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供應(yīng)商優(yōu)化管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：資格審查優(yōu)化 量化評(píng)價(jià) 專家決策 定性與定量

1.供應(yīng)商資格審查管理優(yōu)化的源動(dòng)力

目前，公司供應(yīng)商資格審查工作存在幾個(gè)主要問題：

1.1供應(yīng)商審查與認(rèn)證沒有體現(xiàn)專家評(píng)審的原則，這一點(diǎn)在技術(shù)方面比較突出，致使部分審查項(xiàng)目流于形式。

1.2供應(yīng)商評(píng)價(jià)沒有形成體系，評(píng)價(jià)的深度和廣度不夠，沒有量化或細(xì)化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用于采購的反饋流程和手段。

1.3目前使用的資審問卷、評(píng)審報(bào)告、供應(yīng)商評(píng)價(jià)報(bào)告等工具存在較多不足，審查問卷技商割裂、標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠，核心和重點(diǎn)問題分散，各部分互相重復(fù)。

1.4供應(yīng)商資格審查的工作流程和職責(zé)分工有待規(guī)范。

2.資格審查量化評(píng)審的創(chuàng)新性

2.1資格審查問卷的標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新

公司組織機(jī)構(gòu)改革前，商務(wù)與技術(shù)分離，各負(fù)其責(zé)，相應(yīng)的資格審查問卷也是各取所需，不同采購包涉及的技術(shù)要求不同，無法做到高效、全面的評(píng)價(jià)供應(yīng)商。

公司組織機(jī)構(gòu)改革后，技術(shù)與商務(wù)合為一體，急需建立與新體制相適應(yīng)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的資格審查問卷。我們通過研究行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)供應(yīng)商認(rèn)證評(píng)審的相關(guān)文件，學(xué)習(xí)吸收后重新設(shè)計(jì)了更加標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的資格審查問卷，新資審問卷采用技商一體化結(jié)構(gòu)，按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的六大方面設(shè)置細(xì)化的問題，并大量采用選項(xiàng)式結(jié)構(gòu)，配合相應(yīng)的注釋和說明，便于供應(yīng)商回答和評(píng)審人員審查評(píng)價(jià)。相比現(xiàn)有資審問卷，在標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化、全面性、易用性方面均有顯著提高。

2.2專家決策機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)化的審查流程相結(jié)合創(chuàng)新

原有供應(yīng)商審查與認(rèn)證沒有體現(xiàn)專家評(píng)審的原則，由于公司的快速發(fā)展，大量新員工較早的開始獨(dú)立工作，因此大部分審查人員的經(jīng)驗(yàn)和技能沒有達(dá)到可以和供應(yīng)商展開同等水平的對(duì)話并作出評(píng)價(jià)的水準(zhǔn)。這一點(diǎn)在技術(shù)方面比較突出，致使部分審查項(xiàng)目流于形式。

優(yōu)化后的資審體系突出專家評(píng)審在資審工作中的作用，專家通過審查工作文件范本、設(shè)計(jì)工作指引以及對(duì)疑難、爭議問題的評(píng)價(jià)和決策介入審查工作。同時(shí)，為提升工作效率，我們?cè)O(shè)計(jì)了標(biāo)準(zhǔn)的審查流程和審查要求，特別確定了源地評(píng)審工作中的重點(diǎn)和“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”，使審查人員能夠迅速掌握一般的審查要求，確保審查結(jié)論的客觀一致。

2.3定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合的指標(biāo)體系創(chuàng)新

原有的供應(yīng)商評(píng)價(jià)量化或細(xì)化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠，沒有形成體系，缺乏評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用于采購的反饋流程和手段。評(píng)審報(bào)告缺乏客觀量化評(píng)價(jià)，主要依靠描述和主觀評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的深度和廣度不夠。

適應(yīng)技商合一要求，通過完善和修訂資格審查問卷，設(shè)計(jì)問卷評(píng)審指引、計(jì)分表、源地評(píng)審要項(xiàng)記錄表以及供應(yīng)商評(píng)價(jià)量化標(biāo)準(zhǔn)，我們建立了定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合的指標(biāo)體系。針對(duì)企業(yè)的基本規(guī)模與資質(zhì)、經(jīng)營狀況、市場實(shí)力等通用指標(biāo)，我們?cè)O(shè)計(jì)了量化的評(píng)分體系，分項(xiàng)設(shè)置明確，操作性強(qiáng)，資審人員可按照具體規(guī)則客觀打分，可有效提高工作效率，增加了審查工作結(jié)果的客觀性、專業(yè)性。針對(duì)企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和具體產(chǎn)品的要求，我們按照十九個(gè)專業(yè)分類分別設(shè)計(jì)了評(píng)審要點(diǎn)和指引，資審人員可按照具體產(chǎn)品分類的不同進(jìn)行針對(duì)性審查，并結(jié)合被審企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)給出定性的評(píng)審結(jié)論。

3.資格審查量化評(píng)審的實(shí)施效果

供應(yīng)商資源是工程建設(shè)總承包企業(yè)的核心資源之一，公司在全面建設(shè)國際一流核電AE公司的過程中，必須在供應(yīng)商資源的掌控和協(xié)調(diào)能力方面有所突破和發(fā)展，才能在競爭愈來愈激烈的核電工程建設(shè)市場中保持領(lǐng)先地位。

我們通過規(guī)范供應(yīng)商資審、認(rèn)證等方面的研究和具體實(shí)施，將有助于提升公司的供應(yīng)商管理水平，增強(qiáng)資源掌控能力，突破采購瓶頸，為全面建設(shè)國際一流核電AE公司服務(wù)。

3.1全面推動(dòng)集約化審查方式。原有的資格審查由于技商分離，協(xié)調(diào)困難，以及缺乏統(tǒng)一問卷等因素，造成除少數(shù)項(xiàng)目進(jìn)行集約化資格審查外，多數(shù)以項(xiàng)目為依托，一個(gè)采購項(xiàng)目對(duì)應(yīng)進(jìn)行一次相應(yīng)的資格審查，在采購項(xiàng)目頻繁啟動(dòng)，供應(yīng)商交叉參與多個(gè)采購項(xiàng)目的情況下，資審工作需投入很多時(shí)間和人力，效率不佳，也影響資格審查的效果。優(yōu)化后的資格審查由于技商合一、問卷統(tǒng)一，可以采用集約化的審查方式，通過更細(xì)致的前期工作計(jì)劃和供應(yīng)類別細(xì)分，將同一供應(yīng)商多個(gè)供應(yīng)類別的采購項(xiàng)目集中審查，減少重復(fù)性審查，提升了效率。

3.2豐富資格審查工作的內(nèi)容。優(yōu)化后的資格審查流程，特別是源地評(píng)審中將有意識(shí)的在資格審查工作之外，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商及行業(yè)情況、采購項(xiàng)目競爭形勢，相關(guān)技術(shù)發(fā)展趨勢等信息的收集、分析、整理工作，并通過資審報(bào)告或其他專題報(bào)告的形式向采購業(yè)務(wù)部門反饋。

供應(yīng)商優(yōu)化管理范文第2篇

互聯(lián)網(wǎng) 電子商務(wù) 供應(yīng)鏈 供應(yīng)商管理 質(zhì)量管理

1 引言

隨著計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的快速演變與互聯(lián)網(wǎng)1.0向2.0的不斷縱深，以虛擬經(jīng)濟(jì)為依托的電子商務(wù)正逐步走上歷史舞臺(tái)，逐漸發(fā)展成為我國新興產(chǎn)業(yè)的中堅(jiān)力量。信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，電子商務(wù)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響呈現(xiàn)出明顯的“乘數(shù)效應(yīng)”，帶動(dòng)我國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的二次騰飛?？梢哉f，電子商務(wù)在基礎(chǔ)設(shè)施方面正在發(fā)揮著越來越重要的平臺(tái)作用，匯聚了海量生產(chǎn)信息、交易信息與消費(fèi)者信息，改變著消費(fèi)行為、企業(yè)形態(tài)與社會(huì)價(jià)值創(chuàng)造方式，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)所產(chǎn)生的影響遠(yuǎn)超過工業(yè)時(shí)代。

電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，勢必需要對(duì)傳統(tǒng)的采購管理方式和項(xiàng)目操作模式進(jìn)行改革及創(chuàng)新。以京東商城當(dāng)前的模式為例，通過建立企業(yè)采購內(nèi)部商城――京東合作店，創(chuàng)新結(jié)合電商平臺(tái)技術(shù)與服務(wù)，幫助企業(yè)集團(tuán)總公司與各省分公司之間建立起“企業(yè)采購、商城對(duì)接”的內(nèi)部電商平臺(tái)，解決了集團(tuán)集中采購與分公司彈性需求之間的矛盾。既能獲得集團(tuán)采購模式專業(yè)化、一站式、透明化等好處，又能對(duì)各省分公司個(gè)性化、本地化的需求進(jìn)行快速響應(yīng)。

企業(yè)采購內(nèi)部商城――京東合作店的采購模式簡化了以往傳統(tǒng)大型集團(tuán)化企業(yè)招投標(biāo)的繁瑣流程，以倉配一體化的快速物流服務(wù)讓客戶享受到國際領(lǐng)先的網(wǎng)購體驗(yàn)。而且借用京東自營電子商務(wù)平臺(tái)，商品品質(zhì)、物流配送服務(wù)、技術(shù)平臺(tái)支撐服務(wù)都由京東進(jìn)行保障，充分節(jié)約了企業(yè)的人力和管理成本。

在目前未引入企業(yè)――網(wǎng)店采購模式的情況下，仍將面對(duì)零星需求搜集匯總、供應(yīng)商詢?cè)?、供?yīng)商資格審核、項(xiàng)目招標(biāo)采購評(píng)審、合同簽訂、物流配送等一整套的供應(yīng)鏈管理流程。如何借鑒電商的用戶感知管理模式優(yōu)化供應(yīng)鏈管理流程，下面參考互聯(lián)網(wǎng)電商淘寶商城――天貓的質(zhì)量管理方式淺談如何做好供應(yīng)鏈質(zhì)量管理工作。

淘寶――天貓商城（簡稱淘寶商城）作為如今最大的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)購中心，是目前B2C領(lǐng)域杰出的企業(yè)代表。淘寶商城必須保證自己的質(zhì)量才能得到顧客的好評(píng)和好信譽(yù)。質(zhì)量管理好比一幢建筑的構(gòu)造，若結(jié)構(gòu)不合理，則會(huì)倒塌。淘寶商城通過設(shè)置入駐開店的質(zhì)量管控、日常運(yùn)營中的質(zhì)量管理、售后質(zhì)量管理和管理體系評(píng)價(jià)及建議這4個(gè)模塊，使其管理完善從而獲得最大的利益和地位。

2 進(jìn)駐質(zhì)量管理

2.1 淘寶商城商鋪入駐管理方式

淘寶商城目前在商鋪入駐方面主要建立資質(zhì)分級(jí)認(rèn)證管控、違約保證金管控和服務(wù)費(fèi)返回激勵(lì)制度，從資質(zhì)和金錢獎(jiǎng)懲2個(gè)方面建立入駐門檻。確保入駐商家的質(zhì)量。具體情況如下：

（1）資質(zhì)分級(jí)認(rèn)證管控：目前淘寶商城按照3種資質(zhì)進(jìn)行分級(jí)：a.旗艦店;b.專賣店;c.專營店。要獲得不同的資質(zhì)必須由商家提供不同級(jí)別的完備的申報(bào)材料：具有完整授權(quán)鏈條的授權(quán)書和中國商標(biāo)網(wǎng)上該品牌的商標(biāo)注冊(cè)信息及狀態(tài)查詢信息（也可以是經(jīng)銷商出具的正規(guī)渠道證明）;擁有注冊(cè)商標(biāo)或者品牌;擁有正規(guī)的品牌授權(quán)書（專賣店）;簽署入駐淘寶新平臺(tái)服務(wù)合約（專賣店）以及身份驗(yàn)證。

（2）違約保證金管控和服務(wù)費(fèi)返回激勵(lì)制度：淘寶商城根據(jù)不同的品牌、商鋪規(guī)模、市場影響力等要求入駐商家繳納違約保證金，以確保商家能夠?yàn)橛脩籼峁﹥?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。同時(shí)為了促使商家更嚴(yán)肅地對(duì)待在商場的經(jīng)營行為，提高商家經(jīng)營服務(wù)能力。商城采用有條件的技術(shù)服務(wù)費(fèi)年終返還制度，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況對(duì)商家的技術(shù)服務(wù)費(fèi)進(jìn)行部分乃至全額返還。

淘寶商城通過上述2種方式，一方面保證了入駐商鋪都是有實(shí)力、有信譽(yù)、有競爭力的商鋪，另一方面通過獎(jiǎng)懲管控手段保障商鋪后續(xù)能夠提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)良服務(wù)。實(shí)現(xiàn)商城與商鋪的良性發(fā)展。

2.2 運(yùn)營商現(xiàn)狀及借鑒

現(xiàn)有的傳統(tǒng)運(yùn)營商與供應(yīng)商仍然處于傳統(tǒng)的敵對(duì)型關(guān)系，這種關(guān)系主要是由采購目標(biāo)、低價(jià)中選所驅(qū)動(dòng)的，注重短期目標(biāo)。運(yùn)營商在選擇供應(yīng)商時(shí)主要考慮其能給運(yùn)營商帶來什么，多以價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)作為主要評(píng)估指標(biāo)。因此沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的分級(jí)管理和良性的懲罰激勵(lì)機(jī)制落地。

借鑒：運(yùn)營商可以借鑒淘寶的入駐認(rèn)證和商家資質(zhì)分級(jí)以及考核和激勵(lì)制度建立自己完善的供應(yīng)商管理模式。

結(jié)合傳統(tǒng)的供應(yīng)商分類方法，考慮增值性和競爭力2個(gè)維度（增值性主要包括設(shè)備的重要性、行業(yè)技術(shù)壁壘和產(chǎn)品的可升級(jí)性;競爭力包括產(chǎn)品/設(shè)備自身屬性、市場影響力、采購難度、企業(yè)信譽(yù)和合作潛力）。綜合權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)情況，將供應(yīng)商分為3類，即戰(zhàn)略供應(yīng)商、重要供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。對(duì)不同類別的供應(yīng)商建立不同的合作策略，同時(shí)根據(jù)供應(yīng)商的能力變化及合作情況動(dòng)態(tài)進(jìn)行升降級(jí)管理。圖1為供應(yīng)商分級(jí)管理方式示意圖。

3 日常運(yùn)營質(zhì)量管理

3.1 淘寶商城日常運(yùn)營商鋪質(zhì)量管控方式

淘寶商城目前通過“正品標(biāo)識(shí)”對(duì)商品進(jìn)行認(rèn)證;通過“買家評(píng)論”發(fā)動(dòng)群眾對(duì)商品質(zhì)量和服務(wù)共同把關(guān);通過“支付寶”系統(tǒng)的到貨確認(rèn)后付款的方式由消費(fèi)者最終親自對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行管控。具體情況如下：

淘寶商城對(duì)賣家商品嚴(yán)格把關(guān)，通過建立一系列的認(rèn)證來保證產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量好的產(chǎn)品會(huì)顯示“正”字，代表是正品，是通過檢驗(yàn)的。另外通過商家承諾的七天無理由退換等方式來保障商品質(zhì)量。

建立買家評(píng)論機(jī)制，這是對(duì)日常管理很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，從這里能直接地了解到顧客的感受和評(píng)價(jià)，通過廣大消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)眾包服務(wù)以了解產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，促進(jìn)商家提升產(chǎn)品質(zhì)量從而實(shí)現(xiàn)真正的質(zhì)量管控。

支付寶系統(tǒng)

通過貨到付款的方式切實(shí)保證買家權(quán)益，防止網(wǎng)絡(luò)交易中的欺詐行為。

3.2 運(yùn)營商現(xiàn)狀及借鑒

中國移動(dòng)通信集團(tuán)黑龍江有限公司目前在產(chǎn)品認(rèn)證、供應(yīng)商評(píng)估領(lǐng)域都已經(jīng)做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空間。

正品認(rèn)證：目前已經(jīng)通過駐廠檢測、飛行檢測、到貨檢測等一系列的產(chǎn)品質(zhì)量檢測方式來保障產(chǎn)品質(zhì)量滿足要求，但是在信息共享和透明性方面還有待提升。目前質(zhì)量結(jié)果通過平臺(tái)，再通過各省在各個(gè)線條分轉(zhuǎn)，數(shù)據(jù)的匯總、上報(bào)、審核、整理、分發(fā)層層進(jìn)行處理，及時(shí)性、透明性及數(shù)據(jù)有效性大大削弱。

買家評(píng)論：目前運(yùn)營商針對(duì)供應(yīng)商的評(píng)論機(jī)制主要采用質(zhì)量檢測問題情況和供應(yīng)商后評(píng)估進(jìn)行。質(zhì)量問題情況同正品認(rèn)證一樣，主要在共享及時(shí)性方面。后評(píng)估機(jī)制主要問題是按季度事后評(píng)估、評(píng)估滯后嚴(yán)重、結(jié)果的真實(shí)性和有效性大打折扣。相反淘寶的即時(shí)評(píng)估機(jī)制能夠給其他消費(fèi)者帶來較大的參考價(jià)值，也能給質(zhì)量差的商戶帶來較大的負(fù)面影響。

貨到付款：目前企業(yè)通過簽訂合同的方式保障雙方的共同利益，在合同款項(xiàng)支付上也普遍采用貨到付款的方式。但是在質(zhì)量考核方面，一方面存在后評(píng)估與質(zhì)量問題及合同款支付鏈條脫鉤，另一方面由于直接使用部門與付款部門信息不透明，導(dǎo)致考核扣款難。

從以上可以看出，產(chǎn)生上述問題的原因主要是信息、數(shù)據(jù)交互不暢、不及時(shí)、不透明、不共享造成的。因此借鑒淘寶商城等電商模式，運(yùn)營商需要建立一個(gè)基于產(chǎn)品/供應(yīng)商的多維度管理平臺(tái)，并且該平臺(tái)要直接面向供應(yīng)鏈各層級(jí)人員。從平臺(tái)上可以直接反饋某產(chǎn)品的質(zhì)量問題，可以直接對(duì)某供應(yīng)商/產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)價(jià)，能夠反映最真實(shí)的用戶感知。

4 物流體系管理

4.1 淘寶商城物流管控手段

淘寶商城通過“淘寶大物流”計(jì)劃對(duì)物流企業(yè)進(jìn)行約束管控從而提升物流自身服務(wù)質(zhì)量;通過平臺(tái)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)物流信息透明化從而提升消費(fèi)者的用戶感知;通過退貨運(yùn)費(fèi)險(xiǎn)，解除消費(fèi)者的退貨擔(dān)憂，為退換貨提供了物流保障。

4.2 運(yùn)營商現(xiàn)狀及借鑒

目前企業(yè)的物資運(yùn)輸分為2個(gè)部分，分別為企業(yè)自主運(yùn)輸和供應(yīng)商負(fù)責(zé)運(yùn)輸。企業(yè)自主運(yùn)輸主要針對(duì)庫存產(chǎn)品，從廠家?guī)歙D―大區(qū)庫――省庫――地市庫。供應(yīng)商運(yùn)輸主要針對(duì)貨到施工現(xiàn)場產(chǎn)品，從廠家?guī)歙D―地市公司施工現(xiàn)場。

這2種運(yùn)輸模式，物資等其他主要相關(guān)信息目前省內(nèi)都通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)承載，缺乏物資配送情況的可視化（由誰配送、配送進(jìn)度），而且對(duì)于小地市/零星需求;在這種配送管理模式下很難得到及時(shí)響應(yīng)。可以借鑒淘寶對(duì)物流商的管理模式，一方面對(duì)配送需求進(jìn)行分類，分級(jí)別響應(yīng)，滿足不同的配送需求;另一方面在供應(yīng)鏈平臺(tái)對(duì)接供應(yīng)商與物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到貨進(jìn)度，降低線下溝通的成本。

從以上淘寶網(wǎng)質(zhì)量管控的各種手段可以看出目前電商平臺(tái)消費(fèi)質(zhì)量管控模式最大的特點(diǎn)就是以用戶為中心，從各方面滿足消費(fèi)者的需求，符合消費(fèi)者的習(xí)慣，這是由于電商消費(fèi)是由用戶直接自行采購來決定的，用戶的支持是電商與商戶發(fā)展的關(guān)鍵。

目前運(yùn)營商的企業(yè)采購是一個(gè)大的供應(yīng)鏈鏈條，上面穿插著計(jì)劃部門、建設(shè)部門、使用部門、維護(hù)部門、采購部門、供應(yīng)商、監(jiān)督部門、上級(jí)監(jiān)管機(jī)構(gòu)等各個(gè)單位和部門。不可能一日實(shí)現(xiàn)變革，目前只能通過逐漸吸收互聯(lián)網(wǎng)的管理模式，將其應(yīng)用到實(shí)際的工作中，實(shí)現(xiàn)一點(diǎn)一滴的優(yōu)化與進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 黃若. 我看電商[M]. 北京： 電子工業(yè)出版社， 2013.

供應(yīng)商優(yōu)化管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商優(yōu)化 優(yōu)化選擇 證據(jù)推理法

一、供應(yīng)商優(yōu)化概述

1、供應(yīng)商優(yōu)化管理的概念

供應(yīng)商優(yōu)化管理是指對(duì)供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。在供應(yīng)鏈管理的集成化鏈條中，供應(yīng)商優(yōu)化管理處在極為重要的鏈條位置中，特別是以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商是否有優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)直接關(guān)系到整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力。因此，供應(yīng)商優(yōu)化管理也就自然成為供應(yīng)鏈管理的核心工作之一。

2、供應(yīng)商優(yōu)化的重要性

隨著人們對(duì)供應(yīng)鏈從中得到更多的利潤，供應(yīng)商的優(yōu)化選擇顯的尤為重要。供應(yīng)商處在企業(yè)供應(yīng)鏈的最上端，如果供應(yīng)鏈的最上游出現(xiàn)了問題，下游即使付出艱苦的努力也無法做到最優(yōu)。越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到與供應(yīng)商關(guān)系的重要性，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、提前期、交貨準(zhǔn)時(shí)以及服務(wù)等綜合因素已成為選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)。而對(duì)于一家具有長期經(jīng)營周期的企業(yè)來說，手中已經(jīng)握有大量的供應(yīng)商名單。如何對(duì)手中的供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化、建立一套完備的供應(yīng)商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應(yīng)商的優(yōu)化管理必然導(dǎo)致供應(yīng)商的數(shù)量減少，與此同時(shí)，建立起與少數(shù)供應(yīng)商穩(wěn)定和長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這對(duì)企業(yè)降低采購成本、保障采購質(zhì)量、減少市場風(fēng)險(xiǎn)、提高客戶滿意度和忠誠度、具備足夠的市場競爭優(yōu)勢具有舉足輕重的作用。

二、未進(jìn)行供應(yīng)商優(yōu)化選擇存在的問題

1、傳統(tǒng)的供應(yīng)商采購策略造成的影響

供應(yīng)商可以通過提高產(chǎn)品價(jià)格等手段向企業(yè)運(yùn)用討價(jià)還價(jià)的能力。強(qiáng)有力的供應(yīng)商能壓縮行業(yè)獲利能力。為保證自己的利益，買方必然同時(shí)向若干供應(yīng)商購貨，以引起供應(yīng)商之間的價(jià)格競爭，并通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制，其與供應(yīng)商的關(guān)系只是短期合同關(guān)系甚至是生意場上的對(duì)手。

在浙江中通通信有限公司（以下簡稱中通公司）從G網(wǎng)渠道產(chǎn)品轉(zhuǎn)型進(jìn)入CDMA市場初期也同樣面臨這個(gè)問題，大大小小二十多個(gè)手機(jī)廠商和手機(jī)國代商、省代商，中通公司沒有進(jìn)行篩選和梳理，缺乏一套完善的供應(yīng)商管理和評(píng)價(jià)體系，這樣迫使采購每天忙于與眾多的供應(yīng)商的價(jià)格談判。運(yùn)營商提出的需求多種多樣，為了迎合運(yùn)營商的需求，采購有時(shí)需要為了幾臺(tái)甚至是一臺(tái)手機(jī)與供應(yīng)商價(jià)格談判，有時(shí)運(yùn)營商提出的需求數(shù)量不多但一單就要向多個(gè)供應(yīng)商采購，采購和商務(wù)疲于走流程、下單、溝通談判。由于沒有長期的上游供應(yīng)商戰(zhàn)略合作，需不斷的尋找省代產(chǎn)品資源，不斷的與其它的省代進(jìn)行爭奪產(chǎn)品資源和談判。造成采購沒有時(shí)間去考慮未來的產(chǎn)品規(guī)劃，考慮后續(xù)市場的發(fā)展方向，人員總是感覺不足，整體收益又不高，還增加較多的行政后勤成本。

2、缺乏長期的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，無競爭優(yōu)勢

雖然采購的價(jià)格談判降低了購買價(jià)格，但不能激勵(lì)供應(yīng)商的特別支持，也不利于雙方建立長期合作關(guān)系。

中通公司初期沒有建立戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，造成公司缺乏自己長期的主力產(chǎn)品線，銷售非常被動(dòng)，無法與渠道商建立長期密切的合作。一旦局方出現(xiàn)大型的活動(dòng)，投標(biāo)競爭無法有力把握機(jī)會(huì)，也無法獲得供應(yīng)商全力的支持，甚至損害到自己與渠道及局方的關(guān)系，如出現(xiàn)緊俏貨源無法供應(yīng)，同樣產(chǎn)品價(jià)格高于其他商，從而影響自身在局方的地位。

三、分步驟對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化選擇

1、首先對(duì)采購物品分類對(duì)待

企業(yè)所需采購的產(chǎn)品很多，若采取相同的方法來管理，就要考慮最復(fù)雜和最困難的情況，從而采取最繁雜的管理辦法，進(jìn)而加大了采購環(huán)節(jié)的管理成本。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行又要盡可能降低采購成本，應(yīng)依據(jù)物品在企業(yè)中的重要性Y和對(duì)供應(yīng)商的依賴性X進(jìn)行戰(zhàn)略定位，其分類模型如圖1所示。

對(duì)供應(yīng)商的依賴性 X

圖1 采購物品的定位模型

由圖可見采購物品可以分為四類：戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品、一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品。作為浙江省級(jí)商及運(yùn)營商政企供貨平臺(tái)，省級(jí)商產(chǎn)品是公司的核心，運(yùn)營商政企供貨平臺(tái)也是為了加強(qiáng)浙江省級(jí)商的地位。

結(jié)合中通公司來說，對(duì)于重要產(chǎn)品，必須與供應(yīng)商談省級(jí)，跟供應(yīng)商達(dá)成長期合作關(guān)系。對(duì)于戰(zhàn)略產(chǎn)品，選擇主流品牌，與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，協(xié)助其運(yùn)營商入圍并共同商討未來產(chǎn)品的方向。對(duì)于一般產(chǎn)品，量較少且非主流的運(yùn)營商的產(chǎn)品需求，簡化訂單流程，減少行政、后勤成本的增加，渠道需求選擇放棄。對(duì)于瓶頸產(chǎn)品，主流但非省代產(chǎn)品，盡可能爭取用省代產(chǎn)品替代。其中，省級(jí)戰(zhàn)略產(chǎn)品將是采購管理的重點(diǎn)也是企業(yè)核心的利潤來源。

采購物品分類的目的是使企業(yè)對(duì)自身所需的各種產(chǎn)品區(qū)別對(duì)待，設(shè)定一名產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品的重點(diǎn)談判，一名產(chǎn)品助理負(fù)責(zé)協(xié)助訂貨并對(duì)一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品進(jìn)行跟進(jìn)，進(jìn)而在選擇供應(yīng)商時(shí)采用不同的方法，這樣可以節(jié)省企業(yè)的人力物力，合理配置企業(yè)的采購資源。

2、其次細(xì)分供應(yīng)商，確定戰(zhàn)略合作目標(biāo)供應(yīng)商

供應(yīng)商規(guī)模和經(jīng)營品種進(jìn)行細(xì)分，可以把供應(yīng)商細(xì)分為四類：品牌廠商、全國商、其它省級(jí)商、通信市場供貨商。

品牌廠商：規(guī)模大并且考慮的是其品牌長期的運(yùn)作不會(huì)僅考慮其短期的獲利，并且與運(yùn)營商特別是集團(tuán)電信保持著長期合作和密切溝通。

全國商：雖然規(guī)模大并與集團(tuán)電信有著一定的跟進(jìn)，但其主要考慮其短期獲利能力。

省級(jí)商：雖然規(guī)模大并與省電信有著一定的跟進(jìn)，但其主要考慮其短期獲利能力。

通信市場供貨商：僅考慮其自身短期獲利能力。

按照將CDMA手機(jī)產(chǎn)品供應(yīng)商按品牌，可以把供應(yīng)商細(xì)分為四類：

一線進(jìn)口品牌：這類品牌生產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)成熟，但價(jià)格相對(duì)較高，利潤率一般較低，經(jīng)營品種相對(duì)較少的供應(yīng)商，這類供應(yīng)商在廣大的市場上很有競爭力，但都是通過全國模式操作，做其省級(jí)需通過國代進(jìn)行合作。

一線國產(chǎn)品牌：行業(yè)帶頭人這類供應(yīng)商經(jīng)營品種多，財(cái)務(wù)狀況良好，利潤率高，競爭力也比較強(qiáng)，可直接與廠家建立合作，并且將緊跟集團(tuán)電信套餐政策方向快速有跟進(jìn)產(chǎn)品。

二線品牌：這類供應(yīng)商經(jīng)營規(guī)模小，經(jīng)營品種也比較少，利潤率高。它們生產(chǎn)經(jīng)營比較靈活，但是增長潛力有限，限于本地市場銷售。

三線品牌脆弱型供應(yīng)商：這類供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模小，但是經(jīng)營品種較多，利潤率高，其財(cái)務(wù)狀況不是很好。

如上分類顯而易見，一線國產(chǎn)品牌并且與廠商直接合作將是公司省級(jí)戰(zhàn)略合作的首選目標(biāo)供應(yīng)商。

3、最后對(duì)戰(zhàn)略合作目標(biāo)供應(yīng)商優(yōu)化選擇

供應(yīng)商的選擇方法很多，總體來說可以分為定性、定量、定性和定量相結(jié)合的方法。

定性方法主要有：直觀判斷法、協(xié)商選擇法。

定量方法主要有：線性規(guī)劃法、排序方法、層次分析法。

定性和定量相結(jié)合法主要有：人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法、隨機(jī)DEA （數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法）方法、證據(jù)推理法。

根據(jù)供應(yīng)商的細(xì)分已確定公司省級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商即可直接與廠商建立合作的一線國產(chǎn)品牌。CDMA一線國產(chǎn)品牌有華為、中興、酷派、海信、聯(lián)想。一線國產(chǎn)品牌供應(yīng)商是公司進(jìn)行長期穩(wěn)定合作的戰(zhàn)略伙伴，很多客觀因素決定著其產(chǎn)品供應(yīng)的優(yōu)勢，因此不能只使用主觀判斷法來進(jìn)行分析，以下選擇應(yīng)用定性和定量相結(jié)合的證據(jù)推理法進(jìn)行分析判斷：

供應(yīng)商優(yōu)化管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】庫存控制；VMI、JMI、CPFR；多級(jí)庫存控制

一、庫存控制難題

庫存是把雙刃劍，庫存量過大會(huì)產(chǎn)生以下問題：增加倉庫面積和庫存保管費(fèi)用，從而提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動(dòng)資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負(fù)擔(dān)，又會(huì)影響資金的時(shí)間價(jià)值和機(jī)會(huì)收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。庫存量過小又會(huì)產(chǎn)生如下問題：服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽(yù)；生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時(shí)的成套性。如何平衡庫存，改善庫存控制方法，在保證及時(shí)交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，是庫存控制中的難題。那么，在供應(yīng)鏈環(huán)境下采用何種策略來破解一體化庫存控制的難題呢？

二、單極庫存控制策略

1．供應(yīng)商管理庫存。供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也稱為“供應(yīng)商補(bǔ)充庫存系統(tǒng)”，是指供應(yīng)商在用戶的允許下來管理用戶的庫存，由供應(yīng)商決定每一種產(chǎn)品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進(jìn)行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨。二是供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶。三是供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。四是供應(yīng)商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，供應(yīng)商擁有存貨的所有權(quán)。（2）VMI的實(shí)施步驟。一是建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。二是建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。三是建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議。四是組織機(jī)構(gòu)的變革。一般來說，具有下面的情況應(yīng)可以實(shí)施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理它們的庫存；供應(yīng)商實(shí)力雄厚并且比零售商獲得較大的市場信息量；供應(yīng)商有較高的直接存儲(chǔ)交貨水平，因而能夠有效地規(guī)劃運(yùn)輸。

2．聯(lián)合庫存管理。聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在經(jīng)銷商一體化基礎(chǔ)之上的一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理是由制造商安裝一個(gè)基于計(jì)算機(jī)的信息系統(tǒng)，把各個(gè)經(jīng)銷商的庫存通過該系統(tǒng)連接起來，每個(gè)經(jīng)銷商可以通過該系統(tǒng)查看其他經(jīng)銷商的庫存，尋找配件并進(jìn)行交換。同時(shí)，經(jīng)銷商們?cè)谥圃焐痰膮f(xié)調(diào)下達(dá)成協(xié)議，承諾在一定條件下交換配件并支付一定報(bào)酬。聯(lián)合庫存管理是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出的。供應(yīng)鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應(yīng)商訂貨量的方差會(huì)大于向其顧客銷售量的方差。并且這種波動(dòng)會(huì)沿著供應(yīng)鏈向上游不斷地?cái)U(kuò)大，這種現(xiàn)象稱之為“牛鞭效應(yīng)”。在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，牛鞭效應(yīng)是不能消除的，但可以借助供應(yīng)商或制造商和零售商之間的信息共享，來減輕牛鞭效應(yīng)帶來的負(fù)面影響。

3．協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨。協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理，是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它能降低銷售商的存貨量，同時(shí)增加了供應(yīng)商的銷售額。CPFR在CFAR共同預(yù)測和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)共同計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時(shí)將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。CPFR針對(duì)合作伙伴的戰(zhàn)略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點(diǎn)，建成一個(gè)方案組。方案組通過確認(rèn)合作伙伴從事關(guān)鍵業(yè)務(wù)的能力來決定哪家公司主持核心業(yè)務(wù)活動(dòng)，合作伙伴可選用多種方案實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，通過反復(fù)交換數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)情報(bào)改善制定需求計(jì)劃的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消費(fèi)者需求的單一共享預(yù)測。這個(gè)單一共享需求計(jì)劃可以作為零售商和制造商的與產(chǎn)品有關(guān)的所有內(nèi)部計(jì)劃活動(dòng)的基礎(chǔ)，換句話說，它能使價(jià)值鏈集成得以實(shí)現(xiàn)。具體CPFR的實(shí)施：實(shí)施CPFR需要合作企業(yè)轉(zhuǎn)變對(duì)自己、對(duì)顧客和供應(yīng)商的觀點(diǎn)。面向CPFR的合作企業(yè)價(jià)值觀要素有：（1）以“贏／贏”的態(tài)度看待合作伙伴和價(jià)值鏈相互作用。（2）為價(jià)值鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任。（3）承諾抵制轉(zhuǎn)向的機(jī)會(huì)。（4）承諾實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的價(jià)值鏈。（5）承諾制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

三、多級(jí)庫存控制策略

1．基于成本優(yōu)化的多級(jí)庫存優(yōu)化。庫存控制策略。在庫存控制中，考慮集中式(中心化)和分布式(非中心化)兩種庫存控制策略情形。一是中心化庫存控制。中心化庫存控制是將控制中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存進(jìn)行控制，調(diào)節(jié)上游與下游企業(yè)的庫存活動(dòng)。這樣核心企業(yè)也就成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)中心(數(shù)據(jù)倉庫)，擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成、協(xié)調(diào)功能。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)上游企業(yè)與下游企業(yè)的庫存活動(dòng)，這樣核心企業(yè)也同時(shí)成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)交換中心，擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成與協(xié)調(diào)功能。在多級(jí)庫存控制策略中，可采用“級(jí)庫存”取代“點(diǎn)庫存”來解決需求放大現(xiàn)象這個(gè)問題。在一個(gè)銷售系統(tǒng)中，每一階段或?qū)哟畏Q為一級(jí)。系統(tǒng)每一階段或?qū)哟蔚膸齑娴扔谠摷?jí)本庫存加上所有下游庫存。二是非中心化庫存控制。非中心化庫存控制是把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個(gè)成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據(jù)自己的庫存成本優(yōu)化做出優(yōu)化的控制策略。非中心化控制策略是各個(gè)庫存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫存策略。它把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個(gè)成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個(gè)中心根據(jù)自己的庫存成本最優(yōu)化原則做出庫存控制策略，定貨點(diǎn)的確定可完全按照單點(diǎn)庫存的定貨策略進(jìn)行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業(yè)根據(jù)自己的情況獨(dú)立地做出決策，有利于發(fā)揮企業(yè)的自主性和靈活性。

2．基干時(shí)間優(yōu)化的多級(jí)庫存控制。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫存優(yōu)化還應(yīng)該考慮對(duì)時(shí)間的優(yōu)化，比如庫存周轉(zhuǎn)率的優(yōu)化、供應(yīng)提前期優(yōu)化、平均上市時(shí)間的優(yōu)化等。庫存時(shí)間過長對(duì)于產(chǎn)品的競爭力不利，因此供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)從提高用戶響應(yīng)速度的角度提高供應(yīng)鏈的庫存管理水平。如圖1說明時(shí)間優(yōu)化對(duì)供應(yīng)鏈庫存控制的影響。

圖1零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系

上圖為零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系，顯示了隨著時(shí)間的推移，零售商從供應(yīng)商處獲得的庫存水平與變化的提前期關(guān)系。顯而易見，隨著提前期的增加，庫存量變大而且擺動(dòng)幅度更大，縮短提前期不但能維持更少的庫存而且有利于庫存控制。

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下要做好庫存控制除了倉儲(chǔ)管理這個(gè)環(huán)節(jié)之外，更重要的部分還包括：預(yù)測與訂單處理，生產(chǎn)計(jì)劃與控制，物料計(jì)劃與采購控制，庫存計(jì)劃與預(yù)測本身，以及成品、原材料的配送與發(fā)貨的策略，甚至包括海關(guān)管理流程。而伴隨著需求與供應(yīng)鏈管理流程的整個(gè)過程，則是信息流與資金流的管理。

參考文獻(xiàn)

供應(yīng)商優(yōu)化管理范文第5篇

[關(guān)鍵詞]采購供應(yīng)鏈；電子商務(wù)；企業(yè)管理

[中圖分類號(hào)]C29 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1672-5158（2013）06-0171-01

1 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理

1.1 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的定義

企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理是：以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點(diǎn)、定價(jià)和訂貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標(biāo)方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的采購，從而達(dá)到降低采購產(chǎn)品價(jià)格、提高采購產(chǎn)品質(zhì)量和提高供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的目的。企業(yè)采購供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)提高質(zhì)量、節(jié)約成本的關(guān)鍵。建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)，首先需要將涉及企業(yè)采購的各個(gè)環(huán)節(jié)納入到整個(gè)系統(tǒng)中，保證采購過程中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時(shí)通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益。

1.2 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)

企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)通過標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，建立協(xié)配件的供應(yīng)商、事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，在保證公司協(xié)作產(chǎn)品集中采購任務(wù)順利完成的同時(shí)，達(dá)到規(guī)范采購過程、優(yōu)化供應(yīng)商群體、共享采購信息、監(jiān)督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務(wù)分工與業(yè)績考核和與供應(yīng)商共贏的目標(biāo)。建立采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)務(wù)流程的改變，企業(yè)需要將自己原有的業(yè)務(wù)遷移至Internet上，這往往涉及到經(jīng)營觀念、人事管理、業(yè)務(wù)處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念方面的問題。

1.3 企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的具體任務(wù)

從業(yè)務(wù)角度來看，企業(yè)采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)一般包括三個(gè)流程，即新產(chǎn)品定點(diǎn)流程、產(chǎn)品定價(jià)流程和產(chǎn)品訂貨流程；三個(gè)管理，即采購產(chǎn)品信息管理、產(chǎn)品需方管理和供應(yīng)商管理；三個(gè)接口，即MRPII/ERP系統(tǒng)接口、PMD系統(tǒng)接口和財(cái)務(wù)系統(tǒng)接口；決策分析系統(tǒng)（包括綜合查詢）和系統(tǒng)維護(hù)。故企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的具體任務(wù)為：建立采購產(chǎn)品信息庫；建立供應(yīng)商信息庫；明確新產(chǎn)品定點(diǎn)流程；明確產(chǎn)品定價(jià)流程：如何通過招投標(biāo)方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品競價(jià)；明確產(chǎn)品訂貨流程：如何向供應(yīng)商下訂單，并對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)格進(jìn)行監(jiān)督；建立P-SCM與ERP、財(cái)務(wù)，MRPII等系統(tǒng)的接口。

2 企業(yè)對(duì)實(shí)施采購供應(yīng)鏈管理的疑慮和對(duì)策

1）企業(yè)已經(jīng)有很多供應(yīng)商，還有必要增加更多的供應(yīng)商嗎？其實(shí)企業(yè)確實(shí)有很多供應(yīng)商，但不知道現(xiàn)有的供應(yīng)商中有多少是全國最優(yōu)秀的供應(yīng)商。信息網(wǎng)建立后，可吸收全國優(yōu)秀的供應(yīng)商來為本企業(yè)供貨，并通過對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)化，保持每類產(chǎn)品有2～3個(gè)供應(yīng)商。所以企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量在信息網(wǎng)建立后是一個(gè)由現(xiàn)在的少變成很多，然后再變少的過程，這個(gè)過程一方面達(dá)到優(yōu)化供應(yīng)商的目的，另一方面達(dá)到了宣傳企業(yè)的目的。

2）企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理應(yīng)從哪幾個(gè)方面來對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)審？在信息網(wǎng)中，可以從財(cái)務(wù)方面、生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證和開發(fā)能力幾個(gè)方面來對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)審，通過實(shí)際考察后，評(píng)審信息進(jìn)入采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

3）在企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理中如何實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)？國內(nèi)的大部分企業(yè)都是在第四季度完成下一年的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)購招投標(biāo)任務(wù)，在信息網(wǎng)中招投標(biāo)的過程與現(xiàn)有的方式基本相同，只不過每個(gè)過程（標(biāo)書生成、標(biāo)書、投標(biāo)、開標(biāo)等）都是通過計(jì)算機(jī)完成的。

4）企業(yè)實(shí)施采購供應(yīng)鏈管理是否可以進(jìn)一步規(guī)范招投標(biāo)過程？是的。特別是在投標(biāo)和評(píng)標(biāo)過程中，因?yàn)闃?biāo)書時(shí)，只對(duì)信息網(wǎng)中的供應(yīng)商，并且只有標(biāo)書范圍內(nèi)的供應(yīng)商才能投標(biāo)；在開標(biāo)后，各供應(yīng)商的報(bào)價(jià)都是公開的，評(píng)標(biāo)的結(jié)果保存在信息網(wǎng)中，便于以后核查，這樣就避免了供應(yīng)商通過各種關(guān)系進(jìn)入招投標(biāo)。

5）要求供應(yīng)商通過Intemet投標(biāo)，供應(yīng)商是否有這個(gè)能力？供應(yīng)商必須具備這個(gè)能力，其實(shí)采購信息網(wǎng)對(duì)供應(yīng)商的要求并不高，只需要1臺(tái)可以接入Internet的計(jì)算機(jī)，如果供應(yīng)商連這個(gè)能力都不具備，就更談不上成為本企業(yè)的優(yōu)秀供應(yīng)商。

6）MRP/II和ERP系統(tǒng)中有采購系統(tǒng)，有必要再建企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)嗎？不錯(cuò)，企業(yè)現(xiàn)有的MRP/II和ERP系統(tǒng)中確實(shí)有采購系統(tǒng)，但這個(gè)系統(tǒng)只是對(duì)采購的事后管理，如對(duì)供應(yīng)商的管理，對(duì)價(jià)格的管理等；而不是對(duì)采購過程的管理，如對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)化，對(duì)采購的監(jiān)控等。而企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理是對(duì)MRP/II和ERP系統(tǒng)強(qiáng)有力的補(bǔ)充，是對(duì)采購過程更深層次的管理，同時(shí)又與MRP/II和ERP系統(tǒng)相輔相成，比如采購量、采購時(shí)間可由MRP系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)品的BOM和生產(chǎn)計(jì)劃自動(dòng)觸發(fā)，為生產(chǎn)提供及時(shí)到位的原材料和零部件。所以企業(yè)采購信息網(wǎng)是對(duì)企業(yè)采購過程完整的管理。

7）現(xiàn)在的采購管理很好，有必要建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)嗎？建立企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)除了能為企業(yè)帶來利潤外，另一個(gè)目的就是加強(qiáng)對(duì)采購過程的管理，并提高管理水平，就像企業(yè)目前建立的ERP系統(tǒng)一樣，系統(tǒng)的信息化管理必然會(huì)給企業(yè)帶來巨大的潛在效益。

3 國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基本現(xiàn)狀和未來

對(duì)于國內(nèi)的大型制造企業(yè)，尤其是民營和私營企業(yè)，在十幾年快速發(fā)展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應(yīng)鏈管理上有所推進(jìn)。但是，絕大多數(shù)企業(yè)并未對(duì)整體供應(yīng)鏈的管理進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃和整合，具體體現(xiàn)在以下幾方面：

1）更多側(cè)重于營銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計(jì)劃體系的建設(shè)；

2）不夠重視供應(yīng)鏈后端，即供應(yīng)管理體系的建設(shè)；

3）不夠重視從供應(yīng)鏈全局角度和業(yè)務(wù)合作伙伴的聯(lián)盟建設(shè)；

4）較少借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)來整合供應(yīng)鏈信息流；

5）內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和價(jià)值流（財(cái)務(wù)、資金及成本管理）松弛結(jié)合，導(dǎo)致無法從企業(yè)整體運(yùn)作指標(biāo)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行準(zhǔn)確監(jiān)控和改進(jìn)決策。對(duì)于國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)，供應(yīng)鏈管理僅僅局限于基本的產(chǎn)、供、銷，未能形成有效的管理體系；由于相關(guān)的業(yè)務(wù)合作伙伴（供應(yīng)商、分銷商）較少，業(yè)務(wù)較為單純，很少考慮進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)、銷售的規(guī)模。自我國加入WTO后，國內(nèi)大型制造企業(yè)就面臨國外大企業(yè)嚴(yán)峻的競爭，這種競爭中一個(gè)最重要的體現(xiàn)是全球供應(yīng)鏈的競爭。中國的企業(yè)在沒有大規(guī)模建立海外供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時(shí)，必須最大程度地聯(lián)合國內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)合作伙伴，形成有效的擴(kuò)展供應(yīng)鏈體系，通過群體結(jié)合的優(yōu)勢和跨國企業(yè)競爭。對(duì)于中小企業(yè)，需要盡快提高自身的管理水平，加入到相關(guān)的擴(kuò)展供應(yīng)鏈體系中，提高競爭力，更快地成長起來，不被強(qiáng)大的市場所淘汰?；跀U(kuò)展供應(yīng)鏈的協(xié)同商務(wù)運(yùn)作將是未來企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要模式，只有借助于協(xié)同商務(wù)模式，我們的企業(yè)才能在全球供應(yīng)鏈的競爭中處于有利地位。

參考文獻(xiàn)

[1]陳安，劉魯，供應(yīng)鏈管理問題的研究現(xiàn)狀及挑戰(zhàn)[J]系統(tǒng)工程學(xué)報(bào)，2000，15（2）：179-186