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績效考核制定流程范文第1篇

1、建立健全考核制度，全員參與。

績效考核是企業(yè)的大事，績效管理體系能否獲得成功，制度是保障，從績效考核的準(zhǔn)備開始，制定一套完備的考核、溝通、反饋和考核結(jié)果申述機制。績效考核的管理應(yīng)該是一個閉合的管理過程，在這個過程中的每一個環(huán)節(jié)，都應(yīng)該有得到管理層、考核人員、員工認(rèn)可的完備管理制度，隨著績效考核的逐年開展，根據(jù)實際情況逐步完善和提高。當(dāng)考核員工對考核結(jié)果不滿，認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正或者員工認(rèn)為考核者對考核標(biāo)準(zhǔn)運用不當(dāng)有失公平時，都可以通過一定的申述程序，從制度上處理績效考核出現(xiàn)的各種問題，確?？冃Э己巳^程的公平公正

2、明確職責(zé)權(quán)限，遵循嚴(yán)格的考核制度。

打破考核既是為了給員工增加工作負擔(dān)的陳觀，考核是為了更好的達成企業(yè)的目標(biāo)與提高員工素質(zhì)以及促進企業(yè)規(guī)劃與員工自我實現(xiàn)的良好機制。事實上考核增加了對上層管理者的責(zé)任與素質(zhì)要求。管理者應(yīng)依據(jù)員工的業(yè)績和表現(xiàn)做出客觀公正的評價，即“用事實說話”。對于選煤廠而言，對員工的考核首先要明確職責(zé)權(quán)限，總經(jīng)理是績效管理的支持者和推動者，總經(jīng)理的角色貫徹于整個績效管理的始終，推進、改善、提高都離不開總經(jīng)理的關(guān)心，他的首要職責(zé)是確立體現(xiàn)企業(yè)價值觀的績效管理體系，監(jiān)督、協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)的工作。人力資源部門要負責(zé)構(gòu)建公司績效管理體系，組織設(shè)計各部門、各崗位的績效考核指標(biāo)，組織實施績效管理循環(huán)過程中績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等工作，。各考核單位負責(zé)人和員工就績效考核而言，是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，任何一方的成績都有對方的努力在里面，鑒于這個前提，單位負責(zé)人要與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)進行溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同企業(yè)遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)進行分解，結(jié)合員工的崗位說明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標(biāo)，然后按照各自崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)進行考核，做好績效記錄，精準(zhǔn)細化。

二、績效考核中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1、培訓(xùn)

每個崗位都會面對績效考核，所以必須保證員工與管理者皆認(rèn)真參與。根據(jù)選煤流程中的各個崗位職責(zé)和企業(yè)目標(biāo)，設(shè)定不同的指標(biāo)業(yè)績。企業(yè)人力資源部應(yīng)該在考核開始前半年內(nèi)對考評人員進行專業(yè)培訓(xùn)，確保考核的質(zhì)量及公正，培訓(xùn)內(nèi)容主要是使管理者和員工明白三個方面的內(nèi)容：一是清楚認(rèn)識績效考核系統(tǒng)，幫助管理者和員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做；二是培養(yǎng)責(zé)任感，培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是績效考核有效實施的必要條件；三是掌握績效考核的技巧和方法，一個完整的績效考核系統(tǒng)會涉許多評估方法和評估技巧，作為管理者和員工要會掌握和使用，才能使績效考核達到理想的效果。

2、持續(xù)溝通

績效溝通是績效考核過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能促進工作開展，提升效果的環(huán)節(jié)，對管理者和考核者來說，通過溝通可以幫助下屬提升能力，全面了解員工工作情況；對員工來說，通過溝通可以不斷得到自己工作績效的反饋信息，了解自己的不足之處，以便不斷改進和調(diào)整?？冃贤ㄍǔ７譃樗膫€階段：第一階段為目標(biāo)制定溝通，管理者和員工通過溝通要明確企業(yè)的目標(biāo)是什么，部門的目標(biāo)是什么，個人的目標(biāo)是什么，怎么樣做才能實現(xiàn)目標(biāo)，讓員工明明白白干工作；第二階段為績效實施溝通，溝通的主要內(nèi)容應(yīng)該是關(guān)鍵節(jié)點溝通，針對工作情況和工作進度適時進行，對員工提供必要的輔導(dǎo)和幫助；第三階段為績效反饋溝通，管理者將考核結(jié)果告知員工，清楚地說明溝通的目的和作用，同時共同制定工作改進計劃和下期工作目標(biāo)；第四階段為績效改進溝通，主要是針對改進計劃進行跟進監(jiān)督，對改進情況進行評估和溝通，以達到改進提高的目的。

3、有效的績效考核方法

在眾多的績效考核方法中，工作分析法和目標(biāo)管理法的結(jié)合比較適合選煤廠。首先由企業(yè)高層制定總目標(biāo)，根據(jù)總目標(biāo)結(jié)合部門職責(zé)，在各級管理階層制定策略性目標(biāo)、部門目標(biāo)；在部門目標(biāo)的框架下，由各級管理層和相關(guān)人員根據(jù)人員崗位職責(zé)，制定人員目標(biāo)。目標(biāo)分解中首要的是要突出關(guān)鍵性，向重點傾斜，并且要盡可能量化。比如可以將選煤廠的原煤入洗量、精煤產(chǎn)率、成本控制、安全等作為總目標(biāo)并結(jié)合崗位職責(zé)按權(quán)重進行層層分解至每個職工，同時按照選煤流程為輔助來進行進行績效考核。流程化是企業(yè)的必經(jīng)之路，即依據(jù)員工在流程中所發(fā)揮的作用、承擔(dān)的責(zé)任以及各環(huán)節(jié)的任務(wù)關(guān)系來設(shè)計。例如中層主管，他需要在高層制定的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建具體的實施方案，和員工一起制定出個人的工作目標(biāo)，然后進行具體實施，他所發(fā)揮的是承上啟下作用，考核即是針對此來進行的。

三、建立健全績效考核審計，讓考核真正發(fā)揮實效

績效審計即是對企業(yè)績效管理體系的運行有效與否的考核，即由企業(yè)高級管理人員選任人員組成績效審計委員會，對績效考核的過程和結(jié)果進行監(jiān)督與審計，是績效管理體系的一個延續(xù)。通過績效審計，能在一定程度上增加考核者和員工的信任，督促考核者和員工更加充分地履行職責(zé)，完成工作，更好地遵行績效管理制度，使企業(yè)的績效考核管理體系不斷得到改進和提升。

績效考核制定流程范文第2篇

一、績效管理在國有企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮的作用

目前，績效管理在國有企業(yè)人力資源管理活動中發(fā)揮的重要作用主要集中表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）提升個人與團隊的競爭力

績效考核對團隊與個人的績效情況進行評定與分析，在無形中將團隊與個人的能力劃分了等級。國有企業(yè)與民營企業(yè)、混合所有制企業(yè)相比規(guī)模較大，職工人數(shù)眾多，通過績效考核能夠為國有企業(yè)選拔優(yōu)秀的團隊管理者、優(yōu)秀技術(shù)人員。同事，通過實施績效管理，企業(yè)內(nèi)部能夠形成一種積極的能力競爭氛圍。通過設(shè)置績效考核環(huán)節(jié)，將團隊、個人利益與考核成績相掛鉤，進而提升員工的工作積極性與主動性。

（二）優(yōu)化業(yè)務(wù)、管理流程

績效考核對團隊與個人的業(yè)績提出了具體的要求。在此情況下，國有企業(yè)內(nèi)部為了提升業(yè)績對業(yè)務(wù)流程、管理流程的步驟、標(biāo)準(zhǔn)提出了相對較高的要求。為了達到業(yè)務(wù)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，團隊與員工對于業(yè)務(wù)流程、管理方法都會進行積極的分析與創(chuàng)新，從而提升團隊的工作效率，推動業(yè)務(wù)、管理流程的不斷優(yōu)化。

（三）保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

國有企業(yè)把握著國民經(jīng)濟的命脈，對于我國經(jīng)濟的發(fā)展具有重要的影響力。國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)往往與我國經(jīng)濟發(fā)展的大方向緊密聯(lián)系在一起。伴隨著我國改革開放的深入，我國國有企業(yè)面臨著來自國內(nèi)外企業(yè)的競爭。因此，如何保障國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，成了國有企業(yè)必須重視的大問題。

步入21世紀(jì)，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭從某種角度來說已經(jīng)成為人才的競爭。由于績效考核在提升團隊的競爭力、凝聚力，優(yōu)化員工的專業(yè)素質(zhì)與能力等方面發(fā)揮的作用，已逐步成為企業(yè)提升人力資源競爭力的重要保障。因此，通過績效考核提升人才競爭力、團隊競爭力成為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。

二、國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

（一）國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析

國有企業(yè)無論在企業(yè)規(guī)模還是企業(yè)實力方面都存在一定的優(yōu)勢。國有企業(yè)績效考核伴隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立也得到了越來越多的重視。目前，國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀可以通過重視程度與考核體系的完善兩個方面來分析。

（1）績效考核得到了企業(yè)的普遍重視?？冃Э己俗鳛樘嵘髽I(yè)人力資源管理效率、提升企業(yè)內(nèi)部競爭力的重要方法得到了國有企業(yè)管理者的普遍重視，主要集中表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，將績效考核列入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。國有企業(yè)管理層高度重視績效考核，進而將企業(yè)的績效考核列入了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。現(xiàn)階段，國有企業(yè)通常將績效考核的成果作為制定發(fā)展戰(zhàn)略的重要依據(jù)，通過績效考核評定企業(yè)在發(fā)展過程中存在的具體問題，進而制定科學(xué)的發(fā)展依據(jù)。第二，設(shè)置績效考核學(xué)習(xí)課程?？冃Э己耸且粋€專業(yè)性較強的組織活動，因此部分國有企業(yè)針對績效考核制定了專門的學(xué)習(xí)課程。通過有計劃、有目標(biāo)的安排學(xué)習(xí)，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)的績效考核管理人才，進而提升企業(yè)內(nèi)部績效考核的實效。

（2）績效考核體系不斷完善。績效考核體系關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部績效考核的實效，績效考核體系的不斷完善從很大程度上證明了我國國有企業(yè)在績效考核管理水平方面的提升。目前，績效考核體系不斷完善主要集中在以下幾點：第一，績效考核組織體系不斷完善。目前，國有企業(yè)內(nèi)部紛紛設(shè)置了專門的績效考核小組，指定專人負責(zé)績效考核活動的實施。第二，績效考核范圍不斷完善?？冃Э己瞬粌H僅是針對具體的一個員工與一個工作團隊，國有企業(yè)也將績效考核的范圍擴展至企業(yè)的管理階層，并且將管理績效作為個人工作成績評定的重要標(biāo)準(zhǔn)。

（二）國有企業(yè)績效考核存在的問題分析

雖然現(xiàn)階段國有企業(yè)在績效考核方面取得了一定的成績，但是在實際的考核過程中卻出現(xiàn)了一些不容忽視的問題，并且已經(jīng)成為嚴(yán)重阻礙國有企業(yè)績效考核體系進一步發(fā)展完善的障礙。目前，我國國有企業(yè)績效考核存在的問題主要突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）績效考核內(nèi)容不全面?？冃Э己藘?nèi)容是正確、全面評價個人工作、團隊工作業(yè)績的重要因素。但是，績效考核內(nèi)容不全面卻成了影響績效考核公平性、全面性的障礙因素。我國國有企業(yè)在績效考核內(nèi)容方面存在“抄襲”的情況。國有企業(yè)的經(jīng)營行業(yè)領(lǐng)域所有不通，其企業(yè)的具體情況也有很大的差異。但是，在實踐中發(fā)現(xiàn)，部分國有企業(yè)盲目的抄襲其他企業(yè)的績效考核內(nèi)容，進而導(dǎo)致自身的績效考核結(jié)果脫離企業(yè)的實際需求?？冃Э己藘?nèi)容的不全面，嚴(yán)重影響了人力資源管理的效率，并且造成了企業(yè)管理考核資源的浪費。

（2）績效考核評定不規(guī)范?？冃Э己嗽u定，是整個績效考核活動中重要的環(huán)節(jié)。但是，實踐中績效考核評定標(biāo)準(zhǔn)的混亂已經(jīng)成為影響績效考核公平性的重要因素。目前，國有企業(yè)在進行績效考核的過程中隨意性過強。部分績效考核小組在進行具體考評活動中缺乏統(tǒng)一的考評標(biāo)準(zhǔn)，甚至部分考評完全依靠考評小組的主觀判斷。由于缺乏客觀依據(jù)，績效考評過程中往往存在“人情考評”、“關(guān)系考評”的情況發(fā)生。

（3）績效考核成果應(yīng)用不科學(xué)。績效考核成果的應(yīng)用是體現(xiàn)績效考核價值的重要方面。但是，目前國有企業(yè)對于績效考核成果的應(yīng)用仍然有待加強。部分國有企業(yè)將績效考核作為年終考核的重要組成部分，并且將績效考評結(jié)果作為個人晉職、獎金發(fā)放的重要依據(jù)。但是，將績效考評的結(jié)果分析應(yīng)用至下一步發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)卻不多。

三、完善國有企業(yè)績效考核體系的建議

結(jié)合現(xiàn)階段國有企業(yè)績效考核存在的問題，完善國有企業(yè)績效考核體系需要做到以下三點：

（一）完善績效考核內(nèi)容

企業(yè)與企業(yè)之間的具體情況存在一定的差距。因此，國有企業(yè)績效考核內(nèi)容的設(shè)定要堅持實事求是的原則。

績效考核內(nèi)容的設(shè)定要在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上進行自我完善與創(chuàng)新，不能夠盲目的照搬照抄。國有企業(yè)在制定績效考核內(nèi)容的過程中也要注重征求企業(yè)員工的意見，通過集思廣益不斷完善績效考核內(nèi)容體系。

（二）規(guī)范績效考核標(biāo)準(zhǔn)

績效考核標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范直接影響到了績效考核的公平性。筆者認(rèn)為，規(guī)范績效考核的標(biāo)準(zhǔn)需要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)文件。國有企業(yè)內(nèi)部通過內(nèi)部文件的形式對績效考核標(biāo)準(zhǔn)予以確認(rèn)，要求績效考核的過程中各項考核項目嚴(yán)格按照文件的要求進行。

（三）科學(xué)應(yīng)用績效考核結(jié)果

績效考核評價結(jié)果要充分應(yīng)用于國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定?？冃Э己送軌蚍从吵鲆欢螘r間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的實際情況。管理者要結(jié)合績效考核結(jié)果，分析一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部存在的問題，并且制定下一步的調(diào)整措施與發(fā)展計劃。

績效考核制定流程范文第3篇

【關(guān)鍵詞】人力資源部；績效管理；人力資源管理的重要性

引言

人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源管理是企業(yè)管理的重要職能之一。如何有效地進行企業(yè)人力資源開發(fā)與管理，關(guān)系到企業(yè)生存與可持續(xù)發(fā)展。近年來，隨著世界經(jīng)濟全球化、全球市場化的進程不斷加快，人類正在邁向知識經(jīng)濟時代。除了管理的重心逐步從價格、質(zhì)量等轉(zhuǎn)向創(chuàng)新、反映速度、信譽等外，經(jīng)濟社會發(fā)展所依賴的關(guān)鍵資源，也由原來的土地、勞力、資本逐步轉(zhuǎn)向信息、經(jīng)營能力、知識等方面上來，也就是說，知識、人才等智力資本正在成為經(jīng)濟增長和發(fā)展的基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性、戰(zhàn)略性資源。

1.績效管理與績效考核的關(guān)聯(lián)與區(qū)別

1.1績效管理與績效考核的關(guān)系

績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心工作，人才的引進、培養(yǎng)的關(guān)鍵在于使用、在于業(yè)績的提升、在于推動企業(yè)發(fā)展、壯大。所以，績效考核與激勵機制就成為了人力資源轉(zhuǎn)化成為人力資本的推動劑?？冃Ч芾韽恼w制度的建設(shè)，到具體指標(biāo)的設(shè)定，再到各分支機構(gòu)、職能部門考核結(jié)果的審核，人力資源絕對不是人力資源部一個部門或幾個人的“閉門造車”，是企業(yè)各個部門、自上而下的一個統(tǒng)一思想、行動一致的行為?？冃Э己伺c機制激勵，應(yīng)結(jié)合各種理論知識，先從溝通做起，再到與各部門、各分支機構(gòu)的有效交流，統(tǒng)一思路、確定方向，從企業(yè)目標(biāo)的角度，結(jié)合人力資源各項指標(biāo)修訂，企業(yè)各崗位，尤其是關(guān)鍵崗位的考核思路及指標(biāo)，從制度、政策、流程、形式上做調(diào)整，加強考核的有效溝通，解決出現(xiàn)的各種問題，使考核能夠真實體現(xiàn)員工本身的工作狀況，獎優(yōu)罰劣，起到激勵的效果，同時也使有效的考核數(shù)據(jù)為培訓(xùn)、人員任免、使用提供有效的依據(jù)。

1.2績效管理與績效考核的聯(lián)系

在傳統(tǒng)的人事管理中，績效考核只停留在獲取員工工作績效的相關(guān)信息層面上，只注重個人考核和獎金分配過程，是“立足現(xiàn)在看過去”的一種考核方法。而現(xiàn)代人力資源管理中，績效考核中的工作信息收集，只是考核過程中的一個步驟，關(guān)鍵在于信息如何以組織需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，并及時反饋給員工，不斷改進績效才是最重要的。因此，現(xiàn)代人力資源管理理論將績效考核的過程上升為一種重要的管理方法，即：提出績效管理的概念。

1.3績效管理與績效考核的區(qū)別

績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)。主要通過績效計劃、績效考核、績效改進等過程對組織績效進行管理，它不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾碇饕w現(xiàn)在績效管理循環(huán)系統(tǒng)中，績效管理由六個相互聯(lián)系、相互依存的部分組成的循環(huán)系統(tǒng)，是績效管理反復(fù)經(jīng)歷的六個階段，而績效考核只是其中的環(huán)節(jié)之一。績效管理是一個這樣的過程：管理者用來確保員工工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)一致的手段和過程。績效管理是一個完整的管理過程，它側(cè)重于信息溝通與績效提高，注重能力的培養(yǎng)，強調(diào)溝通與承諾，貫穿管理活動的全過程。

2.人力資源部績效管理現(xiàn)狀及存在問題

現(xiàn)階段人力資源部績效管理在建立與運作中，普遍存在下列問題：

2.l績效管理沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略實施相脫節(jié)是目前企業(yè)績效管理的一個顯著問題。企業(yè)績效管理目標(biāo)主要根據(jù)每年人力資源部應(yīng)完成業(yè)績目標(biāo)制定，人力資源部再根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)進行層層分解，制定部門和個人工作績效目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，易導(dǎo)致人力資源部目標(biāo)短期化傾向，難以為企業(yè)整體戰(zhàn)略管理提供有效協(xié)同與配合，達不到績效管理的預(yù)期效果，容易導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的結(jié)果。

2.2績效指標(biāo)設(shè)置單一。目前企業(yè)對人力資源部通用的考核辦法，是將企業(yè)經(jīng)營者個人目標(biāo)與人力資源部的經(jīng)營目標(biāo)合二為一，沒有將企業(yè)績效目標(biāo)與經(jīng)營者績效目標(biāo)區(qū)分；其次，績效目標(biāo)的制定以財務(wù)結(jié)果為主，未充分考慮導(dǎo)致財務(wù)結(jié)果的過程驅(qū)動因素，使得績效指標(biāo)考慮的面過窄。

2.3績效考核而非“績效管理”。由于人力資源部是以市場拓展、業(yè)績提升、客戶服務(wù)為經(jīng)營目標(biāo)的，績效考核從上到下離不開業(yè)績指標(biāo)的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，故考核就是做了績效管理。

2.4考核目的制定不合理。在現(xiàn)實應(yīng)用中，中高層管理者普遍對績效管理的認(rèn)識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認(rèn)為績效考評是為了獎金分配而進行，甚至于把考核制度認(rèn)同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現(xiàn)進行獎懲。

2.5忽視員工的參與和溝通。績效管理的概念實際上告訴我們，它是主管和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工就績效目標(biāo)達成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，通過持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。

2.6缺乏反饋與改進。由于上下級員工之間有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。目前，企業(yè)對員工的績效考評結(jié)果也很少及時反饋給員工，大多數(shù)企業(yè)只是把考評數(shù)據(jù)收集，進行簡單加減得分，由人力資源部核算獎金，而主管領(lǐng)導(dǎo)沒有與員工一起就未能達成的指標(biāo)進行詳細分析，是否指標(biāo)制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓(xùn)，下一步的改進計劃是什么。

3.改善人力資源部績效管理的對策

3.1建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計分卡的績效管理。

戰(zhàn)略性績效管理不僅關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展，并且結(jié)合人力資源部目前的管理績效，關(guān)注與企業(yè)密切相關(guān)的員工利益、外部客戶的需求，以及企業(yè)的社會貢獻責(zé)任。因此，人力資源部建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計分卡的績效管理來提升企業(yè)的核心競爭力。

3.2建立以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理。

以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理是梳理各部門的主要業(yè)務(wù)流程，通過對流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)化、明確關(guān)鍵崗位的職責(zé)權(quán)力明確，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時，幫助管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的有效方法，使員工的關(guān)注點集中在各自績效水平的提升上，避免內(nèi)部推諉、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，進而達到提高企業(yè)整體績效水平的目的。

績效考核制定流程范文第4篇

1 國外績效考核研究現(xiàn)狀

國外績效考核有著悠久的歷史，從20世紀(jì)30年代開始，西方企業(yè)對考核指標(biāo)進行明確地研究。但一般認(rèn)為，績效指標(biāo)是從1980年開始被廣泛運用的。C.E.Schneier (1987)等人認(rèn)為構(gòu)建成功的績效考核系統(tǒng)，關(guān)鍵在于認(rèn)識到這項工作的本質(zhì)是為了減少評價時因主觀性所產(chǎn)生的偏差。加拿大學(xué)者為了減少績效考核中的不確定性和模糊性，從可測量的角度提出“確定性、客觀性、可能性、非污染性、排他性和可驗證性”六項原則作為選擇考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

20世紀(jì)70年代提出“績效管理”的概念。20世紀(jì)80年代，涌現(xiàn)大量的績效考核框架模型，主要分為結(jié)構(gòu)式框架和程序式框架兩類。Sink等人提出績效考核計劃編排階段的程序框架，主要包括：準(zhǔn)備、評估、相關(guān)文件回顧、選擇地點、傳遞考評信息、鼓勵員工；Lynch等人提出“績效金字塔”以及“績效指標(biāo)、績效規(guī)劃、崗位職責(zé)、自我承諾、績效監(jiān)控、績效溝通、問題管理、績效輔導(dǎo)以及持續(xù)改進”十步程序模型，同時對績效考核中需要采取的行動進行描述；Neely等提出包括利益者相關(guān)滿意度、流程、戰(zhàn)略、能力、利益相關(guān)者貢獻五個方面績效棱柱；借助跨過程、跨邊界的方法，Yenjyurt提出績效考核框架，并且制定了五級績效評價標(biāo)準(zhǔn)，該五級績效評價標(biāo)準(zhǔn)包括：財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新和共同的文化；Malcolm Baldrige提出優(yōu)秀業(yè)績評定準(zhǔn)則，同時將績效考核分為五類，主要涉及：顧客、財務(wù)和市場、人力資源、供應(yīng)商和合作伙伴、組織成效。

20世紀(jì)90年代初期，逐漸興起企業(yè)流程再造和全面質(zhì)量管理等活動，進一步促進績效評估觀念和制度的變化，主要表現(xiàn)為：

①考核目標(biāo)發(fā)生轉(zhuǎn)變：由側(cè)重財務(wù)目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘w經(jīng)營成效；②考核方法發(fā)生變化：對個人通過目標(biāo)管理、360°測評法等進行考核，對組織采用關(guān)鍵指標(biāo)法和平衡記分卡法進行考核。

另外，國外專家研究融入心理學(xué)理論、以人格特征和能力趨向為測量準(zhǔn)度，開發(fā)績效管理軟件和績效診斷軟件，并進行嚴(yán)格的定量分析設(shè)計。

績效考核制定流程范文第5篇

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；問題；對策

引言：績效管理（Performance Management）是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、提升企業(yè)管理的戰(zhàn)略性和綜合性方法，是對企業(yè)人力資源實施科學(xué)管理的重要手段，是對企業(yè)員工、部門的行為及結(jié)果進行規(guī)劃、評估及改進的管理過程，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段與工具，在企業(yè)發(fā)展過程中是一項極為重要的核心工作。

一、國有企業(yè)實施績效管理的現(xiàn)狀分析

目前國內(nèi)很多國有企業(yè)特別是大型的國有企業(yè)都引入了績效考核，但實施效果并不顯著。因為很多國有企業(yè)存在思想僵化、缺乏科學(xué)有效的管理等現(xiàn)象，即使引入了一些績效管理方法，也無法使績效管理發(fā)揮應(yīng)有的作用，存在著一些不容忽視的問題，具體表現(xiàn)為：

（一）企業(yè)對實施績效管理的認(rèn)識不夠。對于國內(nèi)企業(yè)特別是長期處于計劃經(jīng)濟模式下的國有企業(yè)而言，大多數(shù)員工思維比較傳統(tǒng)，對于績效管理的認(rèn)識和理解不夠，覺得多此一舉。不少員工認(rèn)為“績效考核就是為獎金分配提供依據(jù)”，這些員工中不乏有公司的中、高層管理人員。這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業(yè)為了薪酬而不是績效進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。另外一些下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)沒有統(tǒng)一思想，不能用全局的思想考慮績效管理對于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要意義。

（二）企業(yè)績效管理體系不健全。由于有的企業(yè)沒有相應(yīng)能力的管理人員來實施績效管理，或資金不夠、規(guī)模不大，都可能導(dǎo)致績效管理與績效考核體系的不健全，進而影響到績效考核的效果。一方面，由于體系本身不健全，監(jiān)督機制缺失，缺乏專業(yè)素養(yǎng)的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中，損害績效考核的權(quán)威與公正，影響員工滿意度；另一方面，考核結(jié)果關(guān)系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結(jié)果形成的各個環(huán)節(jié)都格外關(guān)注，但監(jiān)督機制的缺失，使得考核操作過程無法公開、透明化，員工難免會覺得不公平，產(chǎn)生無端猜疑，使得考核者在承擔(dān)繁重工作的同時還承擔(dān)了巨大的精神壓力。

（三）企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性。目前國有企業(yè)傳統(tǒng)的績效考核大多是從“德、能、勤、績”四個方面，由考核小組按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求?？己酥笜?biāo)的制定很隨意，缺乏普通員工的參與，導(dǎo)致指標(biāo)不合理，缺乏可操作性與針對性。

二、主要的對策

（一）明確企業(yè)績效管理目的，提高績效管理認(rèn)識。企業(yè)績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種重要手段，即通過有效的績效目標(biāo)分解和落實，幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略的管理過程。企業(yè)制定出發(fā)展戰(zhàn)略后，只有通過公司―部門―崗位的組織體系才能最終落實，而績效管理就像一根線把每個崗位串聯(lián)起來，通過制定每位員工的績效目標(biāo)，賦予他們不同的工作任務(wù)，使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體，在提高員工工作能力的同時確保了企業(yè)整體績效的提升?？冃Ч芾硎且豁椥枰髽I(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。為此，在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，要積極開展績效管理宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了將員工分出等級、獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為以后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。企業(yè)管理者和員工都要正確認(rèn)識到績效考核其實只是績效管理的一部分，從績效計劃、到實施、到考核評價、到反饋的整體循環(huán)系統(tǒng)才是績效管理的一個完整的循環(huán)系統(tǒng)，才能在實施過程中持續(xù)提高。

（二）成立人力資源專門機構(gòu)，健全績效管理體系。目前作者企業(yè)的人力資源部就專門成立了績效管理科室，負責(zé)企業(yè)的績效管理的指導(dǎo)、考核工作，具體工作有：（1）做好績效管理的宣傳和推廣，明確績效管理的定位。成功的績效管理不僅取決于績效考核，很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。所以，要把績效管理工作是企業(yè)整個管理戰(zhàn)略過程中的一個重要的工具來加以推廣。（2）完善績效考核流程，注重考核后的工作?？冃Э己耸强冃Ч芾碓谌肆Y源管理運行層面上的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一，因此績效考核的流程需要合理的制定。（3）營造良好的溝通平臺，建立健全績效反饋機制?？冃贤ǚ答伿强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項與正視弱點；明確被考評者發(fā)展及培訓(xùn)的需要，以便今后更加出色有效地完成工作。

（三）以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。這是績效管理的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)或部門要找到能驅(qū)動企業(yè)或部門價值創(chuàng)造的關(guān)鍵指標(biāo)即企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Perfor

mance Indicator），建立科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)，在建立指標(biāo)的時候，要從以下兩方面入手：一是做好崗位分析與評價工作，針對不同類別的崗位分別設(shè)置績效指標(biāo)與考核方法；二是考核指標(biāo)應(yīng)具體明確，以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，以增強指標(biāo)考核時的可操作性與公平性?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，應(yīng)該遵循SMART原則：①績效指標(biāo)必須是具體的（Specific）；②績效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）；③績效指標(biāo)必須是可以達到的（Attainable）；④ 績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察的（Realistic）；⑤績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based），具有時效性。此外，企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點：首先，不能過多過細，應(yīng)當(dāng)遵守80/20原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一經(jīng)制定，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

結(jié)束語：績效管理作為整個企業(yè)激勵機制的基礎(chǔ)和人力資源管理的關(guān)鍵，已受到普遍關(guān)注，它不僅是獎罰的手段，其更重要的作用在于全面挖掘企業(yè)員工的個人潛力，激勵他們完成目標(biāo)、提高自身能力，從而推進企業(yè)的工作、提升企業(yè)業(yè)績。國企績效管理的實施是動態(tài)的，只有明確績效管理的目的，建立完整的績效管理體系，采用合理的績效考核流程，運用良好的溝通系統(tǒng)，才能充分發(fā)揮績效管理在企業(yè)發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。

參考文獻：

[1] 陳志群.淺論國有企業(yè)績效管理[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù). 2013.12