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高層管理績效考核方法范文第1篇

關鍵詞：電力企業(yè) 人力資源管理 考核管理

一、當前電力企業(yè)績效考核管理中存在的問題

1.績效考核的定位不夠清晰。很多電力企業(yè)在開展績效考核的時候，對于考核的定位比較模糊，對于通過考核要解決的問題和管理目標的認識不夠清晰。由于績效考核的定位不同，必然會導致考核方法上的差異，進而會對考核結(jié)果以及企業(yè)的發(fā)展目標產(chǎn)生直接的影響。

2.考核的內(nèi)容存在不合理性。對于不同的部門來說，考核內(nèi)容和考核標準應該有所區(qū)別，但是在現(xiàn)實生活中，很多崗位的考核內(nèi)容和要求卻差別不大，績效考核的針對性不強。這就不僅影響了考核結(jié)果的客觀性與準確性，而且易導致員工無法將崗位職責與具體的企業(yè)目標相結(jié)合，對企業(yè)發(fā)展造成不利的影響。

3.績效考核的方式不夠科學?？己朔绞绞强冃Э己说闹匾M成部分，對于考核結(jié)果會產(chǎn)生直接的影響。因此，企業(yè)應當根據(jù)實際情況深入探索更加科學的考核方式。在當前，很多電力企業(yè)由于受到市場壓力的影響，在制定績效考核制度時，往往強調(diào)安全、經(jīng)濟等指標，而缺乏對客戶反饋、員工學習和技能提高等方面的考核。在考核的具體內(nèi)容、采用方法等方面都存在著不合理、不科學的問題。這種考核方式，在很多時候會嚴重挫傷員工工作的積極性，實際上并未真正起到激勵的作用。

4.績效考核對員工崗位技能的提升作用有限。在很多電力企業(yè)中，所謂的績效考核，實際上就是企業(yè)人力資源部門組織員工填寫考評表，并根據(jù)要求和業(yè)績指標等進行的檢查。實際上，績效考核的一項重要內(nèi)容就是通過績效考評來了解和分析企業(yè)員工的能力狀況，以便有針對性地提升員工的崗位技能，促進企業(yè)各項事業(yè)的發(fā)展。當前很多電力企業(yè)在考核之后，沒有將考核結(jié)果反饋給被考核者，員工無法了解自身狀況以及與企業(yè)發(fā)展之間的吻合狀況，績效考核沒有對員工崗位技能提升產(chǎn)生積極的作用。

二、如何有效加強電力企業(yè)績效考核水平

1.完善績效考核體系的設計工作。第一，完善現(xiàn)有績效考核體系。由人力資源管理部門負責，按照公司遠期戰(zhàn)略、公司各項流程制度、崗位職責等將考核指標細化，完善并做出方案后由公司高層管理機構(gòu)審閱。第二，高層管理機構(gòu)就是否需要體系調(diào)整完善作出決策。第三，人力資源管理機構(gòu)牽頭，召集公司各部門主管、分管人力資源的公司高層管理人員，建立起覆蓋廣泛的績效考核委員會。第四，正式啟動績效考核體系的完善項目，核心工作責任到人，分工明確。第五，將關系企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵要素，列為關鍵績效考核項（KPI） 。

2.完善薪酬方案的設計工作。第一，由人力資源主管部門，依據(jù)企業(yè)發(fā)展遠景規(guī)劃、人力資源建設儲備目標，在戰(zhàn)略分析和市場調(diào)查基礎上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有崗位設置、工作性質(zhì)流程、各部門提出的完善建議等內(nèi)容，確定合理的職級劃分原則，并據(jù)此向公司高層建議和與員工溝通，明確與職級劃分相對應的薪資結(jié)構(gòu)標準。第二，人力資源部將職級劃分原則和相應的薪資結(jié)構(gòu)標準匯總形成薪酬方案草案后，分別報送高層管理機構(gòu)和各部門征求調(diào)整建議，調(diào)整建議應當是綜合了高層管理機構(gòu)、部門分管領導、以及一般員工的建議。并由人力資源部根據(jù)調(diào)整建議，最終確定不同崗位、不同工種相應的薪資結(jié)構(gòu)，據(jù)此作為向員工發(fā)放薪水、考核激勵的依據(jù)。

3.加強績效實施過程及結(jié)果評定管理力度。第一，績效計劃實施?？冃в媱澊_定后，被考核人應按計劃開展工作，根據(jù)實際工作情況主動向考核人尋求幫助和支持。在工作過程中，考核人應定期與被考核人進行溝通及提供輔導，跟蹤被考核人績效完成情況，提供所需資源支持，促進被考核人績效的提升。第二，考核結(jié)果分析。考核結(jié)果確定后，各層級組織應對績效考核結(jié)果進行分析，重點分析員工績效完成情況、存在問題和改進措施等，并以此作為員工考核結(jié)果應用和下一考核周期績效計劃制定的重要依據(jù)，形成良好的績效提升循環(huán)。

4.員工激勵提升措施。第一，薪酬激勵。按“分級管理”原則，優(yōu)化月（季）度績效考核模式和月度績效工資分配方式，賦予各單位更靈活的績效管理與激勵自，充分發(fā)揮薪酬激勵的作用。第二，關懷激勵。主要激勵方式包括年休假激勵、特享假期激勵、療養(yǎng)補貼激勵等。第三，發(fā)展激勵。主要激勵方式包括申請掛職鍛煉、購書學習經(jīng)費等。

三、電力企業(yè)績效考核管理優(yōu)化措施

1.高度重視績效考核工作?？茖W的量化評價并不是績效考核的根本目的，其更大的意義在于督促企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標的要求，提高自身工作效率和工作技能，在此基礎上促進企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

2.制定科學的考核方法?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇和制定，必須綜合分析電力企業(yè)的文化、發(fā)展目標以及管理人員的綜合素質(zhì)等因素。

參考文獻

高層管理績效考核方法范文第2篇

關鍵詞：績效考核；有效性；提升；策略

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分， 無論是薪酬分配、培訓開展，還是員工晉升都需要良好的績效考核來提供基礎的數(shù)據(jù)資料，可以說沒有績效考核基礎性作用的有效發(fā)揮，也就沒有企業(yè)管理水平的有效提升，績效考核的重要性由此可見一斑。在市場競爭不斷加劇的背景下，越來越多的企業(yè)希望通過績效考核的有效開展來提升企業(yè)的核心競爭力，從而能夠通過員工績效的大幅提升來促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

一、績效考核有效性提升的阻礙因素

盡管目前企業(yè)在績效考核方面在不斷的進行探索，然而由于外部環(huán)境以及企業(yè)自身等諸多方面的原因，很多企業(yè)績效考核的有效性還有待于進一步的提升。通過調(diào)查總結(jié)發(fā)現(xiàn)，目前阻礙企業(yè)績效考核的有效性提升主要因素主要有以下幾個方面：

1.對于績效考核的重視不足

績效考核的重要性不言而喻，但是具體到很多企業(yè)的績效考核中，這種重要性往往會被忽略，具體來講就是在績效考核的具體實施中得不到企業(yè)高層管理者的強有力的支持?？冃Э己斯ぷ鞯拈_展一般都是由企業(yè)的人力資源部門負責具體實施，企業(yè)管理者僅僅賦予了人力資源部進行績效考核的任務，卻沒有將相應的權(quán)利授予人力資源部門，這導致人力資源部門在績效考核的開展中不能利用獎懲措施來強化績效考核效果，其結(jié)果就是績效考核利于形式，其應有的效果無法達到?？冃Э己说木唧w實施中，不但得不到相關部門的有效配合，甚至還招致被考核員工的高度反感，面對這種情況，人力資源部部門因為沒有企業(yè)高層管理者作為后盾，那必然會導致績效考核有效性的大打折扣。

2.績效考核方法簡單

績效考核方法是績效考核開展的載體，績效考核的有效性很大程度上取決于績效考核方法的正確與否?？紤]到績效考核活動的開展是耗費一定成本的，很多企業(yè)管理者往往處于成本的顧慮采用一些簡單的績效考核方法，舉例而言，強制分布法就是很多企業(yè)在成本理念主導下的產(chǎn)物。不容否認，強制分布法在操作方面是簡單、成本方面也具有一定的優(yōu)勢，但是這種考核方法的效果是令人質(zhì)疑的，企業(yè)內(nèi)部包含多個部門，每一個部門的工作性質(zhì)、工作人數(shù)都是不一樣的，如果采用強制分布的方法進行強制性的分層，必然會造成不同部門之間成員之間的不公平，進而影響到考核的有效性。

3.績效考核反饋環(huán)節(jié)缺失

目前很多企業(yè)沒有將考核當成一種促進績效改進的一個手段，而是走向了為了考核而考核的誤區(qū)。績效考核中績效溝通與反饋環(huán)節(jié)的缺失使得績效考核的作用大打折扣，績效溝通與反饋的缺失主要體現(xiàn)在兩個方面： 一方面是績效考核之前的缺失，另一方面是績效考核之后的缺失?？冃Э己饲暗娜鄙贉贤ㄊ沟每冃Э己说哪康臎]有被廣大員工所知道，導致員工對于績效考核進行直接或者間接的抵制，績效考核的目的就不能很好地實現(xiàn)。績效考核后缺失反饋將會導致員工的績效無法得到有效地改進，績效考核是對員工過去的績效的一個考核，其目的卻是為了員工未來績效的提升與改進?？冃Э己朔答佋谏鲜鰞蓚€方面的缺失導致績效考核的內(nèi)容喪失針對性，進而影響到績效考核的有效性。

4.績效考核指標設置不科學

績效考核指標引導著績效考核的方向，沒有準確有效的指標必然會導致績效考核有效性的不佳，目前企業(yè)在績效考核指標的設置方面主要存在以下幾個方面的問題：首先就是績效考核指標的針對性不強，很多企業(yè)在績效考核指標的制定方面并沒有對被考核崗位進行具體的工作分析，由此導致績效考核指標不能真實地反映被考核人員的工作業(yè)績；其次就是定性指標太多，而定性指標太少，定量指標過少導致績效考核的準確程度有所降低，因為定性表較容易受到考核者主管因素的影響；最后就是對以往業(yè)績考核指標多，而對未來業(yè)績能力考核指標少，這導致績效考核指標缺少，對被考核者未來能力的預測準確性也大大降低。

二、企業(yè)績效考核有效性提升策略探討

鑒于績效考核意義重大，在對目前制約企業(yè)績效考核有效性提升的因素進行一一分析的基礎之上，結(jié)合筆者多年的績效考核實踐經(jīng)驗，本文認為企業(yè)績效考核的有效實施需要從以下幾個方面著手：

1.重視績效考核的開展

企業(yè)管理者對于績效考核的重視不能僅僅停留在觀念層面，同時還應體現(xiàn)在具體的行動中，具體來講就是從以下幾個方面著手：首先就是成立一個由企業(yè)高層管理者在內(nèi)的績效考核領導小組，由此小組來負責績效考核的具體實施以及推動，才能確?？冃Э己酥谐霈F(xiàn)阻力時，能夠得到順利的解決；其次就是應授予績效考核小組一定的權(quán)限，由此可以通過正強化以及負強化的綜合應用來引導績效考核的方向；最后就是企業(yè)管理者應充分利用企業(yè)內(nèi)部的正式以及非正式的傳播渠道進行績效考核重要性的宣傳，從而減少乃至消除員工對于績效考核的抵觸心理。

高層管理績效考核方法范文第3篇

【關鍵詞】 績效管理 績效考核 指標

一、行政事業(yè)單位績效考核的具體流程

1、績效考核的主體

績效考核主體即單位在績效考核時主要基于的考核對象。通常在行政事業(yè)單位中，考核主體往往是單位中的各個部門，例如科研部門、財務部門和各業(yè)務部門等。在本文中，我們將績效考核主體限定在效益的范圍內(nèi)，主要是指各業(yè)務部門，其它部門如財務部門、科研部門等主要是在績效考核過程中輔助收集、匯總考核所需的數(shù)據(jù)。對于業(yè)務部門的考核主要集中在項目實施過程中各項公用經(jīng)費、基建支出是否合理、是否不存在無用的浪費等。

2、績效考核的流程

由于我國的事業(yè)單位績效考核管理工作開始的較晚，相比于西方一些較為發(fā)達的國家，有關績效管理制度和管理流程的設計等都顯得不夠成熟，也沒有對每個績效考核細節(jié)做出明確的規(guī)定?？梢娢覈聵I(yè)單位在實施績效考核方面還需要做比較長久的努力。對于績效考核制度的設計，本文認為事業(yè)單位應該遵守以下幾個原則：第一，系統(tǒng)性。系統(tǒng)性也即全面涵蓋的意思，意味著績效考核體系應該涵蓋事業(yè)單位相關業(yè)務部門工作的所有方面，不可遺漏，同時績效考核應該貫穿于績效管理的整個過程，在績效預算編制、執(zhí)行以及最后的評價上，都應該考慮到最后的可考核性。第二，經(jīng)濟性。經(jīng)濟性指的是績效考核體系中的指標選擇不能太過復雜與繁多，要考慮實施的成本，若考核指標計算繁雜且相互之間具有重復性，信息的采集成本過高，則會浪費寶貴的人力物力，帶來不必要的支出。第三，可實踐性。可實踐性，是指指定的績效考核體系要與本單位的實際情況相適應，能夠為組織內(nèi)部人員所接受，如考核指標不能被接受，或者不公平，則考核體系將面臨形同虛設的狀況。

本文認為我國行政事業(yè)單位績效考核的流程如下：一是明確該事業(yè)單位的最終使命；二是制定單位的整體目標；三是將整體目標分解到各個部門；四是各部門根據(jù)下達的目標采取相應的活動；五是制定對應的績效考核指標；六是根據(jù)部門的工作結(jié)果采集數(shù)據(jù)，計算各考核指標；七是根據(jù)指標權(quán)重匯總考核結(jié)果，編制報告；八是反饋考核結(jié)果，要求業(yè)務部門做出調(diào)整與改進。

績效考核作為事業(yè)單位績效管理中最關鍵的部分，以技術(shù)手段的形式來支撐考核。事業(yè)單位的績效考核并不僅僅是對已有預算執(zhí)行情況的總結(jié)，更重要的是促使有關部門通過考核結(jié)果，來及時地發(fā)現(xiàn)管理中存在的不足，進行必要的改革與完善。績效考核過程中，績效管理小組的工作人員根據(jù)搜集得到的數(shù)據(jù)和信息，計算考核指標，按照各指標的權(quán)重來得出評價結(jié)果，形成績效評價報告。各個部門在此基礎上，比較各自完成的實際業(yè)績與預算的目標業(yè)績之間的差距，分析沒有達到目標的原因，并根據(jù)分析結(jié)果來相應地對以后年度的計劃作出改進。

二、績效考核指標體系的建立

1、選取合理的考核指標

由于各個事業(yè)單位類型不同，所以本文并未就詳細的評價指標給出例舉，而是從指標選擇上給出了一定的指導意見。在考核事業(yè)單位績效時，指定考核指標是最為核心的內(nèi)容，只有找到恰當?shù)脑u價指標才能夠有效地衡量事業(yè)單位的績效，最后的評價結(jié)果才有意義。為了適應現(xiàn)代績效考核的發(fā)展，事業(yè)單位在指標選擇中不應僅僅將目光聚集在財務指標范圍內(nèi)，應該同時考慮非財務指標，同時要定性指標與定量指標相結(jié)合。在具體指標選擇過程中需要引入平衡計分卡的評價體系，根據(jù)具體業(yè)務部門的特殊性從更加全面的角度來選取評價指標，以此來更加全面地反應該部門的績效成績。

2、為每個考核指標分配權(quán)重

在目前的指標權(quán)重分配方法中較為常用的是變異系數(shù)法。該種方法的具體實施步驟如下：首先，邀請相關的多位專家根據(jù)他們已有的知識及經(jīng)驗來對各指標分別打分；然后，以打分結(jié)果為基礎，運用變異系數(shù)的計算公式來計算權(quán)重值。變異系數(shù)計算公式的原理如下：專家會在開始對每個指標指定一個他們認為合適的權(quán)重，績效考核小組人員在拿到各個專家的打分結(jié)果后，針對每個指標來計算權(quán)重平均數(shù)，再在平均數(shù)的基礎上計算方差，變異系數(shù)及每一個指標的平均值除以其方差后得到的值，最后每一個考核指標的變異系數(shù)除以所有指標的變異系數(shù)之和得到的結(jié)果就是核算需要的指標權(quán)重，每一個考核指標對應一個權(quán)重。

用變異系數(shù)法來計算指標權(quán)重的優(yōu)點在于該方法能夠充分利用搜集到的各類信息及數(shù)據(jù)，考慮的更加全面，避免由于指標權(quán)重分配不合理，而對最終的考核結(jié)果造成偏差。

三、加強行政事業(yè)單位績效考核體系作用發(fā)揮的建議

行政事業(yè)單位績效考核對于改善單位的管理現(xiàn)狀、提高其資金使用效率有著十分重要的意義，可以提升組織的工作效率、改善企業(yè)的業(yè)務流程、鞏固戰(zhàn)略目標的進一步落實。從已有研究顯示，事業(yè)單位在引入績效考核機制以后，其工作效率有了較為顯著的改善。然而，由于我國事業(yè)單位是從計劃體制轉(zhuǎn)型過來的，或多或少還存在著一些需要改善的地方。本文從以下四個方面詳細給出了加強績效考核體系功能發(fā)揮的建議。

1、促進事業(yè)單位業(yè)務流程再設計

業(yè)務流程再設計能夠從根本上將單位的績效考核機制引入到企業(yè)的日常管理中去，而不是流于形式。在事業(yè)單位業(yè)務流程再設計進程中最難的就是改變企業(yè)文化，然而企業(yè)文化若能夠改變也會使效果事半功倍，因為文化的改變意味著單位員工日常工作方式與觀念的重塑，是流程再設計過程中最大的突破點。而要改變企業(yè)原來較為陳舊的文化氛圍，需要依靠層進地、持續(xù)地開展培訓，依靠培訓過程中對問題進項詳細的剖析與針對性地解決，能夠快速高效地引入先進的管理理念，歸根結(jié)底這會極大地有利于績效考核體系的順利構(gòu)建與順利執(zhí)行，鞏固績效考核體系的重要地位。

2、對業(yè)務單位的績效考核應與對個人評價相分離

盡管在理論上，我們認為績效考核可以分為企業(yè)績效考核、部門績效考核和個人績效考核三個層層細化的層次，企業(yè)業(yè)績、部門業(yè)績良好歸根到底還是因為個人業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀，但是實際上這是不合理的。主要原因如下：一個業(yè)務部門內(nèi)往往有幾個項目組，并且每個項目組都有相應的負責人，如果其中一個項目負責人在自己所負責的項目中都有很好的表現(xiàn)，其它項目負責人由于某些原因沒能表現(xiàn)得較好，最后在進行部門的績效考核時，考慮到成本效益原則，往往是將各個同類項目匯總一起考核，所以容易引起考核偏差。這個時候如果將部門整體項目績效考核與個人負責項目績效考核放在一起，容易對個人造成評價不公正的情況，嚴重影響員工的工作積極性。相反對于那些沒有出色表現(xiàn)的員工，則會造成搭便車的現(xiàn)象，所以要將企業(yè)績效考核與對員工個人業(yè)績考核分離開來。

3、要及時地對考核結(jié)果進行溝通

事業(yè)單位績效考核是一個完整的考核體系，最終目的是為了提高事業(yè)單位的經(jīng)營效率，提高財政資金的使用效率，加強其職能的實現(xiàn)。但是目前有較多的事業(yè)單位將視角放在片面追求評價分數(shù)上，忽視了最為關鍵的步驟――即尋找構(gòu)成已有分數(shù)的原因，這樣最終導致的結(jié)果是永遠無法長期持久地提高績效考核結(jié)果。本文認為事業(yè)單位績效考核指標在選取過程中本身就可能與事業(yè)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃存在著一定的偏差，需要在運行過程中結(jié)合實際的評價結(jié)果深入地研究，并不斷地改進，如果只是一味地看著分數(shù)，不僅不能夠達到預想的考核目的，最終還可能對事業(yè)單位經(jīng)營構(gòu)成造成嚴重的誤導。

4、爭取獲得事業(yè)單位高層領導的全力支持

獲得單位高層領導的全力支持主要體現(xiàn)在高層領導對于績效考核體系的建立給予足夠的重視，要求相關部門積極配合貫徹執(zhí)行。在任何組織中要進行變革都必然會遇到壓力，最快速達到變革目的的方法就是由高層領導能夠在變革當中起到表率的作用，這將對整個企業(yè)的貫徹變革產(chǎn)生決定性的作用。所以，上級領導層的重視、支持與大力推進是最能見成效、最有力度的。為了更好地獲得上層領導的支持，績效考核小組應該將考核管理的匯報過程盡可能地職能化、規(guī)范化，助理推進形成長效的推動機制，才能為領導的支持獲得提供便利，讓他們更及時更全面地了解變革帶來的改善。

從上文分析，我們可以看到事業(yè)單位的績效考核體系構(gòu)建不僅能夠提升事業(yè)單位經(jīng)營效率、幫助單位更好地落實戰(zhàn)略性目標，還能改善業(yè)務運行流程。我國的事業(yè)單位在借鑒國外政府事業(yè)單位管理的先進經(jīng)驗的基礎上，積極地在國內(nèi)事業(yè)單位推行構(gòu)建績效考核制度，盡管由于制度運行環(huán)境本身存在的弊端，導致績效考核制度在國內(nèi)行政事業(yè)單位還沒有得到大范圍的推行或者推行效果還有待提高，但是，相信在績效考核體系的不斷完善和高層領導的大力推進下，一定能夠在發(fā)揮其應有的評價與激勵作用，為我國事業(yè)單位職能的更好實現(xiàn)貢獻力量。

【參考文獻】

[1] 王立軍：我國地方政府績效管理――理論及合理化構(gòu)建[J].生產(chǎn)力研究，2014（18）.

高層管理績效考核方法范文第4篇

關鍵詞：國有糧貿(mào)公司 績效管理 績效考核 人力資源管理

一、公司績效管理現(xiàn)狀

糧貿(mào)公司成立于1999年2月，為區(qū)直屬國有獨資中型企業(yè)，獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧。公司現(xiàn)擁有糧油貿(mào)易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)和新興商貿(mào)4大產(chǎn)業(yè)。共擁有員工97人，離退休人員316人。

公司現(xiàn)行的績效考核方法包括《公司**年度經(jīng)濟及重點工作考核實施辦法》、《公司黨建目標管理考核辦法》、《公司機關目標管理百分考核辦法》。分別考核公司總部“三部一室”（業(yè)務部、企管部、財務部和辦公室）和基層5個企業(yè)（谷星食品加工公司、儲運貿(mào)易公司、嘉禾源商貿(mào)公司、軍糧供應站和糧油營銷中心）。三大考核辦法在公司成立伊始制定，主要條款全部脫胎于原糧食局，行政機關基因明顯，計劃經(jīng)濟體制色彩鮮明，距市場經(jīng)濟條件下現(xiàn)代企業(yè)需求和績效管理規(guī)范化要求相差甚遠，應急需進行改進和優(yōu)化。

二、公司績效管理存在的主要問題

（一）績效管理理念認識不清

公司受濃重的行政機關色彩和計劃經(jīng)濟體制影響，大多認為績效考核就是績效管理，認為抓好了績效考核就完成了績效管理任務。由于各層級管理者認識不足，往往把績效考核當成總部辦公室人力資源管理的事?；鶎?個法人企業(yè)更是被動的做些報表、統(tǒng)計數(shù)字和執(zhí)行上級的扣罰決定而已。

（二）績效管理目標設置未體現(xiàn)SMART原則

確定企業(yè)的計劃指標必須符合SMART原則。即明確性（S）、可測性（M）、達成性（A）、相關性（R）和時限性（T）原則。通過上述原則分析，在明確性原則和達成性原則方面有較大差距。公司計劃指標的制定一般體現(xiàn)了最高層意愿，有的考核指標和任務只有中高層管理人員清楚，基層員工幾乎不明白。

（三）績效管理沒有形成閉環(huán)系統(tǒng)

績效管理必須遵循績效計劃績效實施與管理績效考核績效反饋與面談PDCA四個閉環(huán)及流程。而在績效計劃（P）環(huán)節(jié)：任務指標下達通常是生拍硬定，不給基層反饋算賬、溝通交流的機會，甚至不聽基層的解釋和申辯。由于沒有充分發(fā)揚民主，下基層協(xié)商實屬走形式。在績效實施與管理（D）環(huán)節(jié)：往往發(fā)現(xiàn)問題的主要渠道來源于公司總部“三部一室”統(tǒng)計數(shù)字和較少參考公司高管及部室負責人基層調(diào)研情況，只看結(jié)果而忽視過程?？冃嵘e措僅靠會議、簡報、領導講話等文件形式層層下達，最后是層層弱化。在績效考核（C）環(huán)節(jié)：僅靠MBO（目標管理考核法）統(tǒng)領下的三大考核辦法，考評方式方法非常單一，僅有工作業(yè)績考核一個維度，而沒有班子成員工作能力和工作態(tài)度等多維度的考核，忽視了過程管理和員工性格和品質(zhì)管理。甚至沒有績效反饋和面談（A）環(huán)節(jié)，考評結(jié)果僅作為年終獎發(fā)放的唯一用途。

（四）績效管理考核體系不規(guī)范

一是考評者的選擇不全面。公司現(xiàn)行績效考核領導小組由公司高管及總部“三部一室”負責人組成，沒有基層管理人員、員工及客戶等各介入。二是評價標準不科學。公司現(xiàn)行評價標準是以財務指標為主的結(jié)果型考核辦法。四大業(yè)態(tài)主要以銷售收入、加工經(jīng)營量為評價標準，忽視了人工成本、生產(chǎn)成本和勞動生產(chǎn)率的評價。三是考核前期準備不充分。考評前沒有考評者的培訓環(huán)節(jié)，缺乏一套系統(tǒng)完備的全過程績效信息記錄，能量化、定性的“照條吃面”，不能量化定性的隨意性較大，主觀性、片面性兼而有之。

（五）績效管理運行保障不給力

一是機構(gòu)建制不完備?？偛哭k公室負責全系統(tǒng)黨務、政務、文秘、、人力資源、后勤保障等各項工作，而編制只有2人。5個基層企業(yè)尤其是4個法人單位人力資源管理全部由基層企業(yè)的會計、政工人員1人三職兼管。二是制度建設不全面。公司始終以三大考核辦法推動企業(yè)績效提升。而公司成立之初的戰(zhàn)略目標是生存，現(xiàn)如今卻是如何實現(xiàn)更好更快發(fā)展，考核制度運行17年已遠不適應新形勢新任務要求。三是信息系統(tǒng)未搭建。公司最初級的績效信息分別散存于總部“三部一室”。職工信息、考核內(nèi)容、計劃指標、考核評價標準沒有統(tǒng)一系統(tǒng)規(guī)范的管理，更沒有采用計算機模塊化管理方式進行。

三、公司績效管理改進策略

（一）績效管理目標改進策略

將公司績效管理指標改進為企業(yè)級、部門（單位）級和個人級。

1、企業(yè)級考核指標

公司企業(yè)級的績效考核指標應采用KPI（關鍵績效指標法）進行確定，應主要采用量化指標的方式進行設計。要確定公司發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標和關鍵績效領域，應圍繞市場領先、利潤成長、產(chǎn)品優(yōu)勢、資產(chǎn)潛力、客戶服務和團隊建設六大成功維度進行細分和解析，確定企業(yè)關鍵績效要素和關鍵績效考核指標。

2、部門（單位）級考核指標

公司企業(yè)級考核指標確定后，可采用KPI和MBO兩種目標分解法確定總部“三部一室”的績效考核指標。其中業(yè)務部、企管部主要的績效考核指標來源于公司企業(yè)級KPI的分解。而財務部和辦公室的主要績效考核指標大部分按部室主要工作職責采用MBO分解法進行確認。同時公司總部業(yè)務部、企管部等業(yè)務主導部室績效考核指標確認后，4個基層法人企業(yè)績效考核指標隨之確定。比如：公司總部企管部的食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)的相關運營計劃、利潤率和內(nèi)部管理指標確定后，基層企業(yè)谷星食品公司（主導業(yè)務為食品生產(chǎn)）、儲運貿(mào)易公司（主導業(yè)務為資產(chǎn)經(jīng)營）的績效考核指標也已確定。又如公司總部業(yè)務部糧油貿(mào)易、煙酒商貿(mào)及其銷售收入、銷售毛利指標確定后，基層企業(yè)軍糧供應站（主導業(yè)務為糧油貿(mào)易）、嘉禾源公司（主導業(yè)務為煙酒商貿(mào)）的績效考核指標隨之確定。

3、個人級考核指標

公司個人績效考核指標應按崗位職責不同通過KPI或MBO法設計為公司高層、管理中層和執(zhí)行層三個層級予以確定?？己酥笜藨聪嚓P理論要求包括工作業(yè)績指標、工作能力指標和工作態(tài)度指標，各指標所占的權(quán)重應依據(jù)不同層級及崗位職責而不同設計。層級越高，比如公司總經(jīng)理工作業(yè)績指標所占權(quán)重比例越高，層級越低，比如食品加工車間操作工、軍供站糧油店營業(yè)員，工作態(tài)度指標所占權(quán)重比例越高。公司“三部一室”中層和4個基層法人企業(yè)班子考核內(nèi)容可通用，執(zhí)行層也就是T工的考核又可分為基層管理人員和基層作業(yè)人員（糧油店營業(yè)員、食品生產(chǎn)操作工等）。應按兩種基層員工不同崗位職責確定兩種不同的考核內(nèi)容和指標。

（二）績效管理循環(huán)過程（PDCA）改進策略

1、績效計劃（P）環(huán)節(jié)對策

一要明確績效計劃的內(nèi)容。按理論要求內(nèi)容應包括：考什么、什么時間考、誰來考、用什么考、怎樣考5項內(nèi)容。二要掌握績效計劃制定步驟。第一步是準備階段；第二步是協(xié)商階段；第三步是確認階段。準備階段的主要內(nèi)容是信息的準備。應健全和細化全系統(tǒng)員工崗位說明書；要注重收集全系統(tǒng)經(jīng)營管理工作中的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)的信息；還要注重分析四大業(yè)態(tài)運營的內(nèi)外部環(huán)境條件信息。協(xié)商階段的主要內(nèi)容是確保各層級間的溝通質(zhì)量。協(xié)商前要精心準備，要選擇適宜的協(xié)商地點。協(xié)商中要多聽下屬的意見和想法。確認階段就是保證考核雙方真正統(tǒng)一思想達成共識。

2、績效實施與管理（D）環(huán)節(jié)對策

首先是持續(xù)做好督查和溝通。其中督查可采取三種方式進行。一是要求員工定期提供書面報告（工作進展報告）?？筛鶕?jù)不同工作崗位特點，確定旬報、月報、季報等不同的填報周期。二是定期檢查績效計劃完成情況。應當每月進行一次。三是親臨現(xiàn)場和工作一線巡察員工工作進展情況。溝通方式鑒于公司國有獨資企業(yè)特點，更偏重于會議溝通。要視管理者層級不同而確定不同的溝通時間和頻次。

其次是持續(xù)的輔導和信息收集。對于基層員工的輔導，比如食品加工車間、糧油店員工、司機、司爐工等，管理者更多的是親自演示和傳授。而對于較高層次員工，比如總部“三部一室”負責人及其下屬、基層企業(yè)黨政班子成員則更多的是提出建設性的意見或建議。對于信息收集工作?？刹捎糜^察法、工作記錄法和他人反饋法進行收集。應建立績效信息管理臺賬，要根據(jù)工作崗位職責的不同制定不同的記錄內(nèi)容，尤其要記錄績效期間出現(xiàn)的極好和極差的極端工作事件。

3、績效考核（C）環(huán)節(jié)對策

一要健全績效考核主體。要借鑒360度反饋法將被考核員工的上級、下級、同事、自身、客戶都列入為考核主體。二要明確績效考核內(nèi)容?？冃Э己藘?nèi)容應包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個方面。其中工作業(yè)績考核應包括企業(yè)員工績效期間工作的數(shù)量、質(zhì)量、效果等三個方面的工作產(chǎn)出；工作能力考核應包括工作經(jīng)驗、工作知識、智商能力、體能體力、崗位技能；工作態(tài)度考核應包括積極性、合作性、協(xié)調(diào)性、責任性等內(nèi)容。三要推行三級績效考核形式。第一層級是公司高管的考核。采用年度述職形式，一年考核一次。第二層級是公司中層（總部“三部一室”）管理者考核。為季度考評兌現(xiàn)形式，年終述職測評累計總考。第三層級是基層企業(yè)員工的考核。每月進行考評，應采用過程記錄表（能量化）和評價表格（不能量化）方式進行。

4、績效反饋與面談（A）環(huán)節(jié)對策

要做好績效考核結(jié)果的反饋。反饋方式應采用一對一、一對二等多種形式進行，要為每位下屬準備1份績效考核鑒定反饋表。在反饋成績同時要反饋上一輪次考核周期內(nèi)的缺陷和不足，便于制定績效改進計劃?？冃嬲剳垂救壙己诵问?，分為月度末、季度末和年終三個時間點進行。如面談結(jié)束后考核雙方仍未達成共識，要重新研究準備下一輪次的績效面談。另外還要完善績效申訴制度。

（三）績效結(jié)果應用改進策略

1、考核結(jié)果在薪酬管理中的應用

一是兌現(xiàn)績效工資。5個基層企業(yè)每月、總部“三部一室”每季考評并兌現(xiàn)績效工資。二是推行績效調(diào)薪。一年考核為優(yōu)秀（5%比例）的員工，可提出加薪建議；連續(xù)兩年考核為優(yōu)秀的員工將會獲得加薪的機會。三是發(fā)放績效獎金?！爸星铩薄按汗?jié)”兩大傳統(tǒng)節(jié)日可按相關基層企業(yè)促銷任務完成情況一次性發(fā)放績效獎金。

2、考核結(jié)果在職位調(diào)整中的應用

由于公司已將全系統(tǒng)員工納入到績效管理和考核范疇之內(nèi)，考核結(jié)果可為全體員工提供升、降、調(diào)、遷的重要依據(jù)。

3、考核結(jié)果在培訓發(fā)展中的應用

本輪績效考核結(jié)果列為上游的員工，應對其進行層次相對較高、考慮進行專業(yè)技術(shù)和管理課程同步進行培訓。本輪考核結(jié)果列為中游及下游的員工，對其進行針對性較強的專題培訓，幫助員工改善工作績效。尤其是對于連續(xù)考核多次獲得績效優(yōu)秀的員工，應列入后備干部人才庫進行重點培養(yǎng)。

4、考核結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應用

將考核結(jié)果優(yōu)秀層級的員工編入公司后備干部人才庫。將原人才庫中考核結(jié)果未達優(yōu)秀層級的員工從人才庫中剔除?？己私Y(jié)果為較差層級以下的員工，給予相應的崗位調(diào)整?？己私Y(jié)果連續(xù)兩年為極差的員工將解除勞動合同。

四、改進策略實施保障措施

（一）樹立正確的績效管理理念

一要加強績效管理宣傳教育。應采用多種方式方法，結(jié)合企業(yè)績效管理實踐案例，通過與員工在績效管理循環(huán)流程各環(huán)節(jié)的對接和互動，對各層級管理者和全體員工進行績效管理理念及意識的宣傳教育。二要更新績效管理理念。各層級管理者要明確績效管理區(qū)別于績效考核，全體員工要明確考核結(jié)果與薪酬管理以及員工的升、降、調(diào)、遷掛鉤是考核結(jié)果多元化應用的表現(xiàn)，績效管理的終極目的是達到企業(yè)與員工的利益雙贏。還要樹立人本化的績效管理理念。

（二）構(gòu)建完善的組織和制度保障體系

一要健全和完善組織保障體系。公司應建立績效管理委員會，高層領導親自掛帥，中、基層領導各負其責。委員會下設管理辦公室，為常設辦事機構(gòu)。公司下屬4個法人企業(yè)也要建立專門管理機構(gòu)。二要健全和完善制度保障體系。公司要在改進三大考核辦法的前提下，健全和完善溝通反饋制度、績效考核制度、面談申訴制度、結(jié)果應用制度、督查巡視制度以及各層級的例會制度等。還要不斷提高績效管理制度建設質(zhì)量和水平。

（三）建立高效的績效管理信息系統(tǒng)

一要加強績效管理全程信息收集和整理。公司績效管理整個系統(tǒng)運行過程中會形成大量資料、信息、制度及報表，必須及時、全面地進行收集整理并分析歸檔。二要引用管理平臺思想進行模塊化設計。要按照模塊化設計的思維理念，將具體的糧油貿(mào)易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)、新興商貿(mào)、基礎管理各業(yè)務單元模塊、績效管理循環(huán)模塊和人力資源管理模塊進行有效對接，對有關數(shù)據(jù)進行及時、有效的收集和集成。三要舍得資金投入，加強信息系統(tǒng)的軟硬件建設，不斷完善公司辦公自動化信息平臺。

高層管理績效考核方法范文第5篇

關鍵詞：醫(yī)藥物流企業(yè) 績效管理 績效目標

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A

醫(yī)藥物流企業(yè)是以藥品批發(fā)為主營業(yè)務的企業(yè)，公司從制藥企業(yè)購進藥品，配送到醫(yī)院、診所以及藥房，因此，公司既有采購，又有銷售，還有物流業(yè)務，業(yè)務比較復雜，崗位差異比較大，每位員工都認為自己對公司貢獻很大，都應該獲得最高的報酬，都覺得自己收入低了，公司對自己不公平。此時，加強績效管理研究，科學地評價員工工作業(yè)績，對員工正確地審視自己、看待收入及貢獻有積極的意義。醫(yī)藥物流企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級，競爭加劇，由單純?nèi)嗣}銷售轉(zhuǎn)向服務提升，由人工物流配送轉(zhuǎn)向自動化物流配送，對員工自我提升、自我管理提出了更高要求。科學地進行績效考核，調(diào)動員工積極性，對企業(yè)做大做強至關重要。

一、A公司績效管理現(xiàn)狀

A公司位于江蘇省淮安市，是一家小型民營醫(yī)藥物流企業(yè)。占地13.13畝，建筑面積9000余平方米，注冊資金1000萬元，現(xiàn)有員工166人。倉儲配備了自動輸送分揀系統(tǒng)與WMS信息化集成系統(tǒng)，庫存品種5000多個。公司具有GSP藥品經(jīng)營資質(zhì)。

A公司2013年新投資自動輸送分揀系統(tǒng)，配送能力大大提升，同時設備運營成本也大幅度增加，但銷售量停滯不前，出現(xiàn)產(chǎn)能過剩現(xiàn)象，不能發(fā)揮自動輸送分揀系統(tǒng)的效益。鑒于此，加強績效管理，調(diào)動員工積極性，提升公司運營效率及效益迫在眉睫。

A公司設有總經(jīng)理室、綜合辦公室、人力資源部、信息部、財務部、質(zhì)管部、終端事業(yè)部、醫(yī)療事業(yè)部、采供部、招商部、配送中心、倉儲部、新品部、門店。

A公司共有員工166人，高層6人，中層15人，業(yè)務員20人，駕駛員10人，倉庫管理員33人，專科以上學歷38人。

A公司目前績效管理方法簡單，應用單一。公司將員工分為二類進行考核，一類是銷售人員，其余歸為另一類。銷售人員按銷售業(yè)績考核，有量化指標，其余人員均按照行為進行考核，這些人員只有在遲到、早退、曠工才會被扣工資，但只要來上班了，工作做的怎樣，無從考核。

二、A公司績效管理存在的主要問題

1.公司員工對績效管理作用認識不夠

公司員工大多認為只有銷售人員可以設定量化績效指標，其余人員無法設定量化指標，因此績效考核也就無法進行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎勵等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標，兌現(xiàn)績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標，都是固定級別工資。員工晉升也很少看工作績效，因為公司內(nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認識。

2.績效管理制度不健全

績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎勵、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)?？焖贁U張，員工崗位變化較大，員工崗位職責不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標及達成目標的手段及方法。沒有績效目標也就沒有績效評價依據(jù)，員工只滿足于每天按時上班，按時下班，領導讓干什么就干什么，沒有主動性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

3.績效結(jié)果應用單一

A公司所有員工都認為，績效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。

4.人力資源管理專業(yè)知識運用能力不強

人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識水平不高，運用能力不強，不清楚自己崗位職責，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經(jīng)歷，無法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責及績效目標，績效管理工作也就無法進行。

5.公司整體目標不清晰

A公司年初制定了整個目標，也即實現(xiàn)銷售額2億，但目標籠統(tǒng)，沒有科學的目標分解，如2個億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應的目標，只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個人的績效目標。

6.崗位職責和績效目標混淆

崗位職責指一個崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應當承擔的責任范圍，績效目標是員工在績效考核期間的工作任務和工作要求。如A公司財務經(jīng)理將管理應收賬款工作流程當成績效目標，他認為做好賬，弄清楚每天收回的款項、應收款項，并與銷售經(jīng)理及時溝通即為他的績效目標，而沒有將回款率作為自己的績效目標。再如人力資源經(jīng)理將每天按時上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。

7.績效目標達成過程溝通不充分

A公司在確定部門或個人績效目標時，有時只是自上而下設定，有時只是自下而上設立，缺少反復溝通的過程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個人完成的目標，部門或個人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進自動化輸送分揀系統(tǒng)時，只是自上而下的過程，上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好，就采購，沒有與倉儲部及信息部充分溝通，在設施過程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導致倉儲部工作量大大增加，倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標。如果只是自下而上設定目標，則部門或個人申報的目標較低，達不到公司要求。

8.績效考核周期不合理

A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進行績效管理，但月度考核多是員工行為目標，對業(yè)績目標多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標多采取月度考核，但對銷售額、倉儲成本、財務費用、辦公成本等業(yè)績指標多采用年度考核。對業(yè)績指標考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵作用，二是不能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標實現(xiàn)過程中存在的問題，三是降低企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的應變能力。

三、完善A公司績效管理對策建議

1.全員培訓，正確認識績效管理作用

績效管理是關乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關。要做好績效管理，發(fā)揮績效管理的規(guī)范、激勵、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計劃制定、績效目標實現(xiàn)、績效評價、績效反饋過程。

A公司目前員工對績效管理作用認識不足，對績效管理過程了解不多，因此應首先開展全員培訓，認知績效管理。培訓可以分層進行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓。最好請專業(yè)績效管理顧問整體設計，根據(jù)公司需要開展培訓，理論要與公司實際緊密結(jié)合，在培訓中提高員工對績效管理的認識，同時也提高員工知識素養(yǎng)及自我管理水平。

如果只培訓理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因為A公司員工學歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學習管理的員工極少。

如果只培訓實際操作，不講理論，一是會降低績效管理在員工中的信度，認為沒有理論依據(jù)，只是顧問或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個人績效，不相信也就會不配合，為后期績效管理實施帶來困難；二是不能通過培訓提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應用績效管理基礎理論進行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應用績效目標設定的SMART方法，設定自我學習、生活目標，對自我成長大有裨益。

2.工作分析，建立健全績效管理制度

工作分析是績效管理的基礎，工作分析可以明確各職位職責、關鍵績效指標，進而結(jié)合公司總體目標設定每個崗位考核期績效目標。

（1）修訂崗位說明書

A公司因搬遷新址，新上自動輸送分揀設備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責，編制崗位說明書，弄清每個崗位關鍵考核指標。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復推敲，必要時可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標設定的依據(jù)，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。

（2）明確工作流程及工作規(guī)范

工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項業(yè)務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設計、建立科學、嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒蹋⒈３诌@些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關鍵事務流程中找到關鍵環(huán)節(jié)，為準確定位績效考核關鍵指標提供依據(jù)。

工作規(guī)范是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標準，也是績效考核指標設置的依據(jù)。

（3）完善績效管理制度

績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規(guī)范，應該包括五個方面的基本內(nèi)容，一是績效管理制度的指導思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機構(gòu)、考核時間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設計；四是考核者的培訓和績效考核的實施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。

績效管理制度的制定要堅持實用、可操作性，要動態(tài)穩(wěn)定，在一個考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務變化，尤其實行大的崗位調(diào)整時，要適時調(diào)整制度，適應公司發(fā)展需要。

A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進行績效管理制度的重新設計。

A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設計完善的考核制度，讓員工會用。

3.運用績效考核結(jié)果，激勵員工潛能

績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績的全面體現(xiàn)，也是員工對公司貢獻度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時，應該以績效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎懲、培訓都與員工利益密切相關?？冃Э己私Y(jié)果應該在薪酬、職務晉升、退職、獎懲、培訓中運用，同時還可以用于員工績效提升，在考核過程中發(fā)現(xiàn)績效實現(xiàn)存在問題，解決問題，提升績效，或者發(fā)現(xiàn)提升績效空間，找準突破口，也能提升績效。

A公司是一個家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關系復雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應該將績效考核結(jié)果不僅應用于薪酬，還可以應用于在職務晉升、獎懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實現(xiàn)公司更長遠發(fā)展。

4.學習實踐，提升人力資源管理水平

案例是一種快速的學習方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標桿，派中高層到標桿企業(yè)學習。主要學習標桿企業(yè)的人力資源管理理論運用，了解運用過程中可能產(chǎn)生的問題，以及標桿企業(yè)的解決辦法。

選擇標桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關系，四是標桿企業(yè)高層能夠以誠相見。

學習是一個揚棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學習標桿企業(yè)案例，還要勤于實踐。要能夠靈活運用績效管理理論剖析標桿企業(yè)成功的關鍵，將其應用于自己公司，實現(xiàn)新的成功。

5.細化目標，科學設定員工績效目標

A公司公司層目標只是一個銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無法設立部門戰(zhàn)術(shù)層目標，員工個人目標也無法確立。

公司層目標要細化，要有經(jīng)營目標、財務目標、人力資源目標等。在經(jīng)營目標中明確市場定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會貢獻目標。財務目標中首先要明確銷售目標，其次要明確成本目標，再次要明確利潤目標。人力資源目標中關鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計劃，再次要明確員工報酬增長幅度。

有了細化的公司層目標，部門戰(zhàn)術(shù)目標的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標要與公司層戰(zhàn)略目標相適應，要為完成或超額完成公司目標而設置。

6.突出重點，量化員工績效目標

績效目標包括績效項目及績效指標，績效項目主要根據(jù)崗位職責設置，績效指標根據(jù)部門目標分解。

績效目標與崗位職責要有區(qū)別，一是崗位職責反映員工工作內(nèi)容及范圍，績效目標反映企業(yè)期望員工實現(xiàn)的工作結(jié)果及標準；二是崗位職責要全面，績效目標項目則要突出重點，不超過10項，績效指標要盡量量化，便于評價；三是崗位職責變化不大，績效目標變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標都有可能不同，因此，績效目標在每個考核周期都要重新設定。

7.反復溝通，科學制定績效目標

目標的制定與分解流程必須從上往下逐級進行，部門要根據(jù)公司目標制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標，并將部門目標分解到個人，部門經(jīng)理要將分解的目標與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標項目及指標，還須溝通完成目標的途徑、方法及激勵措施，要與員工達成共識。只有反復溝通，員工才能認同自己的績效目標，找到績效目標實現(xiàn)路徑，對實現(xiàn)績效目標充滿信心，進而努力實現(xiàn)績效目標。

8.正視差異，選擇合理考核周期

考核周期的選擇以績效目標特點而不同，一般以工作成果實現(xiàn)時間為原則，對于工作成果顯現(xiàn)時間短的績效，應該選擇較短的周期，比如月度考核，如銷售人員銷售績效；對于崗位工作成果顯現(xiàn)時間長的績效，可以選擇較長的周期，如季度、年度考核，如中高層管理人員管理績效。

總之，醫(yī)藥物流企業(yè)績效管理關鍵是要建立符合企業(yè)實際、可操作的績效管理制度，科學合理地制定績效目標，根據(jù)績效目標特點選擇合適的績效考核周期，全方位應用績效考核結(jié)果，才能實現(xiàn)績效管理的激勵作用。

參考文獻

[1]田青.基于目標管理的高職院校教師績效考核研究[J].中國成人教育，2012（6）：53-54