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公司采購管理實施細(xì)則范文第1篇

山東?；瘓F(tuán)確立了從分散采購向集中采購整合的目標(biāo)。在“先易后難、分步實施、梯次推進(jìn)”的實施策略下，通過建立合理的管理架構(gòu)、明確界定管理職能、清晰劃分工作界面、建立健全工作制度、優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程、加強信息化建設(shè)、加強協(xié)同協(xié)調(diào)工作等措施，完成了物資采購業(yè)務(wù)的集中整合。集中采購的規(guī)模效益凸顯，并且使得采購過程更加規(guī)范，業(yè)務(wù)流程更加高效。徹底打破了以往分散采購、各自為政的采購管理運作機制，初步建立起了集約化、信息化、規(guī)范化的采購工作新格局。

關(guān)鍵詞：

物資采購；分散采購；集中采購；?；瘓F(tuán)；實施措施；成效

對一家大型企業(yè)集團(tuán)來講，其物資采購模式主要有兩種：一種是分散采購，即集團(tuán)公司所屬各分公司、子公司擁有自主采購權(quán)限，對物資實行自采自用；另一種是集中采購，即集團(tuán)公司實施物資采購集中管理，對物資進(jìn)行統(tǒng)一采購后再根據(jù)所需分配到所屬各分公司、子公司使用。兩種采購模式各有特點，具體采用何種模式主要取決于采購物資的種類、規(guī)模、采購需求的通用性、采購價格、地理位置、管理需求、客戶需求等多種要素。近年來，山東?；瘓F(tuán)物資采購管理模式完成了從分散采購到集中采購的轉(zhuǎn)換過程，其中涉及不少管理難點、問題及解決方法，相信會對大型企業(yè)集團(tuán)物資采購管理帶來一定的啟迪。

1?；瘓F(tuán)實施物資采購管理集中整合的背景

1.1集中采購與分散采購的適用條件

集中采購是指組織在核心管理層建立專門的采購機構(gòu)，統(tǒng)一購買系統(tǒng)內(nèi)所需物資的采購方式，具有采購量大、采購貨物總價值高、采購過程長、手續(xù)多、決策層次高、專業(yè)性強、責(zé)任度高等特點。集中采購的適用條件為：大宗批量、價值高的物品，關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高、產(chǎn)權(quán)約束多的物品；集中采購的適用范圍為：集團(tuán)范圍內(nèi)實施的采購活動，跨國公司的采購，連鎖經(jīng)營、OEM廠商、特許經(jīng)營企業(yè)的采購等。分散采購是指由組織下屬各單位自行實施的滿足自身需要的物資采購方式，具有采購量小、采購貨物總價值低、采購過程短、手續(xù)少、決策層次低、售后問題反饋快、庫存空間小等特點。分散采購的適用條件為：小批量、價值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費用中占比小的物品，市場資源有保證、易于送達(dá)、物流費用少的物品。分散采購的適用范圍為：一是二級法人單位、子公司、分廠、車間等單位的采購，這些單位離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，分散采購的供應(yīng)成本低于集中采購；二是異國、異地供應(yīng)單位的采購以及產(chǎn)品研發(fā)所需少量試驗品或少量變型產(chǎn)品的采購等。

1.2?；瘓F(tuán)實施物資采購管理集中整合的背景

?；瘓F(tuán)原為一家地方大型國企，2009年加入中國海洋石油總公司，目前資產(chǎn)總額110億元，員工1.1萬人，旗下有30多家分公司及子公司，是我國重要的海洋化工生產(chǎn)和出口基地。?；瘓F(tuán)全年物資采購總額約100億元，此前實行完全分散的采購模式，所屬分公司、子公司自行采購所需物資，各公司大多設(shè)有采購部門或?qū)嵭胁少徟c銷售一體化，從事采購業(yè)務(wù)的人員共有300余名，同時各單位均設(shè)有物資倉庫，各自獨立運行。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張以及管理精細(xì)化程度的提高，這種各自為政、分散采購的運行體制越來越顯示出問題與弊端，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是各單位各自為政，內(nèi)部協(xié)同嚴(yán)重不足，造成大量資源重復(fù)浪費；二是計劃不連貫，沒有規(guī)模優(yōu)勢，無法產(chǎn)生規(guī)模效益；三是采購單位多，陣線長，采購控制難度大，造成長期大量隱藏性管理漏洞，集團(tuán)層面難以實施有效監(jiān)管和制衡；四是各單位均設(shè)有物資倉庫并配備保管人員，致使物資無法實現(xiàn)資源調(diào)劑共享，庫存資金占用大并造成大量的人員浪費。

2?；瘓F(tuán)實施物資采購管理集中整合的方法與途徑

2.1實施目標(biāo)與方向

?；瘓F(tuán)計劃利用3年時間，整合采購業(yè)務(wù)，形成合力，提高議價能力。通過集中化的統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽等靈活采購手段，提高采購工作效率，降低經(jīng)營成本。同時利用統(tǒng)一的監(jiān)督手段，加強對采購過程的監(jiān)督與管理，預(yù)防腐敗等行為的發(fā)生。2012年初，?；瘓F(tuán)提出了“加快物資裝備服務(wù)平臺建設(shè)，建立高標(biāo)準(zhǔn)的采購、配送、服務(wù)一體化業(yè)務(wù)體系”的工作思路，并制定了“采購管理精細(xì)化、采購行為規(guī)范化、采購權(quán)責(zé)明晰化、采購手段信息化、采購人員專業(yè)化”的具體工作目標(biāo)，正式拉開了采購管理集中整合的帷幕。

2.2實施策略與步驟

采購管理集中整合涉及多方面內(nèi)容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被動的局面，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理。為更好地實現(xiàn)業(yè)務(wù)接續(xù)，?；瘓F(tuán)確定了“先易后難、分步實施、梯次推進(jìn)”的實施策略。海化集團(tuán)將為期3年的采購管理集中整合過程劃分為6個時間節(jié)點，并確定了各階段的目標(biāo)任務(wù)：2012年上半年，使較容易實現(xiàn)集中采購的9大類70中類物資完成集中采購；2012年11月底，再增加2大類37中類物資的集中采購；2013年上半年，實現(xiàn)39大類物資的集中采購；2013年底，將大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭納入集中采購；2014年2月底，將其他生產(chǎn)用原料納入集中采購；2014年3月底，將石灰石、原鹽納入集中采購。海化集團(tuán)的集中采購采取先對容易集中采購的物資進(jìn)行整合，再逐步過渡到較難物資的原則，為各單位預(yù)留了集中采購業(yè)務(wù)整合和人員配備的時間，保證業(yè)務(wù)過渡實現(xiàn)無縫銜接。

2.3實施方法與措施

2.3.1建立合理的管理架構(gòu)

?；瘓F(tuán)專門成立了采購專業(yè)委員會作為物資集中采購的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)；設(shè)立專門的物資采購執(zhí)行機構(gòu)——物資裝備中心及相關(guān)處室，賦予其一定的管理職能，建立了分工協(xié)作明確又便于制衡和監(jiān)督的物資集中采購內(nèi)部管理架構(gòu)。在人員配備管理上，?；瘓F(tuán)多次在全集團(tuán)范圍內(nèi)組織選拔考試，不斷充實物資集中采購隊伍。對部門負(fù)責(zé)人實行競爭上崗，根據(jù)素質(zhì)和能力選拔干部，合理匹配工作崗位。

2.3.2管理職能界定明確

采購機構(gòu)的職能定位是推進(jìn)采購管理集中整合工作的基礎(chǔ)。?；瘓F(tuán)對物資裝備中心的管理權(quán)限進(jìn)行了詳細(xì)界定，確立了采購專業(yè)委員會和集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會兩級業(yè)務(wù)集體決策機制，明確了兩級采購決策的權(quán)限和范圍：權(quán)限內(nèi)的采購業(yè)務(wù)由采購專業(yè)委員會決策，重大、異常變動等采購業(yè)務(wù)提交集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會研究決定。同時在采購專業(yè)委員會下設(shè)煤炭定價小組、油品定價小組和大宗原料定價小組，參與原料的招標(biāo)、評標(biāo)、商務(wù)談判、定價等工作，價格確定后從線上上報專業(yè)委員會審批。

2.3.3工作界面劃分清晰

物資裝備中心既是一個業(yè)務(wù)執(zhí)行單元，又是一個管理部門，分清其與相關(guān)單位間的工作界面至關(guān)重要。?；瘓F(tuán)為物資裝備中心劃分了物資裝備中心與集團(tuán)公司職能部門之間、物資裝備中心與物資使用單位之間以及中心內(nèi)部各部門之間三個工作界面，為采購工作的協(xié)同、銜接、制衡提供了有效保障。

2.3.4建立健全工作制度

兩年來，海化集團(tuán)從實際工作出發(fā)，全面加強制度建設(shè)，建立了包括《山東?；少徆芾硪?guī)定》、《山東海化招標(biāo)管理辦法》、《山東?；偁幮哉勁屑?xì)則》、《山東?；儍r采購實施細(xì)則》等9項采購管理辦法、25項實施細(xì)則在內(nèi)的采購業(yè)務(wù)制度體系，為采購業(yè)務(wù)平穩(wěn)運作提供了強有力的制度保證。

2.3.5優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程

隨著集中采購范圍的漸進(jìn)式擴(kuò)大，海化集團(tuán)根據(jù)新納入的物資類別，逐項對其集中采購流程重新進(jìn)行梳理、優(yōu)化和再造，建立起了物資類、工程服務(wù)類、煤炭焦炭類、油品類、大宗原料類等17個采購業(yè)務(wù)流程，設(shè)置了工作界面清晰、責(zé)權(quán)明確、節(jié)點依次傳遞的工作程序，為物資采購的規(guī)范化、秩序化運作奠定了基礎(chǔ)。除此之外，?；瘓F(tuán)還重點加強了對供應(yīng)商庫和評委庫的“兩庫”建設(shè)，將原來的2092家供應(yīng)商在集中管理并評審篩選的基礎(chǔ)上優(yōu)化至1000家以內(nèi)，建立了一批優(yōu)質(zhì)的合作供應(yīng)商群。此外，公司重新組建了評委庫，為招評標(biāo)工作提供了有力支持。

2.3.6加強信息化建設(shè)

?；瘓F(tuán)全面加強信息化建設(shè)，為集中采購業(yè)務(wù)開展提供信息化支撐。集團(tuán)公司采用了與中國海洋石油總公司相對接的采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程，并于2013年11月順利上線運行。通過使用采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)線上運作，一方面使采購過程更加規(guī)范透明化，另一方面淘汰了原有的紙質(zhì)文本，制單、文件及合同全部改為線上電子制作和簽批，節(jié)省了文檔人工傳遞的環(huán)節(jié)，同時實現(xiàn)了同類物資的批量招標(biāo)，使采購周期大大縮短，效率大大提高。

2.3.7加強協(xié)同協(xié)調(diào)工作

海化集團(tuán)采購物資種類繁多，采購業(yè)務(wù)涉及方方面面，協(xié)同和協(xié)調(diào)工作隨時都在發(fā)生。因此，公司根據(jù)再造后的采購工作流程，針對不同單位的業(yè)務(wù)需求以及需要協(xié)作的事項的具體情況，制定了相應(yīng)的整改措施，并加強反饋，強化責(zé)任落實，保證了集中采購業(yè)務(wù)的順利開展。

3海化集團(tuán)實施物資采購管理集中整合的成效

?；瘓F(tuán)物資采購業(yè)務(wù)集中整合完成并運行一段時間后，顯現(xiàn)了效率與效益統(tǒng)一的優(yōu)勢，不僅取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，還使整個采購業(yè)務(wù)流程更加合理高效，實現(xiàn)了采購過程的規(guī)范、透明、高效，圓滿地完成了既定目標(biāo)。

3.1規(guī)模效益凸顯

物資采購業(yè)務(wù)集中整合后采購規(guī)模的擴(kuò)大，大大提高了整體議價能力，使采購成本大幅降低。以主要原材料煤炭為例，在實施集中采購前，全集團(tuán)煤炭年合計采購量約260萬噸，供應(yīng)商達(dá)到30多家，煤炭質(zhì)量很不穩(wěn)定。自2013年4月實施集中采購后，公司采取與大型礦企直接簽訂采購框架協(xié)議的采購模式，打破了原來通過中間商采購煤炭的格局，將供應(yīng)商壓縮至4家以內(nèi)。特別是與神華集團(tuán)“聯(lián)姻”后，?；瘓F(tuán)的煤炭采購享受了與五大電力公司相同的優(yōu)惠價格。通過實施集中采購，煤炭質(zhì)量大大改善，2014年?；瘓F(tuán)共計采購煤炭223萬噸，在設(shè)備工況、發(fā)電量與往年基本相同的情況下，全年公司因煤質(zhì)的提高而節(jié)省煤炭約37萬噸，按照目前的市場價格，實現(xiàn)效益約1.9億元。同時，各類基礎(chǔ)物資、工程服務(wù)采購成本相比實施集中采購前也有較大幅度的降低。截至2014年底，?；瘓F(tuán)共計完成采購額91.4億元，與年初預(yù)算相比，實現(xiàn)采購效益5.1億元，其中煤炭采購成本降低約1.2億元。

3.2采購過程更加規(guī)范

通過將分散于各單位的物資采購業(yè)務(wù)集中整合到物資裝備中心，定期公布采購招標(biāo)和供應(yīng)商入庫、退庫等信息，并設(shè)立意見箱及采購業(yè)務(wù)電子監(jiān)督舉報信箱，在原有集團(tuán)公司監(jiān)控和管理的基礎(chǔ)上，集中采購工作接受物資使用單位和廣大供應(yīng)商的公開監(jiān)督，實現(xiàn)了招標(biāo)采購過程的公開和透明。

3.3業(yè)務(wù)流程更加高效

通過對全集團(tuán)的原材物料實施集中采購，?；瘓F(tuán)明確了采購部門和使用部門各自的工作界面，實現(xiàn)了采購與使用的獨立運作；同時重新實施了采購業(yè)務(wù)流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更為科學(xué)高效的工作流程和工作機制，并充分依托信息化手段支撐，大大提高了采購工作效率。

4思考與啟示

4.1實施集中采購要充分考慮過程的艱難性和復(fù)雜性

實施物資采購管理集中整合，意味著對固有資源的重置和打破利益格局，阻力重重。?；瘓F(tuán)物資采購管理集中整合歷時近三年的時間，經(jīng)歷了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其過程異常艱難?？梢姡瑢嵤┎少徆芾砑姓喜荒芤货矶?，一定要充分考慮到實施過程的艱難性和復(fù)雜性，并預(yù)留出必要的緩沖時間。

4.2實施集中采購工作要抓準(zhǔn)關(guān)鍵點，把握工作節(jié)奏

在物資采購集中管理實施過程中，把握關(guān)鍵契入點和工作節(jié)奏至關(guān)重要。?；瘓F(tuán)抓住了公司與神華集團(tuán)煤炭業(yè)務(wù)成功“聯(lián)姻”的契機，順利實現(xiàn)了難度大、矛盾集中的原煤物資的集中采購。公司制定的“分步實施、梯次推進(jìn)”的總體策略，是把握采購集中管理工作節(jié)奏的關(guān)鍵。

4.3實施集中采購工作要抓住效益這一關(guān)鍵推手

成效是最不容辯駁的事實和證據(jù)。要使采購集中整合順利推行下去，就要讓大家看到通過集中采購取得的實實在在的成效，就要經(jīng)得起大家的評判和檢驗。

4.4實施集中采購工作要具備果敢決絕、不畏艱難的決心和恒心

物資采購管理集中整合，需要面對各方面的聲音和壓力，其實施主體也會成為大多數(shù)單位的矛頭指向，從而對集中采購?fù)菩泄ぷ髟斐煞N種阻力。在這種情況下，一時的猶豫或者妥協(xié)，都可能使集中采購整合工作半途而廢，只有做到果敢決絕、不畏艱難，才能將集中采購整合工作順利推行下去。

作者：湯全榮 王永志 單光明 單位：山東海化集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]許祖軍.塔里木油田物資采購管理研究[D].西南石油大學(xué)，2005.

[2]徐康.安徽省電力公司物資集中采購管理研究[D].合肥工業(yè)大學(xué)，2008.

公司采購管理實施細(xì)則范文第2篇

【關(guān)鍵詞】物資采購　企業(yè)管理　招標(biāo)采購　采購管理

在眾多的中小企業(yè)中.正面臨著國際間日益激烈的競爭.產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸縮短，消費者的產(chǎn)品需求多樣化。采購是公司生產(chǎn)產(chǎn)品及維護(hù)正常運作而必須消耗的物品及必須配置的設(shè)施之購入活動的總稱，是公司成本控制的重點。物資材料采購管理是企業(yè)降低材料成本，增強市場競爭力，提高利潤水平的有效手段，是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。為適應(yīng)市場形勢的發(fā)展，應(yīng)加著重強物資采購管理。

一、目前物資采購存在的問題

物資采購與管理跟不上。目前物資管理、采購管理、供應(yīng)商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制；由于大部分的采購操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話或網(wǎng)絡(luò)來完成，采購信息和供應(yīng)商信息由每個業(yè)務(wù)人員單獨壟斷，信息沒有共享，從一些企業(yè)采購的情況看，存在的問題不容忽視，主要表現(xiàn)為：

制度不健全，不規(guī)范，不完善。制度建設(shè)是一項長期的過程，在企業(yè)采購實施之前.應(yīng)配套的制定相應(yīng)的制度和辦法.但距離科學(xué)規(guī)范的制度差距較大。操作過程中存在隨意性，不能嚴(yán)格按招標(biāo)采購的程序執(zhí)行，產(chǎn)生不公開、不公平、不公正的行為，這樣勢必產(chǎn)生暗箱操作，容易發(fā)生營私舞弊，甚至變“分散腐敗”為“集中腐敗”。采購主管機構(gòu)與采購執(zhí)行機構(gòu)，有的職責(zé)不清，關(guān)系尚未完全理順，容易產(chǎn)生效率低現(xiàn)象。采購人員的綜合素質(zhì)有待提高。采購人員的綜合素質(zhì)包括品質(zhì)、知識、能力、身體等四個方面的素質(zhì)。隨著市場經(jīng)濟(jì)日益激烈的發(fā)展，要求采購人員提高思想道德素質(zhì)、加強業(yè)務(wù)能力，掌握采購產(chǎn)品的專業(yè)知識.特別是加強采購工作的崗位職業(yè)教育更為重要。 二、加強采購管理的重要性 競爭的日益激烈，產(chǎn)品成本的降低的要求。降低成本有兩個基本途徑，一是降低生產(chǎn)過程中的消耗，二是降低采購過程中的采購價格。傳統(tǒng)的成本管理主要解決降低生產(chǎn)消耗的問題，生產(chǎn)過程中的成本挖潛是很有限的；采購過程由于市場隨時在變，采購過程中的降低成本有無限的想象空間。加強企業(yè)的物資采購管理規(guī)范性的要求。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，采購行增加了難度，企業(yè)必須對采購物資的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較選擇，這就要求企業(yè)要切實加強采購管理；另外五花八門的促銷手段、返利、回扣、提成等方法來推銷產(chǎn)品.如果沒有嚴(yán)格的采購管理制度加以規(guī)范和監(jiān)督.就會產(chǎn)生，腐敗，給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。 三、企業(yè)采購管理對策

(一)用健全的規(guī)章制度來規(guī)范物資采購管理

明確物資采購機構(gòu)的職能范圍。弄清企業(yè)采購業(yè)務(wù)的工作職責(zé)，對物資采購的實施、質(zhì)量的檢驗、資金的動態(tài)管理、采購的監(jiān)督控制、綜合考核等職能進(jìn)行劃分，明確這些職能的主管部門和它們應(yīng)負(fù)的職責(zé)。做到機構(gòu)到位、職能到位、管理到位。實現(xiàn)采購權(quán)、驗收權(quán)、保管權(quán)的分立。遵循物資采購的四條原則，即質(zhì)量第一，價格最優(yōu)，服務(wù)最好，信譽最佳的原則。建立健全嚴(yán)格的規(guī)章制度。制定價格管理辦法、招標(biāo)管理辦法、集中采購管理辦法和相應(yīng)的配套實施細(xì)則。根據(jù)所需物資的特點確定采購方式。實行招標(biāo)采購，競爭性談判，單一來源采購，協(xié)商詢價采購。對新供應(yīng)商進(jìn)入應(yīng)建立嚴(yán)密的準(zhǔn)入制度和定期評估制度。

(二)合理選擇物資采購方式

設(shè)立計算機采購、驗收臺賬，建立局域網(wǎng)，實現(xiàn)資源共享。材料采購、供應(yīng)、紀(jì)檢、審計等部門要將本企業(yè)所需物資按品種分類，將價格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗收、領(lǐng)用情況及供應(yīng)廠商資料輸入計算機，建立局域網(wǎng)。這樣，既可隨時了解材料需求、質(zhì)量、價格等情況，節(jié)省人力物力，又可防止人為操作的不規(guī)范。大型工程及大額采購宜采用公開招標(biāo)采購制度。采購實體可根據(jù)實際情況。對擬購商品的品牌、數(shù)量、性能、價格、售后服務(wù)等情況進(jìn)行多次談判，最終買到符合預(yù)期要求，甚至超出用戶預(yù)期的商品。這樣，就可以基本上避免物資采購過程中的暗箱操作現(xiàn)象.降低企業(yè)成本。

(三)完善企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系

要全面改善和提高這些關(guān)鍵要素，尤其是市場反應(yīng)速度，企業(yè)必須借助于外部資源和戰(zhàn)略合作關(guān)系，與上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商和用戶建立相互依存的供應(yīng)鏈關(guān)系.通過有效協(xié)作提升供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的能力，以達(dá)到多贏的目標(biāo)。供應(yīng)商能夠方便地取得存貨和采購信息，企業(yè)可以快速得到所需。利潤是同制造供應(yīng)過程中的物流和信息流的流動速度成正比的。企業(yè)為了獲取盡可能多的利潤，都會想方設(shè)法加快物料和信息的流動，這樣就必須依靠采購的力量，充分發(fā)揮供應(yīng)商的作用，因為占成本60％以上的物料以及相關(guān)信都發(fā)生或來自于供應(yīng)商，供應(yīng)商提高其可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地改進(jìn)工業(yè)企業(yè)的效率。

公司采購管理實施細(xì)則范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)總經(jīng)濟(jì)師基本職責(zé)地位和作用

中圖分類號： F 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、設(shè)置項目總經(jīng)濟(jì)師的必要性

當(dāng)前我國施工企業(yè)管理已由施工項目管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的生產(chǎn)隊式管理，從生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，逐步形成以經(jīng)濟(jì)效益為中心的經(jīng)營理念。實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最重要的途徑有兩條就是“開源”和“節(jié)流”。所謂“開謂”主要是指項目工程價款的結(jié)算;“節(jié)流”主要是指項目工程成本的控制。項目總經(jīng)濟(jì)師在這兩方面中都起著不可替代的作用。因此，從實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益的角度來看，設(shè)置項目總經(jīng)濟(jì)師是必然的。

項目計劃經(jīng)營業(yè)務(wù)管理的內(nèi)容、形式和重點，應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變。其業(yè)務(wù)開展必須圍繞成本和效益這個環(huán)節(jié)，重點應(yīng)突出事前控制而不是事后分析，如:生產(chǎn)計劃的制定和調(diào)整、工程直接成本的控制、分包控制、工程價款結(jié)算控制、投標(biāo)管理等。這些業(yè)務(wù)已不是一般業(yè)務(wù)人員所能進(jìn)行的，只有將項目預(yù)算工程師提升為總經(jīng)濟(jì)師，進(jìn)人項目領(lǐng)導(dǎo)層，才能搞好項目計劃經(jīng)營業(yè)務(wù)。因此從更好地搞好項目計劃經(jīng)營業(yè)務(wù)的角度來看，設(shè)置項目總經(jīng)濟(jì)師是必需的。

二、項目總經(jīng)濟(jì)師的業(yè)務(wù)職能

1.計劃業(yè)務(wù)職能。項目總經(jīng)濟(jì)師是項目計劃應(yīng)負(fù)責(zé)項目工程施工計劃的制定、調(diào)整和考核，參與計劃的實施。計劃的制定必須滿足合同工期及業(yè)主提出的階段性控制目標(biāo)的要求，同時要從工程成本的角度考慮施工計劃安排的均衡性，提出確實可行的計劃保證措施。由于施工中存在許多不確定因素，影響計劃的實施完成，計劃必然會進(jìn)行必要的調(diào)整。

2.統(tǒng)計業(yè)務(wù)職能。統(tǒng)計業(yè)務(wù)是項目經(jīng)營核算的基礎(chǔ)，對于項目總經(jīng)濟(jì)師來講，統(tǒng)計業(yè)務(wù)不再是工程量、工作量等簡單的業(yè)務(wù)統(tǒng)計，而應(yīng)側(cè)重于項目經(jīng)營成果的全面統(tǒng)計分析和統(tǒng)計核算，在保證統(tǒng)計數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確及時的基礎(chǔ)上，要充分考慮“統(tǒng)計工作量與計量支付的統(tǒng)一，成本歸集與統(tǒng)計產(chǎn)值的統(tǒng)一”的因素。

3.預(yù)算業(yè)務(wù)職能。預(yù)算的本質(zhì)就是為成本和效益提供預(yù)控和核算的數(shù)據(jù)，主要內(nèi)容包括:參與投標(biāo)預(yù)算及清單報價;中標(biāo)后編制施工預(yù)算對中標(biāo)價進(jìn)行成本和效益分析;施工中分項、分部工程開工前編制切實可行的施工預(yù)算以預(yù)控成本;分包單價的確定;施工中發(fā)生的變更單價及索賠費用的計算等。

4.合同業(yè)務(wù)職能。合同管理是項目經(jīng)營管理中最重要的一個環(huán)節(jié)，也是項目總經(jīng)濟(jì)師應(yīng)重點控制的業(yè)務(wù)之一。主要內(nèi)容包括:項目與業(yè)主間建筑承包合同管理、項目經(jīng)理部內(nèi)部經(jīng)營承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。

三、項目總經(jīng)濟(jì)師的管理職能

項目總經(jīng)濟(jì)師是項目經(jīng)理的助手，在開展工作時要站在項目經(jīng)營的高度上，綜合考慮其他方面的因素，把自身的業(yè)務(wù)管理融人項目經(jīng)營管理中，這樣才能真正提高項目的管理水平及經(jīng)濟(jì)效益。

1.投標(biāo)開發(fā)管理。項目總經(jīng)濟(jì)師應(yīng)全過程參與投標(biāo)開發(fā)工作。主要內(nèi)容包括:

(l)在與業(yè)主、監(jiān)理及外界的接觸中多注意搜集有關(guān)的投標(biāo)信息，及時向項目經(jīng)理及公司匯報，

從項目經(jīng)營的角度對是否參加投標(biāo)進(jìn)行論證。

(2)積極協(xié)助項目經(jīng)理和公司進(jìn)行投標(biāo)前的公關(guān)開發(fā)工作，協(xié)助公司及總公司搞好投標(biāo)資格預(yù)審工作。

(3)參與投標(biāo)報價工作。項目總經(jīng)濟(jì)師應(yīng)從項目經(jīng)營管理的角度出發(fā)，結(jié)合本項目實際情況，在投標(biāo)過程中為報價決策提供可靠的依據(jù)。這能否中標(biāo)或中標(biāo)后項目能否盈利起著至關(guān)重要的作用。

(4)在工程實施過程中，將投標(biāo)報價中存在的漏洞及差錯認(rèn)真加以分析，努力尋找補救的措施，并將情況及時向公司、總公司業(yè)務(wù)開發(fā)部門匯報，以利以后的投標(biāo)報價。

2.工程結(jié)算管理。包括項目與業(yè)主的工程款結(jié)算和對外合同結(jié)算兩方面。

(l)項目與業(yè)主間工程價款結(jié)算管理。項目總經(jīng)濟(jì)師要透徹理解和掌據(jù)合同協(xié)議、合同條件、工程量清單、技術(shù)規(guī)范等與工程價款結(jié)算有關(guān)的文件和資料，同時對與工程價款結(jié)算有關(guān)的部門工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們了解業(yè)主及監(jiān)理對工程價款結(jié)算的要求和規(guī)定，以及經(jīng)理部的具體要求，使業(yè)務(wù)管理形成體系。這是開展結(jié)算業(yè)務(wù)的先決條件。

要高度重視工程價款結(jié)算資料的及時、準(zhǔn)確和完整性。要制定項目經(jīng)理部工程價款結(jié)算管理實施細(xì)則，明確資料管理流程，確定各種資料整理上報的時間和其他具體要求，制定獎罰措施，這樣才能保證計量支付資料、變更索賠的原始記錄報告及時準(zhǔn)確上報業(yè)主和監(jiān)理。

(2)項目對外價款結(jié)算。項目經(jīng)理部對外的合同結(jié)算均應(yīng)由總經(jīng)濟(jì)師進(jìn)行業(yè)務(wù)控制，項目總經(jīng)濟(jì)師應(yīng)制定明確的書面性的合同結(jié)算流程，如分包合同結(jié)算管理流程、外租機械結(jié)算管理流程、勞務(wù)合同結(jié)算管理流程及其他對外合同結(jié)算流程。在合同結(jié)算流程中，項目總經(jīng)濟(jì)師的業(yè)務(wù)審核應(yīng)是對外結(jié)算最后環(huán)節(jié)。

3.成本控制管理。由項目總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)編制的施工預(yù)算是制定工程項目目標(biāo)成本計劃及進(jìn)行成本分析和核算的依據(jù)。項目總經(jīng)濟(jì)師還應(yīng)負(fù)責(zé)制定項目經(jīng)理部施工中與工程成本有關(guān)的管理實施細(xì)則，如:經(jīng)濟(jì)活動分析管理實施細(xì)則、機械租賃管理細(xì)則、限額領(lǐng)料管理細(xì)則、民工及零用工管理細(xì)則、分包工程材料控制管理細(xì)則、班組承包管理細(xì)則、質(zhì)量獎罰管理實施細(xì)則、大宗材料采購管理實施細(xì)則等，進(jìn)一步明確各部門、工段的成本職責(zé)，并定期對施工現(xiàn)場成本管理狀況進(jìn)行檢查和考核。

結(jié)語：

總經(jīng)濟(jì)師，同總工程師、總會計師一樣，是廠長（經(jīng)理）的左膀右臂，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的主要成員之一。在廠長（經(jīng)理）的領(lǐng)導(dǎo)下，主管其中一個或幾個方面的工作。在領(lǐng)導(dǎo)班子中，總經(jīng)濟(jì)師的位置排在副廠長之后，但他的作用和職權(quán)并不亞于副廠長甚至還超過副廠長。企業(yè)經(jīng)營包括人、財、物、產(chǎn)、供、銷六個方面，其中至少有四個方面總經(jīng)濟(jì)師會直接主管或間接涉及到，比如物資、供應(yīng)、銷售和財務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

1. 何孔金.論總經(jīng)濟(jì)師和總會計師的職責(zé)[J ].管理現(xiàn)代化，1989(05).

公司采購管理實施細(xì)則范文第4篇

一、河南能源化工集團(tuán)物資采購管理基本情況

河南能源化工集團(tuán)有限公司作為一家集煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿(mào)易、建筑礦建、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的國有能源化工集團(tuán)，下設(shè)457家子分公司，經(jīng)營結(jié)構(gòu)成多元化，管理方式制度化。作為一家大型的集團(tuán)公司，其內(nèi)部的物資采購管理模式也有自己采購流程。對于內(nèi)部通用類設(shè)備采取的招標(biāo)方式是：自有的招標(biāo)單位對外公開采購招標(biāo)；對具有尖端科技所屬的設(shè)備由委托招標(biāo)公司招標(biāo)。河南能源下設(shè)物資供應(yīng)管理中心、供應(yīng)處等職能部門，主要負(fù)責(zé)物資采購功能，主管物資采購的計劃、采購、合同、庫存調(diào)劑、結(jié)算、修舊利廢、物資成本等管理與協(xié)調(diào)工作。根據(jù)標(biāo)的大小以及難易度分類：集團(tuán)層面的統(tǒng)一采購；設(shè)備使用人（下屬的生產(chǎn)經(jīng)營單位物資采購職能部門）的自行采購模式。在面對信息化的今天，河南能源于2014年成立電子招標(biāo)平臺，在更加公開、公平、公正的環(huán)境下，集團(tuán)的物資采購管理更上一層樓。

二、河南能源化工集團(tuán)物資采購管理與招標(biāo)法的一致性

河南能源作為一家國有企業(yè)集團(tuán)，其國有控制權(quán)的性質(zhì)，決定了其不能按照小型企業(yè)的物資采購模式管理。其性質(zhì)指示物資采購作為招投標(biāo)的一種類型，必須嚴(yán)格按照《招標(biāo)法》以及《招投標(biāo)法實施細(xì)則》的規(guī)定進(jìn)行物資采購。1.更加公開、公平、公正的管理模式?！墩袠?biāo)法》第五條規(guī)定“招標(biāo)投標(biāo)活動應(yīng)當(dāng)遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則”。河南能源在2014年電子采購平臺成立前，通常采用的是邀請招標(biāo)的模式，雖符合招投標(biāo)法的總體規(guī)定，但真正的公開、公平、公正方面存在欠妥之處。具體體現(xiàn)在：河南能源通用類物資采購由具體使用物資單位，根據(jù)自身物資需求情況，通過考察存在潛力的供應(yīng)商邀請其參與投標(biāo)，其只是在部分范圍能公開，但在這種招標(biāo)模式下，雖不違背招投標(biāo)的邀請招標(biāo)的有關(guān)規(guī)定，但真正的公開尚不到位。實施公開的物資采購招標(biāo)，不但能避免“暗箱操作”行為，增加采購的透明度，堵塞物資采購漏洞，而且能直接享受有競爭帶來的大幅度的成本降價，減少流通環(huán)節(jié)對價格的影響。從物資采購管理制度上直接避免違規(guī)行為，不僅是對自身企業(yè)建設(shè)的完善，并且也是對企業(yè)員工保障。2014年河南能源電子采購平臺成立，真正的公開環(huán)境上升到更高的境界。河南能源電子采購平臺公開簡稱“中原云商”，是河南能源物資采購的公開平臺，除涉及專利類型設(shè)備外，所有物資采購均應(yīng)當(dāng)在電子平臺上公開招標(biāo)。至此，按照《河南能源物資采購管理制度》的規(guī)定，河南能源所有物資采購招標(biāo)公告在平臺上進(jìn)行，同時，按照法律法規(guī)的規(guī)定在政府指定的媒介上同步。2.物資采購程序的合法性。物資采購程序的合法性，保障物資采購實體權(quán)利能夠?qū)崿F(xiàn)?！墩袠?biāo)法》第二十四條規(guī)定“招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)確定投標(biāo)人編制投標(biāo)文件所需要的合理時間；但是，依法必須進(jìn)行的項目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至投標(biāo)人提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于20日”。河南能源《河南能源物資采購管理制度》第十三條第三項規(guī)定“公開招標(biāo)自招標(biāo)文件開始發(fā)出（即招標(biāo)文件開始發(fā)售）之日起至投標(biāo)人提交投標(biāo)文件截止之日不得少于20日，其中出售標(biāo)書的時間不得少于5日。在招標(biāo)文件具備對外發(fā)售條件的前提下招標(biāo)文件發(fā)售期的首日可與招標(biāo)公告公布的首日為同一日”。物資管理制度的規(guī)定與招投標(biāo)的一致性，充分體現(xiàn)了采購程序的合法化，并避免了企業(yè)集團(tuán)法律風(fēng)險的發(fā)生。其次，河南能源物資采購管理規(guī)范招標(biāo)行為比招標(biāo)法更加明細(xì)，比如，在規(guī)避招標(biāo)方面，物資管理制度列舉了一系列諸多違背法律法規(guī)的行為。3.電子招標(biāo)法律規(guī)定保障電子采購平臺有序開展。河南能源電子采購平臺根據(jù)《電子招標(biāo)投標(biāo)辦法》的法律法規(guī)開展物資采購，根據(jù)法律規(guī)定的：“數(shù)據(jù)電文形式與紙質(zhì)形式的招標(biāo)投標(biāo)活動具有同等法律效應(yīng)”，肯定了電子采購平臺的確立，并依據(jù)確立電子簽名的法律效力，規(guī)范電子簽名行為，保障了電子采購平臺合法有序的開展。

三、河南能源化工集團(tuán)物資采購管理模式的建議

公司采購管理實施細(xì)則范文第5篇

【關(guān)鍵詞】采購；策劃；目標(biāo)；實施方案

1.引言

采購策劃從分析總承包合同入手，通過明確采購工作目標(biāo)并對其進(jìn)行分解，針對分解目標(biāo)制定采購實施方案這一思路進(jìn)行。作者通過項目實踐，提出這一采購策劃的思路。

2.目標(biāo)及目標(biāo)分解

工程項目以合同為基礎(chǔ)。進(jìn)行采購策劃之前應(yīng)對總承包合同進(jìn)行理解和消化，將其中對采購工作的要求轉(zhuǎn)化為采購工作目標(biāo)，并進(jìn)行分解，形成指導(dǎo)采購工作的階段性目標(biāo)。質(zhì)量、進(jìn)度、費用是總承包項目采購工作中最關(guān)鍵的控制指標(biāo)。所以制定采購工作目標(biāo)主要從這三方面考慮。

2.1 質(zhì)量目標(biāo)及目標(biāo)分解

質(zhì)量目標(biāo)是總承包合同對物資質(zhì)量要求的集合，是一個有層次的目標(biāo)體系。具備以下特點：覆蓋全合同、層次清晰、目標(biāo)值是量化的或者可以被量化的。對質(zhì)量目標(biāo)分解就是將其轉(zhuǎn)化成對每一項工程物資的質(zhì)量要求。進(jìn)行質(zhì)量目標(biāo)的分解時主要從采買階段和加工制造（監(jiān)造）階段考慮。

2.2 進(jìn)度目標(biāo)及目標(biāo)分解

進(jìn)度安排上采購與設(shè)計、施工均有交叉。例如資料互提時間、交貨時間等。進(jìn)度目標(biāo)就是明確這些交叉的時間。進(jìn)度目標(biāo)分解是對進(jìn)度目標(biāo)在采購管理流程上進(jìn)一步細(xì)化，形成覆蓋全采購流程的采購工作節(jié)點安排，滿足進(jìn)度目標(biāo)要求。目標(biāo)分解完成，形成采購工作計劃。

2.3 費用目標(biāo)及目標(biāo)分解

制定費用目標(biāo)就是將合同總價分解為“物資采購的費用”及“目標(biāo)利潤”?！拔镔Y采購費用”就是采購工作的費用目標(biāo)。費用目標(biāo)的分解從采購費用分解和資金計劃兩個方面考慮。制定采購費用分解，就是對費用目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化。分解的目的是使得每一項工程物資的每一個采購工作環(huán)節(jié)均有相應(yīng)費用的支持。

3.采購實施方案

采購實施方案就是從采購目標(biāo)及目標(biāo)分解出發(fā)，對采購工作的流程方法做出全面、具體的安排。采購工作從接收請購單開始，范圍包括采買、催交、監(jiān)造、運輸、倉儲、安裝調(diào)試幾個階段。實施方案的策劃從組織機構(gòu)、采購工作內(nèi)容、風(fēng)險管理、工作接口等幾個方面進(jìn)行。

3.1 組織機構(gòu)

組織機構(gòu)是承擔(dān)采購工作的團(tuán)隊，包括崗位結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)以及工作接口。

針對采購工作的幾個階段設(shè)置采購經(jīng)理、采買工程師、催交工程師、運輸工程師、檢驗工程師、綜合管理師等崗位。不同項目管理方式會有所變化，如將部分管理工作外包，常見的是監(jiān)造和倉儲管理的外包。這種情況下組織機構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，但崗位不能缺失。

3.2 采購工作內(nèi)容

此階段的策劃就是依據(jù)公司管理制度結(jié)合項目的實際情況，制定以完成采購管理目標(biāo)為目的的管理方案。包括采買、催交、監(jiān)造、運輸、倉儲管理、安裝調(diào)試等方面的內(nèi)容。

采買是物資采購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。此階段的策劃需要重點考慮：技術(shù)規(guī)范書的審核、集中采購降低成本、加強供貨商的篩選及選擇、設(shè)計合理的采購方式選擇流程、合同條款要適應(yīng)采購物資的特點和需要、根據(jù)項目實際需要制定特殊的采購預(yù)案等。

催交是指從簽訂采購合同至貨物運抵現(xiàn)場期間催交人員與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)并保證其按時交貨的工作。催交工作要根據(jù)合同要求并結(jié)合項目實際情況編制催交計劃，并從人力資源、催交方式、催交目標(biāo)等方面做出要求。催交計劃要覆蓋全部合同以及每個合同的設(shè)計、采購、制造等環(huán)節(jié)。確定催交方式、催交責(zé)任人、預(yù)期目標(biāo)等。分清主次，重點設(shè)備重點催交。催交計劃是動態(tài)的，以上內(nèi)容需根據(jù)實際情況實時調(diào)整。為提高催交管理工作的效率，買賣雙方應(yīng)建立公司各級別的聯(lián)系，建立公司間領(lǐng)導(dǎo)的溝通渠道。

監(jiān)造工作在策劃階段從監(jiān)造的組織形式和監(jiān)造大綱兩方面考慮。監(jiān)造工作的組織形式分為自主監(jiān)造和第三方監(jiān)造。組織形式的選擇取決于總包方是否有監(jiān)造能力和資質(zhì)。監(jiān)造組織形式確定后由監(jiān)造方依據(jù)質(zhì)量目標(biāo)分解，同時參考《總承包合同》、《電力設(shè)備監(jiān)造技術(shù)導(dǎo)則》等文件要求編制監(jiān)造大綱。監(jiān)造大綱內(nèi)容包括監(jiān)造范圍、監(jiān)造目標(biāo)、監(jiān)造工作內(nèi)容、組織機構(gòu)、控制措施、監(jiān)理實施細(xì)則、監(jiān)造程序以及監(jiān)造過程所需表格等。

運輸策劃時應(yīng)考慮運輸方式、大件物資運輸、零擔(dān)運輸幾個方面問題。一般情況下國內(nèi)總承包項目物資由供貨商負(fù)責(zé)運輸?shù)巾椖楷F(xiàn)場，供貨商是運輸?shù)呢?zé)任主體。總包方要重點考慮大件物資的接卸以及零擔(dān)的取貨這兩方面的問題。

倉儲管理的策劃要對倉儲管理工作范圍、組織形式、具體配置做出規(guī)劃。倉儲管理的依據(jù)性文件是《總承包合同》及《電力基本建設(shè)火電設(shè)備維護(hù)保管規(guī)程》（DL/T855-2004）。倉儲管理在策劃階段應(yīng)考慮：場地規(guī)劃、機具設(shè)置、人力安排以及倉儲管理各項工作流程和制度。

安裝調(diào)試階段策劃的主要內(nèi)容包括技術(shù)服務(wù)人員的現(xiàn)場指導(dǎo)以及設(shè)備缺損件的補供。采購部作為項目現(xiàn)場與供貨商之間的橋梁，負(fù)責(zé)聯(lián)系供貨商到項目現(xiàn)場對相關(guān)人員進(jìn)行安裝、調(diào)試、運行各階段的培訓(xùn)指導(dǎo)。缺損件的補供是這一階段的又一項重要工作，應(yīng)在合同中明確寫入缺損件的補供的相關(guān)條款。但如果賣方拒絕接受或執(zhí)，且缺損件對項目進(jìn)度產(chǎn)生影響時，則應(yīng)啟動緊急采購程序。

3.3 采購風(fēng)險管理的策劃

采購風(fēng)險策劃首先要進(jìn)行風(fēng)險識別。結(jié)合項目特點分析各個階段的薄弱環(huán)節(jié)，找出風(fēng)險點，同時提出風(fēng)險量化、監(jiān)控方法，并劃分責(zé)任崗位。其次項目執(zhí)行過程中，相應(yīng)崗位按照預(yù)先設(shè)定的風(fēng)險點和監(jiān)控方法發(fā)現(xiàn)、量化風(fēng)險。最后是風(fēng)險應(yīng)對。根據(jù)風(fēng)險量化的結(jié)果選擇風(fēng)險應(yīng)對的策略，包括風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險減輕和風(fēng)險接受。通過在策劃階段完成風(fēng)險點的確定、制定風(fēng)險監(jiān)測方法以及風(fēng)險應(yīng)對措施，為采購工作提供一套風(fēng)險應(yīng)對方案。

3.4 工作接口

工作接口梳理可以這樣進(jìn)行：將相關(guān)方進(jìn)行排列組合。對每一種排列組合在采購過程中可能出現(xiàn)的接口進(jìn)行定義。通過接口完成部門間的配合，完成信息流、物流、資金流的有效傳遞，項目工作得以順利進(jìn)行。

3.5 其他方面

通過對上述采購過程的梳理，采購實施方案基本形成。但采購過程中溝通管理、綜合管理、文檔管理、信息系統(tǒng)的應(yīng)用等管理工作交織其中，策劃時要一并考慮。