下調(diào)營銷費用和終端補貼，這意味著未來手機銷售將以裸機為主，過去手機廠商依靠運營商補貼獲取市場份額，渠道依靠合約機返點盈利的方式已經(jīng)過時，如此求變的時刻，盲目收購摩托羅拉顯然并不合時機。

因為在眾多手機廠商中，聯(lián)想手機對運營商渠道的依賴性無疑是最強的，長期依賴運營商的聯(lián)想之前埋的隱患也開始暴露出來：一向?qū)a(chǎn)品價位集中于中低端領(lǐng)域、利潤過低，對運營商終端政策的突然變化缺乏敏捷的應(yīng)對措施，被打得措手不及。在如此情況下，不思考自身品牌的優(yōu)化，卻將一個正在迅速衰落的昔日巨頭收入麾下，并希望以此沖出困局，無疑是天方夜談，因為試圖扶起正在倒下的大廈跟慢慢建設(shè)一個初具框架的大樓相比，豈止兇險萬倍？

IBM和摩托羅拉對聯(lián)想的價值也有著非常明顯的差異。伴隨著IBM PC并購，聯(lián)想將ThinkPad的終身使用權(quán)、IBM5年品牌使用權(quán)、PC開發(fā)技術(shù)和國際化管理構(gòu)架收入囊中，尤其是技術(shù)方面，2003年IBM在美國申請并核準(zhǔn)的專利數(shù)達(dá)到3415件，連續(xù)11次高居全球第一，擁有IBM PC相關(guān)的Think Vantage技術(shù)集合，會使聯(lián)想具備一流的PC管理和維護技術(shù)。這些并購所得一旦經(jīng)過成功的戰(zhàn)略整合，將會給聯(lián)想進(jìn)軍全球帶來極大的優(yōu)勢，事實證明確實如此。

然而，摩托羅拉在被并購之前已經(jīng)被谷歌玩壞，價值大大縮水。收購之初，摩托全球擁有超過10000名員工，2014年則不足3000名。谷歌還陸續(xù)將摩托移動“肢解”，賣掉摩托羅拉機頂盒業(yè)務(wù)、全球手機制造工廠等，砍掉了大量非核心業(yè)務(wù)，并縮減了全球1/3的市場辦事處，賣給聯(lián)想的僅僅是摩托移動品牌和部分專利授權(quán)。但是由于當(dāng)時聯(lián)想看中的就是進(jìn)入歐美市場的通行證，并沒有理智分析摩托羅拉的實用價值和其品牌頹勢的不良效應(yīng)。

品牌模糊，多線作戰(zhàn)錯失轉(zhuǎn)型良機

2014之前“中華酷聯(lián)”取得了國內(nèi)智能手機近50%的市場份額。聯(lián)想借助于PC的積淀，占據(jù)了明顯的品牌和渠道優(yōu)勢，甚至一度曾在國內(nèi)占據(jù)市場份額第二，僅次于三星。之后聯(lián)想開始了引以為傲的機海戰(zhàn)術(shù)的歷程，為了便于布局各個層面的市場和渠道，保證出貨量，每年至少上百款手機。

事實證明，機海戰(zhàn)術(shù)的確卓有成效。到2013年，聯(lián)想只用T4年時間，便做到了在全球手機市場份額第4名，中國市場占有率排名第2。但隨著手機渠道的變革，機海戰(zhàn)術(shù)被專注一個產(chǎn)品的新型模式摧枯拉朽般衾＃聯(lián)想如同一輛過山車，在到達(dá)制高點的同時極速滑落。

曾經(jīng)的機海戰(zhàn)術(shù)，現(xiàn)在反成為聯(lián)想的弱勢，并進(jìn)一步加劇聯(lián)想手機品牌的混亂，曾經(jīng)的聯(lián)想品牌已經(jīng)有樂phone、聯(lián)想、樂檬、vibe、zuk、moto等，再加每個品牌下眾多的手機型號，這些聯(lián)想未能及時放棄的品牌都屬于低端產(chǎn)品，這就影響了聯(lián)想在中高端市場的專注和競爭。這也是兩年內(nèi)聯(lián)想的大眾產(chǎn)品并沒有一款具有創(chuàng)新或者領(lǐng)先技術(shù)的知名品牌的原因，缺乏爆款，聯(lián)想逐漸淡出了人們視野。

楊元慶說，聯(lián)想從運營商市場向新的市場轉(zhuǎn)換時步伐較慢，此前運營商市場的成功，讓聯(lián)想有點固步自封。確實如此，沉溺于多品牌手機造就的輝煌，在進(jìn)入新的時代時沒有殺伐決斷，聯(lián)想最終反而為其所累。因為聯(lián)想的步伐相對華為、小米來說實在是太慢了。過多的品牌名稱和混亂的品牌定位，不僅使手機可辨識度低，混淆用戶視覺，難以留下正面、深刻的品牌形象。同時，公司內(nèi)部因為多品牌左右手互搏更加劇了內(nèi)耗。

當(dāng)然，聯(lián)想也曾試圖通過營銷優(yōu)勢帶動移動業(yè)務(wù)的改善，這種本末倒置的做法依然是陷于合約機時代的錯誤意識。在一個真正的消費品牌自由競爭時代，產(chǎn)品性能是最具爆發(fā)力的競爭優(yōu)勢。聯(lián)想在未能解決品牌定位問題的情況下，又貿(mào)然在營銷方面集中力量，未免事倍功半。

Pc遭受沖擊，聯(lián)想移動還有機會嗎？

除此之外，聯(lián)想對技術(shù)研發(fā)的不夠重視也是其手機業(yè)務(wù)失敗的重要因素。從它對技術(shù)研發(fā)投入的多少就能看出來。根據(jù)2006～2015財年財報顯示，聯(lián)想歷年的研發(fā)支出中，僅2015財年的研發(fā)收入占比達(dá)到2.6%，其余年份均低于1.9%。這個比例在科技公司中已經(jīng)非常之低，而聯(lián)想作為一家科技巨頭，如此低的研發(fā)投入更是讓人匪夷所思。

聯(lián)想移動利用銷售渠道的固有優(yōu)勢，仍有放手一搏的機會其手機銷量在印度、俄羅斯、印尼等新興市場，依然排在前三的位置。

可以說，聯(lián)想的移動業(yè)務(wù)已到懸崖邊緣，如此危局讓聯(lián)想不得不被迫應(yīng)對，比如如今聯(lián)想開始放棄運營商渠道的低端產(chǎn)品，把目標(biāo)調(diào)到主流和中高端價位段。由此形成了當(dāng)下聯(lián)想移動業(yè)務(wù)三條產(chǎn)品線策略。但是聯(lián)想太慢了，千元機市場已經(jīng)有了小米、魅族；中高端市場有華為、OPPO、Vivo。除此之外，還有360、樂視等新晉互聯(lián)網(wǎng)品牌，幾家廠商的銷量表現(xiàn)均超越聯(lián)想。

2016年3月份，聯(lián)想宣布了新一年的架構(gòu)大調(diào)整，幾乎涉及所有業(yè)務(wù)，重新梳理了云服務(wù)、企業(yè)服務(wù)、PC及移動這四大業(yè)務(wù)，這可能是聯(lián)想痛定思痛后的崛起之點，簡而后精。在移動業(yè)務(wù)方面，落后兩年的聯(lián)想能否后來居上，能否借助智能手機的契機實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一切都是未知數(shù)。

而且聯(lián)想主營業(yè)務(wù)PC早已受到?jīng)_擊，滑落幅度為全球之最。據(jù)外媒報道，市齙餮泄司IDc和Gartner近期同發(fā)了全球pc市場第三季度出貨報告，均表示老牌pc廠商惠普在第三季度崛起跡象明顯，雖仍落后于聯(lián)想，但雙方的市場份額差距已不足1個百分點。聯(lián)想在PC市場的龍頭地位岌岌可危，是將重心側(cè)重于應(yīng)對惠普對PC業(yè)務(wù)的蠶食，還是在手機市場毫無優(yōu)勢的與列強鏖戰(zhàn)，我們不得而知，但無論如何必然會影響聯(lián)想的移動戰(zhàn)略。

那么，聯(lián)想移動雖然面臨諸多困局，但是也并不是沒有了放手一搏的機會。銷售渠道―直是聯(lián)想的優(yōu)勢，尤其對國外市場的開拓，聯(lián)想是早于其他手機廠商的，即使在聯(lián)想智能手機國內(nèi)銷售量快速下滑的狀況下，聯(lián)想手機銷量在印度、俄羅斯、印尼等新興市場，依然排在前三的位置。這足以說明聯(lián)想海外市場拓展的潛力。借助于PC銷售渠道，聯(lián)想可以將智能手機與PC銷售進(jìn)一步融合，充分發(fā)揮營銷優(yōu)勢提高手機競爭力。這種成功模式可以在oppo運營中窺見一斑，顯然模仿oppo謀劃線下市場是目前聯(lián)想最具可行性、見效最快的方法。

冬之戀范文第4篇

本文主要為增值業(yè)務(wù)質(zhì)量管理體系的研究與實施，通過品質(zhì)管理現(xiàn)狀情況的分析，找出移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下傳統(tǒng)品質(zhì)管理模式存在的問題，基于“一個中心、兩條路線、三大措施”的整體創(chuàng)新思路，制定并實施了構(gòu)建端到端產(chǎn)品質(zhì)量管理體系的管理創(chuàng)新方案，實現(xiàn)了品質(zhì)管理優(yōu)化、用戶體驗優(yōu)化、營銷能力提升三個方面的管理創(chuàng)新成果，并取得顯著經(jīng)濟效益及無形效益。

二、研究背景

隨著智能終端和無線寬帶網(wǎng)絡(luò)的日趨成熟，特別是4G時代的到來，使移動互聯(lián)網(wǎng)井噴式發(fā)展，環(huán)境的顛覆式變化要求我們不僅要關(guān)注數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)量化質(zhì)量指標(biāo)，還要關(guān)注用戶在使用產(chǎn)品的主觀感覺，即客戶體驗。在移動互聯(lián)網(wǎng)競爭環(huán)境下，客戶體驗對產(chǎn)品是否成功尤其重要。市場競爭已從產(chǎn)品技術(shù)、功能的競爭轉(zhuǎn)向品質(zhì)的競爭，增值業(yè)務(wù)品質(zhì)管理和用戶體驗水平已成為決定市場競爭成敗的核心要素。

論文從內(nèi)蒙古移動自身特點出發(fā)，結(jié)合集團要求及移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢來探索與實踐具有內(nèi)蒙古特色的構(gòu)建端到端的產(chǎn)品品質(zhì)管理體系方案，具有創(chuàng)新性、特色性、可復(fù)制性、可衍生性及可推廣性。

三、傳統(tǒng)品質(zhì)管理模式存在的問題

在質(zhì)量提升工作經(jīng)驗日趨成熟的道路上，常存在這些問題：產(chǎn)品質(zhì)量指都達(dá)標(biāo)了，客戶仍然不完全滿意？用戶總認(rèn)為我們的產(chǎn)品使用起來不順手？產(chǎn)品的資費比互聯(lián)網(wǎng)同類產(chǎn)品還低，客戶仍不愿持續(xù)使用。顯然，客觀數(shù)據(jù)不等于主觀感受，更不等于用戶的滿意度。移動互聯(lián)網(wǎng)競爭環(huán)境下，質(zhì)量管理對產(chǎn)品是否成功尤其重要。

基于集團的要求和移動互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)狀需求，內(nèi)蒙古公司對于質(zhì)量管理及客戶體驗提升工作仍存在以下四點問題：

問題1：品質(zhì)管理流程不完善

品質(zhì)管理協(xié)同：缺少部門內(nèi)部及網(wǎng)絡(luò)、終端、支撐等團隊的跨部門協(xié)調(diào)管理 ；端到端流程：品質(zhì)管理存在低效、單一化等問題，缺少端到端2的閉環(huán)管理；只關(guān)注自己的產(chǎn)品，不了解其他競爭產(chǎn)品的發(fā)展及優(yōu)勢。

問題2：對用戶體驗了解分析不夠

體驗指標(biāo)體系：較多關(guān)注客觀指標(biāo)，對用戶的真實需求了解不足 ；體驗信息收集分析：用戶體驗數(shù)據(jù)收集及分析模式存在定義模糊、獲取不準(zhǔn)、分析滯后、落實困難等問題；

問題3產(chǎn)品營銷能力不足

客戶信賴度：缺少品質(zhì)融合運營工作流程，影響產(chǎn)品認(rèn)知，客戶有流失趨勢 ；營銷運營能力：業(yè)務(wù)推廣流程不完善，缺少品質(zhì)點相關(guān)的營銷 。

基于上述問題，需要進(jìn)行品質(zhì)管理創(chuàng)新研究，突破傳統(tǒng)品質(zhì)管理模式，通過創(chuàng)新產(chǎn)品品質(zhì)管理體系，全面解決目前存在的主要問題，改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)及用戶體驗。

四、管理體系內(nèi)涵及主要措施

4.1研究思路及內(nèi)涵

創(chuàng)新研究突破傳統(tǒng)品質(zhì)管理模式，總結(jié)為123的工作思路，以用戶體驗至上為中心，堅持用戶體驗至上的品質(zhì)管理理念貫穿從產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)到用戶使用的端到端各個階段，改進(jìn)用戶感知。質(zhì)量管理體系貫徹兩條路線：管理流程端到端、客戶體驗端到端，完善品質(zhì)管理流程。通過三大措施實施品質(zhì)管理創(chuàng)新：全周期品質(zhì)管理優(yōu)化、全過程用戶體驗優(yōu)化、全流程產(chǎn)品營銷能力提升。

通過創(chuàng)新實施，建立了完善的端到端質(zhì)量管理體系，全市各項指標(biāo)得到明顯提升，取得顯著經(jīng)濟效益及社會效益。

4.2全周期品質(zhì)管理優(yōu)化：強化品質(zhì)管理協(xié)同

依托數(shù)據(jù)部的質(zhì)量管理專崗人員，成立了橫向聯(lián)動部內(nèi)產(chǎn)品和運營團隊，縱向協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)、終端、支撐團隊的跨部門用戶體驗管理團隊，分為質(zhì)量管理專崗人員為主的體驗管理組、產(chǎn)品經(jīng)理牽頭的虛擬工作組及及綜合排障組，確保用戶體驗問題有人看、有人管、有人修。

建立體驗提升團隊，體驗師隊伍參與產(chǎn)品線全過程體驗環(huán)節(jié)，將合理化建議準(zhǔn)確轉(zhuǎn)化為開發(fā)需求，提升產(chǎn)品品質(zhì)。針對內(nèi)蒙古移動的自身特點，對客戶體驗信息收集渠道進(jìn)行了探討，整理出相關(guān)的方法論。

4.3全周期品質(zhì)管理優(yōu)化：制定業(yè)務(wù)質(zhì)量評估規(guī)范

通過對用戶、市場、渠道和投訴的分析研究，設(shè)計業(yè)務(wù)質(zhì)量評估規(guī)范，并在體驗過程中不斷修正該規(guī)范，使得增值業(yè)務(wù)的運營與用戶體驗統(tǒng)一起來。通過卡片分類法和專家評估采用驗證、優(yōu)化、調(diào)研、設(shè)計的端到端管理體系從可用、好用、愛用到品牌來增強用戶的體驗效果。

從業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量、投訴分析、競品對比、用戶體驗等方面對業(yè)務(wù)運營進(jìn)行評估，實時監(jiān)控產(chǎn)品運營過程，指導(dǎo)產(chǎn)品運營，提高用戶滿意度，提升用戶對產(chǎn)品的體驗。

4.4全周期品質(zhì)管理優(yōu)化：進(jìn)行全面競品對標(biāo)分析

通過學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)秀企業(yè)體驗管理經(jīng)驗，開展常態(tài)化產(chǎn)品體驗競品對標(biāo)，打造選擇標(biāo)桿競品、建立指標(biāo)體系、分析主要差距的全面競品對標(biāo)機制。分別從性能對標(biāo)測試、特色功能對比、行為對比挖掘三個方面來進(jìn)行全面的競品對標(biāo)分析。

將集團的專項性的方法論進(jìn)行橫縱向擴展，選擇多個重點業(yè)務(wù)進(jìn)行競品分析，加深研究深度和廣度，把研究結(jié)果轉(zhuǎn)化為當(dāng)前的質(zhì)量提升思路及方案，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)的相關(guān)工作開展。

4.5全過程用戶體驗優(yōu)化：進(jìn)行了全面體驗觸點分析

通過案頭研究、用戶行為品質(zhì)軌跡分析、多方訪談、現(xiàn)場實測、用戶驗證的方法，對用戶使用產(chǎn)品的全流程中與產(chǎn)品接觸的品質(zhì)觸點進(jìn)行梳理。梳理處46個觸點進(jìn)行進(jìn)一步分析，共挖掘出12個痛點，針對用戶的接觸痛點需求進(jìn)行品質(zhì)優(yōu)化提升。

其中多方訪談過程中確定產(chǎn)品接觸渠道、各渠道接觸觸點及各渠道的重要觸點。用戶驗證從真實用戶確認(rèn)、重要的觸點確認(rèn)兩方面進(jìn)行。

4.6全過程用戶體驗優(yōu)化：建立體驗指標(biāo)體系

構(gòu)建用戶體驗指標(biāo)體系，具化用戶體驗關(guān)注點，使得體驗可量化、可評估、可改善。 用戶體驗評估體系覆蓋用戶使用產(chǎn)品的全過程：把用戶在產(chǎn)品的認(rèn)知、獲取、使用、計費、退訂等各環(huán)節(jié)的用戶體驗感知和需求都管理起來。創(chuàng)新構(gòu)建了完整的用戶體驗指標(biāo)體系：通過大量用戶研究、競品調(diào)研、指標(biāo)設(shè)計和驗證優(yōu)化等環(huán)節(jié)，定義了詳細(xì)的體驗指標(biāo)、設(shè)立了每個指標(biāo)的權(quán)重以及目標(biāo)值等，且指標(biāo)體系隨產(chǎn)品的演進(jìn)動態(tài)更新。

4.7全過程用戶體驗優(yōu)化：改進(jìn)體驗調(diào)查平臺及體驗信息的智能分析

完善體驗調(diào)研平臺，增強樣本篩選能力，多場景觸發(fā)能力及智能化語義分析能力，從而加強對用戶體驗信息的獲取、篩選、分析的能力。主要通過標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)研問卷模板庫、多維度調(diào)研樣本篩選能力、 多場景觸發(fā)式能力、智能化語義分析能力。

結(jié)合客戶體驗生命周期，確定各階段產(chǎn)品的體驗提升重點，通過過濾、篩選和模糊匹配等技術(shù)，實現(xiàn)客戶體驗信息的智能分析，減少人工數(shù)據(jù)分析工作量，加快用戶體驗問題分析及改進(jìn)響應(yīng)周期。

4.8全過程用戶體驗優(yōu)化：制定了體驗優(yōu)化次序表

基于用戶體驗數(shù)據(jù)的分析，執(zhí)行體驗優(yōu)先次序表，問題優(yōu)先級設(shè)置主要是用來區(qū)分不同問題之間的重要程度，將問題的優(yōu)先級由高到低進(jìn)行排序，用來統(tǒng)一各部門對同一問題的認(rèn)識，有利于品質(zhì)提升工作的有序開展。優(yōu)先次序表主要根據(jù)影響范圍、嚴(yán)重程度、可克服度三個因素綜合確定。

影響范圍：影響范圍很大，涉及產(chǎn)品的各個界面展示；影響范圍一般，影響部分產(chǎn)品性能和視覺；影響范圍較小，僅涉及用戶部分不常使用的功能。

嚴(yán)重程度：非常嚴(yán)重，直接影響產(chǎn)品體驗；較嚴(yán)重，對用戶感受具有一定的影響；不嚴(yán)重，對產(chǎn)品客戶服務(wù)感知影響小。

可克服度：難以克服，需要對架構(gòu)進(jìn)行大幅調(diào)整，投入大量資源；一般困難，需要團隊在一段時間內(nèi)集中精力加以克服；比較容易，僅需對配置、參數(shù)等部分進(jìn)行調(diào)整即可。

4.9全流程產(chǎn)品營銷能力提升：確定以品質(zhì)為營銷核心

策劃營銷運營方案時，以品質(zhì)點為營銷核心，通過在各類渠道不斷向用戶強化品質(zhì)點宣傳，提高用戶對產(chǎn)品的感知，從而吸引、激發(fā)用戶使用和業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。

建立挖掘產(chǎn)品品質(zhì)點、提煉產(chǎn)品賣點、評估驗證賣點市場競爭力等品質(zhì)融合運營工作流程，保證品質(zhì)營銷效果。

4.10全流程產(chǎn)品營銷能力提升：優(yōu)化增值業(yè)務(wù)推廣流程

通過實地驗證及工具撥測等手段對各類產(chǎn)品品質(zhì)觸點進(jìn)行端到端體驗，確保用戶便捷開通退訂業(yè)務(wù)，消費明白透明，客服答復(fù)客戶疑難問題準(zhǔn)確。通過使用傳統(tǒng)渠道和新型渠道，采用實地檢查、人工撥測、自動化撥測等方式對主要用戶觸點進(jìn)行挖掘，并制定了四個要求：所有渠道都要有展現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)賣點；渠道展現(xiàn)的內(nèi)容與品質(zhì)賣點內(nèi)容一致；所有渠道宣傳資費清晰，消費明白；所有渠道辦理順暢。

五、端到端品質(zhì)管理體系實施成果

5.1建立了完善的增值業(yè)務(wù)質(zhì)量管理體系

建立起完善的端到端品質(zhì)管理體系。該管理體系以“12345”品質(zhì)管理金字塔模型為基礎(chǔ)，確定了具體工作流程及方法，貫穿產(chǎn)品全生命周期品質(zhì)管理的各個工作環(huán)節(jié)。

1個標(biāo)準(zhǔn)：制定一套端到端的產(chǎn)品質(zhì)量與用戶體驗評價標(biāo)準(zhǔn)；2個切入點：產(chǎn)品推出前：不達(dá)標(biāo)不推出；產(chǎn)品推出后：不達(dá)標(biāo)不推廣；3套支撐體系：自動撥測系統(tǒng)、質(zhì)量監(jiān)測平臺、發(fā)燒友俱樂部，實現(xiàn)端到端體驗分析及優(yōu)化；4步管理閉環(huán)流程：尋找問題，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題流程貫穿各項機制，形成各環(huán)節(jié)、各部門的端到端管理閉環(huán)；5種工作手段：日撥測進(jìn)度表、VGOP質(zhì)量投訴預(yù)警體系、產(chǎn)品經(jīng)理質(zhì)量責(zé)任制、關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)通報制、質(zhì)量問題專項治理制等。

5.2產(chǎn)品品質(zhì)指標(biāo)明顯提升， 經(jīng)濟效益和社會效益顯著

撥測指標(biāo)達(dá)標(biāo)率提升9.8%，產(chǎn)品質(zhì)量類投訴占比降低17.1% ：撥測指標(biāo)達(dá)標(biāo)率從88.04%提升至97.83%；產(chǎn)品質(zhì)量類投訴占比從32.14%降低至15.09%。

冬之戀范文第5篇

那天雪下的很大,像小雨點,如絲如綿,像柳樹花紛紛揚揚的落下,也就在這時,我變成了”煉雪”,即化名”戀雪”.

那天,我看到遠(yuǎn)處有泡泡飛來,我以為只是偶然,可,這是緣分,也為此讓我認(rèn)識了像泡泡那樣純潔,天真無邪的朋友.

那天,我回到家迫不及待的拿起書架上、從未動過的《動動畫世界》。

我以前看到的雜志，只是色彩鮮艷，錯誤率很高的?？墒?，《動動畫世界》和《閱讀DIY》讓我改變了對雜志的看法。

首先映入眼簾的是QQ做的《QQ聊天室》我在里面看到了許多網(wǎng)名，哇！好多??！有冰之守護，冰凌，曉郁，月墜幽藍(lán)等等，哇！真是太多了！這些名字是怎么弄上去的？我腦海里的問號不斷浮現(xiàn)。

因我善于觀察，所以，在聊天室的旁邊看到了QQ聊天室的群號?！罢媸翘袅?！”我發(fā)自內(nèi)心高興，因為我終于可以接觸到更多朋友了！

第二天，我依舊和往常一樣，把電腦打開，把群號搜索，加了那個群。這個群的名字是DD2007！然而，管理員是我認(rèn)識的第一個網(wǎng)友：水泡泡！水泡泡是DD007群里聲譽很高，崇拜者也很多的一個管理員！俗話說：人不可貌相，海水不可斗量。雖然人很面善，但說話很粗暴，要不說曉郁很煩他呢！

進(jìn)了群，水泡泡跟我說：“歡迎新人，你叫什么啊？”“不用客氣，我叫戀雪！”“你好，戀雪！”“請叫我雪！”當(dāng)時，因為我想與別人（另一個叫戀雪的人）網(wǎng)名區(qū)分，所以讓所有網(wǎng)友叫我雪。

那次，可能是我戀雪聽到水泡泡說過最溫柔的一句話了。從那以后，我一直叫她泡泡。

在那里，我也時常跟QQ聊天室里看到的“明星”說話、討論，這不，有一次……