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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文第1篇

一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指的是企業(yè)在結(jié)合自身資源以及實(shí)力的基礎(chǔ)上根據(jù)時(shí)代以及環(huán)境的變化來選擇適合自身經(jīng)營與發(fā)展的領(lǐng)域與戰(zhàn)略，從而形成專屬競爭力，以此來在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)一席之地。在某種程度上來講，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)整體性規(guī)劃，包含了多層次、全方面的戰(zhàn)略，例如競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略以及發(fā)展戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃于上世紀(jì)60年代首次提出，于上世紀(jì)80年被廣泛推廣與應(yīng)用。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要由五大部分所組成：第一，計(jì)劃；第二部分，政策；第三，模式；第四，定位；第五，觀念；其中“戰(zhàn)略”一詞來源于古希臘語，指的是軍事方面的部署，但早在春秋時(shí)期，中國古代著名軍事家、政治家孫武在其所著的《孫子兵法》中就已經(jīng)有所提及到了。從根本上來講，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是一種有效強(qiáng)化企業(yè)競爭力與應(yīng)變力的措施與手段，除了能夠很好地幫助企業(yè)明確自身今后的發(fā)展方向、目標(biāo)以及方針之外，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃還可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身內(nèi)部環(huán)境與外部營銷環(huán)境的統(tǒng)一，使得企業(yè)更具市場競爭力，保證企業(yè)的穩(wěn)定與長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容及程序

（一）確定企業(yè)任務(wù)

彼得·杜拉克曾經(jīng)說過如果想要快速地了解一家企業(yè)，那么則必須要了解這所企業(yè)的宗旨。但幾乎任何一所企業(yè)的宗旨都不存在于其內(nèi)部，而是存在于其自身環(huán)境之外的。針對于此，彼得·杜拉克也就企業(yè)宗旨進(jìn)行了深入研究，道出了企業(yè)宗旨的內(nèi)涵——為客戶而創(chuàng)造了一切活動。換句話來說就是企業(yè)針對自身所處在或面臨的市場環(huán)境以及自身當(dāng)前所擁有的企業(yè)文化、能力以及資源進(jìn)行深入研究和分析，以此來尋找自己的客戶，并在此基礎(chǔ)上明確客戶的實(shí)際需求以及企業(yè)自身未來的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、管理策略以及經(jīng)營理念。

（二）確定企業(yè)目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)起著一定的重要作用，不僅是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心所在，更是評判企業(yè)任務(wù)結(jié)果的具體表現(xiàn)。通常情況下，企業(yè)目標(biāo)的確定會受到多方面因素的影響與束縛，首先會受到企業(yè)自身生產(chǎn)能力的影響和束縛；其次會受到企業(yè)自身外部營銷能力的影響和束縛；再次會受到企業(yè)內(nèi)部人力資源能力的影響和束縛；最后會受到企業(yè)自身財(cái)務(wù)能力的影響和束縛。但與此同時(shí)，大家也能夠從企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、結(jié)構(gòu)、形象以及企業(yè)盈利和市場競爭力這幾方面上看到企業(yè)的目標(biāo)。

（三）安排戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組合

現(xiàn)代化背景下，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品在各個(gè)方面都有著一定的差異性，例如產(chǎn)品種類不同，或者產(chǎn)品線的深度以及產(chǎn)品線的寬度不同等等?；诖朔N情況下，如果企業(yè)想要明確自身今后的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，那么則必須要明確認(rèn)識到自身所生產(chǎn)的不同業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品的發(fā)展前景與盈利效益，需要結(jié)合自身的經(jīng)濟(jì)效益對當(dāng)前企業(yè)所實(shí)施和開展的業(yè)務(wù)進(jìn)行全面調(diào)查，這樣一來才能夠很好地明確自身當(dāng)前不同業(yè)務(wù)單位的發(fā)展前景與效益水平，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行重新劃分，對不同業(yè)務(wù)單位所面臨的市場環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，從而在明確不同業(yè)務(wù)單位市場吸引力大小的基礎(chǔ)上來進(jìn)行業(yè)務(wù)單位競爭戰(zhàn)略的制定。

（四）制定企業(yè)未來的業(yè)務(wù)計(jì)劃

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定需要企業(yè)針對自身現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，這樣一來不僅可以幫助企業(yè)明確自身當(dāng)前所存在的競爭優(yōu)勢，還可以幫助企業(yè)明確當(dāng)前具有一定價(jià)值的企業(yè)活動。除此之外，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定還需要結(jié)合企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行，其中還需要涵蓋多種類型的發(fā)展戰(zhàn)略，例如一體化戰(zhàn)略或者密集型成長戰(zhàn)略等等。只有這樣才能夠幫助企業(yè)明確自身在規(guī)模、技術(shù)以及成本等方面存在的優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（五）定點(diǎn)超越

從某種程度上來講，定點(diǎn)超越是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上又衍生出來的一種新理念，具體可以概括為企業(yè)將自身所生產(chǎn)的產(chǎn)品，所給客戶提供的服務(wù)以及自身所開展的業(yè)務(wù)活動等方面與處于行業(yè)領(lǐng)先者或者是處于自身對立面的企業(yè)進(jìn)行衡量與對比；其最終目的在于幫助企業(yè)明確自身當(dāng)前所存在的不足之處與優(yōu)勢。而在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，企業(yè)則可以向行業(yè)領(lǐng)先者尋求幫助，以此來明確其在行業(yè)中領(lǐng)先的原因。簡單地來說，定點(diǎn)超越是模仿，但并不是單純的模仿，而指的是一種創(chuàng)新性模仿，即企業(yè)借助其他企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行相關(guān)價(jià)值觀念的獲取，并將這一價(jià)值觀念實(shí)踐到自身的相關(guān)活動與業(yè)務(wù)當(dāng)中。

在展開定點(diǎn)超越的過程中，企業(yè)需要貫徹以下幾點(diǎn)：

第一，應(yīng)明確自身展開定點(diǎn)超越的目標(biāo)，即自身想要通過定點(diǎn)超越解決什么問題或者達(dá)到什么目標(biāo)。而在這一過程中企業(yè)則能夠很好地明確定點(diǎn)超越的具體實(shí)施步驟與內(nèi)容，并充分掌握當(dāng)前對企業(yè)自身長遠(yuǎn)發(fā)展造成影響的問題和因素所在。

第二，結(jié)合定點(diǎn)超越內(nèi)容與目標(biāo)來進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)體系的制定，并保證指標(biāo)體系的科學(xué)合理性。指標(biāo)體系的制定不僅僅是企業(yè)實(shí)施定點(diǎn)超越的前提，更是評價(jià)和反映企業(yè)定點(diǎn)超越實(shí)施結(jié)果的重要措施。

第三，定點(diǎn)超越的實(shí)施與開展需要基于有明確對象的基礎(chǔ)之上。現(xiàn)代化背景下，如果企業(yè)想要獲得良好發(fā)展，那么則應(yīng)選擇一些與自身具有一定相似性且取得良好成績的企業(yè)或者是行業(yè)領(lǐng)先者作為定點(diǎn)超越對象。當(dāng)然，也不一定要選擇本行業(yè)的，也可以選擇其他行業(yè)的或者國內(nèi)外一些優(yōu)秀企業(yè)來作為定點(diǎn)超越對象。

第四，在選定定點(diǎn)超越對象之后，企業(yè)應(yīng)對其進(jìn)行深入分析和研究。正所謂“知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。”深入分析則是“知彼”。在完成相關(guān)資料收集后，企業(yè)應(yīng)對相關(guān)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行測定與分析，這樣才能夠明確掌握超越對象的成功原因。但在這一過程中，企業(yè)需要進(jìn)行信息化信息分析系統(tǒng)的創(chuàng)建，這樣才能夠保證所分析信息的準(zhǔn)確性。

第五，在完成相關(guān)數(shù)據(jù)信息分析之后，企業(yè)還需要對自身當(dāng)下的實(shí)際情況（例如管理現(xiàn)狀以及績效水平等）進(jìn)行深入分析與測定，從而達(dá)到“知己”的目的。然后再結(jié)合最終的分析與測定結(jié)果來進(jìn)行超越計(jì)劃的制定與執(zhí)行。且在執(zhí)行定點(diǎn)超越計(jì)劃的過程中還需要進(jìn)行相關(guān)控制體系或者跟蹤體系的制定。

三、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)踐新形勢

與以往傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定有所不同，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定為自下而上，而以往傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定則是自上而下。顧名思義，自上而下指的是先由其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人員制定出發(fā)展戰(zhàn)略，然后再由企業(yè)管理層人員結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略制定發(fā)展戰(zhàn)術(shù)與發(fā)展目標(biāo)，以此來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)自身的前進(jìn)和發(fā)展。但隨著時(shí)代以及社會經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，市場競爭較以往有所加劇，因此相關(guān)學(xué)者結(jié)合市場競爭環(huán)境提出了一個(gè)全新的戰(zhàn)略制定觀念——逆向營銷，即自下而上。簡單地來說就是先找到一個(gè)適合企業(yè)自身總目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)術(shù)，然后再結(jié)合戰(zhàn)術(shù)來進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的制定?？梢悦黠@地看出，戰(zhàn)略的制定由戰(zhàn)術(shù)決定著，而戰(zhàn)略則是戰(zhàn)術(shù)的具體展現(xiàn)，一步步地推動著戰(zhàn)術(shù)的實(shí)現(xiàn)。這種新型戰(zhàn)略制定方法對傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃那種戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)的制定方法提出了一定的挑戰(zhàn)性，因?yàn)榛诋?dāng)下這種競爭激烈的市場環(huán)境與發(fā)展迅速的時(shí)代背景下，企業(yè)根本無法去很好地判斷今后市場與時(shí)代的變化，從而使得企業(yè)無法進(jìn)行長期戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。因此，現(xiàn)代化背景下，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變自身觀念，采用自下而上的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方法，并充分發(fā)揮企業(yè)各部門的創(chuàng)新性，以此來促進(jìn)戰(zhàn)略的制定。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文第2篇

[關(guān)鍵詞]：人力資源規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略 勝任力模型

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實(shí)施過程中人力資源的供給、需求和缺口進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃確立后開展的，因此進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，它是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標(biāo)、計(jì)劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理活動的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價(jià)值就在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓(xùn)以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊(duì)伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應(yīng)定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標(biāo)

只有充分認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實(shí)施能夠促進(jìn)實(shí)現(xiàn)其組織愿景和組織目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標(biāo)，用這些戰(zhàn)略核心目標(biāo)指導(dǎo)人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標(biāo)會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標(biāo)是我們在制定人力資源規(guī)劃時(shí)要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應(yīng)的人力資源規(guī)劃活動，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，從而促成組織愿景和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標(biāo)的關(guān)鍵崗位

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時(shí)期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析

使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進(jìn)行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準(zhǔn)確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項(xiàng)措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計(jì)劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行了分析，當(dāng)企業(yè)目前的關(guān)鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時(shí)，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計(jì)劃。制定有效的管理提升計(jì)劃同樣應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點(diǎn)是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵崗位人才，使得組織能夠通過關(guān)鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。對于關(guān)鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關(guān)鍵崗位的招聘、培訓(xùn)、激勵到代謝的過程中設(shè)計(jì)不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報(bào)率。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文第3篇

首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對戰(zhàn)略的及時(shí)回顧和總結(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對未來市場的預(yù)測，而市場在不斷地變化，即使是細(xì)微的偏差也會對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動目標(biāo)相聯(lián)系；還有一點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預(yù)算工作相聯(lián)系。

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實(shí)際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機(jī)構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、革新與成長四個(gè)戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標(biāo)，有效地將企業(yè)/部門的運(yùn)作、員工激勵機(jī)制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價(jià)往往僅側(cè)重于財(cái)務(wù)方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價(jià)范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運(yùn)結(jié)果。

當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導(dǎo)致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個(gè)戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績效指標(biāo)(KPIs)實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標(biāo)時(shí)必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益與短期財(cái)務(wù)利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標(biāo)能真實(shí)、全面地反映企業(yè)營運(yùn)結(jié)果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運(yùn)作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細(xì)化。通過一系列量化指標(biāo)使企業(yè)高層管理人員能及時(shí)、準(zhǔn)確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生。

管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細(xì)枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實(shí)際上就是一個(gè)商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統(tǒng)

*飛行駕駛臺

*獨(dú)特的內(nèi)部設(shè)計(jì)

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運(yùn)績效相關(guān)的績效指標(biāo)（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項(xiàng)指標(biāo)按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財(cái)務(wù)指標(biāo)；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍(lán)墻顯示內(nèi)部運(yùn)作和員工的表現(xiàn)；

*白墻顯示戰(zhàn)略項(xiàng)目的狀況。

所有指標(biāo)在每面墻上被分為6組，每組由6個(gè)指標(biāo)圖構(gòu)成，因此整個(gè)墻面系統(tǒng)可顯示144個(gè)指標(biāo)。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機(jī)的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行收集處理。它由6個(gè)PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實(shí)時(shí)信息，并可進(jìn)行決策模擬。

3．內(nèi)部設(shè)計(jì)（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標(biāo)是建立一個(gè)能進(jìn)行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點(diǎn)上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時(shí)判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時(shí)也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標(biāo)都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計(jì)的各個(gè)方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個(gè)按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標(biāo)（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟(jì)走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時(shí)，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費(fèi)巨大的精力對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進(jìn)行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯(lián)系客戶的時(shí)間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文第4篇

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)全局性、長遠(yuǎn)性和系統(tǒng)性的變革過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理能力決定戰(zhàn)略管理成敗。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的能力分析

（一）戰(zhàn)略分析力

企業(yè)戰(zhàn)略分析主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容，一是分析與企業(yè)生存發(fā)展有關(guān)的各種外部環(huán)境因素，找出企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇和面對的威脅；二是搞好企業(yè)內(nèi)部資源和潛力分析，找出自身的競爭優(yōu)勢和不足；三是在前面兩個(gè)分析的基礎(chǔ)上，尋找企業(yè)發(fā)展方向，分析制定企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前企業(yè)面臨的環(huán)境變化越來越快，不確定性越來越大。盡管戰(zhàn)略管理學(xué)家提出了大量的戰(zhàn)略分析理論、技術(shù)和方法，但企業(yè)戰(zhàn)略分析的難度卻越來越大。理論上講，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的每一個(gè)因素都會對企業(yè)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。但是，要想把每一種因素都同等對待和分析，很可能是一種戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)具有戰(zhàn)略思維，提高戰(zhàn)略分析能力，善于應(yīng)用系統(tǒng)論和辯證法等科學(xué)的理論方法，能夠在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中找出關(guān)鍵影響因素，抓住決定企業(yè)未來發(fā)展的主要矛盾和矛盾的主要方面，找準(zhǔn)發(fā)展機(jī)遇和潛力，找出潛在風(fēng)險(xiǎn)和威脅，準(zhǔn)確定位企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略謀劃力

一個(gè)科學(xué)有效的戰(zhàn)略管理方案，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)以下五個(gè)原則和特征。一是全局性。全局性是戰(zhàn)略規(guī)劃最根本的特征。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須統(tǒng)籌戰(zhàn)略所涉及的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)，著眼全局，整體考慮，系統(tǒng)謀劃。二是現(xiàn)實(shí)性。“軍事家不能超過物質(zhì)條件許可的范圍外企圖戰(zhàn)爭的勝利，然而軍事家可以而且必須在物質(zhì)條件許可的范圍內(nèi)爭取戰(zhàn)爭的勝利?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)從實(shí)況出發(fā)，立足于現(xiàn)實(shí)條件來謀劃，只有這樣，戰(zhàn)略規(guī)劃才有成功實(shí)施的現(xiàn)實(shí)可能性。三是長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略規(guī)劃不是日常生產(chǎn)運(yùn)行計(jì)劃，也不是年度工作計(jì)劃，而是對未來較長時(shí)間內(nèi)企業(yè)發(fā)展的超前謀劃。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)具備敏銳的鑒別力和預(yù)見性，能夠基于歷史規(guī)律和現(xiàn)實(shí)特征，科學(xué)預(yù)判未來的發(fā)展趨勢和發(fā)展階段，合理確定長遠(yuǎn)的發(fā)展方向和任務(wù)目標(biāo)。

（三）戰(zhàn)略決策力

首先要建立科學(xué)的決策程序和方法?？梢酝ㄟ^健全決策機(jī)制、規(guī)范決策程序、強(qiáng)化決策責(zé)任等方式，廣泛聽取各方意見和建議，實(shí)行民主決策和科學(xué)決策，最大限度地降低決策失誤和風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略決策應(yīng)當(dāng)盡量避免獨(dú)斷專行和隨意決策。其次要從實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是。戰(zhàn)略決策必須立足于企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境和自身的資源條件，客觀評價(jià)各種戰(zhàn)略方案的可行性和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性，找出切實(shí)可行的戰(zhàn)略方案。第三要系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌兼顧。把整體與局部、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益、主要目標(biāo)與次要目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)考慮和統(tǒng)籌安排，避免顧此失彼。最后要當(dāng)機(jī)立斷，大膽決策。任何重大的戰(zhàn)略抉擇都是兩難選擇，都存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，對決策者的戰(zhàn)略智慧和魄力都是一種考驗(yàn)。決策者應(yīng)當(dāng)具備高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和當(dāng)機(jī)立斷的英雄氣魄。把控不住全局，抓不住問題的要害，看不清未來發(fā)展的方向，都不可能做出正確的決策。

（四）戰(zhàn)略執(zhí)行力

首先，要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略實(shí)施方案。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常是宏觀的，粗線條的，要想付諸實(shí)施，必須進(jìn)行細(xì)化分解，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為階段性目標(biāo)和各項(xiàng)分目標(biāo)，把總體戰(zhàn)略部署細(xì)化分解為各個(gè)階段的部署和具體任務(wù)，并合理配置各種資源，形成具體的工作計(jì)劃和要求。其次，要建立高效的戰(zhàn)略管理體制機(jī)制。合理而有效的戰(zhàn)略管理體制機(jī)制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略整體性與系統(tǒng)性運(yùn)作的基本保證。戰(zhàn)略實(shí)施方案出來后，就要建立配套的管理體系，將各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)落實(shí)到具體的單位、部門和人頭，確保各項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)全部落地生根。

（五）戰(zhàn)略定力

運(yùn)籌帷幄之間，決勝千里之外，需要強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力和實(shí)力。所謂戰(zhàn)略定力，通俗地講就是實(shí)施戰(zhàn)略的決心和意志。戰(zhàn)略定力來源于戰(zhàn)略自信。有自信才有底氣，有底氣才有力量。是否具有戰(zhàn)略定力，是鑒別一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志，也是衡量一個(gè)企業(yè)家能否堪當(dāng)大任的重要尺度。企業(yè)家堅(jiān)強(qiáng)的決心和意志，很大程度上決定著戰(zhàn)略管理的成敗。

三、對企業(yè)戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)建議

（一）準(zhǔn)確進(jìn)行戰(zhàn)略定位

現(xiàn)階段很多企業(yè)對戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，遇到的最棘手的問題是不能準(zhǔn)確定位未來發(fā)展的目標(biāo)，確定了目標(biāo)就確定了企業(yè)未來將要迎接的挑戰(zhàn)、競爭的對手、長遠(yuǎn)的合作對象等。因此企業(yè)要認(rèn)清外部環(huán)境發(fā)生的變化，洞察這些變化引起的各種連鎖反應(yīng)，進(jìn)而分清行業(yè)變革帶來的主要影響、次要影響，將會更有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中是一項(xiàng)操作性很強(qiáng)的工作，然而并不意味著它無章可循，企業(yè)高層實(shí)施戰(zhàn)略管理，首要對戰(zhàn)略管理進(jìn)行準(zhǔn)確定位，緊密結(jié)合企業(yè)當(dāng)前所處的環(huán)境特征，力求適應(yīng)和改變市場環(huán)境，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

（二）結(jié)合企業(yè)自身的資源和能力

1.企業(yè)所擁有的資源整合

每一個(gè)階段的跨越，相當(dāng)于一次新的創(chuàng)業(yè)，企業(yè)家勇于接受挑戰(zhàn)的同時(shí)，需要踏踏實(shí)實(shí)把握好企業(yè)戰(zhàn)略、資源配置、管理協(xié)調(diào)等問題，這對企業(yè)生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)對其人力資源、財(cái)務(wù)資源、生產(chǎn)資源、網(wǎng)絡(luò)資源等各方面加以系統(tǒng)盤整，及對戰(zhàn)略的可轉(zhuǎn)移程度和支持度進(jìn)行分析，明確解釋企業(yè)價(jià)值理念下所包含的企業(yè)目標(biāo)，并將目標(biāo)層層分解，分配到企業(yè)具體的部門和員工身上。

2.企業(yè)應(yīng)具備的能力整合

一般而言，企業(yè)能力主要包括戰(zhàn)略管理能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、市場營銷能力、運(yùn)營管理能力、財(cái)務(wù)管理能力以及人力資源管理能力等方面，著力構(gòu)建企業(yè)自身的核心競爭力，同時(shí)要評估企業(yè)現(xiàn)有能力狀況。分清企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并做出相應(yīng)的改善應(yīng)對之策，以此來確定各資源能力對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的支持，為下一步的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做準(zhǔn)備。

（三）從企業(yè)自身角度進(jìn)行戰(zhàn)略分析

1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析

企業(yè)實(shí)際能夠加以控制的內(nèi)外部影響因素及其運(yùn)作狀況，掌握企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的情形，明確自身具備的長處和弱點(diǎn)，提供企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)外部環(huán)境變化的內(nèi)在機(jī)制，以使確定的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。還有企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)，使作出的戰(zhàn)略選擇能最大限度的發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢和避免不必要的弱點(diǎn)，從而將資源進(jìn)行有效利用。

2.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)際是對業(yè)務(wù)的銷售額、貢獻(xiàn)毛利、銷售比重、區(qū)域構(gòu)成等進(jìn)行的量化規(guī)定，企業(yè)業(yè)務(wù)作為企業(yè)賴以生存的主要類型和運(yùn)營空間，其范圍也是企業(yè)開展戰(zhàn)略活動和進(jìn)行市場競爭的主要場所。企業(yè)為了應(yīng)對市場競爭，側(cè)重于對業(yè)務(wù)的生產(chǎn)狀況、物流配比、銷售比重、毛利比重等層面的發(fā)展提升，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況按業(yè)務(wù)單元對資源進(jìn)行整合，采用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略進(jìn)行相關(guān)操作，從而為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行市場定位和確立競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文第5篇

案例文章――

如果說“波特教授的戰(zhàn)略管理理論是近幾十年來企業(yè)管理界最具影響力的管理思想”，相信能夠得到大部分業(yè)內(nèi)人士的認(rèn)可。但是，從實(shí)施層面來看，國內(nèi)企業(yè)總體狀況還是有所欠缺。戰(zhàn)略思想還不能真正對企業(yè)的經(jīng)營管理起到指導(dǎo)作用，還沒有成功“著陸”。特別是中小企業(yè)，戰(zhàn)略思路往往存在于管理者“腦?！崩?，離“可實(shí)施”以及“指導(dǎo)經(jīng)營管理”還有一段不小的距離……

XF公司是一家典型的中小型制造企業(yè)，主營油站設(shè)備配套備件生產(chǎn)業(yè)務(wù)。經(jīng)過幾年的飛速發(fā)展，公司在備件生產(chǎn)領(lǐng)域已占有30%左右的市場份額。公司負(fù)責(zé)人張總并沒有滿足目前的現(xiàn)狀，已經(jīng)在考慮XF三年甚至五年后的發(fā)展了。但是目睹了業(yè)內(nèi)企業(yè)的起起落落，在做這個(gè)決策時(shí)，雷厲風(fēng)行的張總猶豫了……

公司應(yīng)該專注于這個(gè)行業(yè)嗎？公司日益成熟的加工制造技術(shù)在別的行業(yè)有用武之地嗎？在業(yè)內(nèi)，備件業(yè)務(wù)還能夠提升市場占有率嗎？XF還應(yīng)該投入資源嗎？

公司的部分股東們希望打破現(xiàn)有的定位，將業(yè)務(wù)拓展到整機(jī)領(lǐng)域。但整機(jī)市場前景是否看好，公司轉(zhuǎn)型后又能具有哪些競爭優(yōu)勢？需要哪些資源？存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？憑企業(yè)的實(shí)際情況又是否能有效規(guī)避？轉(zhuǎn)型后與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)又該如何配合？

這些關(guān)乎XF企業(yè)前途命運(yùn)的重大戰(zhàn)略問題似乎人人都有自己的看法，但沒有人能看清楚、說明白。

張總最后決定借助外力制定XF的戰(zhàn)略規(guī)劃，在行業(yè)資深管理專家的幫助下，明晰了公司總戰(zhàn)略和分步成長階梯，確定了近三年的年度目標(biāo)規(guī)劃，編制了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略報(bào)告得到了股東們的廣泛認(rèn)同，決定付諸實(shí)施。

但半年過去了，本年度目標(biāo)完成了不到40%，張總坐不住了，中高層管理會議一個(gè)接一個(gè)，但大家還是有很多抵觸和消極情緒。會議要么變成張總一個(gè)人的“一言堂”，要么變成大家的“訴苦會”。張總眼看著自己辛辛苦苦制定的戰(zhàn)略規(guī)劃有可能成為“空中樓閣”，心急如焚。但如何做到戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，如何對戰(zhàn)略的實(shí)施過程進(jìn)行合理監(jiān)控，應(yīng)該運(yùn)用哪些管理手段和方法，如何改善目前的狀況，張總有點(diǎn)束手無策……

其實(shí)，XF的戰(zhàn)略管理中的問題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，即如何制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略?

我們無從考證XF的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程，分析是否完備，工具是否合理，判斷是否有充分的依據(jù)；但XF通過制定發(fā)展戰(zhàn)略，梳理清晰了企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)，使內(nèi)部管理層的認(rèn)識達(dá)成了一致，并且提出了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)施步驟，將管理者的戰(zhàn)略發(fā)展思路形成了可實(shí)施的戰(zhàn)略規(guī)劃。從這個(gè)角度看，制定戰(zhàn)略對于企業(yè)來說確實(shí)有非常重要的意義。當(dāng)然，對于國內(nèi)企業(yè)來說，戰(zhàn)略制定的方法和工具還需要進(jìn)一步豐富和完善。

XF的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)了不少問題，這與XF沒有建立可行的戰(zhàn)略管理體系有關(guān)。戰(zhàn)略管理是一個(gè)不斷完善和改進(jìn)的循環(huán)過程，沒有執(zhí)行保障，再完美的戰(zhàn)略規(guī)劃也有可能成為“空中樓閣”，不能“著陸”。而這個(gè)保障就是“戰(zhàn)略管理體系”。九略管理咨詢公司將戰(zhàn)略管理體系總結(jié)為“戰(zhàn)略管理循環(huán)”，其中包括四個(gè)關(guān)鍵過程――戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略改進(jìn)。

以上兩點(diǎn)也正是我們進(jìn)行戰(zhàn)略管理體系健康調(diào)查的主要目的。

戰(zhàn)略管理體系健康狀況需要檢查的項(xiàng)目

戰(zhàn)略管理體系的健康狀況調(diào)查是本次“中國企業(yè)組織健康狀況系列調(diào)查”的重要組成部分?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營、管理行為的基石與導(dǎo)向。我們按照前述的戰(zhàn)略管理體系框架，總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的典型問題：

戰(zhàn)略制定方面

企業(yè)缺乏清晰、準(zhǔn)確、合理的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，價(jià)值定位不明；

企業(yè)高層對企業(yè)使命和愿景意見不一，沒有達(dá)成共識；

沒有實(shí)施方案，戰(zhàn)略規(guī)劃“束之高閣”。

戰(zhàn)略實(shí)施方面

員工對于戰(zhàn)略規(guī)劃不理解或認(rèn)為不切實(shí)際；

沒有合理運(yùn)用戰(zhàn)略實(shí)施的工具；

戰(zhàn)略執(zhí)行失控；

不能合理配置有限的資源。

戰(zhàn)略評估方面

缺乏科學(xué)、有效的戰(zhàn)略評估方法與手段；

戰(zhàn)略評估流于形式，不能發(fā)現(xiàn)實(shí)際戰(zhàn)略實(shí)施過程中的問題。

戰(zhàn)略改進(jìn)方面

戰(zhàn)略規(guī)劃“一成不變”，沒有合理地調(diào)整和改進(jìn)措施；

不能“與時(shí)俱進(jìn)”，對戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施方案進(jìn)行及時(shí)調(diào)整與完善。

本次調(diào)查的“企業(yè)戰(zhàn)略管理體系健康指數(shù)”將通過以下四個(gè)指標(biāo)對企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系狀況進(jìn)行評價(jià)：戰(zhàn)略制定指標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施指標(biāo)、戰(zhàn)略評估指標(biāo)、戰(zhàn)略改進(jìn)指標(biāo)。從整個(gè)戰(zhàn)略管理體系來看，大量的工作集中于戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程，這也是國內(nèi)企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管理的當(dāng)務(wù)之急，我們賦予較高的權(quán)重。具體的權(quán)重分配如下：

戰(zhàn)略制定指標(biāo)： 35%

戰(zhàn)略實(shí)施指標(biāo)： 35%