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酸雨的治理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】預(yù)算考評；業(yè)績評價；預(yù)算管理

一、傳統(tǒng)的以財務(wù)指標為主的企業(yè)業(yè)績評價體系的缺陷

（1）傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。標準成本制度和責任會計系統(tǒng)不能反映和強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨效率、售后服務(wù)、顧客滿意程度、職工工作積極性等方面的因素，可能會對長遠利益帶來負面影響，最終妨礙企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（2）業(yè)績評價系統(tǒng)的不適應(yīng)。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價方法只包括財務(wù)方面的業(yè)績，不包括非財務(wù)業(yè)績，因而不能全面地反映出企業(yè)的資源和實力。（3）業(yè)績評價和企業(yè)估值的不協(xié)調(diào)。價值在本質(zhì)上是依據(jù)歷史和當前的表現(xiàn)來預(yù)見未來，而非財務(wù)指標的重要性在于對盈利的可持續(xù)性和增長潛力給出估計依據(jù)，并且給出當前盈利性的側(cè)面驗證。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價體系的局限性還表現(xiàn)在，重結(jié)果，輕過程；重局部業(yè)績，輕整體綜合效益。

二、企業(yè)內(nèi)部評價體系的建立

（1）業(yè)績評價中的定量評價。采用定量評價的最大的優(yōu)勢就是指標的直觀性和可比性。以財務(wù)指標為主的定量分析評價都是以企業(yè)定期編制的會計報表為依據(jù)的，通過對量化的數(shù)字和數(shù)字中包含的趨勢以及相互關(guān)系的分析，對企業(yè)的盈利能力、償債能力狀況等做出判斷。（2）業(yè)績評價中的非財務(wù)指標定性評價。某些非財務(wù)業(yè)績（產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新等）是通過企業(yè)長期管理實踐和無形資產(chǎn)的積累獲得的，與企業(yè)的整體長遠的興衰成敗關(guān)系極大，是關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素。定性評價是從動態(tài)的、開放、綜合和整體的角度出發(fā)，對企業(yè)進行評價的。其作為一種方法，也許更適合當前企業(yè)業(yè)績評價的需要。（3）定量定性相結(jié)合是一種合理的選擇。實際上無論財務(wù)指標的定量評價還是非財務(wù)指標的定性評價，都有其固有的優(yōu)勢和缺陷，只關(guān)注財務(wù)指標狀況，容易造成企業(yè)的短期行為，影響企業(yè)的長遠發(fā)展；而過分注重非財務(wù)指標，企業(yè)又很可能因為在財務(wù)上缺乏彈性而導(dǎo)致經(jīng)營失敗。二者的有機結(jié)合是一種必然的選擇。（4）以系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)研究企業(yè)業(yè)績評價體系。根據(jù)系統(tǒng)管理理論，企業(yè)是一個人造的開放系統(tǒng)，其經(jīng)營既受外部因素影響，又受內(nèi)部環(huán)境條件的制約。因此作為對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績進行評價的指標體系也應(yīng)是一個開放的、完整的系統(tǒng)。這種指標體系的設(shè)置應(yīng)全面考慮各項影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績的內(nèi)外環(huán)境和條件因素，只有這樣才能使建立的業(yè)績評價指標體系具有系統(tǒng)性、全面性，評價的結(jié)論才具有客觀性、正確性。

圖1 內(nèi)部價值鏈示意圖

三、企業(yè)預(yù)算指標松弛問題

（1）協(xié)商過程建立的基礎(chǔ)。根據(jù)威爾遜（Wilson）、斯賓塞、澤克豪森和羅斯（Ross）使用的“狀態(tài)空間模型化方法”委托一關(guān)系建立的前提條件是：

其中：α—委托人努力的一維變量；θ—自然狀態(tài)；—θ的取值范圍；u—效用函數(shù)；G（θ）—θ在的分布函數(shù)；g（θ）—在的密度函數(shù)；x（α，θ）—生產(chǎn)技術(shù)；Π（α，θ）—產(chǎn)出。當委托人不能觀測到人的行動a和自然狀態(tài)e的情況下，在任何激勵合同下，人出于自身利益最大化的考慮，必然選擇使自身期望效用最大化的行動a，因此，任何委托人希望的a都只能通過人的效用最大化行為實現(xiàn)。只有在這兩個條件都同時滿足的條件下，委托——關(guān)系才可能建立，預(yù)算的協(xié)商才能進一步進行。（2）聯(lián)合確定基數(shù)法（HU法）在預(yù)算指標制定過程中的運用。聯(lián)合確定基數(shù)法有效地解決了在信息不對稱條件下委托——關(guān)系下預(yù)算指標的確定問題。在預(yù)算指標的確定過程中，委托人制訂的規(guī)則是：委托人要求數(shù)為30，人自報預(yù)算基數(shù)，合同基數(shù)是委托人要求數(shù)和人自報數(shù)的算術(shù)平均數(shù)。期末人實際完成數(shù)超過合同基數(shù)的部分以0.10的比例獎勵給人，同時實際數(shù)與人自報數(shù)的差額以0.08的比例懲罰人，人的自報數(shù)大于實際完成數(shù)時，人不受懲罰。預(yù)算管理作為一種先進的管理模式自引入中國后就起到了非常顯著的作用，如果在預(yù)算的推行別是預(yù)算指標的制定過程中引合確定基數(shù)法，就可以在信息不對稱的條件下有效的解決預(yù)算指標的松弛性問題，提高指標的精度，使預(yù)算管理在企業(yè)的實際運行中發(fā)揮真正的作用。

參 考 文 獻

酸雨的治理范文第2篇

(一)信息的對稱性

在理論框架下,預(yù)算編制過程被看作是一個信息交換過程。依據(jù)經(jīng)濟人假定,在追求自身利益最大化的目標時,委托人與人通常會有具體行為目標不一致的情況?；诖?預(yù)算執(zhí)行者在提供預(yù)算信息的時候,將會利用自己的信息優(yōu)勢,控制信息的供應(yīng)量,或?qū)π畔⒓右孕揎椇吞搱笏接行畔⒌?進行機會主義行為,出現(xiàn)通常所說的逆向選擇和道德風險問題,最終下層管理者就可能制造預(yù)算松弛達到自己的目的。

(二)預(yù)算強調(diào)

毫無疑問,在業(yè)績的評價過程中,如果過于強調(diào)預(yù)算標準就會給預(yù)算執(zhí)行者造成很大的心理壓力,產(chǎn)生一些負面的影響。如果預(yù)算目標定得很高,預(yù)算執(zhí)行者的個人回報和個人目標的實現(xiàn)就會有一定的困難,為了緩解預(yù)算造成的壓力,給自己的行為留出余地,他們在預(yù)算編制時就傾向于編制松弛。也就是說,在經(jīng)營業(yè)績不變的情況下,預(yù)算目標壓得越低,相對地被考核者的業(yè)績就會表現(xiàn)的越好,他們得到的超額獎勵也會越高,而不需要支付任何的代價,于是超額獎勵的誘惑也會使下級執(zhí)行者傾向于編制較低的預(yù)算指標,從而導(dǎo)致預(yù)算松弛。

二、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算對預(yù)算松弛的治理

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是在吸收了作業(yè)管理思想的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。作業(yè)管理是基于“企業(yè)是一個為最終滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體”這樣一種新的企業(yè)管理思維。引入作業(yè)管理,可以將管理重心深入到作業(yè)層次。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是以作業(yè)管理為基礎(chǔ)、以企業(yè)價值增值為目的的預(yù)算管理形式。它是在作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進的基礎(chǔ)上,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標和據(jù)此預(yù)測的作業(yè)量,確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本,并運用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費量,實施有效的控制、績效評價和考核。

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算對預(yù)算松弛的治理主要表現(xiàn)在:

(一)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)

作業(yè)成本法(ABC)的最基本理念是“作業(yè)耗用資源,產(chǎn)品耗用作業(yè)”。作業(yè)成本法從成本對象與資源耗費的關(guān)系著手,創(chuàng)建了以作業(yè)為中介的全新因果分析方法,“作業(yè)”概念被引入到企業(yè)管理活動中并取代“部門”而成為企業(yè)管理的最基本單元。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算將預(yù)算深入到“作業(yè)”層次,大大深化了預(yù)算管理的內(nèi)涵,使預(yù)算建立在更加真實的基礎(chǔ)上。

(二)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為前提

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算強化了組織和、橫向聯(lián)系和流程觀念,打破了部門分割,有助于將預(yù)算管理與其他管理手段(如基于因果關(guān)系的業(yè)績衡量系統(tǒng))相結(jié)合。由于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算實際上是將作業(yè)管理引入到預(yù)算編制的過程中,通過作業(yè)管理優(yōu)化組織的作業(yè)鏈,自然可以避免無效作業(yè)所浪費的資源,這是傳統(tǒng)預(yù)算技術(shù)方法所無法實現(xiàn)的。

(三)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算能使企業(yè)仔細檢查預(yù)算中心所從事的作業(yè)和每項作業(yè)所耗費的資源

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是企業(yè)進行能力平衡的更加有力的工具。企業(yè)進行能力平衡除了通過調(diào)整需求或改變資源的供應(yīng)量之外,也可以通過調(diào)整作業(yè)或資源的消耗率。而且,可以對資源能力進行具體分析和增加資源消耗的可視性,可以比傳統(tǒng)預(yù)算更早地識別能力問題,并在預(yù)算流程中進行調(diào)整。與傳統(tǒng)預(yù)算不同,基于流程或作業(yè)的預(yù)算管理能使企業(yè)仔細檢查預(yù)算中心所從事的作業(yè)和每項作業(yè)所耗費的資源。

(四)通過作業(yè)成本法和促進員工相互配合,從降低“信息不對稱”角度治理預(yù)算松弛

由于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算主要借用作業(yè)成本法的技術(shù)手段,使預(yù)算“全面深化”,這就保證了作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算所揭示的信息,較之以前的預(yù)算方法更為全面和細致,從而降低了預(yù)算松弛因“信息不對稱”而產(chǎn)生的可能。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算背后的管理觀念實質(zhì)上“參與觀”。在員工相互配合和充分溝通信息的過程中,預(yù)算計劃會變得更有邏輯,考慮的因素也更全面,預(yù)算真實性也更強,預(yù)算松弛自然也得到抑制。

三、超越預(yù)算對預(yù)算松弛的治理

(一)超越預(yù)算所遵循的績效評價原則

1998年,超越預(yù)算圓桌小組(BBRT)對那些摒棄、從根本上改變或者嚴重忽視集中計劃與預(yù)算程序的領(lǐng)先企業(yè)組織進行了研究,提出了超越預(yù)算的基本理念。BBRT的負責人霍普和弗雷澤歸納了采用“超越預(yù)算”方法的企業(yè)所遵循的評價原則:

1、制定致力于業(yè)績相對改善的彈性目標

超越預(yù)算理論為避免他們所揭示的年度業(yè)績的陷阱,提出了用事后業(yè)績契約的業(yè)績評價體系來取代現(xiàn)有的以刻板的年度預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績評價方法。其中涉及到標桿法、平衡記分卡、流程優(yōu)化以及戰(zhàn)略理念的應(yīng)用等若干內(nèi)容。

超越預(yù)算不是應(yīng)用僵化的指標去評價經(jīng)理們的業(yè)績,而是采用了一系列其他的標準評價經(jīng)理的業(yè)績,進而決定對其的獎懲。所用的標準包括:今年與去年同期對比的情況、內(nèi)部同行、外部標桿對比的情況?？傊?這些標準的主要目的就是營造一種敢想敢為的策略氣氛,以大幅提高業(yè)績,而不僅限于細微的增量變化。

2、讓業(yè)績相對改善契約成為事后業(yè)績考核和獎懲的主要依據(jù)

在發(fā)揮“業(yè)績決定薪酬”原則在分配工資和紅利方面的基礎(chǔ)性作用的同時,還應(yīng)該綜合考慮整個團隊(而非個人)所處的環(huán)境和一定期間內(nèi)達到標桿業(yè)績的影響因素,從而制定出更科學(xué)的相對業(yè)績改善的契約,并以此為基礎(chǔ)確定團隊所分享的紅利。

(二)超越預(yù)算的優(yōu)勢

1、超越預(yù)算從根本上否定了預(yù)算松弛存在的基礎(chǔ)

超越預(yù)算應(yīng)用標桿業(yè)績法來設(shè)定預(yù)算目標,但允許因不可控因素而進行調(diào)整,旨在增加業(yè)績評價的客觀性與公平性。因為只要標桿群設(shè)置得合理,業(yè)績標桿會自然調(diào)整到富有挑戰(zhàn)性的、但又可以達到的水平。

超越預(yù)算不再將預(yù)算完成情況作為各考核單位以及各人員的獎懲因素,這樣預(yù)算執(zhí)行者也將沒有驅(qū)動力在預(yù)算編制時制造水分,因為此時高預(yù)算指標還是低預(yù)算指標對執(zhí)行者的報酬不產(chǎn)生影響,最終從根本上可以減少預(yù)算松弛的程度。

2、建立在自我約束基礎(chǔ)上的預(yù)算指標分解有助于緩解預(yù)算松弛

超越預(yù)算強調(diào):總預(yù)算指標的分解、落實,必須充分尊重下級預(yù)算執(zhí)行者的獨立自主精神。這樣做的結(jié)果,就會使預(yù)算的執(zhí)行者增強主人翁責任感,從而把所制定的有關(guān)分預(yù)算的執(zhí)行看作是“自己”義不容辭的責任,借以充分調(diào)動他們完成預(yù)定目標的主動性與積極性。這顯然有助于緩解預(yù)算松弛。

酸雨的治理范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 全面預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 007

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）23- 0014- 03

全面預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展的重要標志之一，被越來越多的企業(yè)和學(xué)者所重視，該方法起源于美國，20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司率先產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。我國企業(yè)也越來越重視全面預(yù)算的應(yīng)用，但是在預(yù)算的應(yīng)用中存在諸多誤區(qū)，使得全面預(yù)算難以發(fā)揮其應(yīng)有的價值。本文從全面預(yù)算談起，系統(tǒng)闡述了全面預(yù)算的問題、管理與組織及編制體系的完善，以期指導(dǎo)企業(yè)合理、有效地發(fā)揮全面預(yù)算的價值。

1 全面預(yù)算及其應(yīng)用中的問題

對于企業(yè)，預(yù)算是一種以貨幣反映的系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的人、財、物等各項資源、使其價值最大化，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標；企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控、保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以銷售預(yù)算為起點，以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心，以實現(xiàn)盈利為目標，通過編制預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計損益表和預(yù)計現(xiàn)金流量表，反映企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的產(chǎn)供銷、人財物、控制與管理、計劃與預(yù)測等全部經(jīng)營活動所帶來的企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果情況的管理行為。

1.1 全面預(yù)算的重要價值及意義

經(jīng)過近百年的發(fā)展和完善，全面預(yù)算從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等諸多功能于一體的貫穿企業(yè)各個方面的管理工具，正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預(yù)算在企業(yè)成熟與發(fā)展過程中起到的作用日益重大：（1）全面預(yù)算能夠有效保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，輔助企業(yè)做大做強；（2）全面預(yù)算能夠有效地考核和評價各個責任主體，激勵各責任主體相互協(xié)作、實現(xiàn)預(yù)算目標；（3）全面預(yù)算能夠及時預(yù)警企業(yè)潛在的經(jīng)營風險，使管理者可以未雨綢繆、提前化解；（4）全面預(yù)算的實施能夠提升企業(yè)資源的利用效率，以最小的投入獲得最大的回報，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

1.2 全面預(yù)算應(yīng)用中的主要問題

全面預(yù)算對于企業(yè)的重要作用不言而喻，各個企業(yè)也日益重視并運用全面預(yù)算、建立自己的預(yù)算體系，但是由于認識、管理及應(yīng)用上的問題，很多企業(yè)并沒有發(fā)揮全面預(yù)算的最大潛能，主要原因如下：

（1）全面預(yù)算管理缺乏強有力的組織保障，公司高層尤其是最高決策層缺乏對預(yù)算的重視，使得預(yù)算實施層的人員難以有利推動預(yù)算的執(zhí)行、考核與獎懲。

（2）預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)。各責任往往從業(yè)績、考核出發(fā)，易導(dǎo)致一些短期行為，使得預(yù)算管理無法保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（3）預(yù)算編制缺乏對經(jīng)營環(huán)境、公司現(xiàn)狀等諸多影響因素的綜合考慮，使預(yù)算過程流于形式、偏離實際，失去了預(yù)算的意義。

（4）預(yù)算編制中各個責任主體基于自身利益考慮，缺乏內(nèi)部溝通與相互協(xié)作，使預(yù)算工作的進程和質(zhì)量受到很大的影響。

（5）預(yù)算缺乏彈性，當實際經(jīng)營發(fā)生較大不確定因素或發(fā)生較大變化時，預(yù)算不能及時進行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算過于死板、缺乏科學(xué)性。

（6）缺乏行之有效，與之匹配的評價、考核與獎懲體系，由于很多企業(yè)沒有制訂有效的考核和獎懲體系或者因各種因素使得考核難以落實，致使預(yù)算管理的激勵職能難以發(fā)揮，進而影響預(yù)算目標和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2 全面預(yù)算的管理與組織

全面預(yù)算是一個全面、有效的管理工具，事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此企業(yè)在實施全面預(yù)算時必需將其提升到戰(zhàn)略高度，引起企業(yè)決策層和管理層的高度重視。全面預(yù)算的管理和組織過程涉及企業(yè)的各個層面，包括股東大會/董事會層、專門委員會層、高管層、責任中心層及實施層等各個層級，具體見圖1。

（1）企業(yè)戰(zhàn)略目標一般由董事會或股東大會層面進行決定，全面預(yù)算的實施至少要得到董事會層面的高度重視，并設(shè)專門委員會負責。該層級主要決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標及調(diào)整，以及年度預(yù)算任務(wù)的下達。

（2）董事會下設(shè)戰(zhàn)略或預(yù)算管理委員，全力組織和管理全面預(yù)算，主要負責戰(zhàn)略目標的分解，年度預(yù)算的安排、審批與考核等；此外董事會下設(shè)審計委員會，負責審計監(jiān)督預(yù)算的完成和考核情況。

（3）高管層按照分工負責對應(yīng)責任中心的預(yù)算編制、監(jiān)督責任中心的預(yù)算執(zhí)行、控制責任中心的費用支出等，高管層是各責任中心的直接上級，也是責任中心的第一層把關(guān)機構(gòu)；預(yù)算比較完善的企業(yè)，通常也將各個高管作為一個獨立的責任中心，在監(jiān)督下級責任中心的同時，自己也是一個獨立的責任中心。

（4）責任中心根據(jù)總體預(yù)算任務(wù)完成本中心的預(yù)算編制，并根據(jù)下達的預(yù)算指標執(zhí)行年度經(jīng)營活動。責任中心可以分為利潤中心、成本中心、投資中心等，通常一個子公司、一個分廠、一個部門甚至一個個人都可以成為一個責任中心，可以根據(jù)企業(yè)自身組織機構(gòu)的特點，各個組織機構(gòu)的功能進行設(shè)定。

（5）預(yù)算編制的具體工作一般由財務(wù)部門進行實施，有條件的企業(yè)也可以單設(shè)部門組織實施。財務(wù)部門負責下達預(yù)算任務(wù)、匯總預(yù)算報表、提供責任中心考核數(shù)據(jù)等具體工作。

（6）預(yù)算編制一般采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，全面預(yù)算整體是個循環(huán)過程，周而復(fù)始、年復(fù)一年地進行，從圖1也可以看出。一般企業(yè)在每年的10月份開始籌劃下一年度的預(yù)算，初步擬定下一年度的預(yù)算任務(wù)；每個年度終了，各個層級逐級上報預(yù)算及經(jīng)營情況，并對各個責任中心進行考核，總結(jié)本年度的預(yù)算情況、改進下一年度的預(yù)算。信息化程度較高、預(yù)算制度較完善的企業(yè)可以根據(jù)工作量情況編制季度或者月度預(yù)算。

3 全面預(yù)算編制方法及體系的完善

3.1 全面預(yù)算的編制方法

3.1.1 增量預(yù)算與零基預(yù)算

增量預(yù)算是指以基期水平為基礎(chǔ)，分期企業(yè)預(yù)算期的經(jīng)營目標、實際情況等綜合因素，通過調(diào)整基期的指標數(shù)據(jù)進而確定預(yù)算期數(shù)據(jù)的預(yù)算表之方法。該方法通常適用于前后期相互聯(lián)系、具有穩(wěn)定變化關(guān)系的指標。

零基預(yù)算是不考慮往期的指標數(shù)據(jù)，所有的預(yù)算支出以零作為出發(fā)點，主要根據(jù)預(yù)算期的需要和可能分析費用項目和費用數(shù)額的合理性，進而編制預(yù)算的方法。該方法通常使用于銷售費用、管理費用等預(yù)算的編制。

企業(yè)在預(yù)算的編制中，要分析各個項目的特征選擇適合該項目的費用編制方法，進而完成各個子預(yù)算的編制。

3.1.2 固定預(yù)算與彈性預(yù)算

固定預(yù)算是指在編制預(yù)算時，只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷售量）水平作為唯一基礎(chǔ)來編制預(yù)算的一種方法。該方法機械呆板，但是工作量小，通常適用于業(yè)務(wù)量水平穩(wěn)定、可預(yù)計的企業(yè)。

彈性預(yù)算是在成本性態(tài)分析的基礎(chǔ)上，以未來不同業(yè)務(wù)水平為基礎(chǔ)，分別確定與之相應(yīng)的費用數(shù)額，以便分別反映在不同業(yè)務(wù)量情況下所對應(yīng)指標數(shù)據(jù)情況的預(yù)算編制方法。該方法富有彈性，但是工作量大，通常使用于業(yè)務(wù)量變化較大、難以準確預(yù)計的企業(yè)。

企業(yè)在全面預(yù)算編制過程中要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)特點、工作量大小等因素，綜合考慮選擇采用固定預(yù)算或彈性預(yù)算。

3.2 全面預(yù)算編制體系的完善

整個全面預(yù)算的編制體系可以通過下面的一個流程圖來進行歸納和總結(jié)，圖2更完善、更清晰地展示了全面預(yù)算的體系和編制過程，有助于使用者更好地理解全面預(yù)算、改進全面預(yù)算的應(yīng)用、提升全面預(yù)算的效用。（1）公司戰(zhàn)略目標通常由董事會或股東大會制定，是公司中長期的發(fā)展方向、企業(yè)愿景，是年度預(yù)算的指導(dǎo)方針，年度預(yù)算是戰(zhàn)略目標的分解。每一年度開始首先要確定年度的銷售任務(wù)和資本性投資任務(wù)（根據(jù)公司整體擴張速度而定）。

（2）銷售預(yù)算是全面預(yù)算的起點，制訂了年度銷售任務(wù)，并可以根據(jù)流程圖層層分解，最終匯總出年度的預(yù)算報表，年度預(yù)算既是各個責任中心的工作方向，也是各個責任中心的考核依據(jù)。

（3）實線箭頭展示的是預(yù)算的分解和編制流程；虛線箭頭揭示了各個子預(yù)算與預(yù)算報表的對應(yīng)關(guān)系，圖2的報表均指預(yù)算報表。具體工作細節(jié)在此不贅述。

4 總結(jié)及建議

全面預(yù)算的編制是一個系統(tǒng)性、邏輯性和復(fù)雜性相結(jié)合的系統(tǒng)工程，涉及諸多因素和子預(yù)算，細節(jié)的編制過程在此不贅述，各個企業(yè)可以根據(jù)上文總結(jié)的預(yù)算組織圖和編制流程圖，結(jié)合企業(yè)自身情況進行具體設(shè)計和實施。希望本文的研究成果能夠?qū)ζ髽I(yè)的預(yù)算實施起到一定的積極意義；企業(yè)管理層也需要在預(yù)算的實踐中不斷學(xué)習、不斷改善，才可以充分發(fā)揮全面預(yù)算的應(yīng)用價值。

主要參考文獻

[1]王化成，佟巖，李勇.全面預(yù)算管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2004.

酸雨的治理范文第4篇

關(guān)鍵詞：價值鏈；預(yù)算管理；平衡計分卡

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

近年來，隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)經(jīng)營目標的定位正向企業(yè)價值增值最大化轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理的對象也相應(yīng)地鎖定在企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)的價值增值上，而預(yù)算管理作為企業(yè)管理控制體系的重要組成部分，也必須有相應(yīng)的發(fā)展。

一、基于價值鏈的預(yù)算管理基本理論

（一）基于價值鏈的預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)――價值鏈理論。美國學(xué)者波特于1985年在其著作《競爭優(yōu)勢》一書中最早提出價值鏈理論。價值鏈理論的實質(zhì)是：用價值鏈分析方法將客戶、供應(yīng)商和企業(yè)分解為既分離又相關(guān)的行為群體。價值鏈又可以分為橫向價值鏈、縱向價值鏈和內(nèi)部價值鏈。橫向價值鏈是指企業(yè)與行業(yè)內(nèi)競爭對手之間的某種關(guān)系；縱向價值鏈指由目標企業(yè)向上下游供應(yīng)商和顧客延伸形成的產(chǎn)業(yè)鏈；內(nèi)部價值鏈是指企業(yè)內(nèi)部的各種價值活動。波特還提出了信息流、數(shù)字價值鏈、虛擬價值鏈、價值網(wǎng)和價值中樞等概念。這些都為進行基于價值鏈的預(yù)算管理的研究提供了理論指導(dǎo)。

（二）基于價值鏈的預(yù)算管理的理論認識

1、基于價值鏈的預(yù)算管理的涵義?；趦r值鏈的預(yù)算是通過價值鏈分析制定合理經(jīng)營目標，使企業(yè)的各項作業(yè)活動能同步協(xié)調(diào)，用貨幣形式對企業(yè)未來特定期間資源的取得及運用做出的詳細計劃?；趦r值鏈理論預(yù)算用價值鏈分析保證預(yù)算編制基礎(chǔ)――戰(zhàn)略和決策的合理制定，用作業(yè)動因的方法保證成本費用的合理預(yù)計，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的合理、有效配置，并且將目標落實到每個作業(yè)當中而不僅僅是部門，有利于預(yù)算的貫徹實施，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

2、基于價值鏈的預(yù)算管理的主要特征。基于價值鏈的預(yù)算管理是一種動態(tài)的、開放的、全面的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的子系統(tǒng)。它是一個以價值鏈理論為基礎(chǔ)，以價值鏈的整體價值增量及合理分配為根本目標，分別站在戰(zhàn)略層面、管理層面和作業(yè)層面三個層面，從橫向價值鏈、縱向價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈三個角度，分為戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)濟增加值預(yù)算和作業(yè)預(yù)算三個階段進行的預(yù)算管理過程。它以預(yù)算管理、作業(yè)管理、經(jīng)濟增加值及平衡計分卡為整合工具，以價值鏈分析方法、標桿法及作業(yè)成本法為基本方法來構(gòu)建預(yù)算管理體系，它更強調(diào)預(yù)算的靈活性及其與整條價值鏈經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)性。

二、基于價值鏈的預(yù)算編制流程（圖1）

（一）分析公司價值鏈，制定競爭戰(zhàn)略。用橫向、縱向價值鏈分析確立企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，用縱向、內(nèi)部價值鏈分析企業(yè)的職能戰(zhàn)略和經(jīng)營運作戰(zhàn)略，從而為企業(yè)明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。

（二）編制平衡計分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一年內(nèi)的具體措施。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的語言是價值鏈預(yù)算管理保持其戰(zhàn)略導(dǎo)向的基礎(chǔ)。通過平衡計分卡將戰(zhàn)略在學(xué)習與成長、內(nèi)部運營、客戶、財務(wù)四個維度上轉(zhuǎn)化成為經(jīng)營措施和關(guān)鍵指標，在經(jīng)營的各個方面展開，在組織的各個層次分解，指導(dǎo)預(yù)算的編制。

（三）用資本決策預(yù)算中的資本預(yù)算判斷企業(yè)的投資舉措是否能夠為企業(yè)增加價值；如果不行，修改平衡計分卡，并最終確定資本決策預(yù)算。

（四）根據(jù)縱向價值鏈對顧客和供應(yīng)商的分析制定銷售預(yù)算和采購預(yù)算。

（五）制定作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。結(jié)合銷售預(yù)算、采購預(yù)算和內(nèi)部價值鏈分析建立作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算代替?zhèn)鹘y(tǒng)作業(yè)預(yù)算。

（六）根據(jù)資本預(yù)算和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算最終形成財務(wù)預(yù)算。

三、基于價值鏈理論的預(yù)算編制

基于價值鏈理論預(yù)算的編制分為戰(zhàn)略的制定和分解、編制資本決策預(yù)算、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算等步驟。

（一）戰(zhàn)略的制定與分解。戰(zhàn)略是預(yù)算編制的基本前提，戰(zhàn)略同預(yù)算編制的連接需要平衡計分卡來實現(xiàn)。價值鏈正是通過對戰(zhàn)略制定和平衡計分卡的影響從宏觀上影響企業(yè)預(yù)算的。

平衡計分卡是以信息為基礎(chǔ)，全面考慮企業(yè)業(yè)績的驅(qū)動因素，多維度評價企業(yè)業(yè)績的一種新型評價系統(tǒng)。同時，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合，動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在平衡計分卡中，要把戰(zhàn)略的執(zhí)行在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長四個層面上進行重新描述，明確四個層面的目的，把戰(zhàn)略制定的結(jié)果體現(xiàn)到四個維度的措施制定中。措施的制定還應(yīng)由資本預(yù)算考量其價值，綜合確定將要執(zhí)行的措施后，應(yīng)將其希望達到的目標設(shè)置為量化的關(guān)鍵指標，指導(dǎo)下一步預(yù)算的編制。（圖2）

（二）資本決策預(yù)算。資本決策預(yù)算應(yīng)該達到以下目標：（1）結(jié)合價值鏈分析選擇有助于企業(yè)價值最大化的項目或項目組合；（2）強化對資本支出過程的預(yù)算控制，包括支出過程的時間控制與結(jié)構(gòu)控制；（3）為了保護資本支出的落實，通過預(yù)算技術(shù)來規(guī)劃資本籌集，包括時間安排和總量安排。

資本預(yù)算用于規(guī)劃和控制資本支出。任何項目支出都必須有助于公司長遠利益，有利于企業(yè)整體利益最大化，它包括兩方面的內(nèi)容：第一，從財務(wù)可行性上，要達到項目收益和企業(yè)整體效益最大化，如獨立項目的凈現(xiàn)值最大或互補項目間的互補效益最大化；第二，從價值鏈分析的角度選擇出有利于市場整體效應(yīng)最大化的項目。資本預(yù)算的方法主要包括還本期間法、折現(xiàn)還本期間法、凈現(xiàn)法、平均會計報酬率法、內(nèi)部報酬法及活力指數(shù)法，等等。

（三）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是將平衡計分卡和企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化及成本管理有機結(jié)合起來的必要紐帶。平衡計分卡和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略和日常經(jīng)營活動聯(lián)系起來，形成了企業(yè)的縱向管理。由于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的引入，企業(yè)的作業(yè)活動可以很清晰的反映企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從而有效地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標；同時，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算中包含的作業(yè)信息也可以為下一年的企業(yè)價值鏈優(yōu)化提供必要的分析依據(jù)。（圖3）

（四）財務(wù)預(yù)算?；趦r值鏈理論的預(yù)算編制從制定戰(zhàn)略到編制作業(yè)預(yù)算的過程都包含了企業(yè)價值鏈分析的思想。雖然到目前為止，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算已經(jīng)達到了業(yè)務(wù)預(yù)算的效果，并且?guī)椭髽I(yè)將戰(zhàn)略貫穿到企業(yè)的各項作業(yè)中，但預(yù)算不能僅僅停留在作業(yè)的程度，還需要以財務(wù)報表的形式加以反映，以便和以往年度和同行業(yè)的競爭對手相比較。

基于價值鏈理論預(yù)算的財務(wù)預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的財務(wù)預(yù)算編制方法和內(nèi)容都相同。財務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。應(yīng)當以作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算、資本決策預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表等財務(wù)報表形式予以充分反映。財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算體系的最后環(huán)節(jié)，可以從價值方面總括地反映業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算的結(jié)果。

四、基于價值鏈理論的預(yù)算管理模式

基于價值鏈理論的預(yù)算管理模式主要設(shè)計思想是：價值鏈分析和預(yù)算管理是該模型的兩條主線，二者相互交融；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的語言是價值鏈預(yù)算管理保持其戰(zhàn)略導(dǎo)向的基礎(chǔ)；KPI中的財務(wù)維度選取EVA作為指標；價值鏈預(yù)算的編制分為縱向價值鏈預(yù)算和內(nèi)部價值鏈預(yù)算兩個層次，前者是后者的基礎(chǔ)；在預(yù)算的執(zhí)行和控制中要注意與戰(zhàn)略的互動。（圖4）

基于價值鏈的預(yù)算管理，一方面解決了傳統(tǒng)預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)、與價值活動脫節(jié)、缺乏整合思想與風險意識等問題，有利于充分整合優(yōu)化企業(yè)資源，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展；另一方面預(yù)算管理與信息技術(shù)結(jié)合、預(yù)算管理信息的共享與集成提高了預(yù)算的準確性，同時財務(wù)指標與非財務(wù)指標的結(jié)合使得預(yù)算管理更具操作性和科學(xué)性，預(yù)算管理活動將為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

（作者單位：重慶工商大學(xué)）

主要參考文獻：

酸雨的治理范文第5篇

一、預(yù)算控制在管理控制中的作用分析

首先，預(yù)算控制在管理控制中起到計劃的作用。企業(yè)在提出長遠的戰(zhàn)略目標和發(fā)展愿景之后，需要將之轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略計劃，在戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)上進一步具體化則成為企業(yè)的預(yù)算。預(yù)算是一個將定性指標轉(zhuǎn)化為定量指標的過程，它將企業(yè)的目標以財務(wù)數(shù)字或者非財務(wù)數(shù)字的形式體現(xiàn)出來，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動和分配活動提供了具體的指標以供參考，并針對各個部門的工作任務(wù)分配相應(yīng)的資金和人員，形成對企業(yè)制度的有力保障，避免責任和道德風險的發(fā)生。在預(yù)算控制之下，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算方案的過程中完成對差異的調(diào)節(jié)和分析，指導(dǎo)企業(yè)在市場競爭中趨利避害。

其次，預(yù)算控制在管理控制中起到協(xié)調(diào)的作用。在編制預(yù)算的過程中，企業(yè)首先需要思考的是資源和利益之間的協(xié)調(diào)，因為預(yù)算編制并不是隨心所欲的，而是需要收到有限的資源的限制的，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標是追求經(jīng)濟效益最大化，預(yù)算管理和控制之所以是企業(yè)的重要管理工具，是因為其可以在資源和利益之間進行合理的協(xié)調(diào)和分配；另外，在執(zhí)行預(yù)算的過程中，企業(yè)內(nèi)部的各個要素要相互磨合、相互促進、有效溝通，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)一直和協(xié)調(diào)，預(yù)算管理和控制可以使得各個部門、各個步驟變得融洽和協(xié)調(diào)，保障企業(yè)系統(tǒng)有序運行。

最后，預(yù)算控制在管理控制中起到激勵的作用。預(yù)算控制本身可以對企業(yè)和員工的工作績效和經(jīng)營成果做出客觀、準確的評價，如果企業(yè)的預(yù)算管理部門能夠輔之以相應(yīng)的物質(zhì)獎勵或者精神獎勵，那么可以充分地將員工的工作積極性調(diào)動起來，激發(fā)員工的潛能，增強員工的工作動力，使得各個部門和各個員工的工作目標和企業(yè)的工作目標達到一致，從而使得企業(yè)的整體效率得到提高。

二、預(yù)算控制應(yīng)該和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際聯(lián)系在一起

筆者所在的企業(yè)是通訊運營企業(yè)，預(yù)算控制應(yīng)該和企業(yè)的特點聯(lián)系在一起。首先，通訊產(chǎn)品和傳統(tǒng)的工業(yè)產(chǎn)品不同，沒有實物形態(tài)。通訊運營企業(yè)提供的主要產(chǎn)品主要有語音服務(wù)、數(shù)據(jù)服務(wù)、增值業(yè)務(wù)，這三種通訊產(chǎn)品都沒有實物形態(tài)，預(yù)算控制的基礎(chǔ)工作就是將電信產(chǎn)品進行明確的分類并進行相應(yīng)的計量單位的確定，這是預(yù)算管理工作開展的基礎(chǔ)條件；其次，通訊運營企業(yè)的生產(chǎn)過程和消費過程是不可分割的，通訊運營企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程就是企業(yè)進行服務(wù)、提品的過程，用戶的消費完成，企業(yè)的生產(chǎn)也就完成了。因此，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和消費環(huán)節(jié)是不可分割的，三者是有機統(tǒng)一的；第三，預(yù)算控制工作面廣點多，預(yù)算組織體系非常龐大。從我國目前知名的幾家電信運營商上來看，不論是一級法人還是二級法人，都要負責幾百家甚至上千家的會計核算工作，預(yù)算組織體系很復(fù)雜、龐大，預(yù)算控制逐級上報和下達，預(yù)算控制往往面臨著時間緊張、任務(wù)繁重的工作環(huán)境，高質(zhì)量的預(yù)算控制是很有難度的，對預(yù)算的編制方法、組織體系、審批權(quán)限進行具體的分析和研究；第四，通訊運營企業(yè)具有固定成本比重較大、資金密集的特點。通訊運營企業(yè)進行網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建需要花費大量的資金，企業(yè)形成巨大的固定資產(chǎn)，在運營之中固定成本比重很高，折舊成本所占的比重很高，只要收入進入到保本點之后，利潤的增長幅度會遠遠超過收入的增長幅度，在預(yù)算控制中企業(yè)應(yīng)該著重重視財務(wù)杠桿的作用。

筆者認為預(yù)算管理應(yīng)該和通訊企業(yè)的實際經(jīng)營狀況結(jié)合在一起。通訊企業(yè)在預(yù)算管理之中應(yīng)該注重長期預(yù)算和短期預(yù)算管理相結(jié)合，使得長期的發(fā)展戰(zhàn)略和短期的經(jīng)營目標實現(xiàn)有效銜接，目前是我國的通訊企業(yè)進行轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，未來5-10年我國的通訊企業(yè)將進行大幅度的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型，在人力資源和組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)應(yīng)有上將呈現(xiàn)出日新月異的發(fā)展態(tài)勢，在收入結(jié)構(gòu)上發(fā)生比較大的變化，通訊企業(yè)將完成由傳統(tǒng)的通訊企業(yè)向現(xiàn)代的綜合信息服務(wù)企業(yè)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)將朝著更加綠色、更加健康的方向去發(fā)展，為了實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標，通訊企業(yè)需要將長期的戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化為可以量化和執(zhí)行的預(yù)算指標，通過年度預(yù)算指標的制定使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。。

三、當前預(yù)算控制沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用的原因

從預(yù)算管理激勵制度的設(shè)置來看，預(yù)算管理的執(zhí)行和管理人員以及基層員工的升遷和薪酬有著緊密的聯(lián)系，但是我們也要注意到當是否達到預(yù)算標準成為決定管理人員和基層員工的報酬的唯一因素時，預(yù)算松弛現(xiàn)象反而會經(jīng)常發(fā)生，預(yù)算控制難以形成正向的激勵作用，也就是說能否達到預(yù)算標準不能成為決定報酬和升遷的唯一影響因素，企業(yè)還應(yīng)該考慮到非財務(wù)、非預(yù)算類指標的影響作用。

從預(yù)算執(zhí)行的角度來看，預(yù)算執(zhí)行中如果過分強調(diào)分權(quán)式管理方式將導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理流于形式；企業(yè)內(nèi)部非正式組織系統(tǒng)的存在導(dǎo)致人情觀念嚴重，厚此薄彼導(dǎo)致不公平現(xiàn)象嚴重；預(yù)算執(zhí)行中可能缺乏有效的溝通，導(dǎo)致了資源配置的不恰當?shù)鹊取?/p>

四、提升預(yù)算控制在管理控制中作用的措施

財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行。根據(jù)已批復(fù)的全面預(yù)算，按照預(yù)算歸口管理的內(nèi)容將任務(wù)分解到各部門、業(yè)務(wù)單元等并組織實施。在預(yù)算執(zhí)行中要注重各預(yù)算之間的相互平衡，防止某項或某單位預(yù)算完成，而總體預(yù)算沒有完成的情況。另外，預(yù)算執(zhí)行單位可能會通過適度調(diào)整業(yè)務(wù)預(yù)算的目標值來保證總體目標的實現(xiàn)，如需要完成預(yù)算目標-收支差額，可能要調(diào)整收入預(yù)算或為了完成收入預(yù)算需要調(diào)整業(yè)務(wù)量預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)圍繞主目標，從目標應(yīng)服從于主目標，從目標的調(diào)整以實現(xiàn)總預(yù)算為目的，預(yù)算的主目標與從目標是相對而言的。

財務(wù)預(yù)算的控制。它主要是指在收入指標能完成的前提下，保證成本費用控制在原預(yù)算的指標范圍內(nèi)；或在收入預(yù)算完不成指標的情況下，通過降低費用成本來保證收支差額指標的完成、降低費用成本主要是在可控制成本范圍內(nèi)進行的，通?？捎袃煞N途徑：一是降低費用定額；二是降低費用標準。

（作者單位：中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司駐馬店市分公司）

姓名：焦棟梁