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零售業(yè)務(wù)范文第1篇

利率市場化改革發(fā)展歷程

我國的利率市場化改革自1996年啟動至今，已經(jīng)經(jīng)歷了近二十年的發(fā)展歷程。2014年11月21日晚間，中國人民銀行宣布自2014年11月22日起下調(diào)金融機構(gòu)人民幣貸款和存款基準(zhǔn)利率。金融機構(gòu)一年期貸款基準(zhǔn)利率下調(diào)0.4個百分點至5.6%；一年期存款基準(zhǔn)利率下調(diào)0.25個百分點至2.75%，同時將金融機構(gòu)存款利率浮動區(qū)間的上限由存款基準(zhǔn)利率的1.1倍調(diào)整為1.2倍，這是我國存貸款利率市場化改革的又一重大舉措，至此，除存款利率上限外，我國的利率市場化改革已行至“最后一公里”（如表1和表2所示）。

銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

隨著國內(nèi)金融機構(gòu)業(yè)務(wù)競爭不斷加劇和互聯(lián)網(wǎng)金融蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)受到了巨大沖擊，“金融脫媒”與利率市場化相互作用，促使國內(nèi)各家商業(yè)銀行紛紛實施零售業(yè)務(wù)再轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，構(gòu)建“大零售”發(fā)展模式?！按罅闶邸备嗍且环N轉(zhuǎn)型理念，體現(xiàn)了銀行由產(chǎn)品導(dǎo)向向客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，意味著銀行對現(xiàn)有資源的高效整合，對業(yè)務(wù)格局的重新構(gòu)建，方便銀行為個人客戶提供一站式、綜合化的金融服務(wù)。

零售業(yè)務(wù)是相對于批發(fā)業(yè)務(wù)而言的，是按其服務(wù)對象和業(yè)務(wù)規(guī)模對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)進行的劃分。西方發(fā)達國家的零售業(yè)務(wù)在銀行業(yè)務(wù)中的占比普遍較高，基本都保持在50%～60%左右，有部分商業(yè)銀行甚至已經(jīng)達到了70%以上。零售業(yè)務(wù)的范圍與內(nèi)容廣泛，涉及到商業(yè)銀行表內(nèi)表外業(yè)務(wù)的方方面面，可以按其業(yè)務(wù)性質(zhì)不同劃分為零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)、零售負債業(yè)務(wù)以及零售中間業(yè)務(wù)。

我國商業(yè)銀行零售負債業(yè)務(wù)種類較少但后期發(fā)展迅速，體量大但業(yè)務(wù)種類單一，業(yè)務(wù)經(jīng)營主要依賴息差收入和規(guī)模擴張，經(jīng)營模式粗放。相對于股份制商業(yè)銀行而言，我國國有商業(yè)銀行的零售負債業(yè)務(wù)起步早、規(guī)模大，零售客戶分散、客戶層級眾多、服務(wù)對象廣泛，具有獨特的特征。

銀行零售業(yè)務(wù)的機遇與挑戰(zhàn)

機遇

推動商業(yè)銀行金融創(chuàng)新。在嚴格的利率管制條件下，商業(yè)銀行通過規(guī)模擴張獲得法定利息差，銀行創(chuàng)新動力不足，商業(yè)銀行提供的金融產(chǎn)品與服務(wù)差異性小，缺乏核心競爭力。利率市場化勢必導(dǎo)致商業(yè)銀行短期內(nèi)利差持續(xù)收窄，依賴傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)，利潤將無法得到保證。同時，銀行的利差收入將受到市場供求關(guān)系的直接影響，利率波動變大，商業(yè)銀行也相應(yīng)承擔(dān)了更大的金融風(fēng)險。這促使商業(yè)銀行一方面積極開拓新的業(yè)務(wù)品種和金融服務(wù)，降低傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的比重，大力開展中間業(yè)務(wù)，賺取非利息收入，實現(xiàn)金融產(chǎn)品的多元化，提升業(yè)務(wù)的競爭能力，不斷促進銀行利潤提升；另一方面，要創(chuàng)新出各種衍生工具來達到控制風(fēng)險的目的。通過金融創(chuàng)新，商業(yè)銀行可以更充分利用并優(yōu)化組合各種金融工具，通過杠桿作用有效降低各種金融風(fēng)險，減少利率波動帶來的損失。

推動交叉銷售與綜合化經(jīng)營發(fā)展。利率市場化以后，傳統(tǒng)存貸匯業(yè)務(wù)的盈利空間受到擠壓，商業(yè)銀行必須尋找新的利潤增長點。同時，伴隨“金融脫媒”程度加劇與互聯(lián)網(wǎng)金融不斷發(fā)展，各類金融機構(gòu)之間的市場競爭更加激烈。在盈利能力和外部競爭雙向壓力之下，商業(yè)銀行必須要拓寬業(yè)務(wù)范圍，豐富業(yè)務(wù)品種，大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，從傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售向綜合化服務(wù)轉(zhuǎn)型。

挑戰(zhàn)

負債業(yè)務(wù)定價管理能力的挑戰(zhàn)。負債業(yè)務(wù)穩(wěn)定是銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，是商業(yè)銀行持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的前提，通過間接融資獲得的存款和其他負債是商業(yè)銀行負債的主要組成部分。長期以來，我國的利率都處于政府的嚴格管制之下，資金使用價格統(tǒng)一由中國人民銀行規(guī)定，商業(yè)銀行是價格的被動接受者。利率市場化啟動以后，利率允許在指定范圍內(nèi)波動，商業(yè)銀行開始逐步實施定價能力建設(shè)。因此，商業(yè)銀行要盡快建立一套完善準(zhǔn)確的定價管理機制，及時反映外部市場價格波動，并精細核算成本、科學(xué)評估風(fēng)險，這將成為挑戰(zhàn)銀行經(jīng)營管理水平的一大難點。

建設(shè)核心競爭力的挑戰(zhàn)。利率市場化后，個人客戶對于存款利率和理財收益的敏感程度高于對公客戶，并且個人賬戶開立手續(xù)更為便捷靈活，資金跨行流動渠道便利且豐富，個人客戶的流動速度與頻率均將高于對公客戶，為了爭奪客戶資源，國內(nèi)商業(yè)銀行之間以及與外資銀行、其它金融機構(gòu)甚至資本市場之間必將展開激烈的市場競爭。金融服務(wù)效率和質(zhì)量將成為提升銀行議價能力的重要因素，只有瞄準(zhǔn)本行目標(biāo)定位、形成商業(yè)銀行核心競爭力，才能在金融市場競爭中立于不敗之地。

政策建議

價格領(lǐng)先戰(zhàn)略引領(lǐng)負債端結(jié)構(gòu)優(yōu)化。存款定價的基本原則必須體現(xiàn)財務(wù)成本約束的要求，要將“以最小的成本組織資金”作為負債管理的首要目標(biāo)。即存款定價要服從于全行凈息差管理和資本管理策略，充分發(fā)揮價格對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的引導(dǎo)功能，提升銀行負債業(yè)務(wù)在市場、客戶、產(chǎn)品上的競爭力，進而增強負債業(yè)務(wù)在資產(chǎn)負債期限和利率組合上的協(xié)調(diào)性。

提高負債定價水平。首先，應(yīng)從客戶、市場和產(chǎn)品等戰(zhàn)略出發(fā)，緊盯內(nèi)部資金利率（FTP）和市場利率，制定更具靈活性和針對性的定價細分策略，理性確定存款定價水平，提高主動負債議價能力。其次，在客戶細分上，要強化客戶是價值基石的理念，根據(jù)客戶的存款日均貢獻及低息存款占比等因素，準(zhǔn)確識別核心客戶群體，實施差異化優(yōu)惠政策。第三，在市場細分上，要明晰競爭對手及其競爭特色，對處于弱勢的市場通過差異化存款定價策略予以扶持。第四，在負債結(jié)構(gòu)上，要強化日均增效理念，淡化時點份額，加強低成本負債拓展，增強對協(xié)議存款及理財產(chǎn)品定價的計劃性和管控力。第五，平衡好存款成本與市場競爭力的關(guān)系，加強對市場資金供需的研判，做好存款定價的差異化管理，平衡好付息成本和業(yè)務(wù)競爭力的關(guān)系。

零售業(yè)務(wù)范文第2篇

一、縣域商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)中存在的問題與解析

(一)存在的主要問題首先在縣域機構(gòu)的網(wǎng)點收縮的幅度過大，降低了縣域金融服務(wù)的質(zhì)量與功能?？h域商業(yè)銀行的網(wǎng)點覆蓋率非常的低，在金融的供應(yīng)中有很多的不足之處。例如：縣域金融市場比較單一，除了農(nóng)行、中行、工行、建行、信用社、郵政以外，還沒有其他的銀行進入縣域商業(yè)的市場，而上述這些銀行有些也正在退出縣域經(jīng)濟的市場。其次是縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展水平不平衡，將重點工作放在了負債上，而忽視了資產(chǎn)型的業(yè)務(wù)，有脫離農(nóng)村的傾向。再次是縣域銀行的客戶數(shù)量非常的大，但是因為的數(shù)額比較小，導(dǎo)致了大量的低端客戶占用了金融機構(gòu)的資源，導(dǎo)致金融機構(gòu)運行的負擔(dān)。最后是沒有有效的保證小型企業(yè)與普通客戶的信貸。

(二)阻礙縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展的主要因素阻礙縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展的主要因素主要可以分為四種，第一種是思想認識的不夠到位，缺乏主動營銷的思想意識。第二種是產(chǎn)品不能順應(yīng)市場的發(fā)展，服務(wù)水平不高，沒有適合縣域金融發(fā)展的特色產(chǎn)品。第三種是縣域商業(yè)金融在發(fā)展中，缺乏生態(tài)性，沒有健全的風(fēng)險補償機制。第四種是縣域商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)中，沒有設(shè)置個人業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理，不能很好的推銷銀行內(nèi)部的產(chǎn)品。

二、推進縣域零售業(yè)務(wù)發(fā)展的新思維

(一)增強主動服務(wù)意識，創(chuàng)新產(chǎn)品要正確的認識縣域經(jīng)濟零售業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)涵工作，不斷的增強服務(wù)意識，打破傳統(tǒng)的思維方式，將服務(wù)質(zhì)量放在首位，大力的發(fā)展縣域商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)。發(fā)展縣域商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)最重要的工作是創(chuàng)新產(chǎn)品，要將產(chǎn)品進行有效的細分、功能的整合創(chuàng)新、產(chǎn)品品牌的建立。以市場的發(fā)展作為指導(dǎo)方向，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，大膽的進行改革與創(chuàng)新，完善與整合現(xiàn)有的銀行個人因為，研發(fā)適合市場發(fā)展的新型產(chǎn)品。

(二)推進縣域網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程安排的不合理，將大大的影響個人因為的效率問題，存在將劣質(zhì)的個人客戶代替了高端客戶的情況發(fā)生，還存在高端的客戶相應(yīng)的制約了普通客戶的情況，有些大型的客戶辦理業(yè)務(wù)的實際過長，導(dǎo)致了普通客戶長時間的等候問題，經(jīng)常發(fā)生客戶投訴情況。因此，要加強業(yè)務(wù)流程的再造，在整體的流程中進行集中式的管理方法，將有效客戶的無關(guān)事項進行簡化處理。要加快建設(shè)個人貸款的審批部門，通過流程再造功能大大的減少了個人信貸的流程、路徑、效率等。要有效的使用現(xiàn)代化的通訊技術(shù)，大量的推廣銀行內(nèi)部的聯(lián)網(wǎng)視頻審核貸款活動。建立健全限時辦理結(jié)算業(yè)務(wù)的相關(guān)制度，明確規(guī)定營銷流程中的每一個環(huán)節(jié)的實際限制。改變中小企業(yè)的營銷流程制度，真正的做到產(chǎn)品營銷與運作流程之間的標(biāo)準(zhǔn)化制度，安全的落實貸款責(zé)任制度，將辦理手續(xù)進行簡化。

(三)加強縣域零售業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)要加強個人客戶經(jīng)理的隊伍建設(shè)，組織相關(guān)的工作人員進行高效的、系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工自身的素質(zhì)，以適應(yīng)社會市場的各方面需求。在擴大個人客戶經(jīng)理數(shù)量的同時，還要規(guī)劃好金融機構(gòu)的經(jīng)理隊伍建設(shè)，并建立健全各方面的管理機制。要優(yōu)化經(jīng)理隊伍建設(shè)的結(jié)構(gòu)，滿足個人客戶的差異化條件，在理財規(guī)劃、產(chǎn)品介紹、客戶服務(wù)等方面逐步進行完善工作。經(jīng)理隊伍的成員要求持證上崗，建立等級制度等，將個人客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)化成理念、知識、技能等方面的縣域商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的重要因素。

(四)完善縣域零售業(yè)務(wù)風(fēng)險控制機制縣域經(jīng)濟發(fā)展的起點不高，平衡度低，還會受到環(huán)境等因素的影響，要提高專業(yè)性的管理模式，要高度重視在縣域零售業(yè)務(wù)潛在的風(fēng)險。因此，要加強業(yè)務(wù)管理的定價業(yè)務(wù)，建立相關(guān)的管理制度，在保證經(jīng)濟利益的情況之下，增強縣域經(jīng)濟業(yè)務(wù)的拔備率。以市場為導(dǎo)向，將客戶作為中心，將效益作為目標(biāo)，科學(xué)有效的研究縣域經(jīng)濟零售業(yè)務(wù)市場定位、客戶定位、產(chǎn)品定位，將縣域經(jīng)濟零售業(yè)務(wù)做大、做精、做強。在新產(chǎn)品的推廣方面，要根據(jù)市場的特色進行有效的試點，然后再推廣的原則工作，對于不同的市場進行不同的指導(dǎo)，區(qū)別對待。

三、結(jié)束語

零售業(yè)務(wù)范文第3篇

關(guān)鍵詞：零售業(yè)務(wù)；環(huán)境分析；戰(zhàn)略管理

一、城市商業(yè)銀行的SWOT模型分析

1.優(yōu)勢分析

（1）決策鏈短，信息反饋及時，反應(yīng)迅速國有銀行及股份制商業(yè)銀行由于機構(gòu)設(shè)置較多，機構(gòu)分布較廣，難免出現(xiàn)決策鏈過長，信息傳導(dǎo)不及時的情況。而城市商業(yè)銀行采取較為扁平化的分級管理，管理距離短、力度大，可顯著縮短決策鏈條。（2）地域資源優(yōu)勢城市商業(yè)銀行在本地擁有較高的品牌認知度和親和力，可以有效地掌握當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨?，集中?yōu)勢資源提供有針對性的產(chǎn)品或服務(wù)，加之在本地域網(wǎng)點的優(yōu)勢，可以深入挖掘客戶資源，擁有部分穩(wěn)定的客戶群體。（3）與地方政府溝通優(yōu)勢由于城市商業(yè)銀行成立與發(fā)展的歷史淵源，其由地方政府控股或相對控股，從資金到項目，從政策到資源，城市商業(yè)銀行可得到地方政府的扶植，更多地利用當(dāng)?shù)貎?yōu)勢。

2.劣勢分析

（1）員工素質(zhì)有待提高由于歷史原因，城市商業(yè)銀行目前員工的構(gòu)成大部分呈現(xiàn)一種老齡化的現(xiàn)象，這種狀況不利于銀行今后的快速發(fā)展。沒有形成自身的人才儲備隊伍，對今后新業(yè)務(wù)的拓展將形成一定的阻礙。（2）業(yè)務(wù)研發(fā)能力較弱，外部依賴較強城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)很大程度上與國有商業(yè)銀行及股份制銀行存在雷同的現(xiàn)象，研發(fā)能力較弱，對外部的依賴性較強，不利于自身業(yè)務(wù)的進一步擴大。

3.發(fā)展機遇分析

（1）城鎮(zhèn)化進程加速國內(nèi)城鎮(zhèn)化進程的持續(xù)推進，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍將持續(xù)，城市商業(yè)銀行可把握機遇，推動在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和消費服務(wù)領(lǐng)域的金融創(chuàng)新，提高為實體經(jīng)濟服務(wù)的能力。（2）零售財富逐漸累積近年我國居民收入水平不斷上升奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。居民消費穩(wěn)步增長，使零售業(yè)務(wù)在中國的開展擁有了廣闊市場和盈利前景。

4.發(fā)展威脅分析

（1）國內(nèi)經(jīng)濟疲軟一方面，經(jīng)濟下行導(dǎo)致信貸需求下降，銀行業(yè)未來利潤增長很可能穩(wěn)中趨降；另一方面，中小企業(yè)、房地產(chǎn)以及地方融資平臺貸款的信用風(fēng)險可能會有所顯現(xiàn)，銀行迫切需要調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。（2）利率市場化的不利影響央行連續(xù)多次降息意味著利率市場化進程的快速推進，城市商業(yè)銀行將面臨嚴峻的考驗，利率市場化使存貸利差縮小，使得城商行利差收入銳減。（3）同業(yè)競爭日益加劇隨著外資銀行、股份制銀行的快速發(fā)展，其相對完善的管理措施、競爭策略、多樣的金融產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，對正在發(fā)展中的城市商業(yè)銀行來說都形成一種挑戰(zhàn)。

二、戰(zhàn)略制定和實施

重點是實現(xiàn)經(jīng)營方式的四個轉(zhuǎn)變。

1.由“資本消耗型”向“資本節(jié)約型”轉(zhuǎn)變

優(yōu)先發(fā)展低風(fēng)險資產(chǎn)業(yè)務(wù)，在可控的前提下發(fā)展高風(fēng)險資產(chǎn)業(yè)務(wù)，同時，大力拓展中間業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)。要根據(jù)資產(chǎn)風(fēng)險權(quán)重合理配置資產(chǎn)，要擇機實施經(jīng)濟資本考核，在發(fā)展業(yè)務(wù)的同時，兼顧考慮資本消耗成本，推進“資本消耗型”向“資本節(jié)約型”轉(zhuǎn)變。

2.由“外延發(fā)展型”向“內(nèi)涵發(fā)展型”轉(zhuǎn)變

城市商業(yè)銀行要在規(guī)模擴張的同時，更加注重資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和發(fā)展質(zhì)量；在抓擴張、做規(guī)模的同時，更加注重市場化、專業(yè)化、精細化的同步發(fā)力。通過推進“外延發(fā)展型”向“內(nèi)涵發(fā)展型”轉(zhuǎn)變，做到利潤最大化，風(fēng)險最小化。

3.由“經(jīng)營綜合型”向“經(jīng)營專業(yè)型”轉(zhuǎn)變

城市商業(yè)銀行應(yīng)不斷推出新的舉措，以形象強化營銷力，要瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶明確定位，在梳理優(yōu)勢業(yè)務(wù)上打造品牌，在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程上提高效率，在適應(yīng)市場需求上狠抓短板，把經(jīng)營業(yè)務(wù)做專、做透、做優(yōu)、做精，推進“經(jīng)營綜合型”向“經(jīng)營專業(yè)型”轉(zhuǎn)變。

4.由“經(jīng)營同質(zhì)型”向“經(jīng)營特色型”轉(zhuǎn)變

零售業(yè)務(wù)范文第4篇

自70年代四大行從人民銀行中先后分設(shè)以來，零售業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)發(fā)生了很大的變化。如中行 80年代以前，在總行一級的計劃財務(wù)部門設(shè)立存款處，在省行一級單設(shè)存款處，在二級分行和縣支行一級基本上單設(shè)存款科。從上到下存款部門的任務(wù)比較單一，主要是抓儲蓄存款。到了90年代 ，情況發(fā)生了一些變化?？傂邢仁浅闪⒘诵庞每ú块T，從存款部門分離出去。緊接著成立了零售業(yè)務(wù)部，統(tǒng)一負責(zé)存款業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)，以及個人消費信貸業(yè)務(wù)。而在省行，基本上成立了零售業(yè)務(wù)處，下設(shè)存款、信用卡、消費信貸、中間業(yè)務(wù)等主要科室。二級分行以下則成立了零售業(yè)務(wù)部，和省行的業(yè)務(wù)范圍一致，統(tǒng)一負責(zé)存款、信用卡、消費信貸、中間業(yè)務(wù)、理財咨詢等業(yè)務(wù)。期間雖然有一些調(diào)整，但沒有大的變化。而目前，架構(gòu)發(fā)生了較大變革?？傂屑笆⌒幸患壎汲闪⒘藗€人金融板塊，由一名副行長直接負責(zé)，下轄4個部門，分別是個人金融部、消費信貸部、渠道部和信用卡部。個人金融部負責(zé)存款業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)等；消費信貸部負責(zé)個人授信業(yè)務(wù)；渠道部負責(zé)網(wǎng)點和ATM的建設(shè)；信用卡部負責(zé)信用卡業(yè)務(wù)。同時，各部門下轄的團隊分工更加具體，業(yè)務(wù)進一步細化。

任何組織架構(gòu)上的變革都不是領(lǐng)導(dǎo)的隨心所欲，亦或某個單位的異想天開，其原因主要是由于形勢的變化和業(yè)務(wù)的需要?？梢院唵伪容^一下90年代中行省行一級的零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)和現(xiàn)在的不同及利弊。90年代，省級中行僅是一個零售業(yè)務(wù)處，統(tǒng)一負責(zé)各種個人金融業(yè)務(wù)。優(yōu)點是：一、層級少，便于領(lǐng)導(dǎo)。一個事項，處長（總經(jīng)理）召開一個環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)（科長、主管）會就布置了，既省時省事，也容易推動工作。但弱點是，由于處長個人對各項業(yè)務(wù)的重視程度不同，有時會不自覺地使某個業(yè)務(wù)被忽略或邊緣化。而目前情況則正好反之，由于層級多，開會至少多一倍。布置一項涉及全面的工作，副行長或板塊的副總監(jiān)往往要親自召開4個部門的總經(jīng)理會議；之后，4個部門分別要召開各自的環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)會議貫徹落實。但是，優(yōu)點同樣突出，哪個部門的總經(jīng)理也不愿意自己被邊緣化，都會盡力爭取資源和支持，容易形成幾個拳頭合力出擊的良好局面。 二、中間環(huán)節(jié)職級低，便于協(xié)調(diào)。90年代，零售業(yè)務(wù)處下面是中間環(huán)節(jié)的科室部門，業(yè)務(wù)范圍和行政權(quán)限有限，不容易形成各自為政的小山頭，遇事門檻低，好協(xié)調(diào)商量。而目前，由于各部門都有一定的業(yè)務(wù)范圍和行政權(quán)限，對部門之間的協(xié)調(diào)能力是個考驗。如要推行借記卡的發(fā)卡業(yè)務(wù)，就不是個人金融部一個部門說了算的事。各儲蓄網(wǎng)點歸個人金融部管理，你下任務(wù)就是了；但涉及到ATM/POS上的應(yīng)用和任務(wù)，就必須和渠道部門溝通商量，要考慮其他部門的實際情況。任務(wù)完成的好壞，很大程度上取決于其他部門配合支持的力度。但是，不好協(xié)調(diào)不是不能協(xié)調(diào)，一旦協(xié)調(diào)得好，由于相關(guān)部門具有一定的業(yè)務(wù)資源、客戶資源和財力資源等，支持配合的力度會很大，經(jīng)常產(chǎn)生一加一等于三的可喜成果。三、人員少、會議少、文件少，基層負擔(dān)輕，請示問題方便。這比較好理解。90年代，由于省行只有一個七八個科室、四五十人的零售業(yè)務(wù)管理部門，負責(zé)行政文秘的綜合部門當(dāng)然只有一個。而且，由于業(yè)務(wù)分得相對比較粗，請示報告路徑比較單一，基層請示問題往往比較容易對上號，少走冤枉路。而目前，零售業(yè)務(wù)板塊有4個部門四五十個團隊，總?cè)藬?shù)近百人，會議多了，文件多、要求多了、報表多了。上面千條線，下面一根針?；鶎用τ谏厦娴母鞣N要求和報表，請示問題也得先想清楚，免得進錯門、找錯人。但是，部門多的優(yōu)勢是業(yè)務(wù)分得比較細，專業(yè)程度比較高?；鶎釉S多比較復(fù)雜的問題，往往能得到上級比較專業(yè)、比較具體、比較可行的解決處理辦法或建議。

綜上所述，近十幾年來銀行零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的變化是十分大的，總的趨勢是適應(yīng)業(yè)務(wù)量越來越大、產(chǎn)品越來越多、營銷服務(wù)越來越復(fù)雜的形勢，朝著精細化、專業(yè)化的零售銀行的方向邁進。但是，正如上面所分析的那樣，任何變革都不是完美無缺的，有利就必然有弊。因此，作為執(zhí)行層面的省行市行以及基層網(wǎng)點來說，需要積極適應(yīng)各項改革，并在新的改革框架下努力揚長避短，趨利避害，將弊端限制到最小，將優(yōu)勢發(fā)揮到極致。比如，目前部門多、層級多、人員多，板塊領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)抓好部門之間的協(xié)調(diào)和聯(lián)動，不定期的召開聯(lián)席會議，努力做到互相通氣，相互補臺，統(tǒng)一認識，群策群力，一個路徑或最少的路徑對基層；認真推行首接負責(zé)制，制定部門之間聯(lián)動銜接的各項規(guī)定，避免基層人員的問題被踢皮球，無所適從；下氣力提高管理部門人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力，加強輪崗換崗，培養(yǎng)全面人才，給予基層更好的支持和服務(wù)。

（作者單位：中國銀行河北省分行石家莊管理部）

零售業(yè)務(wù)范文第5篇

金融科技的崛起改變和塑造著客戶的金融消費行為和交易習(xí)慣，方便快捷的數(shù)字化體驗成為客戶選擇的重要考量因素，數(shù)字化渠道成為服務(wù)客戶的主流， 數(shù)字化時代已經(jīng)到來。一些金融科技公司迅速抓住數(shù)字化時代契機，打造以客戶體驗為中心、以數(shù)據(jù)技術(shù)為驅(qū)動、以互聯(lián)網(wǎng)渠道為重點的經(jīng)營模式，動搖了銀行的絕對優(yōu)勢地位，在移動支付、小額信貸等領(lǐng)域不斷沖擊銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。面對新的數(shù)字競爭對手和領(lǐng)先的平臺型企業(yè)的進攻，銀行等金融機構(gòu)開始變得“無形”，銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。

一、銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型概述

銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是利用科技手段改造傳統(tǒng) 金融，廣泛運用大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈以及人工智能等新興技術(shù)，優(yōu)化金融服務(wù)模式和內(nèi)部管理方式?？傮w來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求銀行具備以下幾個能力:

一是客戶洞察能力?？蛻舳床炷芰κ峭ㄟ^客戶的交易行為和習(xí)慣操作分析客戶的偏好和特征，從中得到有價值的判斷，幫助銀行理解客戶行為背后的驅(qū)動因素、價值潛力及產(chǎn)品銷售機會，從而形成銀行與客戶的良性互動。銀行需要做的是了解客戶的需求，衡量客戶的看法，有效識別客戶未滿足的需求、不滿意的期待以及主要的訴求，建立需求反饋機制，從根本上著手解決客戶需求與銀行服務(wù)對接錯位的問題，有效提升客戶體驗。

二是快速反應(yīng)能力。快速反應(yīng)能力主要包括三個要素，分別是產(chǎn)品研發(fā)、人力資源和管理，三種因素集成而得的協(xié)調(diào)的、相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)決定了快速反應(yīng)能力的高低。數(shù)字化時代也是敏捷時代，激烈的市場競爭和對客戶的白熱化爭奪要求銀行能夠快速配置財務(wù)、人力、資金等各種資源，以響應(yīng)市場和客戶的需要。 因此，銀行需要用靈活高效的產(chǎn)品研發(fā)、組織架構(gòu)及運營模式替代過去的內(nèi)部資源組織形式，提高應(yīng)對客戶需求和市場變化的敏捷性。

三是數(shù)據(jù)激活能力。數(shù)據(jù)是數(shù)字化時代銀行的核心資產(chǎn)。良好的數(shù)據(jù)獲取、分析和運用能力可以幫助銀行挖掘客戶信息價值，制定切實可行的營銷計劃， 了解客戶的行為習(xí)慣和喜好，支持客戶的交易行為，構(gòu)建新的業(yè)務(wù)模式，進而贏得競爭優(yōu)勢。銀行在客戶數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)模型構(gòu)建等方面的工作有助于提升數(shù)據(jù)激活能力。

二、國內(nèi)外銀行推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要特點

（一）具有明確清晰的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

銀行決策層和管理層對數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有清晰的愿景、持續(xù)的投入和堅定的決心；有明確的戰(zhàn)略布局和 發(fā)展規(guī)劃；戰(zhàn)略落地部門對數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略高度認同、自覺執(zhí)行，全行上下對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景、目標(biāo)和路徑達成充分共識，全行的行動和決策統(tǒng)一在數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略部署下。最高領(lǐng)導(dǎo)自上而下帶領(lǐng)全行積極變革， 高管在設(shè)計、試點和實施關(guān)鍵節(jié)點投入充足時間積極參與。轉(zhuǎn)型項目主題與高管最關(guān)注的大事或痛點高度契合，不與日常工作脫節(jié)。

（二）以客戶為中心，改造客戶旅程提升客戶體驗

從客戶角度出發(fā)，沿整個客戶旅程來審視客戶體驗，做到真正優(yōu)化客戶體驗、提升業(yè)績。踐行“以客戶為中心”的服務(wù)理念，堅持產(chǎn)品服務(wù)客戶所需，根據(jù)客戶的實際需求，搭配適合的產(chǎn)品；打通客戶旅程的關(guān)鍵節(jié)點，通過客戶旅程改造和內(nèi)部流程變革，從前端到后臺重新設(shè)計銀行的核心旅程，分析新的機會，采用多樣化的方式使客戶滿意，應(yīng)用并不斷改善新的智能技術(shù)，用于創(chuàng)新和促進客戶體驗，提高客戶服務(wù)效率， 完善全旅程客戶服務(wù)體系。

（三）推進全渠道轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)客戶各種觸點的體驗一致

讓客戶可以通過線上線下所有渠道與銀行接觸，在所有渠道提供統(tǒng)一的客戶體驗和品牌形象，在各個渠道之間實現(xiàn)無縫遷移，使客戶能夠隨時隨地選用自己覺得方便的渠道完成所需的交易或服務(wù)。從定義客戶旅程入手，根據(jù)不同渠道的功能與體驗特征，明確渠道總體定位框架，構(gòu)建整合渠道體系，進而通過協(xié)助、引導(dǎo)、差異化定價等手段幫助客戶向最有效渠道遷移，并同時在人力資源、數(shù)據(jù)平臺等方面建立內(nèi)部的配套支撐，為客戶提供統(tǒng)一、流暢和卓越的體驗。

（四）打造優(yōu)秀的大數(shù)據(jù)管理、分析與運用能力

實踐表明，大數(shù)據(jù)在銀行業(yè)績提升、風(fēng)險防控、效能改善與管理優(yōu)化等領(lǐng)域具有重要價值，尤其在決策支 持、信用風(fēng)險、精準(zhǔn)營銷與個性化定價等領(lǐng)域發(fā)揮的價 值最大。銀行應(yīng)圍繞大數(shù)據(jù)生態(tài)體系，運用大數(shù)據(jù)及相 關(guān)領(lǐng)域的最新技術(shù)，培育數(shù)據(jù)挖掘和分析技能，全方位 建設(shè)數(shù)據(jù)分析和運用能力，從海量數(shù)據(jù)中提取出有價值 的信息，為銀行的決策、風(fēng)險控制和客戶管理服務(wù)。

美國第一資本金融公司自2002 年起開始實施“信息決策”戰(zhàn)略，單獨設(shè)立了首席數(shù)字官（CDO），平均每年開展8 萬個以上的大數(shù)據(jù)實驗分析，是全球范圍內(nèi)最早運用大數(shù)據(jù)技術(shù)的銀行。依靠豐富的數(shù)據(jù)積累和強大的模型分析能力，在客戶獲取、激活、產(chǎn)品組合管理、客戶挽留、風(fēng)險控制等方面取得了巨大的成功。它的移動銀行應(yīng)用成為首款支持蘋果TouchID功能的軟件。2016 年，亦率先通過亞馬遜網(wǎng)站的Alexa虛擬助理實現(xiàn)了語音控制的金融服務(wù)交易。在數(shù)字化戰(zhàn)略的推動下，它從一家單一經(jīng)營信用卡業(yè)務(wù)的公司迅速成長為美國資產(chǎn)排名前十的綜合性銀行。

（五）打造開放銀行體系，建設(shè)金融生態(tài)圈

開放銀行是指開放應(yīng)用程序編程接口（API）向合格的外部商業(yè)伙伴，將銀行的賬戶能力、支付能力、特色產(chǎn)品能力、數(shù)字經(jīng)營能力、全渠道服務(wù)能力等開放給合作伙伴，共建跨界融合生態(tài)。通過改變傳統(tǒng)模式，無感、無限、無界提供場景化金融服務(wù)，使客戶金融服務(wù)需求在生活服務(wù)需求中第一時間得到滿足。

近年來，國內(nèi)銀行頻頻探索利用API或SDK接口等方式打造開放銀行生態(tài)圈。比如，浦發(fā)銀行在2018 年7月推出了API Bank 無界銀行，截至2018年11月末，總共實現(xiàn)了211 個API服務(wù)，對接84 款A(yù)PP，出臺電商平臺、出國服務(wù)、跨境服務(wù)等多個場景金融服務(wù)方案。中信銀行通過連接京東商城、滴滴專車、淘寶等平臺，將平臺數(shù)據(jù)引入，用于識別和分析客戶營銷機會與業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險。

（六）建立敏捷工作機制，全方位提升創(chuàng)新能力

銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是按照職能來劃分部門的， 然而敏捷的組織形式是從各個相關(guān)部門抽調(diào)人員，成立敏捷團隊，實現(xiàn)組織架構(gòu)上的扁平化管理，敏捷團隊的成員按照“端到端”的原則，每個人都對項目的全 過程負全責(zé)，所有人的績效考核指標(biāo)都是一樣的。敏捷團隊的成員在同一辦公地點集中辦公，保證員工單線程工作，變串聯(lián)為并聯(lián)，同時輔之以定期培訓(xùn)和考量、時間短和注重決策的輕量會議等，全面提升反應(yīng)速度。對敏捷團隊充分授權(quán)，減少交接和精簡流程， 去除冗余層級、重復(fù)決策等環(huán)節(jié)。

星展銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型在經(jīng)歷了第一階段“將核心業(yè)務(wù)進行數(shù)字化改造”和第二階段“銀行業(yè)務(wù)與客戶需 求深度融合”之后，進入第三階段“構(gòu)建創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的 文化氛圍”。星展銀行調(diào)動全員力量，提倡“有利于客戶體驗的努力都值得嘗試”，讓每位員工都自覺了解客戶體驗和關(guān)切，以自己的親身體驗重新構(gòu)思客戶旅程， 推動全方位轉(zhuǎn)型。如星展的呼叫中心、ATM分析、HR等，全部逐步實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)型，都是自下而上、由底層員工推動的。

三、零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵著力點

銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尤其是零售業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為銀行業(yè)發(fā)展新趨勢。由于零售業(yè)務(wù)存在客戶規(guī)模大、長尾客戶服務(wù)不足、客戶結(jié)構(gòu)分化等特征，金融科技的運用能夠有效緩解這部分現(xiàn)實問題，大部分銀行在推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中優(yōu)先選擇零售業(yè)務(wù)為突破口，利用科技手段驅(qū)動零售銀行業(yè)務(wù)全面釋放潛能， 使銀行服務(wù)擺脫時間、地點、人員的束縛，實現(xiàn)自動化、 實時化、線上化處理。零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾個重點體現(xiàn)在以下方面：

（一）提高產(chǎn)品服務(wù)的觸達能力

拓展多元化服務(wù)渠道，利用互聯(lián)網(wǎng)渠道擴大服務(wù)半徑，覆蓋更多長尾客戶，同時將線上渠道與線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進行有效銜接，實現(xiàn)閉環(huán)服務(wù)，構(gòu)建“物理+ 虛擬”的線上線下全渠道服務(wù)體系。在銀行的多元化服務(wù)渠道中，手機APP的客戶觸達作用越來越突出。根據(jù)易觀產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)庫的報告顯示，2018 年一季度，我國手機銀行注冊用戶數(shù)超過15 億戶，手機銀行客戶交易規(guī)模達到66.89 萬億元人民幣，活躍用戶持續(xù)增長， 逐漸成為用戶首選的服務(wù)主渠道，到2018 年底手機銀行渠道用戶比例達57%，首次超越網(wǎng)銀用戶比例。手機 銀行的發(fā)展趨勢主要表現(xiàn)為兩方面：一方面是加強人工智能技術(shù)的應(yīng)用，將生物識別技術(shù)應(yīng)用于智能核驗身份，在銀行APP登錄、交易中增加面部識別及指紋識別等功能；將人工智能技術(shù)引入到理財和投資顧問服務(wù)中，為客戶精準(zhǔn)定制個性化的理財產(chǎn)品等。另一方面是加強與外部機構(gòu)的合作，在產(chǎn)品欄目引入保險、助學(xué)貸款、校園貸款等項目，實現(xiàn)與高校、保險公司、金融科技公司等外部企業(yè)的深度連接。網(wǎng)點作為服務(wù)客戶的傳統(tǒng)渠道，同樣面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型課題。網(wǎng)點的數(shù)字化轉(zhuǎn)型要注重培養(yǎng)智能機具對柜面業(yè)務(wù)的替代能力，數(shù)字化再造網(wǎng)點的業(yè)務(wù)流程，將信息化、業(yè)務(wù)流程和智能機具有效整合，加強網(wǎng)點分流引導(dǎo)，重點推進各類業(yè)務(wù)的線上協(xié)助化服務(wù)。

（二）提升個性化服務(wù)能力

根據(jù)騰訊研究院的報告顯示，采用個性化精準(zhǔn)營銷的銀行，營銷成功率能夠提高50％～65％以上；根 據(jù)客戶畫像推送銀行產(chǎn)品，購買率可以提高30％～ 55％ ；通過大數(shù)據(jù)進行全面客戶管理的銀行，存量客戶激活率能夠提升30％以上，壞賬率能降低25％。為提高個性化服務(wù)能力，銀行可以通過強大的數(shù)據(jù)整合分析體系，實時、智能化地處理客戶行為數(shù)據(jù)，根據(jù)客戶的信用資質(zhì)、收入水平、風(fēng)險承受能力、行為特征、 使用習(xí)慣、使用偏好綜合考量，利用積累的內(nèi)外部數(shù)據(jù)及成熟的算法進行個性化的界面展示，實現(xiàn)“千人千面”。同時，基于對客戶行為特征的分析挖掘，在客戶來到網(wǎng)點或電子銀行渠道時，按照為客戶群體打好的標(biāo)簽，展現(xiàn)因人而異個性化廣告，讓用戶對感興趣的廣告信息進入業(yè)務(wù)辦理，改變傳統(tǒng)的廣告營銷模式。實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷離不開大數(shù)據(jù)技術(shù)的運用和支持，提高以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的個性化服務(wù)能力，可以幫助銀行增加獲客精準(zhǔn)度，降低獲客成本，提升客戶交互體驗和 產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率，并實現(xiàn)個性化定價。運用大數(shù)據(jù)技術(shù)， 第一步是即刻捕捉數(shù)據(jù)，海量獲取數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括銀行內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)，結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)， 清洗處理這些數(shù)據(jù)，提取特征信息，為客戶畫像做準(zhǔn)備； 接下來，要按照客戶基本信息、興趣愛好、社會特征、消費行為等維度，建立標(biāo)簽化的客戶模型；再通過客戶特征、產(chǎn)品需求等參數(shù)，對客戶進行分類；最后采用協(xié) 調(diào)過濾、關(guān)聯(lián)規(guī)則、知識推薦等算法，使產(chǎn)品和服務(wù)智能觸達客戶。

（三）增強場景化服務(wù)能力

銀行發(fā)展進入生態(tài)建設(shè)的新時期，必須打造一個吸引和留住客戶的生態(tài)系統(tǒng)，讓客戶可以在生活場景中了解、使用和發(fā)現(xiàn)金融消費機會。場景金融的關(guān)鍵在于銀行把金融服務(wù)融入到客戶的衣食住行場景中， 以場景為核心向用戶提供服務(wù)。與傳統(tǒng)金融服務(wù)模式的區(qū)別在于，場景金融不再是一個個獨立的業(yè)務(wù)流程或者單獨的產(chǎn)品，而是嵌入到生活場景中的綜合金融解決方案，服務(wù)內(nèi)容體現(xiàn)“金融+ 生活”的高度融合。場景金融是一種完整的生態(tài)，是從金融需求到金融解決方案的閉環(huán)服務(wù)。構(gòu)建場景金融服務(wù)模式，銀行可以從兩方面入手：一方面，與掌握場景流量的互聯(lián)網(wǎng)、新零售、房地產(chǎn)、能源、制造、出行等行業(yè)開展廣泛的跨界合作；另一方面，可自建場景，繼續(xù)發(fā)力場景生態(tài)建設(shè)，在電子商務(wù)平臺、社區(qū)銀行、移動生活服務(wù)、 加油站金融、汽車金融、機場金融等方面尋找細分市場，盡早構(gòu)建“生活+ 金融”完整生態(tài)圈。除此之外，銀行可以改造傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點，將原有的金融服務(wù)單一場景延伸為多元化服務(wù)場景，引入休閑、積分兌換、消費等生活化場景，讓銀行網(wǎng)點與客戶的日常生活有機結(jié)合，推動網(wǎng)點場景化轉(zhuǎn)型。

四、銀行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑

（一）批量獲取并經(jīng)營零售客戶

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和手機的普及把銀行零售客戶行為從線下網(wǎng)點變?yōu)榫€上和線下并重，在平臺和場景中獲取金融服務(wù)成為新的趨勢。零售業(yè)務(wù)必須把客戶工作、生活場景重新整合，通過線上平臺與各大電商平臺、社會資源平臺對接，批量化營銷和管理零售客戶，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。通過與衣、食、住、行、育、娛、醫(yī)、壽等場景平臺對接，整合信息流、資金流、物流，將金融服務(wù)嵌入場景服務(wù)，為零售客戶提供綜合金融服務(wù)。同時在后臺對接信貸系統(tǒng)實現(xiàn)線上融資、額度管理、風(fēng)險防控等。建設(shè)包括人臉識別等生物認證技術(shù)在內(nèi)的身份核驗系統(tǒng)，打造大數(shù)據(jù)分析平臺和連接第三方金融信息平臺，進一步完善零售平臺金融服務(wù)功能，更有效地達到批量獲客、活客、留客，提供綜合金融服務(wù)。

（二）完善專業(yè)化管理模式

專業(yè)化管理模式是零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本保障，需要在產(chǎn)品研發(fā)、銷售管理、渠道布局、數(shù)據(jù)驅(qū)動和風(fēng)險管理等方面全面提升零售板塊的專業(yè)能力。突出產(chǎn)品引擎作用，豐富強化消費信貸、財富管理、信用卡等專業(yè)產(chǎn)品線，研發(fā)有市場競爭力的拳頭產(chǎn)品。強化總行銷售管理職能，負責(zé)零售營銷計劃制定、營銷業(yè)績統(tǒng)計、個人客戶經(jīng)理績效管理、技能培訓(xùn)等， 打通總行、分行、支行、個人管理與督導(dǎo)機制。發(fā)展線上線下一體化的全渠道管理，包括網(wǎng)點布局、線上渠道開發(fā)、新業(yè)態(tài)規(guī)劃等，構(gòu)建全渠道、多觸點的一致客戶體驗。打造基于大數(shù)據(jù)的定量分析與業(yè)務(wù)決策能力，推動大數(shù)據(jù)分析的規(guī)劃和開發(fā)，打通零售客戶底層數(shù)據(jù)基礎(chǔ)與數(shù)據(jù)驅(qū)動的應(yīng)用。完善風(fēng)險組織架構(gòu)， 增強集中化、專業(yè)化、高效的風(fēng)險管理能力。

（三）推動敏捷組織改造

在零售板塊探索敏捷組織改造，建立以客戶為中心、快速創(chuàng)新的組織。轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)角色，向戰(zhàn)略家、設(shè)計師、輔導(dǎo)者轉(zhuǎn)變，充分授權(quán)團隊，注重培養(yǎng)團隊自主運作能力，在數(shù)字化快速迭代的工作方式下，把管理機制從復(fù)雜的“過程導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向責(zé)任分明的“決策導(dǎo)向”。以項目為導(dǎo)向，組建“小而靈活”的跨部門團隊， 負責(zé)零售數(shù)字化項目端到端的實施落地，賦予團隊充分決策權(quán)。改革決策機制，將傳統(tǒng)瀑布式的大項目“化整為零”，分階段進行項目投入和審批，縮短項目研發(fā)時間。

（四）管理零售客戶旅程，提升零售客戶體驗

基于當(dāng)前零售客戶體驗存在的差距和差異化戰(zhàn)略 兩大維度，梳理零售客戶旅程，進行優(yōu)先排序后分批推動客戶旅程改造。建立全方位的零售客戶反饋收集體系，包括：針對金融服務(wù)、設(shè)施、產(chǎn)品及流程的整體滿意度及推薦值評價；通過短信、微信、APP客戶端等進行交易后的即時反饋；對投訴進行產(chǎn)品、渠道、對象、 成因的多維分析等，將收集的反饋及監(jiān)測數(shù)據(jù)匯總成零售客戶體驗儀表板，將抽象的體驗轉(zhuǎn)化為直觀、可操作的優(yōu)化舉措，進而緊跟零售客戶需求，推動數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新。