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團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式范文第1篇

關(guān)鍵詞：員工；業(yè)績考核；探討

中圖分類號：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2014）15-0079-02

從2001年開始，某公司制定了總部員工職員管理辦法，基本形成了“一年一考核、三年一聘期”的總部機(jī)關(guān)員工考核評價(jià)機(jī)制，并對所屬各單位機(jī)關(guān)員工管理工作起到了較好的導(dǎo)向作用。從“一年一考核”來看，這項(xiàng)工作有較多值得改進(jìn)和完善的地方。主要原因，一是因?yàn)樵谶@之前沒有規(guī)范的業(yè)績考核指導(dǎo)要求，對機(jī)關(guān)員工考核也是“摸石頭過河”，考核指標(biāo)定性的多，量化的少，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，未形成長效機(jī)制；二是公司近年來發(fā)展很快，特別是2007年公司整體上市之后，面臨許多新情況、新任務(wù)，總部機(jī)關(guān)工作任務(wù)十分繁重，對員工考核無暇顧及。因此，這兩年總部員工的考核評價(jià)沒有得到很好的堅(jiān)持，對總部機(jī)關(guān)員工隊(duì)伍建設(shè)造成了一定的影響。

1 業(yè)績考核辦法主要內(nèi)容

面對以上情況，必須出臺新的業(yè)績考核辦法，綜合企業(yè)目前的實(shí)際情況，考慮到公開、公平、公正的原則；工作業(yè)績考核與綜合素質(zhì)考核相結(jié)合的原則；分類、分層次考核的原則；業(yè)績考核與薪酬掛鉤的原則。起草出臺了新的業(yè)績考核辦法。

（1）業(yè)績考核的主要內(nèi)容。員工業(yè)績考核包括年度KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考核和綜合素質(zhì)評價(jià)兩個(gè)部分。其中KPI主要體現(xiàn)員工全年重點(diǎn)工作完成情況；綜合素質(zhì)包括政治素質(zhì)、工作態(tài)度、工作能力、工作作風(fēng)等四大類12項(xiàng)要素。年度KPI考核占60%，綜合素質(zhì)評價(jià)占40%。其中，綜合素質(zhì)中的政治素質(zhì)、工作態(tài)度、工作能力、工作作風(fēng)等四大類12項(xiàng)要素所占權(quán)重相等。

每年初，員工根據(jù)分管領(lǐng)導(dǎo)年度KPI，按照部門當(dāng)年重點(diǎn)工作計(jì)劃，結(jié)合崗位職責(zé)要求，擬定本人年度KPI及評分標(biāo)準(zhǔn)。其中：

專職三總師副職個(gè)人年度KPI及評分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度管理指標(biāo)及分管領(lǐng)導(dǎo)年度KPI擬定，數(shù)量為3-5項(xiàng)。

部門正、副職個(gè)人年度KPI及評分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、分管領(lǐng)導(dǎo)年度KPI和年度管理指標(biāo)，結(jié)合本部門職責(zé)制定。部門正職年度KPI數(shù)量為5-8項(xiàng)；部門副職年度KPI數(shù)量為3-5項(xiàng)。

一般員工年度KPI及評分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)本部門重點(diǎn)工作、部門正、副職年度KPI及崗位職責(zé)制定，數(shù)量為3-5項(xiàng)。

（2）全員考核。員工分二個(gè)層次進(jìn)行考核，部門副職及以上員工在總部員工年度業(yè)績考核會議進(jìn)行考核；一般員工在部門內(nèi)部進(jìn)行考核。

部門副職及以上人員考核：召開公司總部員工年度業(yè)績考核會議進(jìn)行考核打分。公司領(lǐng)導(dǎo)、三總師副職、部門正職、部門副職參加會議。

部門正職及以上人員在總部員工年度業(yè)績考核會議上進(jìn)行會議述職，主要介紹KPI指標(biāo)完成情況。每人述職時(shí)間不超過10分鐘。述職結(jié)束后，公司領(lǐng)導(dǎo)對KPI完成情況和綜合素質(zhì)在《員工年度KPI登記表》《員工年度綜合素質(zhì)評價(jià)表》上進(jìn)行打分評價(jià)，其他參會人員只對綜合素質(zhì)在《員工年度綜合素質(zhì)評價(jià)表》（附件4）上進(jìn)行打分評價(jià)。完成對所有部門正職及以上人員打分評價(jià)表后，投入票箱。

分管領(lǐng)導(dǎo)和本部門正職對本部門副職的工作業(yè)績進(jìn)行打分評價(jià)；參加總部員工年度業(yè)績考核會議的人員（不含公司領(lǐng)導(dǎo)）對部門副職的綜合素質(zhì)進(jìn)行打分評價(jià)。在總部員工年度業(yè)績考核會議前完成對所有部門副職打分評價(jià)表后帶到年度業(yè)績考核會議上投入票箱。一般員工在本部門員工業(yè)績考核會議上對本部門正、副職進(jìn)行綜合素質(zhì)打分評價(jià)。

部門員工考核：召開部門員工年度業(yè)績考核會議，部門全體員工（含助勤、返聘人員）參加。部門副職和一般員工（不含助勤、返聘人員）進(jìn)行述職，重點(diǎn)介紹個(gè)人年度KPI完成情況，部門正、副職根據(jù)一般員工（不含助勤、返聘人員）個(gè)人年度KPI完成情況和參照《一般員工年度考核評價(jià)要素表》對其綜合素質(zhì)和工作業(yè)績進(jìn)行打分評價(jià)；參會人員對一般員工的綜合素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)打分；一般員工對部門正、副職綜合素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)打分。一般員工考核由各部門自行組織，并將《員工年度業(yè)績評價(jià)匯總表》報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。

（3）考核權(quán)重設(shè)置及得分計(jì)算。員工業(yè)績考核包括工作業(yè)績考核及綜合素質(zhì)評價(jià)，其中，工作業(yè)績考核占60%，綜合素質(zhì)評價(jià)占40%。

三總師副職考核得分=業(yè)績考核平均得分（公司領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)打分）×60%+綜合素質(zhì)平均得分（公司領(lǐng)導(dǎo)、三總師副職、部門正職、部門副職評價(jià)打分）×40%

部門正職考核得分=業(yè)績考核平均得分（公司領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)打分）×60%+綜合素質(zhì)平均得分（公司領(lǐng)導(dǎo)、三總師副職、部門正職、部門副職、本部門一般員工評價(jià)打分）×40%

部門副職考核得分=業(yè)績考核平均得分（分管領(lǐng)導(dǎo)、本部門正職評價(jià)打分）×60%+綜合素質(zhì)平均得分（三總師副職、部門正職、部門副職、本部門一般員工評價(jià)打分）×40%

一般員工考核得分=業(yè)績考核平均得分（本部門正職、副職評價(jià)打分）×60%+綜合素質(zhì)平均得分（本部門全體員工評價(jià)打分）×40%

為了體現(xiàn)綜合素質(zhì)平均分的公正性，在計(jì)算個(gè)人綜合素質(zhì)平均分時(shí)，去掉一個(gè)最高分和一個(gè)最低分。

（4）考核結(jié)果的確定。

①考核結(jié)果分優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)檔次。確定為優(yōu)秀的，得分不低于85分；確定為稱職的，得分不低于75分；確定為基本稱職的，得分不低于60分；低于60分的，為不稱職。三總師副職、部門正職，部門副職，一般員工分別進(jìn)行排序。部門正職考核結(jié)果等同部門考核結(jié)果。部門考核結(jié)果和部門優(yōu)秀率相結(jié)合，考核優(yōu)秀的部門，優(yōu)秀率調(diào)高，反之則降低。部門正、副職不占部門員工優(yōu)秀率?？己私Y(jié)果作為員工職務(wù)晉升、績效獎(jiǎng)勵(lì)、評先評優(yōu)的重要依據(jù)。

②優(yōu)秀率的設(shè)定：部門副職及以上人員優(yōu)秀率設(shè)為40%；部門正職為優(yōu)秀的，本部門員工優(yōu)秀率最高為50%；部門正職為稱職的，本部門員工優(yōu)秀率最高為40%；部門正職為基本稱職的，本部門員工優(yōu)秀率最高為30%。部門正職為不稱職的，本部門員工優(yōu)秀率最高為20%。

2 實(shí)施情況分析

從考核評價(jià)的結(jié)果看，本次列為考核評價(jià)范圍的總部員工共225人，考核得分均在75分以上，考核結(jié)果均為優(yōu)秀或稱職；其中，考核得分在85分以上的共有222人，占被考核人數(shù)的98.7%，85分以下的有3人，占被考核人數(shù)的13%。從得分情況看，大家的得分都相對較高，且分?jǐn)?shù)都比較接近，各名次之間差距不大，優(yōu)秀和稱職之間的差距也在零點(diǎn)幾分，反映大家的工作普遍得到認(rèn)可。從總部部門負(fù)責(zé)人的得分情況看，均在85分以上，按照部門負(fù)責(zé)人優(yōu)秀率不超過40%、部門正職、副職分別排序的有關(guān)規(guī)定，根據(jù)三總師副職、部門正職得分排序，有12人考核結(jié)果為優(yōu)秀，其他部門正職為稱職；根據(jù)部門副職得分排序，有16人考核結(jié)果為優(yōu)秀，其他部門副職為稱職。按照部門正職考核結(jié)果為優(yōu)秀、稱職的，部門員工優(yōu)秀率分別不超過50%、40%的規(guī)定，根據(jù)每名員工在本部門的得分排序，共有75名員工考核結(jié)果為優(yōu)秀，其他員工為稱職。這個(gè)考核結(jié)果，反映出我們總部員工的整體素質(zhì)是比較好的，大家都能夠以客觀公正、實(shí)事求是、出于公心、與人為善的態(tài)度，認(rèn)真參與業(yè)績考核評價(jià)工作，也客觀地反映了總部員工素質(zhì)有了明顯提升。

3 主要收獲和不足

通過本次全員業(yè)績考核和重新聘任就位工作，進(jìn)一步深化了總部機(jī)關(guān)干部人事制度改革，初步建立了全員業(yè)績考核體系，不斷強(qiáng)化了全體員工的改革意識、責(zé)任意識和“創(chuàng)先爭優(yōu)”意識，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）初步建立和完善總部機(jī)關(guān)業(yè)績考核體系，推動(dòng)了總部機(jī)關(guān)人事制度改革的深化。本次員工業(yè)績考核及重新聘任工作是全公司范圍內(nèi)首次開展的全員業(yè)績考核，是深入落實(shí)國資委有關(guān)加強(qiáng)全員業(yè)績考核要求，適應(yīng)總部機(jī)關(guān)實(shí)行新的機(jī)構(gòu)編制、取消部門內(nèi)設(shè)二級機(jī)構(gòu)、推行業(yè)務(wù)模塊化設(shè)置、實(shí)行新的職員序列的一次重大探索和嘗試。工作中，我們以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，緊密圍繞公司“推進(jìn)兩大轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞加強(qiáng)總部機(jī)關(guān)建設(shè)，初步建立了“工作有標(biāo)準(zhǔn)、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎(jiǎng)懲有依據(jù)”、適應(yīng)形勢發(fā)展需要、體現(xiàn)機(jī)關(guān)特色、有目標(biāo)導(dǎo)向的全員業(yè)績考核的體制機(jī)制。通過建立全員業(yè)績考核和重新聘任，把總部人事制度改革落到實(shí)處，從體制和機(jī)制上形成了中國中鐵特色的員工考核機(jī)制，為進(jìn)一步深化人事制度改革奠定了基礎(chǔ)、探索了路子、積累了經(jīng)驗(yàn)。

（2）明確了總部機(jī)關(guān)建設(shè)方向，規(guī)范了員工行為模式。本次考核評價(jià)中，我們認(rèn)真貫徹國資委加強(qiáng)全員業(yè)績考核的有關(guān)要求，緊密結(jié)合總部機(jī)關(guān)工作特點(diǎn)，圍繞提高總部員工整體素質(zhì)和工作水平，分別針對部門負(fù)責(zé)人和一般員工分別制定了四個(gè)方面、12項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的綜合素質(zhì)評價(jià)要素，為員工提出了明確的、具體的行為模式標(biāo)準(zhǔn)，對于部門負(fù)責(zé)人如何進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)習(xí)、加強(qiáng)溝通，不斷提高領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)，對于員工如何保持精神狀態(tài)、增強(qiáng)服務(wù)意識、提高業(yè)務(wù)水平，提出了目標(biāo)明確、內(nèi)容具體的嚴(yán)格要求。這既是一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，更是每名員工的一個(gè)努力方向，對于引導(dǎo)總部全體員工不斷提高自身素質(zhì)、適應(yīng)形勢發(fā)展需要、切實(shí)擔(dān)負(fù)起引領(lǐng)全公司改革發(fā)展的歷史重任具有重要意義和積極作用。

（3）強(qiáng)化了責(zé)任意識，實(shí)現(xiàn)壓力層層傳遞。這次員工業(yè)績考核，在認(rèn)真研究總結(jié)以往成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，針對機(jī)關(guān)存在的“能者超勞，庸者多閑”的現(xiàn)象以及業(yè)績考核不完善、體制不健全、責(zé)任未層層傳遞到各個(gè)崗位、每名員工等問題，積極探索了全員業(yè)績考核的新思路、新模式、新做法?？己朔秶w了從三總師副職、部門主要負(fù)責(zé)人到部門副職，從部門負(fù)責(zé)人到一般員工，分層次提出了考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容。在考核中，把部門是否優(yōu)秀與正職是否優(yōu)秀掛鉤，把正職是否優(yōu)秀與部門員工的優(yōu)秀率掛鉤，從而強(qiáng)化了責(zé)任意識，將發(fā)展的壓力通過部門傳遞到了部門負(fù)責(zé)人和部門員工，激勵(lì)約束覆蓋到全體員工，實(shí)現(xiàn)了責(zé)任與壓力的全方位覆蓋。

團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式范文第2篇

關(guān)鍵詞：卷煙營銷團(tuán)隊(duì)；建設(shè)路徑；管理策略

一、加強(qiáng)日常管理

有些卷煙企業(yè)只關(guān)注銷售結(jié)果，不重視銷售過程，這種行為是把銷售任務(wù)作為主要目的，而不是把營銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)作為主要任務(wù)。營銷工作要標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)化，就要加強(qiáng)營銷團(tuán)隊(duì)的日常管理，在日常管理中，營銷團(tuán)隊(duì)可以按照客戶群體的差異性和實(shí)際的工作情況制定相應(yīng)的工作準(zhǔn)則。首先，基于現(xiàn)在的工作標(biāo)準(zhǔn)梳理工作內(nèi)容，把工作內(nèi)容細(xì)化到月、周、日，并且制定出具體的營銷標(biāo)準(zhǔn)；其次，組織營銷標(biāo)準(zhǔn)的討論，收集優(yōu)秀的工作經(jīng)驗(yàn)；最后，完善工作標(biāo)準(zhǔn)，使?fàn)I銷準(zhǔn)則符合市場環(huán)境和客戶需求。

另外，在卷煙營銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)中，要加強(qiáng)過程管理和營銷人員的時(shí)間管理，利用“甘特圖”對營銷人員的工作時(shí)間進(jìn)行分配；利用“責(zé)任分配矩陣”對營銷人員的工作責(zé)任進(jìn)行明確。

二、加強(qiáng)績效考核

績效是營銷團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)能力的重要指標(biāo)，而績效考核制度關(guān)系著營銷團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定程度和員工的企業(yè)歸屬程度。

1.考核體系。健全績效考核體系的過程中，要根據(jù)營銷人員具體的工作特點(diǎn)，把勤、德、能、績四個(gè)方面的表現(xiàn)作為績效考核的細(xì)項(xiàng)，從工作態(tài)度、工作能力、業(yè)績能力等方面進(jìn)行綜合考核。在四大績效考核的指標(biāo)中，要重點(diǎn)突出業(yè)績考核，業(yè)績考核的指標(biāo)控制在50%。

2.考核時(shí)間。重視月度考核，而忽略季度考核和年度考核的考核方式，在短期營銷過程中有效，對于營銷團(tuán)隊(duì)的長期發(fā)展作用不大?；鶎訝I銷的考核要實(shí)行全年考核、半年考核、季度考核、月度考核四者結(jié)合的考核方式，并且考核時(shí)間段不同，考核的內(nèi)容也要隨之變化。例如：半年考核中要納入德、勤考核；季度考核中要納入能力考核；月度考核中主要考核績效。

3.評估方法?？己藸I銷人員的過程中，要使用多角度和多方位的考核方法對營銷人員的營銷工作進(jìn)行公正、公平、客觀的考核?？己诉^程中，不僅要考核市場檢查和銷售指標(biāo)等硬性指標(biāo)，還要評估團(tuán)隊(duì)配合和協(xié)調(diào)能力等軟性指標(biāo)，另外，企業(yè)可以組織營銷人員在業(yè)績考核中進(jìn)行相互評估和自我評估。

4.團(tuán)隊(duì)考核。底薪和獎(jiǎng)金結(jié)合的薪資模式主要是突出企業(yè)和個(gè)人考核的關(guān)系，沒有體現(xiàn)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)紀(jì)律性、凝聚力、執(zhí)行力之間的關(guān)系，由于團(tuán)隊(duì)考核中存在考核盲區(qū)，因此要在績效考核的獎(jiǎng)勵(lì)制度中納入團(tuán)隊(duì)考核。

三、加強(qiáng)人文管理

1.健全業(yè)務(wù)溝通的體系。營銷水平整體較低的主要因素是營銷團(tuán)隊(duì)之間的業(yè)務(wù)溝通較少，要使?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)之間實(shí)現(xiàn)有效的業(yè)務(wù)溝通和交流，就必須健全業(yè)務(wù)溝通體系。首先，建立縱向溝通機(jī)制，縱向溝通是指營銷人員和領(lǐng)導(dǎo)之間要及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通。一方面營銷人員要把市場信息和工作信息反饋給領(lǐng)導(dǎo)，另一方面，營銷領(lǐng)導(dǎo)要對營銷人員的工作狀況隨時(shí)了解，可以通過例會或者日志等形式加強(qiáng)和營銷人員的業(yè)務(wù)交流，在收集營銷人員的意見和建議后，營銷領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)把反饋信息傳達(dá)給營銷人員。其次，建立橫向溝通機(jī)制，以宣傳欄、例會等形式，使?fàn)I銷人員之間加強(qiáng)業(yè)務(wù)溝通和交流。

2.健全參與管理的機(jī)制。由于營銷團(tuán)隊(duì)的管理離不開團(tuán)隊(duì)成員，因此要健全參與管理的機(jī)制，使?fàn)I銷人員積極參與到營銷團(tuán)隊(duì)的管理過程中。在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重大決策時(shí)，要給予每位營銷人員發(fā)表意見的機(jī)會，并采納具有合理性和價(jià)值性的意見，基于全員智慧和積極性調(diào)動(dòng)的基礎(chǔ)上，形成最終的科學(xué)決策，并以科學(xué)決策指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的營銷行為。這樣不僅可以提高營銷人員參與團(tuán)隊(duì)管理的積極性，還能增強(qiáng)營銷人員的團(tuán)隊(duì)歸屬感和營銷團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

3.重視營銷人員的思想。隨著市場競爭的日趨激烈，營銷人員的心理壓力和競爭壓力十分巨大，而和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍和企業(yè)文化可以在一定程度上適當(dāng)緩解員工壓力。另外，營銷部門可以定期邀請一些心理專家，針對營銷人員的具體情況，通過具有針對性和指導(dǎo)性的心理疏導(dǎo)，促進(jìn)營銷人員身心的健康和諧發(fā)展，從而促進(jìn)營銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的提高和向心力的凝聚。

四、加強(qiáng)激勵(lì)管理

良好的激勵(lì)管理可以調(diào)動(dòng)營銷人員的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)在員工推動(dòng)下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)的激勵(lì)模式主要是物質(zhì)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)的有效性是暫時(shí)的，當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)到達(dá)一定程度時(shí)，難以對營銷人員產(chǎn)生更大的推動(dòng)作用。

1.榮譽(yù)激勵(lì)。對營銷團(tuán)對中的積極分子進(jìn)行表彰，通過先進(jìn)典型的樹立和晉升渠道的暢通激勵(lì)營銷人員。

2.動(dòng)機(jī)激勵(lì)。對營銷人員的思想和行為進(jìn)行正確引導(dǎo)和合理支配，使?fàn)I銷人員樹立強(qiáng)烈的事業(yè)心，加強(qiáng)高度的責(zé)任感，調(diào)動(dòng)積極的工作激情。

3.目標(biāo)激勵(lì)。制定年、季、月、周的營銷計(jì)劃，并把業(yè)務(wù)計(jì)劃下達(dá)給營銷團(tuán)隊(duì)和營銷人員，同時(shí)還要開展階段性的團(tuán)隊(duì)競賽和員工競賽，使?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)和營銷人員之間形成良性的競爭氛圍。

4.晉升激勵(lì)。晉升不僅是企業(yè)對員工工作業(yè)績和工作能力的認(rèn)可，還是員工發(fā)展職業(yè)生涯的主要途徑，因此晉升激勵(lì)可以使員工在營銷工作中，充分發(fā)揮自身潛能和不斷提升自身價(jià)值。

5.情感激勵(lì)。情感激勵(lì)比較注重員工的心理世界，可以通過引導(dǎo)員工的積極情感，來消除員工的負(fù)面情感。這不僅是企業(yè)進(jìn)行文化管理的過程，更是企業(yè)實(shí)現(xiàn)合力凝聚的工程。

參考文獻(xiàn)：

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團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式范文第3篇

關(guān)鍵詞：通信企業(yè) 績效考核

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源已經(jīng)成為最重要的生產(chǎn)要素和競爭優(yōu)勢，人力資源的開發(fā)與管理對企業(yè)的生存和發(fā)展，起著舉足輕重的作用?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的核心職能之一，是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對群體或員工個(gè)人的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善組織和員工的行為，提高組織和員工的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過程?？冃Э己耸且粋€(gè)系統(tǒng)過程，它主要包括：績效計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)的制定、績效的溝通、績效的考核實(shí)施、績效的反饋與輔導(dǎo)、績效的提升與再計(jì)劃、績效考核結(jié)果的運(yùn)用?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，也有利于形成高效的工作氣氛，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，并促進(jìn)員工的發(fā)展。

對通信企業(yè)來說，績效考核是公司約束機(jī)制的實(shí)現(xiàn)形式之一。它在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重要作用日益凸顯，已成為保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)所必需的一種管理行為。

一、通信企業(yè)當(dāng)前在績效考核方面存在的問題

（一）對二級單位考核混亂

牽頭考核部門較多，缺乏統(tǒng)籌管理；考核指標(biāo)體系相對復(fù)雜，有綜合評價(jià)也有重點(diǎn)工作，有業(yè)績考核也有專項(xiàng)考核；業(yè)績考核指標(biāo)數(shù)量偏多，基本形成逐級膨脹的態(tài)勢。

（二）員工績效考核形同虛設(shè)

按勞分配是公認(rèn)的企業(yè)員工的薪酬分配原則，準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。沒有考核，員工激勵(lì)就沒有依據(jù)。目前，通信企業(yè)對員工的績效考核形同虛設(shè)，主要體現(xiàn)在以下三方面：一是對員工的考核指標(biāo)不明確?？冃е笜?biāo)由各部門自行制訂，這樣績效考核就不能引導(dǎo)所有員工的行為趨向企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。二是考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，缺乏量化指標(biāo)，執(zhí)行起來主觀性強(qiáng)，導(dǎo)致考核結(jié)果“你好我好大家都好”，忽視了對貢獻(xiàn)與能力的考核。三是考核結(jié)果缺乏有效應(yīng)用。績效考核的不科學(xué)、欠公平，使薪酬的激勵(lì)作用不能有效發(fā)揮，造成優(yōu)秀員工滿意度不高。

二、建立完善通信企業(yè)績效考核體系

加強(qiáng)績效考核，首先要切實(shí)提高各級領(lǐng)導(dǎo)對二級單位考核和員工考核的重視程度。要依照通信企業(yè)實(shí)際，對所有人員進(jìn)行全面考核。只有依據(jù)考核結(jié)果，按照有關(guān)規(guī)定對被考核人員實(shí)施獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級別和工資等，將績效考核結(jié)果正確、有效地運(yùn)用，才能促進(jìn)員工對企業(yè)的信心和對績效考核的重視，使員工的行動(dòng)自覺地朝績效提高的方向發(fā)展，真正發(fā)揮考核應(yīng)有的作用。

其次，要建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系。應(yīng)把定性考核和定量考核、貢獻(xiàn)考核和能力考核有機(jī)結(jié)合起來，建立起科學(xué)的考核指標(biāo)體系，只有這樣才能使考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，真正把人員素質(zhì)、智能和工作業(yè)績等方面結(jié)合起來進(jìn)行綜合分析，減少人員考核的主觀影響，增加考核的客觀性，提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

（一）優(yōu)化二級單位業(yè)績考核

1.重新梳理責(zé)任部門分工職責(zé)，避免多頭考核或沒人考核現(xiàn)象發(fā)生。

2.結(jié)合通信企業(yè)實(shí)際情況，進(jìn)一步完善預(yù)算和考核的有效結(jié)合，加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，完善考核流程。

3.進(jìn)一步優(yōu)化對二級單位的業(yè)績考核指標(biāo)，突出重點(diǎn)、關(guān)注結(jié)果，加強(qiáng)考核導(dǎo)向的建設(shè)，減少考核指標(biāo)的層級及數(shù)量。

（二）建立管理干部綜合考核評價(jià)機(jī)制

高素質(zhì)的管理干部能夠依靠其內(nèi)在的影響力，憑借自身的威望和才智，引導(dǎo)和督促下屬來完成企業(yè)目標(biāo)。通過對通信企業(yè)管理干部考核機(jī)制的完善，可以激發(fā)他們的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展?jié)撡|(zhì)，真正起到“領(lǐng)頭雁”的作用，使組織群體取得良好績效。對通信企業(yè)管理干部績效考核應(yīng)堅(jiān)持下列四條原則：

1.業(yè)績導(dǎo)向。注重業(yè)績是管理干部考核評價(jià)工作的重要原則。通過考核，培養(yǎng)管理干部樹立正確的業(yè)績觀，強(qiáng)化各級干部對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的責(zé)任意識，從而增強(qiáng)誠信意識和責(zé)任意識，為通信企業(yè)塑造一支“講誠信、有能力、出業(yè)績”的干部隊(duì)伍。

2.客觀公正、公開透明。通信企業(yè)要通過上下溝通和日常管理，及時(shí)了解和掌握干部的思想動(dòng)態(tài)、工作作風(fēng)和精神面貌，充分發(fā)揮制度監(jiān)督、黨內(nèi)監(jiān)督、群眾監(jiān)督等多渠道作用，建立干部監(jiān)督和問責(zé)追究制度。

3.定量與定性評價(jià)結(jié)合。通信企業(yè)管理干部考核體系不但要有一些反映實(shí)際經(jīng)營情況變化的動(dòng)態(tài)業(yè)績考核指標(biāo)，還要堅(jiān)持德才兼?zhèn)?、以德為先的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持業(yè)績導(dǎo)向，利用多種方式大力選拔優(yōu)秀人才充實(shí)管理干部隊(duì)伍。

4.要堅(jiān)持年度目標(biāo)責(zé)任管理。按照“完善體系，簡化程序”的思路進(jìn)一步優(yōu)化和完善考核激勵(lì)機(jī)制，建立任期目標(biāo)責(zé)任制及考核辦法，增強(qiáng)年度考核、任期考核之間的綜合評價(jià)效能。

通信企業(yè)要堅(jiān)持以“誠信、能力和業(yè)績”為重要內(nèi)容評價(jià)干部，在綜合考核評價(jià)的基礎(chǔ)上做好領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)調(diào)整。績效考核結(jié)果是核定管理干部績效工資標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)，也是年終考核時(shí)，“德、能、勤、績”指標(biāo)中工作業(yè)績指標(biāo)考核的依據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果是對管理干部進(jìn)行職級升降、崗位調(diào)整等的重要依據(jù)，建立管理干部中長期激勵(lì)與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的管理制度。

通信企業(yè)要進(jìn)一步完善管理干部考核評價(jià)辦法，擴(kuò)大評價(jià)范圍，逐步建立指標(biāo)科學(xué)、程序嚴(yán)密、配套完善、簡便易行的考核評價(jià)長效機(jī)制。加強(qiáng)對考核評價(jià)的分析和應(yīng)用，充分發(fā)揮考核評價(jià)的導(dǎo)向作用。通過考核，提高通信企業(yè)管理干部的經(jīng)營管理、市場應(yīng)變、風(fēng)險(xiǎn)防范和駕馭復(fù)雜局面的能力為重點(diǎn)的能力建設(shè)。督促他們不斷提高履行職責(zé)的能力，提高科學(xué)發(fā)展的能力。

（三）完善通信企業(yè)員工考核機(jī)制

績效考核是以崗位職責(zé)、工作目標(biāo)、行為表現(xiàn)評估和能力發(fā)展計(jì)劃為載體，在一定時(shí)期內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作狀態(tài)和效果。通過對所有員工工作績效的客觀衡量、及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和員工努力方向，才能不斷提升員工績效表現(xiàn)，從而提高公司整體績效水平，促進(jìn)員工與公司的共同發(fā)展。完整的績效考核管理是一個(gè)閉路循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵(lì)等內(nèi)容。年初，每位員工都需要制訂績效目標(biāo)；然后由直接主管對其進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題；在年中時(shí)做回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤。

通信企業(yè)的員工績效考核要堅(jiān)持以下原則：

1.公開性原則。管理者要向被考核者說明績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等事宜，使日?？己斯ぷ饔型该鞫?。

2.客觀性原則?？冃Э己艘龅揭允聦?shí)為依據(jù)，對被考核者的任何評價(jià)都應(yīng)有事實(shí)依據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感彩。

3.開放溝通原則。在整個(gè)績效管理與考核過程中，管理者與被考核者要適時(shí)地進(jìn)行溝通和交流，考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并明確今后努力和改進(jìn)的方向。

4.差別性原則。對不同崗位進(jìn)行績效考核時(shí)，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制訂貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核的結(jié)果要拉開差距，不搞平均主義。

5.常規(guī)性原則?？冃Э己耸歉骷壒芾碚叩娜粘９ぷ髀氊?zé)，對下屬做出正確的考核評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效考核工作必須成為常規(guī)性的管理工作。

6.發(fā)展性原則。績效考核通過約束與競爭促進(jìn)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，因此，管理者和被管理者都應(yīng)將提高工作績效作為首要目標(biāo)。

7.團(tuán)隊(duì)利益一致原則。團(tuán)隊(duì)績效水平的高低直接影響團(tuán)隊(duì)成員的收入水平、獎(jiǎng)懲比例、職級晉升機(jī)會等，因此，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)充分發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，積極促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效水平的提高。

8.SMART原則。目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性且必須具有明確的截止期限。

員工日常績效考核的目的是為了鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，因此，績效考核的結(jié)果要與員工日常培訓(xùn)、職級升降、崗位調(diào)整、末位淘汰、限期整改、獎(jiǎng)懲等掛鉤起來，從而激勵(lì)員工的上進(jìn)心，才能將績效考核真正落實(shí)到位。

績效考核不能只搞“秋后算賬”，而是一個(gè)學(xué)習(xí)、改進(jìn)和控制的過程，績效考核的實(shí)質(zhì)是在于通過持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的、雙向的溝通，從培養(yǎng)員工、尋找和發(fā)現(xiàn)員工的問題、幫助員工解決問題、使其發(fā)揮更大的績效、努力促進(jìn)員工自身發(fā)展，從而達(dá)到真正提高組織的績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

總之，科學(xué)完善的績效考核制度可以實(shí)現(xiàn)組織和員工的共贏。建立科學(xué)的績效考核體系是進(jìn)行科學(xué)薪酬管理的首要條件，是有效整合各種激勵(lì)手段的管理工具，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。只有不斷完善全員績效考核體系，加強(qiáng)績效考核的系統(tǒng)化、制度化建設(shè)，才能不斷提升通信企業(yè)的績效考核工作水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡勇軍.績效考核與管理[IM].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007.

[2]裴宏森.績效考核實(shí)務(wù)[IM].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2011.

團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式范文第4篇

一、企業(yè)人力資源柔性管理的內(nèi)涵

柔性化的人事資源管理要始終堅(jiān)持“以人為本”的思想理念，與“柔性”相反的是“硬性”，硬性管理就是指公司利用其所規(guī)定的一系列管理制度來約束員工的行為的管理方式，而與之相反的柔性管理更加注重員工的主觀思想，在人事管理的各個(gè)方面，諸如業(yè)績考核，組織建構(gòu)，員工培訓(xùn)等方面都堅(jiān)持了“以人為本”的思想。這樣一種管理模式，有利于樹立企業(yè)在員工心中的良好形象，加強(qiáng)企業(yè)的親和力，使得員工對企業(yè)充滿了依賴感和信任感，在日常工作中更加全身心的投入到企業(yè)工作中去。同時(shí)，柔性化的人事資源管理模式有利于塑造一個(gè)良好透明的工作環(huán)境，能夠使員工之間的合作和交流更加密切，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，為職工的競爭提供一個(gè)健康的平臺。

二、企業(yè)人力資源管理中如何實(shí)施柔性管理

1.堅(jiān)持人本主義思想。堅(jiān)持人本主義思想是實(shí)現(xiàn)柔性化人事資源管理的一種。思想理念的正確性決定了管理模式的正確性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮員工的主觀思想，實(shí)現(xiàn)人性化管理，堅(jiān)持“以人為本”的思維，充分考慮員工的實(shí)際狀況和思想狀況，用人本主義思想感染職工，加強(qiáng)員工對企業(yè)的忠心和依賴，這才是企業(yè)管理人才的科學(xué)方法。拋棄硬性化的人力資源管理模式，摒棄以業(yè)績來看待一個(gè)員工價(jià)值的狹隘思想，放松公司的管理制度給與員工喘息的空間，注視員工的想法和理念，學(xué)會與員工進(jìn)行溝通和交流，進(jìn)行換位思考，這樣才有利于一個(gè)公司的健康發(fā)展。

2.創(chuàng)建一個(gè)柔性化的員工激勵(lì)機(jī)制。在激勵(lì)機(jī)制中添加“以人為本”的思想，在評估獎(jiǎng)懲的過程中運(yùn)用“以人為本”的思維模式。通過與員工進(jìn)行交流，建構(gòu)起一個(gè)既有利于激勵(lì)員工工作熱情，科學(xué)正確反映員工工作素質(zhì)，又有利于提高公司業(yè)績，促進(jìn)公司發(fā)展的合理的激勵(lì)模式。因此這就要求企業(yè)在推行柔性化的人事資源管理的過程中，始終堅(jiān)持人本主義思想，在構(gòu)建激勵(lì)制度的過程中全面考慮多種激勵(lì)機(jī)制，重視該種模式的多樣化和多層次化。同時(shí)在選擇激勵(lì)方式的同時(shí)，企業(yè)也可以根據(jù)實(shí)際情況的不同，對不同職位不同發(fā)展方向的員工給與諸如物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、提成獎(jiǎng)勵(lì)、晉升獎(jiǎng)勵(lì)等不同方式的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣有利于充分貫徹人力資源的柔性化管理，擺脫了過去單一的激勵(lì)模式，以人為本的理念實(shí)施使員工更具有工作熱情。

3.組織結(jié)構(gòu)與培訓(xùn)。為了進(jìn)一步加強(qiáng)柔性化管理，企業(yè)應(yīng)該對這樣一種組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面徹底的整改，使各部門各單位之間的溝通更加頻繁，聯(lián)系更加緊密，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作能力和凝聚力，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)行的流暢性。其次，對于企業(yè)當(dāng)中員工的培訓(xùn)也需要堅(jiān)持“以人為本”的思想理念，對于企業(yè)員工的培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)注重形式與內(nèi)容并重，重視職工的培訓(xùn)質(zhì)量，合理安排培訓(xùn)時(shí)間，避開工作時(shí)間，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)工作覆蓋到每一個(gè)員工，重視員工思想道德建設(shè)。

團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核方式范文第5篇

關(guān)鍵詞：中小外企；績效考核；體系構(gòu)建

績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的目的是結(jié)合實(shí)際工作對員工所表現(xiàn)出來的能力、努力程度以及工作實(shí)績進(jìn)行科學(xué)分析，做出客觀評價(jià)，把握員工工作執(zhí)行和適應(yīng)情況，確定人才開發(fā)的方針政策及教育培訓(xùn)方向，合理配置人員，明確員工工作的導(dǎo)向，給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)以及公正合理的待遇，以促進(jìn)外企管理的公正與民主，激發(fā)員工工作熱情和提高工作效率，保障企業(yè)有效運(yùn)行。

一、中小外企績效考核現(xiàn)狀分析

（一）績效考核的主體

績效考核過程中，對被考核對象進(jìn)行考核的人稱為績效考核的主體，在目前中小外企中績效考核的主體大致可分為四個(gè)方面：一是自我考核。即是被考核對象同時(shí)又是考核者，主要對自身工作進(jìn)行客觀實(shí)際的評價(jià)，實(shí)現(xiàn)自我定位，自我認(rèn)識，有利于了解和掌握自身的優(yōu)缺點(diǎn)；二是同事考核。由與被考核者是同級關(guān)系的人員擔(dān)任考核者，主要從被考核者工作態(tài)度、能力、業(yè)績等方面進(jìn)行綜合評價(jià)；三是下級考核。由被考核者的下一級人員擔(dān)任考核者，對被考核者管理、組織、執(zhí)行及領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行綜合評價(jià)；四是上級考核。由被考核者的直接上級擔(dān)任考核者，全方位地評價(jià)被考核者工作業(yè)績水平是否達(dá)到企業(yè)要求。總之，在具體實(shí)施過程中，以上級考核為主，其他方式為輔。

（二）績效考核的內(nèi)容

結(jié)合實(shí)際，中小外企績效考核應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、人員工作崗位的不同、職責(zé)的不同、分工的不同來確定不同的考核內(nèi)容，但整體來看，應(yīng)主要從以下四個(gè)方面進(jìn)行考核，只是具體考核內(nèi)容應(yīng)有所區(qū)別。一是對外企員工在盡職盡責(zé)的前提下，對完成任務(wù)情況、突出貢獻(xiàn)情況等業(yè)績方面的進(jìn)行考核。二是對業(yè)務(wù)理論知識掌握情況、專業(yè)技術(shù)操作情況、工作中解決實(shí)際問題情況等為主的能力方面的考核。三是對員工在完成工作或達(dá)到某種工作業(yè)績時(shí)表現(xiàn)出潛在能力方面的考核。四是對員工完成工作積極性和主動(dòng)性、對崗位的責(zé)任感、集體榮譽(yù)感、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等態(tài)度方面的考核。

（三）績效考核的周期

在中小外企公司，一般績效考核的周期大致可分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核四類，各企業(yè)間根據(jù)自身實(shí)際情況在考核周期的制定上也有所不同。其中月度考核和季度考核主要是對每月（季度）的工作績效、工作態(tài)度和工作能力進(jìn)行考核，考核結(jié)果與月（季度）資金直接掛鉤。而半年考核和年度考核主要是對被考核者在考核期內(nèi)的工作績效給予綜合評價(jià)，并統(tǒng)計(jì)、匯總各月或各季度績效考核的得分后，得出被考核者半年或年度績效考核的最終得分。

二、中小外企績效考核存在的問題分析

（一）考核主體比較單一

在中小外企績效考核的實(shí)際過程中，多數(shù)外企并沒有按相關(guān)要求設(shè)定四個(gè)層次的考核主體，主要是采取上級考核的方式進(jìn)行績效考核，由直接上級來評定被考核者的成績，沒有采用被考核者自評、同級考核、下級考核的方式，致使績效考核的成績來源比較單一，不能全方位、多角度反映被考核者的工作業(yè)績，使考核結(jié)果缺少說服力，具有不客觀性，準(zhǔn)確度、認(rèn)同度、滿意度降低，影響員工工作的積極性和主動(dòng)性。

（二）指標(biāo)權(quán)重設(shè)置隨意

經(jīng)過調(diào)查了解，在中小外企績效考核過程中，考核的指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)不能夠結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，沒有從實(shí)際出發(fā)，也沒有綜合和參考同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)，不能根據(jù)不同崗位、不同層級而設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)及權(quán)重，更沒有聘請專業(yè)的咨詢團(tuán)隊(duì)通過對企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行詳盡分析而定，而是由企業(yè)管理者依據(jù)經(jīng)驗(yàn)自行設(shè)定，如此體現(xiàn)不出績效考核的作用，嚴(yán)重影響企業(yè)的健康發(fā)展。

（三）考核結(jié)果運(yùn)用單一

目前，多數(shù)企業(yè)把績效考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤作為唯一目的，在實(shí)際操作過程中，因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對績效考核不重視，組織考核不力，組織者執(zhí)行力較差，走過場的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，績效考核成了形式主義，考核結(jié)果差異性不大，員工的工資福利待遇體現(xiàn)不出績效考核因素，因此績效考核結(jié)果的公正性大受影響，員工間干好干壞區(qū)別不大，嚴(yán)重影響員工工作熱情。

三、中小外企績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

針對中小外企的管理現(xiàn)狀，因員工所在崗位的不同導(dǎo)致績效考核指標(biāo)也大不相同，下面主要以三種崗位為例，從工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等因素加以考慮，來科學(xué)合理的構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系。

（一）部門經(jīng)理的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

部門經(jīng)理屬于企業(yè)的中層管理者，工作范圍比較廣，對基層業(yè)務(wù)非常熟悉，其傳達(dá)企業(yè)精神、宣傳企業(yè)文化、監(jiān)督工作落實(shí)的作用明顯，并通過工作能夠及時(shí)了解和掌握員工的思想現(xiàn)狀，是上傳下達(dá)的關(guān)鍵崗位。因此，對其進(jìn)行績效考核權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)從建立四個(gè)考核主體出發(fā)，一般上級考核與同級考核的權(quán)重應(yīng)各占30%，而下級考核與自評的權(quán)重應(yīng)各占20%，堅(jiān)持公平公正的原則進(jìn)行考核。

（二）銷售人員的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

銷售人員是企業(yè)的重要崗位，通常在指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中應(yīng)堅(jiān)持方便操作、具有挑戰(zhàn)性、外部可比性、內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)、剛中帶柔等原則，從定量的業(yè)績考核和定性的行為考核兩大方面入手，定量做到嚴(yán)格以企業(yè)收入業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀，業(yè)績考核包括銷售成績、售前培訓(xùn)、售后服務(wù)等內(nèi)容，行為考核也是工作能力及工作態(tài)度的考核，綜合衡量，一般情況下工作業(yè)績考核權(quán)重占50%，而工作能力及工作態(tài)度權(quán)重各占25%。

（三）生產(chǎn)人員的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

為了科學(xué)、客觀地評價(jià)生產(chǎn)人員實(shí)際的工作表現(xiàn)，更好的激發(fā)生產(chǎn)人員的工作積極性和工作熱情，提高生產(chǎn)人員的工作效率和工作質(zhì)量，一般企業(yè)在生產(chǎn)人員績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上主要從工作態(tài)度、業(yè)績、能力三個(gè)方面進(jìn)行考慮，其中生產(chǎn)人員服從性、積極性、主動(dòng)性、紀(jì)律性、責(zé)任感等工作態(tài)度的考核權(quán)重應(yīng)占40%，而工作能力的考核權(quán)重占35%，工作業(yè)績的考核權(quán)重占25%。

四、結(jié)束語

總之，認(rèn)清中小外企績效考核指標(biāo)體系現(xiàn)狀，深入分析目前績效考核過程中存在的主要問題，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)構(gòu)建與企業(yè)自身特點(diǎn)相適應(yīng)的績效考核指標(biāo)體系，是中小外企急需解決的問題，完善并構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系并有效的執(zhí)行，有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

作者:張婷 單位:百樂貿(mào)易（深圳）有限公司

參考文獻(xiàn)：