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績效考核的想法和建議范文第1篇

關鍵詞：人力資源 績效考核 考核指標

國內許多電廠實施績效管理時，強調推廣企業(yè)間的“良好實踐”。但是不同電廠各有各的特點，兄弟企業(yè)的做法只能作為參考，而且績效考核管理具有涉及面廣、牽連多、影響大等一般特點；并且又具有電廠定員少、機構扁平、每位員工工作量大的行業(yè)特點。因此在推行績效考核管理時，一定要小心謹慎、綜合地考慮到各種問題，這樣務必做好績效考核管理實施的前期調研，為績效考核推行提供全面的決策信息，減少推行績效考核的風險。本文結合某發(fā)電廠（以下簡稱“A廠”）實施績效考核時的前期調研信息，分析A廠在績效考核管理方面存在的主要問題及問題根源，以此探討問題的解決辦法，供各電廠推行績效考核管理時借鑒。

一、A廠績效管理現狀

A廠人力資源一般具有以下特征：員工工作相對輕松，收入普遍比較穩(wěn)定；市場和創(chuàng)新意識比較薄弱；崗位說明書和規(guī)章制度與實際工作不相吻合；常規(guī)管理工作和技術服務工作偏多；作業(yè)門類比較多；部門條塊分割，界限不清，相互扯皮現象較多；對計劃和總結工作不夠重視；目標責任分解不明確，吃大鍋飯現象比較嚴重，績效管理不能起到真正的作用。就A電廠績效管理來說，基本停留在傳統的績效考核體系上，大多數還沒有建立部門績效管理體系。缺乏一套完整的部門績效管理體系，給績效管理帶來一些問題，如：戰(zhàn)略目標未落實到部；對員工的考核缺乏獎懲依據；缺乏統一的流程管理。由此盡快著手改革目前的績效管理，引入新的績效考核管理模式勢在必行。

在推行績效考核管理前，必須深入聽取各級員工的意見，根據A電廠的調研結果，把這些建議歸納如下，其中有些建議非常典型，在推行績效考核管理的過程中要高度重視。目前A電廠在推行績效考核管理，存在弊病，甚至搞不下去，存在崗位工作量不平衡，有些崗位工作越重，出錯越多，考核分數越低，造成“鞭打快牛”現象；在考核指標方面，A廠最關心的是安全生產，因此安全生產是考核的核心之一，A廠是通過貸款獲得的資金，因此財務資產管理很重要，總之在選擇考核指標時要適合A廠的實際；推進績效考核管理的時要以人為本。因對績效管理陌生，推行起來難度大，建議從下往上推廣，另外在實施過程要加強宣傳，全員參與，了解績效考核管理；在績效考核中，技術和文職工作很難量化，要特別注意避免主觀性；各種考核指標應在實際操作過程中慢慢調整，最后應該會得到一個合理的指標體系；在指標建立過程中，要廣泛收集資料，通過查閱電力部門和借鑒其他同類企業(yè)的資料，同時對各指標要有側重點，在指標建立過程要考慮指標的關聯度問題；在指標設計時，應盡量將指標落實到各個崗位，使指標具體化、量化和行為化，并使員工行為與公司戰(zhàn)略相統一；考核指標的建立要方便操作，比如信息化；考核結果一定要有區(qū)分度。

二、A廠績效考核管理存在的問題

(1）部門績效考核的結果與企業(yè)的績效脫節(jié)，部門績效指標與個人績效相脫節(jié)；（2）績效管理沒有與人力資源其他業(yè)務板塊協同發(fā)揮作用；（3）績效考核目標不明確；（4）考核指標選擇不合理；(5)績效考核指標沒有重點；(6)有些部門的關鍵指標周期過長；（7）各部門指定的指標不夠全面，會出現指標漏洞，導致該項工作出現真空；（8）績效考核中很多指標沒有考核依據，執(zhí)行過程中阻力過大；（9）部分歸口部門專業(yè)性不強，考核標準出現偏差。

三、針對問題制定對策

(1)績效考核的結果與企業(yè)的績效脫節(jié)，部門績效指標與個人績效脫節(jié)。很多發(fā)電企業(yè)到年底，各個部門的績效目標一般都完成的非常好，但公司的整體績效不是好。對該類企業(yè)的目標設立和分解過程進行研究，發(fā)現問題根源在于各部門或個人在制定績效考核標志時，部門績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)生脫節(jié)，不能有效引導員工行為趨向于組織的目標，即部門則關注部門的想法，個人關注個人的想法，更多是向內部看，沒有關注公司的戰(zhàn)略和整體的經營績效。而公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮公司的戰(zhàn)略，而是就部門的工作討論部門的目標，最終導致“公司戰(zhàn)略稀釋”。(2)績效管理沒有與人力資源其他業(yè)務板塊協同發(fā)揮作用。在一些發(fā)電企業(yè)中，經?？梢园l(fā)現員工對于績效考核的態(tài)度是非常不認真?？己嗽谠S多企業(yè)或者部門流于形式，停留在紙面上的。人力資源部門希望通過考核工作區(qū)分員工工作業(yè)績的優(yōu)劣，能夠引導員工改進工作作風和工作方法，但是往往事與愿違，考核結果出來大家都是差不多，而且考核結果好與壞，對員工個人沒有多大影響。原因在于企業(yè)人力資源管理的業(yè)務板塊不健全，各板塊之間不能協同作戰(zhàn)，即使再科學的考核制度也無法改變企業(yè)目前績效考核的現狀。(3)績效考核目標不明確。發(fā)電企業(yè)對于績效管理越來越重視，其中更有一些企業(yè)認為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥，給績效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現了用績效管理制度代替分配制度的現象，有些企業(yè)的績效考核制度就是一份獎金分配制度。每個月，員工也沒有考核表格，而是由統計人員將所有涉及到員工的獎勵或扣罰金額進行匯總，員工只有在拿到獎金以后，根據金額的變化判斷領導對自己本月工作的評價。當獎金金額數沒有發(fā)生變化的時候，員工根本無從判斷自己的績效究竟如何，在企業(yè)中處于什么地位，應該在那些問題上注意改進。(4)績效考核指標選擇不合理。許多發(fā)電企業(yè)在選擇KPI指標時都會出現考核指標中量化與非量化難以確定的問題，生產部門的指標往往容易量化，而非生產部門工作業(yè)績難以量化，實際操作中，定量指標往往難以確定，準確度易受影響，被考核者對考核結果的認同和信服感也會受到影響。結果往往出現兩極分化，要么全盤優(yōu)秀或居中，難以識別員工在績效、行為和能力上的差異；要么管理簡單粗暴，使得員工人人自危，組織氛圍差，工作主動性差，創(chuàng)造性差。設定恰當的考核指標是績效考核體現得以成功實施的前提。(5)績效考核指標沒有重點。很多發(fā)電企業(yè)的績效考核指標體系設計的非常復雜，甚至素質指標、能力指標都包括在績效考核指標體系內。如有家發(fā)電企業(yè)從公司的考核制度開始，到部門、班組、專業(yè)操作工人的考核指標多達60多個，從產值、消耗、考勤、請假、直至衛(wèi)生和開會培訓，幾乎所有的活動都規(guī)定了具體的考核指標，員工說幾乎沒有人能夠把所有的考核指標和考核標準弄清楚。(6)嚴格推進績效考核標準，績效指標年度計劃要按月劃分，不能劃分的要按照公司相關標準推進。（7）歸口部門要深入各部門及分場加強學習、了解，另一方面對出現的異常指標查詢原因，做好監(jiān)督指導工作。（8）日常工作中被考核部門出現比較嚴重的問題時，要追究相關部門的責任。充分發(fā)揮各部門的協調、監(jiān)督作用。（9）將考核的真實性、公正性列入考核，對考核問題比較突出的部門給予通報批評。

四、電廠績效管理體系建設的建議

績效管理體系包括績效責任體系、指標體系和循環(huán)過程。在績效管理體系建設過程中，要根據以下五個原則：企業(yè)的自身背景特點；績效管理現狀，績效管理現有水平；集團公司的指導方針；不同網局或省局、基層電廠在不同歷史發(fā)展階段的重心；企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點。例如A廠以安全生產和經濟效益為中心，以增強價值創(chuàng)造力和可持續(xù)發(fā)展為落腳點，以全面建設一流企業(yè)為目標，逐步形成了具有特色、以戰(zhàn)略為中心、以動態(tài)運算為考核依據，以年度績效和月度績效為依托，以目標層層分減為手段的績效管理體系。

參考文獻：

[1]崔建軍.新型發(fā)電企業(yè)的績效考核[J].中國電力企業(yè)管理，2007.23

[2]任曉紅.自備煤電企業(yè)績效考核淺析[J].山西焦煤科技，2007.7

[3]趙紅衛(wèi).電力企業(yè)績效管理模式研究[J].華東電力，2004.3

績效考核的想法和建議范文第2篇

一、法院績效考核設計應遵循的原則

法院應當依據當前審判職能的專業(yè)性質按照全面性、針對性、操作性、適應性的原則設定考評指標。

1.全面性?？茖W合理的法院績效考核指標體系應力求覆蓋法院全部崗位工作,無論其崗位工作性質如何,考核指標均能對其履職情況進行全面、合理的考核,不失偏頗,實現對干警履職情況的綜合考評。

2.針對性。應有針對性地對所有干警在一定周期內的典型工作進行具體分析與考評,體現法院干警在考評周期中的不同履職情況、工作成效,為法院管理需求提供依據。

3.操作性。考核指標設計必須力求明確、實用,便于考核對象和考評者操作,而且要求評判用語精練,力避歧義。這是對考核指標體系設計的基本要求,也是績效考核指標體系設計的重點和難點。

4.適應性?？己酥笜藨芨鶕ぷ髯兓飨鄳{整,并能不斷地細化,保持相關指標的延續(xù)性,確?？己酥笜梭w系在應用中能適應工作變化的需要。

二、法院績效考核設計指標應達到的要求

1.考核指標要強調科學性。不同部門、不同崗位對于干警素質要求各不相同,只有根據具體職位的特點,科學地選擇考核指標合理地組合,才能有效避免干警考核中的“失真失實”問題。

2.考核指標要突出實效性。考核要堅持績效為重點,以績效考核作為了解和評價干部的主要依據,著重考核干警完成工作任務的數量、質量和效率,以及履行崗位職責過程中所發(fā)揮的作用。

3.考核指標要體現適用性。指標的設定要考慮全面性,要通過長期量化考核分析,描繪出干警的成長曲線,為干警選拔、交流、培訓提供依據。

三、完善法院績效考核的對策和建議

1.選擇有效考核方法,確?？冃Э己藢嵭?/p>

目標管理法、主管述職評價、分級法等等都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理,都具有一定的科學性和合理性;同時,不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應用中要針對不同的考核層面和法院特點,具體問題具體分析。

2.加強有效溝通,保證績效考核實效

在設計階段進行有效溝通,可以了解干警的要求和想法,減少考核的主觀性和片面性;在考核實施過程中的進行有效溝通,既可以為做好考核工作打好基礎,又做到考核結果的客觀公正;考核結束后及時進行有效溝通,可以使干警了解組織對自己的評價,以便發(fā)揚成績,查找不足,改進工作,提高效益。

績效考核的想法和建議范文第3篇

關鍵詞：績效考核 基層 完善

隨著油田企業(yè)管理的逐步完善、人力資源管理越來越受到重視，作為人力資源管理核心的績效管理也提上管理日程，人力資源管理的重心開始向員工的績效考核管理轉移，在油田大范圍推行績效考核過程中，許多基層單位的績效考核卻逐漸偃旗息鼓，流于形式甚至停滯不前。究其原因，是原期望績效考核能最終提升單位管理水平，提高企業(yè)生產和經濟效益。但一段時間后，發(fā)現績效考核并沒有帶來管理水平的提升和績效的改進。甚至管理工作越來越多，管理卻越來越找不到方向，于是，員工績效考核又回到原點。以下就目前基層績效考核工作中存在的問題，提出有關思考及建議。

一、基層績效考核管理工作中存在的幾個問題

（一）部分基層領導在思想上對績效考核認識不足，尚未能完全從傳統的觀念中轉變過來。對其認識仍未上升到現代企業(yè)人力資源管理的高度。認為只要生產、質量、安全上不出問題，工資獎金正常發(fā)放，其他的都是可有可無的工作。還有的認為績效管理就是制定出考核制度、考核表格和考核時間，年終集中時間發(fā)表填表就算考核完成，一年的考核就是績效管理。

（二）基層執(zhí)行考核的人存在錯誤心態(tài)。第一：基層管理人員本身就沒有重視，只是在上級有關部門要求下，把考核方案制定出來向員工大聲講一講，起到嚇唬人好管理的效果。第二：不痛不癢執(zhí)行。既然方案定了，不執(zhí)行肯定給領導交代不過去，于是選取無關痛癢事例，做幾個通報，給領導看。而那些嚴重違反方案的人和事則大事化小，小事化了，或者視而不見。第三：害怕嚴格執(zhí)行。怕員工有意見，怕員工有攀比心態(tài)，怕員工報復等都促使基層管理者不認真執(zhí)行績效考核。

（三）考核指標量化較為困難。由于基層隊或機關員工工作內容和崗位職責之間的不可比性，在考核指標設置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要求，因而在指標設置上要將全部指標均量化較為困難，目前只能針對同一性質和層次的崗位設定一致的考核指標，這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。

（四）考核容易受到個人主觀因素的影響。在考核工作中，由于基層管理者對績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎的事務所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以為據，月末只能根據工作完成大致情況草草打分，又受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；年底的述職報告亦未能全面反映員工的真實情況。這時考核往往會受人際關系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結果的公正性。

（五）只考核打分，進行簡單獎懲。沒有績效改進。考核后，對考核結果簡單進行了獎懲。人員績效為什么不達標，真正的問題是什么，哪方面做的不夠，有什么困難，有什么想法，這些都不了了之。基層干部怕麻煩不愿與下屬面談溝通，或者面談了也是敷衍了事走過場。另一方面，缺乏輔導和改進，沒有針對職工問題做出相應的解決方案，不能幫助績效落后的人員完成任務、使其免遭處罰的風險，這樣就導致問題一而再，再而三的出現，簡單的錯誤重復的犯。這樣的考核會引起職工極大的不滿。職工的績效和技能在原地打轉，也導致職工信心的下降，造成越考核越糟糕的情況。

二、對今后開展員工績效考核管理的若干思考

要做好員工績效考核管理工作，需要引入現代企業(yè)人力資源管理的理念，結合企業(yè)及員工的實際狀況不斷調整和完善，針對在開展員工績效考核工作中出現的問題，提出了對這項工作的若干思考及建議。

（一）要進行績效考核培訓，使考核者與被考核者充分認識績效考核實質?？冃Э己吮旧硗容^復雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關。通過培訓，不僅使受訓者對績效考核管理系統的組成及各部分之間的有機聯系非常了解，而且對實施績效考核系統的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。使員工認識到績效考核不是管理者對員工揮舞的”大棒”，也不是無原則的”和稀泥”式考核，更不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高，真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮積極作用。

（二）在績效考核的方式上，采用全方位評估的考核方式，由績效評估小組（占30%）、部門領導（占30%）、部門同事（占20%）和車間（占20%）共同考核評分，使與被考核者發(fā)生工作聯系的對象均參與對其績效的評價，從不同角度對員工的工作情況進行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現考核的公正性。

（三）在績效考核的標準上，針對所考核對象的工作性質客觀設計考核內容，全面地對考核對象的德、能、勤、績四個方面進行考核，并從工作態(tài)度、工作能力和工作績效三個方面進行指標量化，以百分制形式由考核者進行考核評分。同時，考核還要根據各層次崗位要求和職能不同的特點分別設計考核要素，突出考核重點。如對中層管理人員在表率性、組織領導力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實際。

（四）制定崗位說明書及績效計劃是績效管理的重要組成部分。崗位說明書是績效管理的立腳點和根基，崗位說明書明確員工的崗位要求和工作職責。管理者和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內員工應該做什么，做到什么程度，何時做完，以及其它的具體內容，如員工權力大小和決策級別等，使考評有依有據。

（五）應加強平時溝通及考核結果的面談反饋。要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留溝通記錄，以免出現分歧時無據可查。及時、妥善地進行考核結果的反饋面談，不僅關系到員工個人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效?？冃ЫY果面談反饋首先要明確的是反饋方式，主要是由考評者（即基層領導）通過與被考評者之間的談話將績效考核的結果反饋給被考評者，指出其存在工作缺陷的原因及改進的方向，并征求其看法、建議和要求。通過考評反饋，可以及時核對考評的結論是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現象造成誤解，增強上下級之間的信任度，還可使員工了解自己的工作狀況，指明員工努力的目標和方向，以激發(fā)員工的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。

（六）提高基層領導技能。基層領導是基層整個考核工作的短板，基層領導在考核上不稱職，績效考核就根本創(chuàng)造不了績效。在整個考核過程，基層領導都要承擔主要責任，而過程輔導與績效改進，更是基層領導義不容辭的核心職責，基層領導要學會角色轉變，從監(jiān)督者、管理者向職工的教練、輔導者過渡。

績效考核的想法和建議范文第4篇

關鍵詞：醫(yī)院;績效管理

一、相關概述

績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統中的重要內容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關的績效要求以及一定的相關邏輯職責，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實現某一種未來發(fā)展期望，進而實現醫(yī)院戰(zhàn)略目標。同時，績效管理在實現醫(yī)院人力資源管理及開發(fā)中承擔著重要的任務，扮演著重要的角色，是基礎環(huán)節(jié)和關鍵手段，在整個的醫(yī)院人力資源管理環(huán)節(jié)中位于核心地位。這主要是由于醫(yī)院的人力資源直接影響著醫(yī)院的管理決策及醫(yī)院的管理實踐內容，這部分的績效管理成效管理如何影響著醫(yī)院的整體管理效率。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標通過分解形成具體的績效指標來實現日常的績效管理。

二、現代醫(yī)院績效管理存在的問題分析

科學合理的績效管理方法是醫(yī)院實現自我發(fā)展和提升的重要保證，對于完成自身戰(zhàn)略目標具有重要意義。

當前不少醫(yī)院在進行績效管理時沒有能夠將醫(yī)院的總目標進行逐層分解，并實現整體性管理，不能將醫(yī)院管理的工作內容目標化作為其核心內容。一些醫(yī)院不能夠根據自身的組織目標來確定指標類型，設置5個以下的指標，同時指標在時間維度上超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互獨立，結果的準確性難以保障，對于醫(yī)院組織結構以及職責分工具有影響。

在緯度管理上，不少醫(yī)院難以實現評價的多角度，不能保證結果的全面、公正，也不能夠多角度地對醫(yī)院員工績效進行反映，在設置指標類型時忽略個人以及組織的職責分工，不能按照醫(yī)院組織的實際情況來確定指標數，在績效管理指標的時間維度上超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互對立，工作量較大，能夠對工作關系、組織凝聚力產生影響。

與此同時，部分醫(yī)院也不能夠按照關鍵績效指標法對自身戰(zhàn)略目標自上而下地逐層分解，對醫(yī)院績效指標的核心內容難以準確把握，包括成本、質量、數量、時限等，指標在時間維度上超前或者滯后，指標之間相互獨立，不存在關聯關系，工作量較大，較難操作，對于醫(yī)院流程的關鍵環(huán)節(jié)具有影響。

對于戰(zhàn)略導向存在較大競爭壓力的醫(yī)院，難以綜合地反映醫(yī)院的短期及長期目標，財務及非財務目標，超前與滯后目標，內部與外部等多個方面的綜合醫(yī)院績效情況，這對于醫(yī)院員工的成長發(fā)展不利，而且成本較高，可操作性較差，對于醫(yī)院管理的具體指標在設置、確定以及分解等各個方面都沒有明確的想法及思路，難以調動醫(yī)院管理高層參與的積極性，較難實現上下良好溝通協調。

三、醫(yī)院績效管理模式探討

醫(yī)院績效管理模型的構建要符合我國醫(yī)院日常管理的實際情況以及我國的市場環(huán)境，這就需要在熟悉國內外醫(yī)院績效管理研究現狀的基礎上，將相關的績效管理理論應用到醫(yī)院管理實踐中，以此來作為醫(yī)院建立績效管理綜合模型的基礎，并將不同的績效管理方法進行比較，分析我國醫(yī)院績效管理目前存在的問題與不足，有效發(fā)現問題存在的原因，提出針對性的建議措施，比較各種模型之間的優(yōu)劣勢，對醫(yī)院績效管理模型進行重新整合和設計，將其應用到醫(yī)院管理實踐中。

有效分結合落實醫(yī)院的各項組織目標，對醫(yī)院各個崗位進行必要分析，設定關鍵的績效管理指標，并根據管理需要分類設置醫(yī)院績效管理定量指標及醫(yī)院績效管理定性指標，這樣既能夠對醫(yī)院的工作產出與目標等進行量化，同時還能夠對醫(yī)院管理的職能等進行定性具體描述。醫(yī)院績效管理綜合模型要完善和改進我國現有的績效管理方法，并積極、有效地結合我國醫(yī)院實際，在成長性、實用性、科學性、溝通性等原則的前提下，重點關注人與事，同時將過程與結果兩者有機結合在一起。

應當確定智能特征與工作產出，強化管理考核具備客觀性及針對性特征，對于不同的考核目標采用不同的考核管理辦法，明確績效管理考核標準，科學管理相關影響因素，對績效管理的結果及時反饋和分析，并實現有效改進和糾正，切實提高績效管理綜合模型的有效性。醫(yī)院建立績效管理綜合模型時，需要盡量將各項管理工作跟醫(yī)院的整體目標相協調，實現一致，兼顧到醫(yī)院管理的工作內容和性質，醫(yī)院績效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個方面：

管理者需要制定醫(yī)院管理目標，明確各級組織的目標，實現醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標轉化為各級組織的分目標，同時確立醫(yī)院的短期、中期、長期目標，并在這一基礎之上建立整體的目標框架體系。同時分析醫(yī)院組織內各個崗位的性質和內容，完善各個崗位的工作性質、工作目的、工作流程以及隸屬關系等，實現工作的合理科學規(guī)劃。設計實施階段，要充分發(fā)揮關鍵績效指標法的優(yōu)勢，針對具體指標設置標準，分析影響指標取舍的各種因素，根據定性指標以及定量指標的劃分來科學設置績效管理指標。這就要求管理者在設定各類指標時應當設計出績效指標初步方案，并充分論證和討論，最終合理設置定量及定性指標。在這之后還需要設置各類指數的權重，依據指數的重要程度賦予其特定的權重值。

績效考核就是要對員工在某一特定時間內所做出的貢獻進行科學評價，是醫(yī)院績效管理的重要環(huán)節(jié)，在這一階段可以有效借鑒360度績效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對績效考核進行績效診斷，通過比較分析找到關鍵點和突出問題，及時有效改進，實現預期目標。核心工作是協調溝通。通常情況下這一環(huán)節(jié)相對薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績效輔導等手段來進行以此來增強績效考核的效果，提升績效考核的時效性。

四、完善醫(yī)院績效管理的建議措施

績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統中的重要內容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關的績效要求以及一定的相關邏輯職責，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實現某一種未來發(fā)展期望，進而實現醫(yī)院戰(zhàn)略目標。

首先，建立完善醫(yī)院績效考核管理組織體系。作為一項系統性工程，醫(yī)院要想建立完善自身的成本管理績效考核體系需要首先強化對自身管理體系的構建，正是基于此，有必要完善績效考核組織管理，從領導到職工，從后勤到具體科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算經濟模式的績效考核管理鏈條。這主要是由于績效考核以及成本管理的系統性，績效考核會涉及到醫(yī)院管理的各個環(huán)節(jié)，涉及到的科室及部門較多，也關系著職工的切身利益，同時也會涉及到科室及部門之間的關聯協調。成本管理績效考核是現代醫(yī)院實施科學化管理的重要內容，能夠促進醫(yī)院向更高層次更高水平發(fā)展，也可以客觀地描述和反映醫(yī)院的業(yè)績狀況及經營成果。 其次，科學設置醫(yī)院的績效考核目標。各個科室的負責人負責本科室的績效考核管理，在醫(yī)院總的績效考核目標下結合自身科室管理實際做好本科室的全成本核算經濟模式績效考核相關工作，并進行考核評價。醫(yī)院管理者應當結合自身以前年度的績效考核目標的完成情況，科學設置醫(yī)院的整體績效考核管理目標，并在此基礎上結合醫(yī)院科室劃分和管理實際將績效考核管理目標進行細化，具體到每一個相關科室部門，強化具體科室對于細化考核指標的管理權限，充分發(fā)揮各個科室的自和積極性。

再次，建立完善內部考核評價體系。通過綜合評價分析，及時反饋醫(yī)院的經濟效益、收入狀況、管理效率以及風險系數等情況，在此基礎上描述各個科室的績效狀況，并進行分析評價?？冃Э己耸轻t(yī)院進行微觀經濟管理的一項內容，涉及的面比較廣，要想保證績效考核的質量就需要管理層建立完善一整套目標管理以及綜合評價體系。醫(yī)院實施成本管理首要目標就是有效降低醫(yī)院自身的經營管理成本，通過對醫(yī)院各個科室的費用支出進行限定、分攤及考核評價，對各個科室的成本進行匯總整理，并明確相關費用的具體金額和用途。

最后，進一步提升醫(yī)院績效考核基礎工作的科學性、準確性。為了保證績效管理的真實準確有必要完善績效考核成本核算的流程和數據。并實現多個系統數據的有效整合，將醫(yī)院收入系統、成本系統以及物資系統、人事系統等相關系統的信息數據指標進行關聯整合，對于醫(yī)院來講，業(yè)務范圍越來越廣，業(yè)務量越來越大，相應的成本核算的基礎數據與日俱增，不僅如此，醫(yī)院的成本核算還涉及著多種多樣的、較為復雜的評價模型和測算指標，并以此完成成本核算數據的整理、收集、轉換、匯總，提高信息的準確性、及時性、共享性、便捷性，切實提升醫(yī)院成本核算績效管理的效率和效益。

參考文獻：

[1]孫洪.基于服務利潤鏈理論的員工與顧客滿意度[J].工業(yè)工程.2008（05）.

績效考核的想法和建議范文第5篇

事業(yè)單位實施績效工資，是完善事業(yè)單位收入分配制度的重要內容，是理順收入分配關系，構建和諧分配的重要舉措，也是實現事業(yè)單位收入分配科學化和規(guī)范化的必然要求。對于深化事業(yè)單位人事制度改革，完善崗位績效工資制度，促進形成合理有序的收入分配格局具有重要意義。為了更好的研究該課題，本人就績效工資實施后調研了廈門B事業(yè)單位(以下簡稱B單位)，結合不同單位經驗和做法，提出了存在的問題及一些建議。

一、B單位績效工資改革情況分析

(一)B單位人員情況

B單位是具有管理與技術雙重職能的事業(yè)單位(兩個牌子，一個側重管理職能，一個側重專技職能)，設7個部門，共有67人，其中管理人員32人，專業(yè)技術人員20人，工勤人員15人，集合了事業(yè)單位三大類人員，屬于比較典型的事業(yè)單位。B單位人員類型復雜，薪酬增長機制不同，帶來了單位內部公平性問題。

(二)B單位績效工資改革前分配方式

單位績效工資改革前的績效工資分配方式未考慮三類人員的區(qū)別，簡單地以領導、中層領導、普通員工三個檔次進行分配，未能分類考核，也未能體現關鍵崗位及高層次人才、業(yè)務骨干及作出突出貢獻的工作人員傾斜。導致單位內部矛盾重重，以致該單位至2019年仍未能完成績效工資改革。

二、績效工資改革面臨的主要問題

(一)B單位是公益性事業(yè)單位，沒有具體的效益指標，也不同于企業(yè)單位，對先進的績效管理理念和方法缺乏系統的接觸和學習。因此，名義上是績效工資，可是實際上仍然搞平均主義，吃大鍋飯，激勵效果很差。

(二)績效工資改革后，部分人薪酬降低，B單位屬于有執(zhí)法權限的事業(yè)單位，績效工資改革前該單位有加班補貼等收入，績效工資改革后取消了加班費、通訊費等補貼，該單位部分人員工資明顯下降。

(三)績效工資改革與B單位原有績效工資分配體系難以協調。B單位在實施績效工資之前已形成了自己內部分配體系，如果完全按照相關標準執(zhí)行，一是在工資總量固定的前提下，則要打破原有分配體系，損害B單位原高收入群體等既得利益。

(四)缺乏與績效工資相配套的績效考核評價機制和分配辦法。績效工資實施難點主要是獎勵性績效工資實施，而獎勵性績效工資實施難點是績效考核評價機制?？茖W的績效考核評價機制是實施績效工資的基礎和前提。B單位缺乏行之有效的崗位績效考核評價機制，崗位績效評價標準不科學、制度不完善。

(五)出現績效工資分配新的平均主義。由于沒有一套科學的績效工資考核指導意見，因此在實施過程中，B事業(yè)單位存在“眾口難調”，“好好人”思想，致使單位所制定的分配方案過于簡單，搞平均主義、大鍋飯，從而造成?“干多干少一個樣”“干與不干一個樣”“干好與干壞一個樣”，在一定程度上挫傷了事業(yè)單位工作人員的工作熱情。

(六)績效工資實施給單位管理帶來了新矛盾?？冃ЧべY制度改革涉及職工的切身利益，許多職工認為獎勵性績效工資是個人應得部分，拿出來重新分配不合理，從而引發(fā)單位內部干群關系緊張，導致團隊合作精神淡化，沒有真正起到調動職工工作積極性的作用。

三、完善事業(yè)單位績效工資改革的建議

如何進一步完善事業(yè)單位績效工資實施工作，提以下幾點建議：

(一)加大宣傳，做好思想政治工作。通過宣傳使廣大職工充分認識到績效工資改革的必要性和緊迫性，破除平均主義、論資排輩等固有思想的束縛，消除對改革的抵觸情緒。通過培訓學習、講授輔導等形式使廣大干部員工深入理解績效考核與績效工資分配的實質和具體內容，人人樹立創(chuàng)先爭優(yōu)的競爭意識。尤其是中層以上干部和實際執(zhí)行者，必須在理解的基礎上掌握績效工資體系、機制和具體的操作方法，保證充分發(fā)揮出績效工資體系的各方面作用。

(二)適當提高薪酬水平。通過調查，B單位屬于全額撥款的事業(yè)單位。該類型的事業(yè)單位一般從事的主要是社會公益性工作，或說非營利性工作，不同于差額、自收自支事業(yè)單位，此兩類事業(yè)單位有自己的收入來源可供再分配，全額撥款的事業(yè)單位的薪酬水平處于幾類事業(yè)單位中最低，未能起到激勵作用，多數人抱著做一天和尚撞一天鐘的想法。

(三)要科學設崗，合理調整人員結構。事業(yè)單位應轉變以往“因人設崗”為“因事設崗”。即根據本單位的性質特點和工作需要，在核定編制內按照科學、合理、精簡、效能的原則設置崗位，合理控制管理人員、專業(yè)技術人員、工勤人員的結構比例?？茖W合理的崗位設置是建立崗位績效工資制度的重要前提，由于不同的崗位有不同的職責、要求、勞動強度、技能、經驗等，所以，不同的崗位有不同的崗位價值。一個單位，首先應當建立科學合理的崗位描述、崗位分析和評價，準確地衡量各個崗位的價值，然后根據工作需要，設置合理的崗位，把崗位設置作為一種制度落實下來。這樣，用人制度才能隨之變化，做到因崗設人，崗變薪變。

(四)績效工資改革應以提高公務服務水平為導向，健全事業(yè)考核制度，搞活事業(yè)內部分配。實施績效工資通過激發(fā)職工個人績效，提升公益服務水平和效率。我們必須提倡多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，在收入上必須向關鍵崗位、高層次專業(yè)人才，業(yè)務骨干傾斜，通過收入的變化，激發(fā)職工的主動性和積極性，以此提高職工的服務水平和效率。

(五)績效工資應公正透明，各事業(yè)單位績效工資要公正透明，在實施的各個環(huán)節(jié)都應有部門、群眾代表參與，并進行階段性公示，這樣才能讓大家了解績效工資推行的意義和原則。自覺遵循其中的要求和原則，才能保證績效工資的推行和實施。

(六)建立分類考核機制，各事業(yè)單位應根據管理、專技、工勤等崗位不同特點，實行分類考核，分別發(fā)放績效工資。根據調查，多數事業(yè)單位的分類考核只流于形式，多數專業(yè)技術的中高級職稱的職員分配的甚至是普通職工的績效工資，導致大家都拼命地往管理崗擠，拼命想當官，無人專心搞技術。多數事業(yè)單位正面臨著低工資招不到專業(yè)技術人才的困境。

(七)事業(yè)單位績效工資實行總量管理。事業(yè)單位績效工資總量是一定的，那么事業(yè)單位可以有兩種方法進行績效工資的分配，一種是將績效工資按部門的貢獻進行劃分，然后由部門對職工績效進行考評來核發(fā)績效工資，另一種打破部門界限，對所有職工進行考核，不與職務掛鉤，然后根據考核結果發(fā)放績效工資。

(八)建立和完善事業(yè)單位的績效考評機制。對事業(yè)單位要說，要把公益服務作為績效考評的總旗幟和標桿，建立一套科學有效的績效考評體系。所謂績效考評機制就是為正確評價職工的工作業(yè)績而建立的一套評估系統，針對不同崗位的工作性質、工作內容、職責權限等制定嚴格的考核標準?？冃Э己嗽u價機制以業(yè)績?yōu)楹诵囊蛩兀凑諏嶋H崗位工作職責，包含科學合理的考核指標、考核方法、考核反饋體系等內容，具有公正、公開、公平并兼具操作性強的特點。單位在建立績效考核評價機制之初，應廣泛聽取職工的意見，在評價指標的設計中，應當體現對優(yōu)秀人才和關鍵崗位、業(yè)務骨干的激勵作用。正確的評價會對職工產生激勵作用，從而通過考核促進員工績效水平的提升與改進。各單位在建立績效考核評價機制時，應注重參考以下幾點內容：

1.明晰崗位職責，確定崗位內容。只有明確各個崗位之間的職責，才能明確這個崗位在整個工作中的責任和比重，我們也才能清楚地了解應該怎樣對這個崗位做什么樣的重點考核，采取什么樣的考核方式，以及如何和績效工資掛鉤。

2.評估崗位價值，確定績效工資的分配。崗位評估是確定崗位價值的有效手段。崗位評估可以清楚地衡量出崗位與崗位之間的相對價值。進而確定崗位等級。為確定績效工資結構提供依據。如果事業(yè)單位僅僅依據職位頭銜來確定績效工資的等級，績效工資改革就失去了意義。

3.確立和分解組織目標，明確績效完成的衡量標準。事業(yè)單位名確敢為職責和績效分配比例后，面臨的是如何確認績效完成的衡量標準。事業(yè)單位是政府機關舉辦的提供公共服務的組織，如果沒有確定目標，事業(yè)單位人員很可能對自己的職責不清楚，導致組織效率下降。要明確績效的衡量標準，首先要對組織的目標進行確認和分解。通過對目標的確認和分解，可以使事業(yè)單位各級人員統一起來，制定共同的目標，確認彼此的職責，并將此項職責作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。

4.確認考核指標?？己酥笜藨嫱怀?，要反映員工個體的崗位特點?？己说膬热輸U展到日常考勤的考評、品德的考評、工作能力的考評、工作態(tài)度的考評和工作業(yè)績的考核和服務對象的滿意度等等，同時要突出重點，采用定量與定性相結合的方法，可以量化的盡可能予以量化。

(九)是進一步完善分配方式，建立健全事業(yè)單位的激勵機制。分配辦法要與考評結果相銜接，按照“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，實現自主靈活的分配方式。應堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關鍵崗位、業(yè)務骨干和作出突出成績的工作人員傾斜，要避免重復按崗位進行分配，也要避免平均主義，要做到獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，充分發(fā)揮績效工資分配的激勵導向作用。