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合同管理的重點及難點范文第1篇

一、制定嚴格的企業(yè)合同管理制度

合同從簽訂到履行完畢涉及到許多法律和程序問題，也涉及施工生產(chǎn)的專業(yè)技術部門，某一環(huán)節(jié)的缺失或重大失誤都有可能導致嚴重后果。因此，必須認真做好以下幾個方面：

一是要建立法律顧問部門的職責和權限，確定合同主管與協(xié)管關系和責任；

二是要建立合同評審、起草、會商、審核、審批制度；

三是要建立合同監(jiān)管人、合同報表、合同執(zhí)行定期和規(guī)定事項報告制度；

四是要建立企業(yè)法律事項的內(nèi)部審核制度；

五是要建立一些程序制度，如：法人授權制度、合同證據(jù)的收集、保管制度等；

六是合同簽署、履行過程中的責任制度、獎懲制度。

二、確定合同管理工作的重點

（一）確定重要的合同

施工企業(yè)的合同種類繁多，從合同的管理角度來說，都應嚴格管理起來，但是，并不是所有的合同都要同樣地關注。在施工企業(yè)中，施工合同，尤其是標的較大的合同、風險較大的合同應當給予足夠的關注；對分包合同也必須引起高度的重視，這方面出現(xiàn)的問題已經(jīng)很多；擔保合同、大額度的采購合同也應列為管理的重點。

（二）確定重要的合同管理部門和單位

在施工企業(yè)中，除合同管理部門外，工程承攬部門、工程管理部門、機電物資部門、財務部門、印信管理部門對合同管理也將起到重要作用。在合同簽訂和履行過程中，這些部門都發(fā)揮著重要的職能作用，其工作質(zhì)量、管理水平和工作方法，對合同的簽訂、履行將產(chǎn)生重大而深遠的影響。而下屬的施工項目部直接負責合同的履行，其意義自不必言。 （三）確定合同管理的重要階段

合同的成立階段是整個合同管理工作的重點，它直接確立了雙方的權利義務，規(guī)定了未來合同履行的前景和預定目標，其意義重大。合同管理部門和專業(yè)部門的工作水平，領導者的決策，都左右著合同簽訂質(zhì)量。

三、形成科學的管理方法

（一）對合同進行三階段評審

評審由企業(yè)相關高層領導主持，有關部門參加，以會議形式進行。在投標階段，由合同管理部門會同投標部、工程管理、機電物資、財務部門，對招標文件進行全面評審，以決定是否投標，分析中標后的合同風險和難點。要防止為中標而掩蓋真實情況，留下隱患。要形成書面的材料，經(jīng)過相關部門會簽，相應領導簽批認可。在合同簽署階段，由合同管理部門會同投標部門和工程管理機電物資、財務部門，再次對合同文本進行評審。重點是圍繞合同文本反復推敲，對發(fā)現(xiàn)的問題進行論證，找出解決問題的辦法。要全面衡量權利義務是否均衡；合同是否顯失公平；業(yè)主是否隱瞞了與合同有關的重要事項；企業(yè)是否有能力履行合同，能否達到合同目的。在履行階段，由合同管理部門會同工程管理等部門，根據(jù)施工進展或單位、單元工程、節(jié)點工期，定期或不定期地對項目進行評審，及時發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問題，保證全面履行施工合同。

（二）建立評審大綱

為了使評審工作有章可循，保證評審工作科學、細致，不因工作疏漏而影響評審效果，企業(yè)應建立合同評審大綱。把相關規(guī)定和要求列為大綱標準，以標準衡量各階段合同內(nèi)容，凡達不到標準的，則無法通過評審，合同就無法簽訂，以確保合同始終處于受控狀態(tài)。評審大綱作為企業(yè)內(nèi)部具有強制性的文件，必須經(jīng)過企業(yè)的嚴格批準，以保證其剛性和可操作性、穩(wěn)定性。

（三）履行階段的監(jiān)督審核

監(jiān)督審核工作以合同管理部門為主，工程管理等部門參加，組成內(nèi)審小組，對合同履行情況進行監(jiān)督審核。由內(nèi)審小組根據(jù)合同履行情況、履行中的難點、重點和存在的一些問題，以及業(yè)主投訴進行定期或不定期的審核。

四、明確合同管理部門的任務

（一）全面掌握企業(yè)合同管理的現(xiàn)狀

建立合同臺賬，要求各部門和下屬各單位以報表形式上報合同簽署和履行情況、履行結果。合同管理部門要通過合同報表、合同評審、合同履行情況，廣泛收集真實可靠的合同信息，有針對性地開展工作。 （二）牢牢把握重點合同

對一些標的較大、難度較大、風險較大的合同，必須進行有效控制。劃分風險級別，以便于對合同的日常管理。根據(jù)業(yè)主信譽、工程難度、外部環(huán)境、企業(yè)施工能力和經(jīng)驗、項目進展情況、施工成本等，劃分合同風險級別。合同管理部門要建立合同風險清單，施工項目上要建立合同風險因素清單。合同風險是在變化的，因此合同風險管理也處于經(jīng)常調(diào)整狀態(tài)。

（三）建立嚴格完整的工作程序

應從流程上有序控制合同的簽訂、履行。應做到合同簽訂必須通過評審，合同簽訂前必須經(jīng)過合同管理部門及相關部門簽字確認，然后辦理領導簽批手續(xù)，最后辦理用印及其他授權手續(xù)。建立責任制，防止工作出現(xiàn)環(huán)節(jié)失控或走過場。

（四）指導項目的合同管理工作

合同簽訂后，合同管理部門應指導項目的管理人員認真學習合同，進行講解、培訓和考試。對施工過程中業(yè)主、監(jiān)理單位提出的變更及合同外的項目內(nèi)容，相關人員必須索要合同規(guī)定的手續(xù)。

五、提高合同管理人員素質(zhì)

前面闡述大量關于合同管理的制度、程序、意義等方面的問題，但是所有這些只有通過特定的人的操作和制定才能夠起到應有的作用，因此如何提高合同管理人員的綜合素質(zhì)，建立一支精干、高效而有專業(yè)的管理隊伍，也是合同管理中重要一部分，各企業(yè)需要結合自身特點制定詳細的合同專業(yè)人才培養(yǎng)計劃。

六、總 論

總之，對于企業(yè)，特別是建筑工程合同的管理，其在企業(yè)的綜合管理中的地位是非常重要的，需要成了專門的風險控制部門和專職人員加以管理，同時對于合同管理中的問題也必須給與充分的重視和采取切實有效的應對措施，才能保證合同始終在有效的控制范圍之內(nèi)，從而保證企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的穩(wěn)定和持續(xù)性。

參考文獻：

［1］丁士昭.建筑工程項目管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，1987.

合同管理的重點及難點范文第2篇

魏敏 黑龍江省哈爾濱市路燈管理處

摘要：加強電力工程施工合同的風險控制與管理，對提高企業(yè)管理水平并應對電力企業(yè)的進一步市場化有重大意義。本文從當前

電力工程施工合同管理的重要性出發(fā)，識別了當前內(nèi)外環(huán)境下電力施工企業(yè)合同風險、提供了相應的應對策略，并進一步提出應從制

度上保證合同風險的控制。

關鍵詞：淺談；電力；工程；施工；合同；管理；重要性；

前言

電力施工企業(yè)長期運作于系統(tǒng)內(nèi)部，法律意識不強、議價能

力較弱，經(jīng)常出現(xiàn)施工企業(yè)被迫接受苛刻的合同條款解釋的情

形。本文試圖梳理出電力施工企業(yè)可能面臨合同風險，特別是標

準施工合同應用過程中可能碰到的問題，并提出應對風險的策略

與制度保障，以此來著重說明電力工程施工合同管理的重要性。

1.電力工程施工合同管理的特點、難點及重要性

1.1 由于電力建設投資大、技術含量高、施工周期長等，帶

來施工合同管理具有如下特點：④由于電力施工合同的生命期

長，受外界影響大。合同管理周期長、跨度大，受外界各種因素

影響大，同時合同本身常常隱藏著許多難以預測的風險。②由于

電力建設投資大，合同金額高，使得合同管理的效益顯著，合同

管理對工程經(jīng)濟效益影響很大。合同管理得好可使承包商避免虧

本，贏得利潤。否則，承包商要承受較大的經(jīng)濟損失。據(jù)相關資

料統(tǒng)計，對于正常的工程，合同管理好壞對經(jīng)濟效益影響達 8％

的工程造價。③由于參建單位眾多和項目之間接口復雜等特點，

使得合同管理工作極為復雜、繁瑣。在合同履行過程中，涉及到

業(yè)主與承包商之間、不同承包商之間、承包商與分包商之間以及

業(yè)主與材料供應商之間各種復雜關系，處理好各方關系極為重

要，同時也很復雜和困難，稍有疏忽就會導致經(jīng)濟損失。④由于

合同內(nèi)外干擾事件多，合同變更頻繁，要求合同的管理必須是動

態(tài)的，合同實施過程中合同變更管理顯得極為重要。

1.2 其次，我們來探討電力工程施工合同管理的難點。第一，

合同文本不規(guī)范業(yè)主方在競爭激烈的市場上往往具有更多的發(fā)

言權。有些業(yè)主在簽訂合同時為了回避業(yè)主義務，不采用標準的

合同文本，而采用不規(guī)范的文本進行簽約，轉(zhuǎn)嫁工程風險，成為

施工合同執(zhí)行過程中發(fā)生爭議較多的一個原因。第二，“口頭協(xié)

議”屢禁不止所謂“口頭協(xié)議”是相對于“正規(guī)合同”而言的，

正式合同用《施工合同示范文本》，但雙方當事人并不履行，只

是用作對外檢查。實際執(zhí)行是以合同補充條款形式或干脆用君子

協(xié)定，此類條款常常是私下合同，把中標合同部分或全部推翻，

換成違法或違反國家及政府管理規(guī)定的內(nèi)容。第三，施工合同與

工程招投標管理脫節(jié)施工企業(yè)招投標中“經(jīng)濟標”、“技術標”

編制及管理與工程項目的施工合同管理分屬公司內(nèi)不同職能部

門及工程項目組一旦投標中標，施工合同與甲方簽訂后，此“合

同”只是以文件形式轉(zhuǎn)給項目經(jīng)理部，技術交底往往流于形式，

最終使得施工合同管理與招、投標管理在實施過程中缺乏有效銜

接導致二者嚴重脫節(jié)。

1.3 第三，我們在來探討電力工程施工合同管理的重要性。

本文總結出如果對電力工程合同管理不合理，將造成電力工程施

工合同風險。其具體包括以下幾方面內(nèi)容。即，合同主體資格瑕

疵的風險一般來說合同主體資格不可能出現(xiàn)瑕疵，但隨著企業(yè)內(nèi)

外部環(huán)境的不斷變化，合同主體資格存在瑕疵的情形卻日益增

多，具體表現(xiàn)為：業(yè)主工程未獲得批復，由于方方面面壓力，施

工單位不得不先行進場作業(yè)。 在此情況下， 施工單位的風險極大：

首先，在工程批復前，施工單位無法獲得項目的運作資金，需持

續(xù)墊資到工程正式批復并進入招投標程序止。這段時間有可能是

一年也可能是兩年，而且這種工程往往是大型工程，對施工單位

資金、安全壓力較大；其次，由于工程未正式批復，一旦出現(xiàn)工

程停建、緩建等不可抗因素，施工單位的窩工費用、先期投入費

用很有可能無法獲得補償。第二，合同條款不同理解的風險由于

施工企業(yè)的弱勢地位，議價能力差、合同條款的解釋能力不強，

實際工作中，一旦遇到條款描述的不精確、模糊，最終解釋方向

往往不利于施工單位。例如，“輸變電工程施工合同”專用條款

一般都會規(guī)定“建設場地征用及清理和跨越等政策處理工作費用

由投標人自行報價包干，在工程實施時特殊情況超出標準確需調(diào)

整時，超出部分經(jīng)發(fā)包人審核同意后按一定比例支付。”近年來

隨著物權法實施、各地維權意識的提高，政策處理工作已成為工

程建設的一大難題，幾乎所有工程的政策處理費用都將突破合同

價，但是一些審價單位在審核工作中經(jīng)常出現(xiàn)把政策性跨越不作

為政策處理費用。政策性跨越是指為節(jié)約政策處理費用，對賠付

費用高的地塊用跨越架的形式來進行穿越，此類費用的發(fā)生由政

策處理的原因引起，以跨越費用的形式來體現(xiàn)。實應屬政策處理

費用范疇，并且按上述條款的字面解釋也理應如此，但實際工作

中施工單位獲得補償卻較難。

2.不斷完善電力工程施工合同管理制度

為進一步保證合同的風險得到控制，施工企業(yè)應制定出與企

業(yè)相適應的合同管理制度和規(guī)定，以實現(xiàn)合同的管理規(guī)范化、制

度化、標準化。只有大力加強合同管理，完善企業(yè)內(nèi)部合同管理

的體系，才能從根本上控制合同的風險，并且完善的合同管理制

度是預防、減少合同糾紛、提高企業(yè)管理水平的有效手段。

2.1 不斷完善合同風險的預控制度。加強合同風險的預控在

風險管理中極其重要，如制定完善的合同評審、會簽制度等。對

合同的起草、談判、審查、簽訂、履行、檢查、清理等每一個環(huán)

節(jié)都做出明確的規(guī)定，以供合同管理人員依照執(zhí)行，以達到風險

預控的目的。

2.2 不斷完善合同風險的過程管理制度。以合同為基礎，建

立全過程的合同風險管控制度。合同簽訂后，管理負責部門應向

合同執(zhí)行部門及相關人員進行合同交底，使相關人員都對合同有

一個全面完整的認識和理解，重點需指出合同中的風險點并且提

供防范與補救方法；時刻關注合同執(zhí)行過程中由于內(nèi)、外部環(huán)境

變化所引起新的風險，及時辨認新的風險點并提供出解決方案。

2.3 不斷完善合同風險的救濟制度。對于那些無法避免的風

險或沒有預見風險的發(fā)生也應制定相應的風險救濟制度。按照事

先制定的程序來應對風險，并且及時查核合同中可有效利用的條

款，做好取證工作從而保護好自己合法權益。

結語

電力施工加強電力工程施工合同的管理，對提高企業(yè)管理水

平并應對電力企業(yè)的進一步市場化有重大意義。本文識別了當前

內(nèi)外環(huán)境下電力施工企業(yè)合同風險、提供了相應的應對策略，并

進一步提出應從制度上保證合同風險的控制。

參考文獻：

[1]葉華林等.淺談施工企業(yè)在工程活動中的合同管理.施工企

業(yè)管理,2003.10.

合同管理的重點及難點范文第3篇

關鍵詞:風險管理;風險評估;不確定性

根據(jù)筆者多年施工管理經(jīng)驗及理論學習研究,我國大中型施工項目建設周期一般1-3年,投資規(guī)模都在幾千萬到數(shù)億元,項目施工過程將面臨諸多風險,但對建筑施工項目經(jīng)濟效益影響大的主要是合同管理風險與市場價格波動風險。因此,建筑施工項目的風險管理具有越來越值得重視的研究價值。本文就如何科學地管理控制、轉(zhuǎn)移這兩種風險所帶來的損失,降低項目施工成本,增加項目利潤進行探討。

一、施工項目風險管理的內(nèi)容

施工項目風險管理是建筑施工企業(yè)現(xiàn)代化管理重要組成部分,關系企業(yè)的存亡,是施工項目管理過程中經(jīng)濟虧損或重大責任事故發(fā)生的可能性。施工項目風險管理貫穿整個項目施工過程,主要指各種自然災害和意外事件造成財產(chǎn)損失和人身傷亡的不確定性,還包括施工技術、質(zhì)量、安全文明施工管理漏洞所帶來的潛在風險。施工項目風險管理主要是識別風險,評估風險,控制風險。建筑施工企業(yè)必須完善施工項目風險管理機制,做到預警監(jiān)控風險發(fā)生及其帶來的危害程度,做好風險管理工作,提高項目全員風險意識,能在風險發(fā)生時采取有效地補救措施,將損失降到最低。施工項目風險管理能使企業(yè)樹立良好的信譽,并減少企業(yè)現(xiàn)金流量及年利潤波動,提高企業(yè)地位,有利于企業(yè)廣泛拓展建筑市場。隨著建筑業(yè)發(fā)展日新月異,行業(yè)間聯(lián)系也越來越緊密,新的風險將不斷增加,所以研究施工項目風險意義重大。

建筑承包商承包工程項目必然受工程所在地的自然、市場環(huán)境和工程發(fā)包單位、監(jiān)理單位、當?shù)毓こ讨鞴懿块T因素影響。而工程合同條件中甲乙雙方的責任、權利和義務對建筑承包商有著主導約束力,要求施工項目部必須有全面的專業(yè)技術知識、扎實的現(xiàn)場施工經(jīng)驗和優(yōu)秀的經(jīng)營管理能力。世界經(jīng)濟快速發(fā)展使建筑項目規(guī)模向大型化、復雜化發(fā)展,新技術、新材料、新設備、信息計算機管理技術的發(fā)展不斷帶來技術革新和管理革新,項目建設資金來源多樣化、集中化,這些對施工項目風險管理影響也趨復雜化。

然而,隨著建筑施工項目管理日趨完善,施工工藝、技術、行業(yè)標準、企業(yè)標準日趨成熟,施工機械設備大多已通過ISO9000族標準,中華人民共和國安全法、《建筑工程安全生產(chǎn)管理條例》的相繼出臺使建筑施工項目安全文明生產(chǎn)有據(jù)可循,全員安全教育知識普及也使項目施工安全生產(chǎn)風險得到有力控制。在這種情況下來自于施工技術、質(zhì)量、安全文明生產(chǎn)方面的風險在建筑施工企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)有豐富、可靠的管理控制經(jīng)驗,其對施工項目帶來的損失能得到有效控制。而來自于建筑施工企業(yè)同業(yè)主的施工承包合同管理及外部市場價格波動的風險對施工項目有著潛在的巨大影響,是施工項目風險管理也是建筑施工企業(yè)風險管理的難點和重點,來自于施工合同管理和市場價格波動方面的風險對施工項目影響及其控制方法應受到重視。

二、施工項目合同管理風險

(一)施工項目合同管理的主要內(nèi)容

施工項目合同管理是對工程項目施工過程中所發(fā)生的或所涉及到的一切經(jīng)濟、技術合同的簽訂、履行、變更、索賠、解除、解決、爭議、終止與評價的全過程進行的管理工作。施工項目合同管理的任務是根據(jù)法律、政策的要求,運用指導、組織、檢查、考核、監(jiān)督等手段,促使當事人依法簽訂合同,全面實際的履行合同,及時妥善地處理合同爭議和糾紛,不失時機地進行合理索賠,預防發(fā)生違約行為,避免造成經(jīng)濟損失,保證合同目標順利實現(xiàn)。施工項目合同管理的主要內(nèi)容有:

1、建立健全施工項目合同管理制度。

2、經(jīng)常對合同管理人員、項目經(jīng)理及有關人員進行合同法律知識教育,提高合同業(yè)務人員法律意識和專業(yè)素質(zhì)。

3、在合同簽約階段,重點是了解對方的信譽,核實其法人資格及其他有關情況和資料;監(jiān)督雙方依照法律程序簽訂合同,避免出現(xiàn)無效合同、不完善合同,預防合同糾紛發(fā)生;組織配合有關部門做好施工項目合同的簽證、公證工作,并在規(guī)定時間內(nèi)送交合同管理機關等有關部門備案。

4、合同履約階段,要經(jīng)常檢查合同以及有關法規(guī)的執(zhí)行情況,并進行統(tǒng)計分析,如統(tǒng)計合同份數(shù)、合同金額、糾紛次數(shù),分析違約原因、變更和索賠情況、合同履約率等,以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題;做好有關合同履行中的調(diào)解、訴訟、仲裁等工作,協(xié)調(diào)好企業(yè)與各方面及有關單位的經(jīng)濟協(xié)作關系。

5、專人整理保管合同、附件、工程洽商資料、補充協(xié)議、變更記錄及其委托的監(jiān)理工程師之間的來往函件等文件,隨時備查;合同期滿,工程竣工結算后,歸檔整理全部合同文件。

(二)施工項目合同管理風險及控制

施工項目合同管理風險主要有:條款遺漏與定義不準確、表達不清、合同索賠管理工作不力等,另外,合同條款中有不平等條款,導致甲乙雙方責任、權利含糊,施工合同在具體履行過程中存在遇到不可抗力問題、合同變更、解除、違約、索賠、爭議、終止等潛在風險影響。建設工程項目的完成是一個漸進的過程,項目合同管理是一個較長的過程,現(xiàn)代建設施工項目價值量大、合同價格高,但是激烈的建筑市場競爭使得合同價格中包含的利潤卻有限,項目合同管理的不好,將給施工項目帶來很大的經(jīng)濟損失,相反,項目合同管理得好就能帶來經(jīng)濟效益。另外,現(xiàn)代施工項目參建單位多,有的大型或特大型項目參建單位多達十幾家,涉及的合同文件也很多,相應合同條款也復雜繁瑣。交叉施工與協(xié)調(diào)管理是現(xiàn)代施工項目管理特點之一,項目經(jīng)理部科應學對待這種情況,保證工程有序進行。施工項目合同實施時間長,涉及面廣,導致合同受外界環(huán)境(如經(jīng)濟條件、社會條件、法律和自然條件等)影響大,引起的風險也大,所以加強建設工程合同管理對減少和降低風險是至關重要的。

建筑承包商應大力加強項目合同管理,完善企業(yè)內(nèi)部合同管理體制,進一步提高企業(yè)自身的現(xiàn)代化管理水平,有效控制工程質(zhì)量、工期、安全文明生產(chǎn)、造價。建立完善的合同管理制度同時加強現(xiàn)代化的信息管理制度是控制項目合同管理風險的有效方法。通過合同審查明確施工合同有效條件是否符合《合同法》;審查合同主要內(nèi)容中工期是否合理,工程造價及計算方法是否明確,合同雙方代表權限有無重疊;審查合同中是否明確工程竣工交付使用、保修年限及質(zhì)量保證;審查合同中是否具體明確違約責任及爭議解決的方式;審查合同中免責及限制責任問題。

施工項目合同風險一旦發(fā)生,就要展開轉(zhuǎn)移風險和合同索賠工作。承包方可以按照合同條款利用索賠手段減少和轉(zhuǎn)移損失。向第三方轉(zhuǎn)移風險也是有效的重要方式,即通過履約保證、工程保險和工程分包等方式來實現(xiàn)風險轉(zhuǎn)移,要做好分包管理工作,適時轉(zhuǎn)移合同風險。杜絕墊資工程,減少合同違約風險。

三、市場價格波動風險及控制

近年來,世界性的金融危機造成商品市場價格波動較大,不容易預測,建材市場價格變化對建筑施工企業(yè)影響最大,預防和轉(zhuǎn)移這方面風險對施工項目帶來的損失是很多建筑承包商風險管理的難點。但是科學地看待市場,利用建材市場價格波動有利的一面增加施工項目經(jīng)濟效益,而采取合理有效的方法轉(zhuǎn)移其帶給施工項目成本增加的不利因素,建筑承包商就可大幅度降低或消除市場價格波動風險的影響。

首先,要強化施工項目合同管理,將市場價格波動因素寫入合同條款,動態(tài)的轉(zhuǎn)移建材大幅度地漲價帶來的項目成本增加,在造價中合理地補回價差。但對于風險自擔的總價合同,承擔市場價格波動風險對建筑承包商無疑是一個巨大的考驗。只有加強資金管理,節(jié)約成本,提高施工合同履約能力,減少施工過程成本損耗,降低經(jīng)營管理風險,建筑承包商才能有效抵御市場價格波動風險。大部分建筑施工企業(yè)都成立了自身的資金結算中心,要進一步利用結算中心嚴格把關資金的流向和流量,建立資金收支臺賬計劃,減少同材料供應商材料貨款違約訴訟,提高履約能力及企業(yè)商譽。

其次,要強化項目管理,調(diào)動項目全員責任感,向市場要效益,向工程質(zhì)量、工期進度要效益。強化項目目標管理,實行目標管理責任制,實現(xiàn)單位工程質(zhì)量、造價、工期、安全文明生產(chǎn)各項關鍵指標都能落實到人,并與效益掛鉤,與企業(yè)激勵機制掛鉤,提高施工項目班子成員積極性。加強工程節(jié)點結算和竣工決算管理,爭取在工程中寫入工程節(jié)點和竣工結算及其時限款項,使資金能及時到賬,減少資金流量大幅度波動。及時了解建設單位、分包單位、材料供應商的詳細信息,對其資金、履約能力要分析,并能靈活的寫入相應合同條款,讓他們分擔一部分市場價格波動風險。

四、總結

強化施工項目管理能力,資金管理能力,實現(xiàn)項目目標管理控制是建筑承包商降低施工成本,節(jié)約項目資金,降低和轉(zhuǎn)移施工項目風險的關鍵。

參考文獻:

1、建筑施工手冊(縮印本)[M].中國建筑工業(yè)出版社,2003.

合同管理的重點及難點范文第4篇

關鍵詞：建筑工程 項目管理 實施過程

隨著我國建筑行業(yè)不斷發(fā)展，建筑工程項目管理的主要內(nèi)容是：三控制、二管理、一協(xié)調(diào)，即進度控制、質(zhì)量控制、成本控制，合同管理、安全管理和組織協(xié)調(diào)。其中，“三控制是工程項目管理的核心內(nèi)容。因此，管理工作的重心應轉(zhuǎn)移到工程項目管理上。堅持以安全質(zhì)量為重點，以合同管理為核心、以成本管理為手段、以經(jīng)濟和社會效益為最終目的，實現(xiàn)工程項目管理的科學化、規(guī)范化、程序化、標準化，從而全面提升項目管理水平。

1、工程項目管理體系的建立與實施內(nèi)容

1.1 建立項目管理組織

建筑工程項目管理的主體是項目部，項目管理的第一步是建立項目管理的組織項目部。針對工程項目的不同規(guī)模和技術復雜程度。確定管理層次和跨度既要保證能達到管理的目的．又能節(jié)約管理成本。根據(jù)項目組織原則和工作內(nèi)容，確定稱職的項目負責人．組建項目管理機構(項目部)，根據(jù)工作需要選配合格的項目管理人員，明確各成員的分工和責任，確定各個工程階段的項目管理內(nèi)容。制定項目管理制度和管理辦法。

1.2 進行項目管理前期規(guī)劃

項目管理策劃是對項目組織，內(nèi)容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件。根據(jù)項目的內(nèi)容及投資計劃，確定管理的重點和難點，列出項目管理工作清單，并根據(jù)工程建設不同階段的要求。選擇適當?shù)墓芾硎侄魏头椒?，制定項目推進計劃，工作的目標、程序、深度、標準、時間和質(zhì)量都要有明確規(guī)定。建立項目管理工作體系繪制項目管理工作體系圖。

2、工程項目管理實施過程中的強化措施

2.1 健全組織機構、明確管理職責

工程項目實施階段，每一個項目應根據(jù)工程規(guī)模大小和類別，配備相應的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責明確相應責任。加強對項目管理班子的監(jiān)管，項目管理班子成員必須經(jīng)過企業(yè)有關部門考察，按規(guī)定程序發(fā)文聘任。選配項目管理班子時，應注意知識結構、專業(yè)結構、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩(wěn)定性，項目管理班子一經(jīng)確定，不允許隨意變動，項目經(jīng)理更不得隨意撤換，若遇特殊情況確需調(diào)整項目經(jīng)理時。須經(jīng)全面審計，分清經(jīng)濟責任，建立責任追究制。

2.2 健全完善制度

(1)完善安全質(zhì)量保障機制：嚴格執(zhí)行企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標準，所有工程項目必須編制施工組織設計，專項施工方案、安全質(zhì)量計劃目標，實行安全質(zhì)量技術交底制。嚴格項目質(zhì)量控制，制定施工準備、施工過程、竣工驗收等各階段的質(zhì)量控制辦法。推行工程質(zhì)量“樣板制”和“三檢制”，層層落實安全質(zhì)量目標責任制，將安全質(zhì)量作為項目經(jīng)濟承包的主要指標直接掛鉤考核。

(2)實行資金集控管理：項目內(nèi)部成立資金結算中心，對項目資金進行集中管理，統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，提高資金使用效率。內(nèi)部應為每一個項目設立專戶進行資金結算，項目部所有資金往來均通過資金結算中心辦理，特殊情況除外。項目部工程款進入后，企業(yè)內(nèi)部銀行按項目目標責任書規(guī)定，扣除一定比例的上交額后，再轉(zhuǎn)入該項目帳戶。嚴格用款制度，項目部所需資金按其資金計劃審批后使用；建立規(guī)范的項目資金使用程序，采取由工程、預結算、財務等部門聯(lián)合審核會簽制度，杜絕工程款超付和不合理開支。

(3)規(guī)范項目合同管理：項目管理是以實現(xiàn)合同目標和獲取最大經(jīng)濟效益為根本目標的管理活動。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融人工程項目施工全過程。規(guī)范各類合同文本，建立合同簽訂前的審核會簽，登記備案和合同執(zhí)行過程中的信息反饋、檢查監(jiān)督制度，并對合同的簽約、履約實行過程監(jiān)控。

(4)加強項目成本控制：建立項目成本造價控制管理中心，制定具體可操作的控制管理辦法，形成以項目經(jīng)理為中心的完整的項目造價控制系統(tǒng)。項目部根據(jù)工程項目的造價總體控制目標，結合施工實際情況，合理確定項目目標成本：明確成本管理職，簽項目成本控制責任書，落實項目成本控制措施，將各分部分項工程的目標成本分解到每一單項。優(yōu)化資源配置，材料設備采購和施工單位實行公開市場競標，擇優(yōu)選用；管理費用采取定額包干使用，降低非生產(chǎn)性支出。加強經(jīng)濟核算，制定人工、材料、機械、間接費等核算辦法：建立工程項目核算賬表，對工程項目實行分段分項核算。

(5)加快項目技術創(chuàng)新：建立技術進步責任體系，加大技術創(chuàng)新投入。推廣應用新工藝、新設備、新材料新技術；組織開展技術攻關，對施工中的重點難點問題開展科技攻關；總結推廣技術創(chuàng)新成果，形成項目技術不斷完善積累的機制。重獎技術創(chuàng)新有功人員，采取有效措施，聚積人才，讓人人有用武之地，使人才引得進、留得住。

3、加大監(jiān)控力度 嚴格考核兌現(xiàn)

3.1 落實項目審計制度

對項目進行事前、事中和竣工審計，將審計貫穿于工程項目施工的全過程，形成有效的監(jiān)督約束機制。突出過程審計，在工程施工過程中，每月每季都對項目部經(jīng)濟運行情況進行監(jiān)控，內(nèi)容包括工期，進度、質(zhì)量、安全、資金、成本核算、材料采購、人工費支付、依法納稅等，并對每一項細致檢查，認真考核，堵塞漏洞。通過審查項目部的生產(chǎn)經(jīng)營運行，核定項目部完成的各項經(jīng)濟指標，及時發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出整改意見，并對項目經(jīng)濟效益進行預測。

3.2 建立嚴格有序的考核體系

工程項目竣工后，及時全面審定項目部各項經(jīng)濟指標完成狀況，總經(jīng)濟師會同工程管理、預結算、財務、審計等部門組成經(jīng)濟考核小組，對照項目管理目標責任書進行全面細致的考核。實施主指標和輔助指標考核，主指標即根據(jù)項目規(guī)模確定的控制指標基數(shù)；輔助指標為項目安全、質(zhì)量、工期控制等。

合同管理的重點及難點范文第5篇

關鍵字：地鐵項目；施工策劃；工程經(jīng)濟管理；目標利潤

中圖分類號：C93文獻標識碼：A

工程項目施工策劃是施工企業(yè)根據(jù)建設工程施工合同總目標要求，從項目施工過程管理的角度出發(fā)，通過對建設工程項目施工的合同條件、內(nèi)外部環(huán)境、施工特點及難點等方面進行全面分析，對施工全過程作預先的判斷和考慮，以便在施工過程中達到質(zhì)量、進度、成本、安全等各目標的最優(yōu)組合，為工程項目的施工過程管理提供科學的依據(jù)。地鐵項目通常由于前期協(xié)調(diào)工作量大、施工工期緊迫并且制約因素多、施工任務艱巨并且作業(yè)面及工序交叉多、施工難點及風險源多等眾多因素，更是增加了項目施工管理的難度。因此，做好地鐵項目的施工策劃對項目施工過程管理尤為重要，而其中的工程經(jīng)濟管理策劃就是從合同管理和成本管理兩個方面對項目施工策劃的細化。下面就地鐵項目工程經(jīng)濟管理策劃的合同依據(jù)、策劃的要點及施工過程管理的重點進行簡要論述。

一、總包合同是地鐵項目施工策劃的合同基礎

1.概算總體水平分析

對項目概算進行分析，因為概算金額通常是控制施工圖預算及竣工結算的基礎。對概算金額、招標控制價及合同中標價進行分析對比，對存在較大偏差的地方進行認真分析，對可能存在的問題進行整理匯總、逐項記錄，因為這些問題通常是我們施工過程中概算梳理的重點。對概算的細項進行分析，分析概算編制中所考慮的細目，同時分析概算中人、才、機的編制水平，同時分析概算直接費以外費用的編制水平。

2.前期專項工作分析

前期專項施工項目通常是施工的重點和難點，工作難度和施工費用都無法估量，報價費用和實際費用可能存在很大偏差，而且前期工作的進展程度往往又左右著項目的整體籌劃和施工進度。這就需要對現(xiàn)場情況進行實地詳細調(diào)查并與各產(chǎn)權單位進行接洽，制定前期專項施工方案，并通過方案優(yōu)化減少臨時或過渡施工，在縮短工期的同時盡可能地節(jié)省費用。

3.工程量清單及量、價核算原則

分析合同中工程量清單的設置和清單項目的項目特征及所包含的工作內(nèi)容，以及合同中關于清單漏項及增補單價的核算原則，對于合同中以項報價、措施項目和暫列金額的計價原則。在工程量核算中做到認真把握合同條款、有理有據(jù)，準確而及時地進行工程量核算及費用核算。

4.合同價款調(diào)整原則

對于合同中關于價款調(diào)整的條款要認真仔細琢磨。包括合同中關于人工、材料、機械臺班價格上漲引起的費用調(diào)整，合同中清單項目工程量的增減超過一定幅度的單價調(diào)整原則，政策性變化引起的單價調(diào)整原則，對于運距的調(diào)整涉及到相關清單項目單價的調(diào)整原則，施工方案變化或者合同工作內(nèi)容的增減引起的措施費用調(diào)整原則，設計變更、合同外引起的新增項目、變更、洽商的費用調(diào)整原則等。

5.二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效重點

項目要想達到預期的利潤目標甚至增加額外的利潤，就必須做好二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效工作。在項目實施過程中應根據(jù)施工圖紙的進展情況，在施工圖出圖前對清單單價較高的項目進行優(yōu)化，增加相應清單項目的施工圖數(shù)量，這將直接增加項目收入。通過對方案優(yōu)化來增加項目收入和利潤，比如根據(jù)項目施工特點將明挖施工改為暗挖施工，盾構施工改為暗挖施工；也可能會是通過方案優(yōu)化來減少虧損，比如由于鋼支撐報價屬于虧損而將鉆孔樁施工改為錨索施工來減少鋼支撐的數(shù)量。同時，在項目施工過程中也要加大變更、洽商、索賠資料的收集，為后期結算做好準備。

二、地鐵項目工程經(jīng)濟管理策劃的要點

1.分包模式的制定

根據(jù)現(xiàn)行的施工特點及分包模式，地鐵項目分包主要分為專業(yè)分包和勞務分包兩大類。專業(yè)分包主要是指圍護樁、土方、降水、防水、注漿、設備安裝、公共區(qū)裝修等施工。作為施工總承包單位，對地鐵施工中的機械化施工程度高的圍護樁、土方、降水等施工為了避免一次購置大型施工機械設備而花費較高費用，通常采取專業(yè)分包模式；對于防水、注漿、設備安裝、公共區(qū)裝修等專業(yè)性要求高的施工也是采取專業(yè)分包的模式；對于混凝土、鋼筋、模板等流水施工通常采用勞務分包模式。

2.分包單位的選擇

對于分包單位的選擇，應綜合考慮項目特點、項目所處的地域、施工工期及進度安排等因素，同時重點考慮分包單位資質(zhì)、業(yè)績（尤其是地鐵施工經(jīng)驗）、信譽，選擇具有長期地鐵施工經(jīng)驗、以前有過合作、施工能力強、重合同守信用、報價合理的分包單位。

3.分包單價的制定

施工前期應進行市場詢價。對所在單位以前施工和正在施工的地鐵項目的分包單價進行匯總整理；同時考察項目所在城市其他單位地鐵項目施工標段的分包單價，并對相同項目分包單價所包含的工作內(nèi)容進行分析。在市場詢價的基礎上結合中標合同單價及市場人、材、機單價制定擬分包項目的分包控制價。在選擇分包單位時引入競爭機制，邀請多家長期合作的分包單位通過公開招標方式進一步控制分包單價，并完善合同進行約束。

三、地鐵項目施工過程工程經(jīng)濟管理的重點

1.項目工程經(jīng)濟管理制度及體系的建立

項目部應建立以項目經(jīng)理為第一責任人，由項目成本副經(jīng)理具體負責，項目各部門部長組成的項目工程經(jīng)濟管理小組。根據(jù)公司經(jīng)濟活動分析及考核、成本管理、合同管理、分包隊伍管理、二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效等方面的管理辦法，結合項目實際建立完善項目各項合同及成本管理制度，明確小組中相關人員的工程經(jīng)濟管理職責。

2.項目合同管理

項目部對擬分包的工程按照公司分包合同范本與分包隊伍就分包的范圍、模式、單價、材料供應方式、工程款支付方式、時間等合同內(nèi)容進行前期商談，擬定分包合同。由項目經(jīng)理組織項目班子成員、各部門及工區(qū)負責人對合同進行評審，形成合同評審初步意見，報公司工程經(jīng)濟部。公司工程經(jīng)濟部組織公司合同評審組對其進行評審，項目部結合公司評審意見完善合同后方可簽訂合同，并報公司備案。對過程中形成的補充合同，同樣進行評審、審批及備案程序。

合同簽訂后由項目成本副經(jīng)理組織項目部各職能部門對與甲方簽訂的合同及分包合同相關內(nèi)容進行交底。對合同中的重點內(nèi)容進行講解，確保工程計量、物資管理、機械管理、質(zhì)量驗收、工程款支付按照合同條款約定及要求進行。做到對項目合同動態(tài)、過程管理。

3.項目勞務結算管理

項目經(jīng)理部必須實行每月結算制度。每月成本副經(jīng)理組織各部門進行分工號工程量現(xiàn)場收方和物資盤點，相應分包單位應派人共同現(xiàn)場計量，確認已完合格工程量。對無異議的工程量進行驗工結算。分包結算過程中堅持“四不結算”原則，即：沒有簽訂合同不結算，超出合同單價不結算，超出施工圖數(shù)量不結算，簽字不齊全不結算。

4.項目經(jīng)濟活動分析管理

建立健全項目經(jīng)濟活動分析基礎數(shù)據(jù)臺賬，并根據(jù)經(jīng)濟活動分析基礎報表認真進行每月經(jīng)濟活動分析工作。項目部要每月開展項目經(jīng)濟活動分析，并召開經(jīng)濟活動分析專題會議，針對勞務結算節(jié)超、物資節(jié)超、機械臺班消耗等方面存在的問題進行分析，特別是依據(jù)合同清單和實際成本進行對照，找出主要盈虧項目和項目經(jīng)濟管理的薄弱環(huán)節(jié)，制定具體的、可操作的、針對性強的成本管理措施，建立項目經(jīng)濟活動分析考核機制。通過完善項目經(jīng)濟活動分析實施和考核，使項目成本管理得到有效的提升。

5.項目責任成本管理

完善責任成本管理體系、梳理管理流程，明確工區(qū)、項目各部門的工作職責，確立自下而上層級進行責任成本管理的制度流程、工作方法，確定項目對各部門、工區(qū)工程經(jīng)濟管理工作進行督促、指導、考核問責的程序，讓責任成本管理工作的程序更清晰，上下級、同級部門之間的業(yè)務銜接更緊密，最大程度的避免出現(xiàn)管理死角、職責不清、職責履行不到位的現(xiàn)象。

項目部根據(jù)施工組織安排及項目的實際資源配置，以及當?shù)匚镔Y、機械、人工價格信息，分工號對公司下達的項目責任成本進行分解，編制各工號成本計劃，并負責落實。項目編制的成本計劃目標不能突破公司下達的責任成本書確定的總目標。

四、總結

可見，項目施工策劃是在認真分析項目環(huán)境及施工條件和特點的基礎上確保項目實施的指導性文件，是進行項目管理的基礎，而工程經(jīng)濟管理方面的策劃是項目管理實現(xiàn)成本目標的基礎，只有項目成本目標實現(xiàn)了，項目才能實現(xiàn)預期的利潤。

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