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成本管理工作計劃范文第1篇

一、電力施工企業(yè)供應鏈成本管理概述

（一）工程供應鏈成本管理的內(nèi)涵與構(gòu)成

界定供應鏈成本管理是借助先進的計算機網(wǎng)絡技術，對供應鏈中的物流、資金流以及信息流運作過程中發(fā)生的相關財力與物力支出實施規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的過程。供應鏈成本管理是從價值運動的角度闡述供應鏈各環(huán)節(jié)的業(yè)務活動的全過程，為有效實施供應鏈管理提供了一個新的思路。工程供應鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應用供應鏈預算工具對系統(tǒng)內(nèi)各關鍵管理要素進行協(xié)同與整合工作的總稱。

區(qū)別于現(xiàn)有基于具體造價構(gòu)成要素孤立地進行項目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業(yè)工程成本的管理工作，從供應鏈各環(huán)節(jié)全過程、分層管理的角度將現(xiàn)有施工企業(yè)的成本具體劃分為如下三個部分：

一是決策成本主要是指公司總部在目標市場定位以及平衡供應鏈各環(huán)節(jié)相關關系主體的利益關系過程中間接發(fā)生的損耗支出，主要由供應鏈相關的機會成本構(gòu)成（如非目標客戶的流失成本）。其管控效果在集團公司層面綜合經(jīng)營績效中具體體現(xiàn)。

二是管理成本是指供應鏈核心企業(yè)——建筑安裝企業(yè)以及公司總部在有效整合上游規(guī)劃設計單位，下游物資供應商、設備制造商以及勞務分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發(fā)生的連接整合成本（如物資倉儲成本、二次搬運成本、信息維護成本）和關系整合成本（如集團資金、稅負以及物資集中采購成本）兩個方面的內(nèi)容。其管控的效果在核心企業(yè)經(jīng)營績效層面中具體體現(xiàn)。

三是運營作業(yè)成本指供應鏈內(nèi)部具體業(yè)務循環(huán)過程中直接或間接發(fā)生的相關人力與物力損耗。根據(jù)其管理的責任主體具體區(qū)分為合同成本、責任成本以及實際成本三部分（運營作業(yè)層次相關成本效益關系見表1）。其管控的效果在供應鏈各環(huán)節(jié)運營績效層面中具體體現(xiàn)。

（二）電力施工企業(yè)供應鏈成本管控體系

當前國有電力施工企業(yè)多是以各地市供電公司集體產(chǎn)業(yè)平臺的形式存在，其生產(chǎn)供應網(wǎng)鏈多由一個處于核心地位的電力施工單位，處于業(yè)務上游的物資供應公司、設計與監(jiān)理單位、成套設備制造商，以及位于業(yè)務下游的終端用戶三部分組成。趙林度（2007）構(gòu)建了一個由供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程以及管理組件構(gòu)成的供應鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰(zhàn)略決定其運營戰(zhàn)略，而運營戰(zhàn)略通過平衡質(zhì)量、成本、進度三者的關系，進而決定企業(yè)如何構(gòu)建和管控運營系統(tǒng)（即“內(nèi)外部供應鏈網(wǎng)絡”）以及如何管理運營流程（即“供應鏈物流”）。本文將上述供應鏈管理框架同電力施工企業(yè)低成本戰(zhàn)略以及相應的供應鏈管理層次相結(jié)合，構(gòu)建基于成本控制導向的電力工程供應鏈分層協(xié)同管控體系。另外，考慮到當前我國電力施工企業(yè)大多處于供應鏈管理初級階段，公司內(nèi)部物流、資金流、信息流以及商業(yè)流等供應鏈要素整合程度不高的現(xiàn)狀，本文僅對電力施工企業(yè)集團內(nèi)部存在股權(quán)關系的各個成員之間供應鏈成本的整合管控進行分析。

1.公司的運營戰(zhàn)略是在對當前公司所面臨的外部市場競爭、市場需求以及政策環(huán)境進行詳盡分析的基礎上，理性選擇公司今后相當長一段時間的決策與運營管理的工作原則，是判斷企業(yè)各項業(yè)務活動是否“做正確的事”的依據(jù)。

2.供應鏈網(wǎng)絡平臺的構(gòu)建是指在充分梳理供應鏈成員構(gòu)成以及各環(huán)節(jié)間業(yè)務流程關系的基礎上，明確各層面業(yè)務主體的職責分工以及與之匹配的供應鏈倉儲配送網(wǎng)絡，以最大限度地減低由于內(nèi)部職責分工不合理、各業(yè)務環(huán)節(jié)渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。

3.供應鏈網(wǎng)絡平臺的管理是指通過應用一體化的信息共享平臺以及應用相關的管理手段，有效降低相關供應鏈管理成本，提升管理效率。一是應用績效和預算等具體的管理措施，對電力工程物流的流向、流速和流量等進行引導與籌劃，實現(xiàn)對整個工程供應鏈物資供需關系的相對均衡，提升公司資產(chǎn)、物資的使用效率。二是通過對內(nèi)構(gòu)建一體化的管理信息系統(tǒng)平臺，以固化業(yè)務流程的方式實現(xiàn)核心企業(yè)與相關業(yè)務單位之間的工作協(xié)同。

4.供應鏈網(wǎng)絡平臺的運營是將項目管理各業(yè)務環(huán)節(jié)實際發(fā)生的相關成本支出按照可控程度，明確具體的責任主體（造價管理部門、項目部以及市場投標部門），并通過應用績效和供應鏈預算等管理工具有效控制公司的項目運營成本。

二、電力工程供應鏈成本管控工作存在的不足

較之于房地產(chǎn)等其他類型的工程項目，電力工程項目的供應鏈管理活動具有管理顆粒度較小（項目數(shù)量較多且金額不大）且管理對象差異明顯（采購物資種類規(guī)格繁雜）等特點。這給有效控制工程項目成本造成了較大的壓力，當前電力施工企業(yè)工程成本管控還存在如下有待進一步改進的地方。

一是整體成本管控觀念缺乏，導致相關決策成本居高不下。由于對目標市場缺乏明確的市場定位，而現(xiàn)有的績效考核體系往往是強調(diào)外部訂單的數(shù)量和金額，而對該訂單的利潤水平、自身的產(chǎn)能情況考慮不足，對外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。

二是各供應鏈主體業(yè)務協(xié)同觀念不足、相關內(nèi)部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績效目標和生產(chǎn)計劃組織相關作業(yè)，其成本管理工作只關注特定的作業(yè)活動成本，而對于某一方面的作業(yè)成本削減可能會造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“關系成本”。其次，對供應鏈相關成本職能和相關管控流程的協(xié)同性分析不夠。例如：在需求計劃管理中部分設計單位技術規(guī)范編制質(zhì)量較低、與現(xiàn)場實際需求差距較大，《需求單》上技術參數(shù)填報不完整、描述不準確以及技術規(guī)范書與ERP申報行信息不一致等現(xiàn)象，使得物資采購計劃報送準確率不高，導致供貨不及時影響項目進度、部分庫存物資長期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“連接成本”。

三是成本控制方法單一、具體運營成本的管控效果有待改進。首先，現(xiàn)有的項目成本核算與預算控制的工作對象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項目層面的直接費用支出），對于消耗主要資源的活動及其責任主體缺乏有效的鑒別，這導致了生產(chǎn)性浪費現(xiàn)象較為嚴重，侵蝕了企業(yè)的利潤空間。其次，許多公司的項目信息化水平不高，核心企業(yè)同其他供應鏈成員之間及時、準確地進行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業(yè)供應鏈系統(tǒng)功能的正常發(fā)揮。

三、供應鏈視角下的電力工程項目成本優(yōu)化措施

地市層面的電力施工企業(yè)（多為各級供電公司下屬的多經(jīng)企業(yè)），為用戶提供35千伏以下配電線路與設備的設計和施工服務是其主要業(yè)務范圍。該市場的產(chǎn)品和服務成熟度較高、市場準入門檻低，業(yè)主方對于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場競爭環(huán)境，客觀上要求電力施工企業(yè)必須在低成本運營戰(zhàn)略的指導下合理確定目標客戶，構(gòu)建與戰(zhàn)略目標匹配的的柔性化運營網(wǎng)絡和管理手段并按照項目環(huán)節(jié)組織生產(chǎn)運營活動，有效降低項目總成本。

（一）選擇低成本運營戰(zhàn)略、規(guī)避決策失誤帶來的成本損失首先，對于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質(zhì)量的前提下，其更看重的是項目成本，即便將來交貨期略長一些也是可以接受的。其次，對于公司自身能力而言，作為專業(yè)從事電力施工業(yè)務的單位，公司熟悉城市電網(wǎng)系統(tǒng)接入要求和技術標準、售后服務有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術優(yōu)勢。在拓展外部業(yè)務市場過程中，公司的投標報價只要與競爭者最低報價偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。

因此，當前電力施工企業(yè)采用低成本運營策略，應選擇那些用戶對電力工程個性化技術需求不多、工藝標準化程度較高、項目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場拓展的重點，以期充分發(fā)揮公司規(guī)?；\作、標準化施工的組織和技術優(yōu)勢，有效減少由于盲目對外投標，給企業(yè)帶來的決策成本損失。

（二）打造一體化的供應鏈網(wǎng)絡平臺，降低內(nèi)部整合管理成本

一是明確公司總部、核心企業(yè)以及其他供應鏈成員之間的職責分工，構(gòu)建全面覆蓋的供應鏈管控架構(gòu)，防范由于內(nèi)部職責分工不清給企業(yè)造成的“關系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業(yè)務覆蓋為基礎，橫向向前延伸到前端設計規(guī)劃單位、向后延伸到物資供應商及下游的成套設備制造廠商。（2）遵循決策權(quán)與管理指揮權(quán)適度分離的原則，在縱向形成由戰(zhàn)略決策中心（總部）、生產(chǎn)調(diào)度中心（核心施工企業(yè)）、業(yè)務作業(yè)中心（各供應鏈成員企業(yè)）三級中心構(gòu)成的供應鏈網(wǎng)絡架構(gòu)，負責實施具體的業(yè)務操作。

二是根據(jù)電力工程項目點多、面廣的特點，構(gòu)建倉儲配送網(wǎng)絡體系，提升倉庫和配送的效率，最大限度地減少由于倉儲配送效率不高、無法充分滿足實際生產(chǎn)進度的需要，而給企業(yè)帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫（主要針對標準化、貴重以及小件類的物資）與工程現(xiàn)場庫（主要針對非標準化、大件、二次搬運成本較高的物資）相結(jié)合，集中配送、互為調(diào)劑的方式開展物資的調(diào)配工作。

（三）依托精益化的供應鏈管理工具，提升工程成本管控效果

一是統(tǒng)一不同業(yè)務環(huán)節(jié)之間信息的溝通標準和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業(yè)運營效率帶來的損失。首先，構(gòu)建面向工程一體化管理的項目ERP系統(tǒng)，揭示供應鏈內(nèi)部不同項目物流運動之間的流向以及流速關系，最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉(zhuǎn)效率低下給企業(yè)帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術參數(shù)、技術規(guī)范的“三統(tǒng)一”，打造集團層面的物資信息標準體系，為后續(xù)運營環(huán)節(jié)開展集中采購規(guī)模、實現(xiàn)設備通用互換、供應鏈成員間資源調(diào)劑共享、有效降低物流采購成本奠定技術基礎。

二是應用績效和預算等具體的管理措施，分層次、分責任主體對各環(huán)節(jié)的業(yè)務成本實施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應鏈成員經(jīng)營績效的考核機制，有效規(guī)范供應鏈團隊成員對外接單的程序和行為。總部作為決策中心對供應鏈“經(jīng)營效益”情況負責；核心施工企業(yè)作為利潤中心對整個供應鏈“結(jié)算效益”完成情況負責；項目部和其他供應鏈成員企業(yè)作為成本中心對“管理效益”完成情況負責。其次，通過供應鏈成本預算同生產(chǎn)計劃雙向聯(lián)動，以綜合生產(chǎn)計劃指導工程供應鏈成本預算計劃，以成本預算計劃驗證和支撐物資需求計劃，以物資需求計劃引導采購計劃，建立采購與需求雙向聯(lián)動的計劃管理模式，保證生產(chǎn)過程的穩(wěn)定。

（四）強化核心企業(yè)對業(yè)務的橫向引領、減少供應鏈運營成本作為供應鏈核心的電力施工企業(yè)應按照工程項目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫的基礎上，牽頭對供應鏈的相關業(yè)務環(huán)節(jié)開展成本協(xié)同管控工作，有效降低供應鏈總運營成本。

一是項目前期環(huán)節(jié)，合理確定“項目合同成本”，做好工程成本預控。首先，應做好投標項目的“質(zhì)量”評價，嚴格杜絕“低于成本”報價的不合理行為。其次，應依據(jù)歷年工程單位造價數(shù)據(jù)資料的積累，合理確定公司的投標估算報價，提升公司對外市場拓展的效率和效果。最后，應盡量采用ECP（設計—采購—施工）總承包的模式進行對外投標，提升后項目成本管理工作的可控性。

二是工程前期環(huán)節(jié)，正確設定“項目責任成本”，提升采購的效益效率。首先，通過推行標準化設計提升物資標準化程度和年度需求數(shù)量合理性；并以此為基礎，結(jié)合公司歷年的單位造價數(shù)據(jù)，合理確定現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)的“項目責任成本”。其次，通過合理選擇采購的方式（集中采購、分散采購）、采購方法（公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判），最大限度地降低采購成本。

三是在項目施工環(huán)節(jié)，通過提升采購計劃與生產(chǎn)計劃之間協(xié)同度，有效控制人、材、機以及現(xiàn)場管理經(jīng)費等“項目實際成本”支出。首先，建立采購計劃與工程項目管理的聯(lián)動機制，統(tǒng)籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應及時。其次，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態(tài)機制，有效盤活公司資產(chǎn)，避免重復采購。最后，物資需求計劃還具有一定的預見性，作為生產(chǎn)進度計劃的前提條件，發(fā)揮其對生產(chǎn)作業(yè)的優(yōu)化和引導職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機會成本損失。

四是在項目結(jié)決算環(huán)節(jié)，在確保決算明細項目取費、算量的正確性與完整性的基礎上，積極做好工程設計變更、索賠、調(diào)概補差等相關“開口項目”的結(jié)算工作，努力提升公司項目結(jié)算的效益空間。

五是在項目評價環(huán)節(jié)，應按照“責任成本—效益”原則做好各環(huán)節(jié)各責任主體成本管控效果的績效評價與考核工作；另外，還應該對公司單位容量與線路長度造價數(shù)據(jù)予以及時修訂，在總結(jié)項目管理工作經(jīng)驗教訓的基礎上，不斷提升公司的成本管控水平。

成本管理工作計劃范文第2篇

根據(jù)利潤來分析，其利潤等于收入減去成本再減去稅金。水電站建設完成以后，提供利潤的方式就是提升收入、減少成本費用、減少稅金。而其中提升收入就需要提升電價、合理調(diào)度、提升發(fā)電量，減少稅金就需要獲取到政府的稅收優(yōu)惠管理政策，從而縮減水電站成本費用。而電價和電量以及成本費用實際上是水電站利潤管理的三個重要部分，電價與電量受各種客觀因素制約要多?？墒浅杀竟芾砜梢陨钊氲焦芾碇械母鱾€環(huán)節(jié)以及管理中的各個時間段，其更加可以表現(xiàn)出電站管理的有效性。而每一個電站的情況都有所不同，所以需要不同的方式以及途徑。不過能夠確定的事情是不管使用哪一個方法都可以有效減少運行成本費用，這也是檢驗在運電站運行能不能成功的依據(jù)。

二、關于水電企業(yè)成本特征分析

通常而言，運電站的經(jīng)營成本費用一般是由常規(guī)電力營業(yè)的成本、管理成本費用、財務組合而成的。下面就以某個投產(chǎn)3年的10千萬瓦的水電站作為案例。這個水電站的營業(yè)成本費用和稅金通常占經(jīng)營支出費用的60%，而其中的管理成本占經(jīng)營支出的10%，財務費用占經(jīng)營支出30%。且能源公司的水電站營業(yè)成本費用一般由修護費用、材料成本、員工薪資、租賃費用、水源費用、庫區(qū)資金、折舊費用以及別的費用組合而成的。通常水電營業(yè)成本當中折舊費用占了50%，租賃費用是5%，職工費用只有4%，庫區(qū)資金有12%，材料費用和水源費用以及四項費用占4%，別的費用則是25%。從這部分結(jié)構(gòu)費用來看，水電在運電站的可以控制的成本費用修護費用、材料費用、員工薪資、管理費用，別的費用比如水源費用、庫區(qū)資金等都是國家政府收的費用。而其中的折舊費用和造價與折舊政策有關系，屬于不可以控制的費用。因此，水電在運電站成本管理就需要根據(jù)有效的控制修護費用、材料費用、員工薪資、管理費用等等開始著手。

三、關于水電成本管理的舉措

（一）創(chuàng)建成本管理制度系統(tǒng)。成本管理制度系統(tǒng)主要是由成本管理組織系統(tǒng)、成本管理戰(zhàn)略、成本管理目標制定、成本管理責任分解、成本控制、成本管理方面的核算、分析、報告等等組合而成的。而水電站成本管理就需要圍繞以上幾個工作重點開始，所以其組織分工應當首先明確各個組織機構(gòu)的責任。成本管理戰(zhàn)略計劃就是后續(xù)進行成本管理工作的一個行動指南，對于年度成本管理工作的最終目標、成本管理工作計劃、成本預算編制有指導以及約束作用。成本管理目標制定以及成本管理責任分解就是在運水電站需要依據(jù)成本管理戰(zhàn)略計劃，全面思考當前成本控制能力與成本控制水平。在已有資源條件與面臨風險的前提條件下，把外部實際狀況相融合，進行行業(yè)成本對標工作，進而科學計劃各項成本水平，設計出成本管理各個時期成本管理目標。并且應當在認真且具體分析以及掌握成本關鍵驅(qū)動因素的基礎之上，依據(jù)誰掌控就由誰擔負責任的原則，創(chuàng)建成本管理目標的逐級分解落實的機制。成本控制需要相關人員按照批準的成本管理目標，根據(jù)各級管理權(quán)利規(guī)范、管理業(yè)務責任分工、管理制度、管理流程規(guī)定等進行成本控制管理工作。成本控制不僅僅需要控制好生產(chǎn)經(jīng)營時的顯性成本費用，還需要對機構(gòu)設置、管理業(yè)務流程、設計、質(zhì)量監(jiān)控、安全、進度、供應商管理系統(tǒng)中的隱性控制以及成本加大關注力度。對于成本核算就是規(guī)范成本核算的范疇、科目設置、成本核算內(nèi)容和政策、成本核算方式和手段、成本核算的報告等等。（二）創(chuàng)建水電建設以及運行、區(qū)域化以及流域化運行組織機構(gòu)與模式。在項目非常集中的地區(qū)創(chuàng)建區(qū)域性管理企業(yè)，進而減少成本管理費用，提升工作效率。當前水電資源多分布于四川地區(qū)、云南地區(qū)、地區(qū)等。水電公司能夠考慮到在這部分區(qū)域創(chuàng)建辦事處，統(tǒng)一管理這部分地區(qū)的水電研發(fā)、項目研發(fā)、經(jīng)營管理、財務管理以及合同管理。伴隨著能源公司水電站的數(shù)量上升，區(qū)域化管理規(guī)?；矔玫捷^好的展現(xiàn)。進行水電站流域化管理可以提升發(fā)電量，其對一樣的流域以及同樣的業(yè)主水電站，只有業(yè)主統(tǒng)一的水電站才可以進行流域化管理，這也就是為什么大部分水電開發(fā)公司比較喜歡進行流域化開發(fā)的因素之一。水電流域化管理可以體現(xiàn)在這些地方:首先，在水電站創(chuàng)建的階段，進行流域化開發(fā)，能夠有效解決偏遠地區(qū)水電輸出問題。經(jīng)過統(tǒng)一的創(chuàng)建團隊；管理隊伍；縮減項目造價；進而有效減少運行成本。在水電站運行的階段，因為如今的水電站自動化程度在一步步提升，部分新建的電站能夠達到?jīng)]有人值守或者較少的人員值守，從而完成行政以及財務流域化管理。這樣就可以在很大程度上降低成本管理費用，進而電站也能夠選取生活條件比較好的區(qū)域進行統(tǒng)一化辦公?？梢杂行Ы鉀Q水電站干部職工的生活方面的問題。（三）創(chuàng)建完善健全的成本管理軟件體系，增強成本管理文化建設。運營信息體系完成成本管理成本分攤核算與準確的計算的可行性，成本管理工作當中比較核心的一個內(nèi)容就是對各個成本管理指標進行跟蹤以及分析。而且數(shù)據(jù)應當具備精確性以及及時性。且對于具有許多個水電站的大型水電企業(yè)而言，具備統(tǒng)一的聯(lián)網(wǎng)信息體系是非常重要的，并且信息化水平也是企業(yè)管理水平的核心因素。此外，在能源公司范疇以內(nèi)增強成本管理文化方面的建設，把成本文化貫徹到生產(chǎn)運行的每個環(huán)節(jié)當中。進而可以增加職工的參與程度，把成本管理當成新職工培訓的一個必須的內(nèi)容。并且把成本管理的獎罰當做是公司年末考核的一個比較重要的內(nèi)容。

在世界上，每一個學科領域都不會是一個獨立的存在，每個學科和學科知識之間都有著比較緊密的聯(lián)系。所以，水電站要想高效運行，就一定不能不對運行成本進行有效的管理。因為只有把水電站運行成本管理工作做好，才能確保水電站可持續(xù)發(fā)展下去。

作者:白文云 單位:青海民族大學

參考文獻：

[1]郎倩.關于水電站運行成本管理的探討[J].時代金融,2010,09:126-127.

[2]石全.淺談柬埔寨甘再水電站運行員工培訓管理[J].中國高新技術企業(yè),2013,30:148-149.

成本管理工作計劃范文第3篇

1．1嚴格把控投標階段成本策劃，制定成本目標

投標價格決定了施工企業(yè)是否盈利，因此施工企業(yè)在投標之前應充分了解業(yè)主以及工程狀況，綜合考慮企業(yè)自身的成本管理水平、項目管理水平、施工技術水平，合理作出投標報價，避免過低價格中標，利益受損，為日后的項目成本管理工作奠定基礎。同時，投標報價的前期策劃亦是非常重要，要有策略的為后期項目二次經(jīng)營、變更等創(chuàng)造有利條件，制造空間。

1．2施工準備階段制定責任成本，優(yōu)化施組，加強成本控制計劃性

(1)在項目開工前根據(jù)實施性施組編制明細、具體的成本計劃，即確定目標責任成本，包括每一個分部分項工程的資源消耗水平以及每一項技術組織措施的具體內(nèi)容、資源消耗，幫助項目部提高成本事前分析、事前控制的能力。企業(yè)在編制計劃成本前，必須詳細搜集、分析工程當?shù)氐娜肆?、物力、資源條件，保證所指定的目標成本能夠準確的指導工程順利開展。

(2)積極優(yōu)化施工組織設計，科學組織施工，降低成本。企業(yè)應根據(jù)工程的規(guī)模、工藝特點、性質(zhì)、當?shù)刭Y源條件并結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，如:技術水平、機械設備、施工能力等，積極完善標前施工組織設計，盡量選用經(jīng)濟、合理、科學、符合實情的施工方案，努力壓縮施工周期，最大程度減少成本的支出。

(3)優(yōu)先采用新技術、新材料、新設備、新工藝，降低施工成本。項目部應在施工前制定出符合本工程實際情況的技術措施，積極采用新工藝或者新技術，但是對于采用的新工藝或者新技術必須在施工前周密策劃，反復論證合理性，在施工過程中做到心中有底，已經(jīng)確定采用的新工藝和技術，要堅持落實，嚴把質(zhì)量和成本，保證工程在可控的進行，促進工程成本的降低。

1．3精細化管理，狠抓工程實施過程的成本管理

(1)目標成本的細化及落實。企業(yè)在項目開工之前應制定合理地目標責任成本，作為項目部成本控制管理的依據(jù)。項目部則應該將目標成本進行細化分解并根據(jù)工程的特點進一步發(fā)現(xiàn)降低成本的方法。首先項目部管理人員應了解公司對于成本宏觀控制原則，對于項目盈利、虧損的關鍵工作做到心中有數(shù)。其次成本管理工作應隨著項目的開展情況動態(tài)控制。再次，項目部應在工程建設過程中對于采用的技術措施、施工方案、施工材料、人力資源、機械設備做好分析，在目標成本范圍內(nèi)編制合理地工作計劃，病假計劃分解到項目部各成員、施工班組作為落實成本管理責任以及訂立獎懲制度的依據(jù)。

(2)堅持計劃指導生產(chǎn)，強化定額控制。工程施工前，項目部必須按照施工組織設計、專項方案、成本目標，合理安排工程施工。根據(jù)實際情況，按照人工、材料定額編制材料、勞動力、設備、機械、資金等資源的使用計劃，并嚴格按照計劃組織施工，保證工程所發(fā)生的成本在定額和目標范圍內(nèi)完成，避免額外費用的支出。

(3)做好項目勞務分包“準入”標準，從源頭避免過程中相互推諉現(xiàn)象，規(guī)避風險，有效降低工費支出。目前，隨著項目法施工的進一步實施，施工企業(yè)勢必要起用大量的勞務隊伍，勞務隊伍實力、誠信、管理及技術水平高低直接影響項目成本控制。

(4)加強材料費管理，做好材料成本的有效控制。材料是構(gòu)成工程實體的主體，在工程成本中占得比重非常大，所以材料的合理使用以及管理對于降低工程成本起著非常大的作用，工程管理人員應將材料費的支出情況重點控制。首先，施工企業(yè)應擇優(yōu)選擇信譽高、質(zhì)量好、價格較低的供貨單位。其次，應根據(jù)工程實情編制合理地物資需求計劃，并按照計劃組織采購。再次，材料進場時間應根據(jù)工程進度形象確定，避免過早或過晚，過早進場增加材料的保管費用，過晚則會影響工程正常進行。最后，工程施工過程中應嚴格控制材料的使用，從驗收入庫開始，到以后的使用、領料、廢料回收、庫存盤點等關鍵環(huán)節(jié)必須節(jié)節(jié)控制。尤其是關鍵材料，應有專人進行追蹤使用情況，避免材料不合理使用造成材料費用超支，項目總成本失控。

(5)加強機械設備管理工作。企業(yè)應提高機械設備使用的效率，科學、合理的安排機械進出場，加強日常維修與保養(yǎng)管理，使機械隨時處于正常的使用狀態(tài)。也應該不斷改進設備，節(jié)約耗能，提高操作人員的技能，充分提高生產(chǎn)效率。

(6)嚴格執(zhí)行合同的交底制度，促使項目管理人員熟悉合同相關條款，牢記合同重要條款;使項目管理人員對項目有一個總體認識，在工作中作到有的放矢，對癥下藥。

(7)抓好項目簽證情況，作到簽證有效、及時，無遺漏，并在第一時間與業(yè)主、監(jiān)理就工程變更、工作指令進行確認并形成書面約束。

(8)實行工程成本動態(tài)管理，發(fā)現(xiàn)偏差時應及時進行分析，并制定措施糾正。項目成本管理人員應及時搜集形成成本的所有資料并進行整理，仔細核算每一階段的實際成本，并與目標成本進行比較，找出差異，并確定影響成本的原因，最終采取有效措施進行糾偏，總結(jié)經(jīng)驗做好下部工程的預測，防止對后續(xù)施工造成不良的影響，造成成本超支。

(9)竣工驗收及保修階段的成本管理。雖然竣工驗收和保修階段工程收益較少，但是費用支出是比較嚴重的。因此，應加強此階段管理。完成合同范圍內(nèi)的工作任務后，企業(yè)應積極督促建設單位組織驗收工作與竣工結(jié)算工作，盡可能的減少其他費用的開支，降低成本。

二、將成本管理與質(zhì)量、安全、進度緊密聯(lián)系起來

企業(yè)應將成本管理與質(zhì)量、安全、進度緊密的聯(lián)系起來。

(1)質(zhì)量方面。應按照規(guī)范要求、設計圖紙、操作規(guī)程組織施工，嚴格實行三檢制度，加強質(zhì)量預控、過程監(jiān)督、事后處理。努力提高建筑產(chǎn)品的質(zhì)量，防止返工維修造成的成本支出。

(2)認真落實安全生產(chǎn)責任制，提高管理水平。貫徹“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，及時發(fā)現(xiàn)和解決出現(xiàn)的安全隱患。

(3)施工工期受到內(nèi)外部環(huán)境及合同條件的制約，企業(yè)應正確處理好工期與成本關系。

三、增強成全員成本控制意識，建立成本控制體系

成本管理涉及到企業(yè)的利益以及發(fā)展，關乎每一個管理者。企業(yè)應加強員工的成本意識，訂立成本控制體系，落實成本責任制。對于工程中的每一個環(huán)節(jié)都應主動控制，節(jié)約工程施工成本，堅決降成本控制在目標范圍之內(nèi)。

四、結(jié)束語

成本管理工作計劃范文第4篇

公立醫(yī)院運營管理是以全面預算管理和業(yè)務流程管理為核心，以全成本管理和績效管理為工具，對醫(yī)院內(nèi)部運營各環(huán)節(jié)的設計、計劃、組織、實施、控制和評價等管理活動的總稱，是對醫(yī)院人、財、物、技術等核心資源進行科學配置、精細管理和有效使用的一系列管理手段和方法。大力推動公立醫(yī)院核心業(yè)務工作與運營管理工作深度結(jié)合，將現(xiàn)代管理理念、方法和技術融入運行管理的各個領域、層級和環(huán)節(jié)，提升運營管理精細化水平；堅持高質(zhì)量發(fā)展和內(nèi)涵建設，通過完善管理制度、再造業(yè)務流程、優(yōu)化資源配置、強化分析評價等管理手段，將運營管理轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造，有效提升運營管理效益和投入產(chǎn)出效率。建立健全內(nèi)控管理和風險監(jiān)控制度措施，使之既符合業(yè)務管理規(guī)范化要求，又滿足風險防控精準化需要。

一、背景

（一）2021年國家衛(wèi)生健康委

中醫(yī)藥管理局關于《加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》要求結(jié)合工做實際，進一步研究適合提高本單位運營管理水平的具體措施和方法。

（二）2021年醫(yī)保支付改革，保定市被確定為區(qū)域點數(shù)法總額預算和按病種分值付費（DIP）試點城市。

二、組織架構(gòu)

公立醫(yī)院運營管理采取運營管理委員會，下設運營管理小組，各小組各司其職的管理模式。

（一）醫(yī)院運營管理委員會，下設五個醫(yī)院運營管理小組

主

任：

副主任：

秘

書：

成

員：財務、審計、人事、醫(yī)療、護理、物價、醫(yī)保、信息、運營助理員

職

責：

1.研究政策，找到政策邊界，規(guī)避相關風險，為院領導班子提供政策依據(jù)，更好的制定好符合國家政策、有利于醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略方向。

2.研究起草部門運營管理工作制度，完善各項規(guī)章制度。

3.研究并制定醫(yī)院運營管理年度工作目標、指標和計劃，審議醫(yī)院運營管理分析評價報告

4.梳理和完善運營管理流程，以精細化管理和提質(zhì)增效為目標，綜合運用系統(tǒng)思維統(tǒng)籌優(yōu)化管理流程。

5.定期對臨床各科室運營情況進行專題分析匯報和反饋，對臨床科室人力資源、設備、材料、藥品、空間、床位、工作量、工作效率等專項進行橫向和縱向績效分析評估，為院科兩級精細化運營提供決策參考依據(jù)。

6.加強成本控制，降低運營消耗，節(jié)約醫(yī)院運行成本，提高經(jīng)濟效率，追求利潤最大化。

7.持續(xù)優(yōu)化醫(yī)院績效薪酬體系，建立高效的激勵機制。

8.組織開展運營效果分析評價，撰寫運營效果分析報告等。對醫(yī)院運營管理工作提出意見和改進措施。

運營管理一組：醫(yī)療質(zhì)量安全

運營管理二組：人力資源管理組

運營管理三組：經(jīng)濟運營管理組

運營管理四組：物資采購供應組

運營管理五組：信息組

工作計劃：

1.建設管理領導小組運營管理委員會，明確各部門在運營管理方面的工作職責和具體分工。

2.確定運營管理戰(zhàn)略，并逐級分解運營管理任務目標。

3.學科定位與建設，理清科室人員配備，職稱等情況，對人力資源進行科學配置和規(guī)劃。

4.梳理固定資產(chǎn)，無形資產(chǎn)等，進行資產(chǎn)及醫(yī)療設備運營效益分析。

5.進行醫(yī)院成本管控及效益分析，確定可控成本范疇，重點管控可控成本。

6.對醫(yī)療收費項目進行分析，提高醫(yī)療收入的同時，降低非醫(yī)療收入占比。

成本管理工作計劃范文第5篇

（一）全成本管理基礎差，管理人員意識薄弱

要真正落實醫(yī)院的效益成本原則，提高醫(yī)院的服務質(zhì)量，降低醫(yī)院的服務成本就需要深入落實全成本管理的實施和控制。但是現(xiàn)在目前醫(yī)院管理者普遍沒能夠充分重視全成本核算，沒有充分了解全成本管理對醫(yī)院帶來和利益和優(yōu)勢。另一方面，很多醫(yī)院仍然沒用傳統(tǒng)的成本核算，認為啟用新的成本管理方法會帶來一定的的成本增加，還沒有形成完善、健全、系統(tǒng)的全成本管理核算體系。醫(yī)院的成本核算體系還比較混亂，沒有體現(xiàn)出全成本管理節(jié)約成本的優(yōu)勢，使全成本管理的運行仍然處于低效率的運轉(zhuǎn)狀態(tài)，對醫(yī)療制度的改革也沒有起到推動作用，不能滿足人民群眾對醫(yī)院服務的基本需求。

（二）崗位混亂，人員配合度不高

醫(yī)院的全成本管理有些仍然處于起步階段，沒有合理的組織架構(gòu)和規(guī)范制定與之匹配，全成本管理沒有得到有效的實施和控制。醫(yī)院內(nèi)部缺乏整體的行之有效的制度規(guī)定，崗位設置也不夠合理，各科室配合度不高，導致全成本管理難以形成自上而下、自下而上的雙向管理模式。全成本的效益評價體系也不夠完善，使醫(yī)院員工的工作績效與薪酬資金不適應，無法調(diào)動員工參與的積極性，對全成本管理的實施的控制也帶來一定的阻礙。加之醫(yī)院成本核算體系本身的混亂，導致管理人員雖已制定新的成本管理方法,一些基層人員仍然沒用舊的成本核算制定，使全成本管理制度在缺乏有效控制的基礎上缺乏執(zhí)行效力。有些醫(yī)院還設立成本核算和財務會計兩個并行的機構(gòu)，兩個機構(gòu)獨立核算，沒有加強信息的溝通與共享，也導致在全成本管理的執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些困難。

（三）全成本管理的控制不足?？己嗽u價制度不完善

隨著醫(yī)療改革的進一步深入，很多醫(yī)院都采取了全成本管理的核算方法，但是對于全成本管理的控制仍然停留在事后控制的階段，達不到成本控制的基本要求。事前成本的規(guī)劃和控制環(huán)節(jié)常常被醫(yī)院忽視掉，而事中全成本管理中的差異分析也常常只是簡單的分析數(shù)據(jù)，并沒有抓住問題的實質(zhì)。這種忽視成本控制的全成本管理使全成本管理的意義和作用全失，不能提高醫(yī)院的市場競爭力，也達不到節(jié)約醫(yī)院成本的目標。醫(yī)院的績效考核是成本核算的一種手段，目前醫(yī)院的考核評價制度也仍不完善，沒有利用成本核算的工作來對員工的勞動成果進行科學合理的評價，無法發(fā)現(xiàn)問題，也不能達到有效激勵員工的目的。

（四）信息化平臺建設力度不夠

全成本管理的項目繁雜，賬務核算的工作量也很大，但是很多企業(yè)并沒有與之適應的信息管理系統(tǒng)，導致管理的工作效率不高，增加了醫(yī)院的經(jīng)營成本，影響全成本管理的實施和控制。信息化建設不足也影響了患者的就業(yè)，使病患信息難以得到及時的整合和傳遞。信息化平臺的有效建設可以能提高全成本管理工作的效率、節(jié)約成本，促進各部門各科室的信息溝通，有效實現(xiàn)資源共享、信息共通。

二、完善醫(yī)院全成本管理的對策

（一）加強醫(yī)院全成本管理意識，完善核算體系

企業(yè)管理層必須加強醫(yī)院全成本管理的意識，調(diào)動員工參與全成本管理工作中的積極性，促進全成本管理的順利實施。另一方面，醫(yī)院應逐步完善核算體系，將目前混亂的與舊的核算方法混合的核算體系進行梳理和修改，對成本核算進行細化，可以將醫(yī)院成本核算具體分為三個層次：醫(yī)院層級、科室層級和醫(yī)療項目層級三個層面來進行。制定統(tǒng)一的全成本核算標準，降低醫(yī)院的運行成本，將員工充分調(diào)動到核算體系的實施中來。在醫(yī)院全成本管理體系的實施過程中，應該結(jié)合管理會計中的量本利分析方法，對影響盈虧的因素進行及時調(diào)整，對醫(yī)院的工作計劃安排及時更新。醫(yī)院應該以自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標作為前提，不斷地完善醫(yī)院全成本核算體系，使其更好地服務于醫(yī)院的管理，提高醫(yī)院的市場競爭能力，保障高質(zhì)量的醫(yī)療服務。

（二）機構(gòu)崗位設立合理，加強人員培訓

醫(yī)院應結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略目標，設立與全成本管理相適應的組織框架，確保崗位設立的科學合理，確保職務的不重疊。對成本核算和財務會計兩個部門的工作職責也需要重新進行界定，確定部門間共享信息，有效溝通，積極配合完成全成本管理工作的實施和控制。在現(xiàn)代管理制度下，財務部門應該承擔成本核算以及相關信息的收集工作，同時利用現(xiàn)代化信息進入，把相關的成本核算數(shù)據(jù)錄入到兩部門共享的信息系統(tǒng)中，加強成本信息的預測和控制工作。醫(yī)院還應加強不同科室間的交流溝通，并且定期組織培訓，將全成本管理的思想深入貫徹到每個醫(yī)院員工，使全成本管理思想成為一種基本理念，促進全成本管理的有效實施。

（三）加強全成本管理控制,完善業(yè)績評價體系

醫(yī)院應加強成本核算的事前、事中、事后控制,建立科學合理的成本效率分析指標。在深化、細化成本核算的基礎上，將成本核算的控制工作落實做好。根據(jù)成本分析的結(jié)果對員工的薪酬、醫(yī)療設備的購置、水電費等的使用情況進行事前控制。事中應該加強醫(yī)療服務質(zhì)量和降低醫(yī)療費用的收費水平，對全成本管理的質(zhì)量進行考核。建立科學合理的業(yè)績評價指標，對醫(yī)療服務的全過程、全員實行全方位的成本控制管理。另外，醫(yī)院應堅持定期的分析，完善考核評估機制，并以成本核算的數(shù)據(jù)為依據(jù)，以定量和定性的業(yè)績評價尺度為基準，對醫(yī)院員工的業(yè)績進行合理有效的評價，激勵員工更好地參與到全成本管理的實施中。

（四）加強信息化建設

信息化建設是現(xiàn)代醫(yī)院管理的一個重點核心內(nèi)容，每個醫(yī)院都應建立起相應的醫(yī)藥衛(wèi)生信息系統(tǒng)，充分利用信息技術的便利可以大大提高醫(yī)院全成本管理核算的效率，降低醫(yī)院的成本。同時，加強信息化建設可以把醫(yī)院的資產(chǎn)物流財務等綜合信息進行整合分析，有利于對企業(yè)資產(chǎn)和財務狀況的監(jiān)督控制。還能夠?qū)⒉∪说慕】禒顟B(tài)病史等進行有效的記錄，使群眾在就醫(yī)時能夠提供給醫(yī)生最大限度的信息，提高醫(yī)療服務的質(zhì)量，使人民群眾受益。

三、結(jié)束語