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采購管理風險點范文第1篇

[關鍵詞]電力物資；非招標采購；風險管理；采購風險

[DOI]1013939/jcnkizgsc201528036

1 電力物資非招標采購風險的識別分析

在實踐的電力物資非招標采購風險控制和管理過程之中加強對風險的識別和研究，是開展工作的核心環(huán)節(jié)，故應當加以重視和深刻的分析。

電力物資采購是指為電力企業(yè)購進企業(yè)發(fā)展所需的工具、備件、原料、設備、輔助材料等物資的行為，采購方式包括購買、借貨、交貨、租賃等，是一種有形采購。電力物資采購風險是指電力企業(yè)物資采購的實際情況和預期的目標出現偏差的可能性。電力企業(yè)物資采購的風險涉及物資采購的每一個環(huán)節(jié)，這其中包括采購計劃的制訂、物資運送、物資驗收、物資訂單核實、供應商選擇等環(huán)節(jié)中可能遇到的各種風險。在當前現代化的電網企業(yè)建設過程之中不僅應當對發(fā)展的重難點進行深層次的分析，同時還應當加強對工作的認識，需要注意的是，其中原材料、設備、管理的工具以及輔助材料等，都是應當重點關注的項目。故在今后的工作之中還應當加強對風險的控制和管理，實現發(fā)展和創(chuàng)新改革。企業(yè)在采購的過程之中難免會出現相關問題，如果管控不當則必然會對企業(yè)的生產帶來影響，故企業(yè)還應當對自身的管理政策和風險控制的措施進行集中性的改進。

2 電力物資非招標采購風險的類型

在電網企業(yè)管理的過程中，一些高層管理人員可能會因為責任心不強或業(yè)務水平不高而做出錯誤決策，這就會引發(fā)決策風險。電力企業(yè)的物資采購需要事先制訂采購計劃，然后還要通過相關部門進行上報，計劃的制訂和計劃上報過程中出現的問題會帶來計劃風險。在制訂采購計劃時，調查結果與實際結果的偏差決定了所制訂的計劃是否科學合理。一些電力企業(yè)會因為缺乏某些技術指標而對一些計劃項目的審批不嚴格，還有一些電力企業(yè)在與簽訂采購訂貨合同之前，沒有對其中的各項條款作進一步研究，對電力企業(yè)的物資采購造成負面影響。

3 電力物資非招標采購風險管理政策

根據上文針對我國當前電力物資非招標采購的基本問題和工作的現狀等進行系統(tǒng)性的研究，可以明確風險存在的來源和基本類型。下文將針對電力物資非招標采購的管理政策和風險控制的方案等進行集中性的研究，旨在以此為基礎真正意義上實現工作的持續(xù)整改。

首先應當結合電力物資非招標采購工作的現狀有效實現對風險的規(guī)避和管理，對于其中的一些不良狀況，應當采取主動放棄的形式，逐步的實現對采購方案和管理目標的革新，并且使得企業(yè)的損失降至最低。對于風險的控制和管理，應當加強對電力物資非招標采購工作流程之中存在風險的評定，采取積極的措施，降低企業(yè)的損失。風險的轉移，同樣是電力物資非招標采購之中的核心工作環(huán)節(jié)，采取特殊的技術手段和經濟手段，將自身所面臨的風險轉移至企業(yè)，但是需要注意的是其中轉移的方式包含有發(fā)包、出售以及保險承擔等，應當有針對性地進行選擇和控制。

物資需求部門項目負責人應組織將編制完成的采購技術標準文件提交本部門（單位）初審，審核通過后報本專業(yè)歸口管理職能部門進行審核，審核通過后提交公司生產設備管理部技術標準管理人員。物資需求部門項目負責人在上報物資需求計劃時，應將采購技術標準文件作為物資需求計劃單的附件同時在公司企業(yè)級資產管理信息系統(tǒng)的物資管理模塊中上報至公司物資部。公司物資部采購與計劃管理專責在編制物資招標采購方案時，應將采購技術標準文件作為物資招標采購方案的附件同時在公司招標管理信息系統(tǒng)中審批提交至公司招投標中心。公司招投標中心招標管理人員在編制招標文件時，應將采購技術標準文件納入招標文件的技術標書向供應商發(fā)放。公司物資部采購與計劃管理專責在編制非招標文件時，應將采購技術標準文件納入非招采購文技術標書件向供應商發(fā)放。公司物資部采購與計劃管理專責每年結合崗位工作總結，對采購（技術）標準管理業(yè)務執(zhí)行過程和管理效果進行回顧總結，對存在的問題提出改進建議并納入年度工作計劃實施。

在實踐的電力物資非招標采購風險控制過程之中還應當充分的結合企業(yè)的工作現狀，制訂出健全的物資采購計劃，并且通過科學的方式，逐步的確定得出交貨的準確日期，實現對生產的有效控制，并且在整個工作開展的過程之中還應當嚴格的依照工作的相關規(guī)定，對于合同管理過程之中所涉及的內容出現重大變動的情況應當及時的向上級部門進行匯報，并且充分的結合工作相關協(xié)議，實現對合同的簽訂和管理。對于合同之中的相關規(guī)定應當進行細致的審核，并且保證工作的嚴謹性和真實性。

4 結 論

總的來講，在當前電力物資非招標采購風險控制過程之中應當加強對風險的認識和識別，加強對風險類型的分析，制定出健全的政策實現對工作的改進。正如上文所分析到的，識別其中存在的風險因素，在此基礎之上實現對具體對策的管理政策和管理的方式，實現對風險的有效控制。綜上所述，根據對當前現代化的電力物資非招標采購風險管理過程之中應當重點關注的問題以及風險存在的主要層面等進行集中性的研究，旨在以此為基礎真正意義上促進工作不斷地向前穩(wěn)步發(fā)展，實現新的建設局面。從本質上加以分析在當前電力物資非招標采購風險控制和管理的過程之中應當制定出健全的政策和完善的措施，實現對傳統(tǒng)建設管理項目的持續(xù)改進。

參考文獻：

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采購管理風險點范文第2篇

1.物資招標制度的執(zhí)行度不高

國家電網公司有自己的物資招標管理規(guī)定，其對電力工程項目中要用的各種物資采購權限都有明確的規(guī)定。一般基建項目物資50萬元以上設備，其他運維及裝置性材料20萬以上的，應該報省網及國網公司公開招標，而一些價格不足該標準的設備一般都是由當地的電力部門自行采購。但是在執(zhí)行的過程中經常出現的問題是：很多地方單位對本該由國家電網組織競標的大宗項目進行拆分，從而以獲得自行采購的權限。但是地方電力企業(yè)由于監(jiān)督管理不足，管理制度不完善，往往容易出現談判不規(guī)范、弄虛作假等現象。有明確的物資采購招標制度，但是得不到嚴格的執(zhí)行，規(guī)章制度成了一紙空文，這對電力物資的采購管理是非常不利的。

2.供應商管理不規(guī)范

在目前的電力物資采購管理中缺乏對供應商的有效管理，很少有電力單位會對供應商實行分類分級管理，也很少有固定的供應商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這樣造成的嚴重后果是電力物資采購時的價格難以得到優(yōu)惠，所用物資的品牌五花八門，電力建設中用到的相關設備的質量得不到有效的保證。對供應商進行有效的管理規(guī)范，不僅有利于保障所購物資的質量，還能降低相關設備的維護難度，有利于和供應商進行更深入的合作，以實現雙方的互利共贏。

3.采購競爭性談判機制運作不完善

供應商的選擇是物資采購過程中的關鍵環(huán)節(jié)之一，理論上說參與采購競爭的供應商是越多越好的，按照相關的規(guī)定，電力物資的采購競標也是至少要三個以上的供應商參與的。但是在實際競標過程中，由于技術壁壘、地方保護等種種原因，不足三家供應商到場參與競標的現象時有發(fā)生，嚴重時甚至還會出現圍標、串標等事情。這些都是非常不利于電力物資采購管理的，現行的采購競爭性談判機制是急需完善的。

4.物資采購管理機制不合理，缺乏有效的監(jiān)督

當前很多電力企業(yè)的物資采購從詢價到初步確定物資采購供應商和價格都是在企業(yè)內部進行的，其缺乏足夠的信息透明度，不利于社會輿論對其進行有效的監(jiān)督。進行物資采購時，一般均由電力企業(yè)自行選擇向那些供應商詢價，并自行組織人員對供應商進行評議，以確定供應商和價格，這也使得外部的監(jiān)督很難參與到其中，更無法發(fā)揮其應有的作用。從價格角度來說，目前的電力企業(yè)也沒有建立一套適應市場價格變換的價格標準體系，而是主要是根據供應商的報價進行最終的定價，這對電力企業(yè)來說是非常不利的。

二、電力物資采購中存在的風險

1.意外風險

意外風險指的是在物資的采購過程中，由于突發(fā)的自然災害、災難、設備故障、通訊故障、運輸問題經濟政策變化、價格波動等一些不可預測因素所導致的影響。

2.市場風險

市場的變化是充滿不確定性和多樣性的，正是由于市場充滿著各種未知因素和種種客觀條件的限制，很多在采購初期的設定的目標都難以實現，這就是所謂的市場風險。

3.供應商風險

市場經濟時代市場的環(huán)境是十分復雜的，就算是政府也只能采取宏觀調控的措施，都其進行積極的引導，這也使得很多與物資采購相關的法律法規(guī)難以發(fā)揮作用，企業(yè)更是難以對供應商進行有效的監(jiān)督。供應商不規(guī)范的額行為給物資采購的質量、價格和合同欺詐等方面帶來一定的風險隱患。

4.技術風險

當今社會技術的更新?lián)Q代是非?？斓?，技術的快速發(fā)展和進度，容易使企業(yè)在早期采購的產品未到其使用時就被市場淘汰，從而造成極大的浪費，給企業(yè)帶來不必要的損失。

三、電力物資采購管理創(chuàng)新探析

1.實現規(guī)章制度的創(chuàng)新，提高物資采購管理水平

(一)建立健全并嚴格執(zhí)行物資管理制度

目前的電力企業(yè)中管理松散、紀律不嚴、浪費嚴重的現象十分常見，出現這些問題的根本原因是缺乏健全的物資管理機制。當出現問題時，很多責任都無法細分到個人，也就是沒有人為這些問題擔責。建立健全并嚴格執(zhí)行物資管理制度和設備材料的招標方法是電力企業(yè)強化物資采購管理的基礎。只有不斷完善物資采購工作的工作標準，讓員工的工作有據可依，才能使物資采購工作的每一個環(huán)節(jié)都有保障。只有建立完善了物資采購制度并在實施的過程中嚴格執(zhí)行，才能提高物資的管理水平。

(二)加強對物資采購過程的監(jiān)督管理

電力物資采購管理僅靠電力企業(yè)的內部監(jiān)督是行不通的，在物資采購的過程中，當涉及到自身利益時，很難保證采購人員不會留有私心。只有將物資采購的信息及時準確的公開，讓執(zhí)法部門和社會公眾更加容易參與到監(jiān)督的過程中來，才能讓采購人員不敢為所欲為，才能讓相關的標準更好的被執(zhí)行。

(三)引入信息化技術，實現物資采購管理現代化

隨著信息化技術的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)都在對自己的管理模式進行著信息化改造，電力企業(yè)也應該積極的響應這個時代的潮流。在電力物資的采購管理中，電力企業(yè)要主動引入各種先進技術和先進的管理手段，要建立精干高效的物資管理機制，更重要的是要建立一個涵蓋物資采購管理各個環(huán)節(jié)的信息化物資采購管理系統(tǒng)。建立一個信息化的物資管理系統(tǒng)可以提高物資采購工作的效率，也有利于保障所采購物資的質量，優(yōu)化物資采購工作的工作流程，降低物資采購的工作成本。

2.引入全新的物資采購模式

在以往的物資采購工作中，很多事情都是由采購人員自行決定的，買哪家的東西，最終價格的確定往往都存在著很大的隨意性。很多電力企業(yè)的招標也都是臨時性招標，都是針對特定的大型項目臨時組織招標。這些方式無法全過程競價采購，沒有價格原則，無法保證采購產品的質量。引入全新的采購模式，將物資競價和物資管理的工作進行分析，交由不同的部門管理，兩個部門相互獨立，等級平行，可以進行互相監(jiān)督。

3.采用計算機網絡競價的采購方式

計算機網絡競價作為電力物資采購中的一種新興的競價方式，其不需要買賣雙方進行見面，能最大程度的避免人為的隨意性，實現競價采購的常規(guī)化，降低競價采購的成本。采用網絡競價的方式還能有效網絡監(jiān)督的作用，以使產品質量得到更有效的保證。計算機網絡競價所具有的多種優(yōu)勢，使其有著強大的生命力和廣闊的發(fā)展前景。

四、結語

采購管理風險點范文第3篇

（國網浙江省電力公司溫州供電公司，浙江 溫州 325000）

摘　要：本文針對部分企業(yè)在會計核算、重大經濟決策和內部管理等方面存在一些不規(guī)范問題，提出了建設風險管理導向的財務稽核體系的基本原則，建設風險管理導向的財務稽核體系的主要做法和建設風險管理導向的財務稽核體系的主要成效。

關鍵詞 ：會計稽核；原則；措施；成效

中圖分類號：F230文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）19-0137-02

收稿日期：2015-06-18

作者簡介：劉娟（1978-），女，湖北潛江人，碩士，會計師 研究方向：財務會計理論。

近年來，國資委、財政部等監(jiān)管機構制定下發(fā)了一系列風險管理、內部控制等關于公司提升自身管理的文件，對中央企業(yè)經營管理提出了明確的要求。2014年6月，國家審計署11家重點企業(yè)2012年度財務收支審計結果，先后發(fā)現部分企業(yè)在會計核算、重大經濟決策和內部管理等方面存在一些不規(guī)范問題，為供電企業(yè)經營管理敲響了警鐘。外部監(jiān)管力度的不斷提高，對公司的經營管理提出了更高的要求。因此，深入開展財務稽核工作，通過健全完善一套行之有效的基于風險管理導向的財務稽核體系，有助于供電企業(yè)增強自身“免疫力”和“抵抗力”，符合公司管理提升的內在需求。

一、建設風險管理導向的財務稽核體系的基本原則

（1）重點突出原則。即供電企業(yè)在構建財務稽核體系過程中，要以“重點單位、重要事項、重大風險”為原則，開展財務稽核管理。其中，重點單位是以經營規(guī)模、管理現狀、監(jiān)管要求等為標準，明確對下屬單位的財務稽核排序；重要事項是指涉及重大資金、重大費用、重大項目的業(yè)務納入財務稽核必查范圍內；重大風險是指經年度風險評估后，被評為重大風險的財務風險，列入財務稽核重點中。

（2）全面覆蓋原則。即供電企業(yè)要秉承“主輔兼顧”的方針，不僅針對主業(yè)的直屬單位、縣公司開展財務稽核，同時，也對集體企業(yè)開展財務稽核，以發(fā)揮財務監(jiān)督職能，保證在不同行業(yè)、不同單位、不同層級的全方位覆蓋，確保財務管控的無差異化。

（3）風險導向原則。即要堅持風險管理為導向，將財務稽核工作由事后控制延伸至事前和事中控制，將對財務工作末端的稽核延伸至對業(yè)務前端和過程的稽核，將對財務活動、經營管理的稽核擴展至對財務活動、經營管理、風險管理和內部控制的稽核，實現財務稽核由傳統(tǒng)管理向風險管理的轉變。

（4）協(xié)同推進原則。即要堅持“財務業(yè)務同步聯(lián)動”的理念，將財務稽核工作的觸角由財務管理延伸至經營管理前端，對于財務稽核中暴露出來的業(yè)務問題，反映至相關歸口管理部門，促進業(yè)務部門進一步規(guī)范業(yè)務管理；對于財務問題中涉及多個專業(yè)的情況，邀請相關部門、相關專家共同參與，組成聯(lián)合檢查小組。通過聯(lián)合檢查小組的建立，共同推進財務稽核工作，保障財務稽核效率效果。

二、建設風險管理導向的財務稽核體系的主要做法

總的來說，基于風險管理的財務稽核體系是以風險管理為導向，以組織機構、制度標準、工作流程和管理工具為核心，以日?；撕蛯ｍ椈藶槭侄危栽诰€稽核和現場稽核為方式，以信息技術、長效機制、隊伍建設為保障，輻射發(fā)策、運檢、建設、人資、營銷、物資等專業(yè)，覆蓋供電企業(yè)本部、縣公司和集體企業(yè)的財務稽核體系。

一是修訂財務稽核管理制度。2008年開始，某供電企業(yè)重點落實“財務基礎提高”和“綜合素質提升”兩大主題，全面梳理了歷年關鍵重要規(guī)章制度，細化制定了財務管理制度“廢、改、立”工作計劃表。通過本次制度梳理、制定，不僅明確了財務內部流程及崗位崗責，還規(guī)范了財務流程中延伸至業(yè)務部門的流程及職責，在為開展財務工作提供“標尺”的同時，也實現了從業(yè)務活動到會計核算的緊密銜接。2011年開始，該企業(yè)以全面風險管控為理念，成立了風險、流程與內控小組，開始全方位梳理內部控制制度，并以財務崗位為綱要，分財務類制度和業(yè)務類制度集中梳理上級單位和本單位出臺的各類制度，形成218項內控制度匯編。

二是建立財務稽核工作標準。2008年開始，該供電企業(yè)采用專家集中座談和試點單位驗證的工作方式，組織制定了《財務稽核規(guī)范指南》，從被查方和檢查方兩個層次，覆蓋了“準備-現場實施-報告-整改-總結”全閉環(huán)工作階段的關鍵控制點、稽核程序、稽核檔案和稽核要求，為公司開展財務稽核提供了指引。

三是規(guī)范財務稽核工作流程。2009年開始，該供電企業(yè)成立專門的稽核小組，深度挖掘會計基礎工作內涵，從管理角度、整體框架及業(yè)務評價等方面構建了會計基礎管理工作的評價框架及具體內容。深度挖掘了會計基礎工作的內涵，引導縣公司從源頭梳理基礎工作的各項關鍵要素。

四是頒布財務稽核管理工具。2010年開始，該供電企業(yè)從“重大資金支付、重大項目支出、重大費用列支”三方面進行多角度的經營風險評價，全面診斷企業(yè)經營風險，并總結提煉了《重大資金、重大費用、重大項目內控評價稽核工作重點及主要實施程序》，是查找內控薄弱環(huán)節(jié)、完善控制措施，切實履行財務監(jiān)督職能而采取的關鍵之舉。

五是創(chuàng)新財務稽核手段。在深入總結實踐工作經驗的基礎上，該供電企業(yè)提出階梯式在線稽核工作理論。階梯式在線稽核，是指在已有供電企業(yè)本部、縣公司開展在線稽核工作經驗的基礎上，結合階段工作重點和信息系統(tǒng)應用情（下轉147頁）（上接137頁）況，有針對性地制定在線稽核計劃，將稽核任務分配到多個子單位，重點關注重大和高發(fā)的財務風險領域，不定期運行在線稽核規(guī)則。通過對疑點的梳理、核實和詢證，下達整改意見，并跟蹤整改情況，從而有重點、分層級的推進在線稽核工作，實現疑點識別、風險控制和整改反饋的稽核功能。

六是健全稽核長效機制。隨著財務稽核工作的深入開展，與之相配套的 “查處、整改、完善、復查”的財務稽核常態(tài)機制、“交叉稽核、監(jiān)審聯(lián)動”的稽核協(xié)同監(jiān)督機制和財務稽核考評機制等“三項機制”也隨之健全?！叭棛C制”的健全完善，保障基于風險管理導向的財務稽核體系有效運行。財務稽核逐漸成為對經營管理工作的自我診斷、自我分析、自我評價、自我完善的過程，實現了財務管理閉環(huán)。

七是培養(yǎng)財務稽核人才。日常工作中，該供電企業(yè)認真總結近年來國內外財務風險典型案例，深入分析案例產業(yè)原因、造成影響及應對措施，向稽核人員開展稽核案例專題培訓，組織稽核人員共計梳理形成財務風險內外部典型案例，為財務稽核人員開展財務稽核工作提供借鑒，也為財務人員遵守財經紀律提供警示。

三、建設風險管理導向的財務稽核體系的主要成效

一是財務稽核與風險管理的深度結合。在基于風險管理導向的財務稽核體系建設中，除遵循了財務稽核理論外，還遵循了風險管理理論。財務稽核與風險管理之間有機結合、相互作用。風險管理為財務稽核指明了稽核檢查方向和重點領域；財務稽核又為風險管理策略、風險管理具體措施的制定和執(zhí)行提供監(jiān)督。因此，基于風險管理的財務稽核體系建設，相較于傳統(tǒng)的財務稽核，是財務稽核管理的有益探索，也是企業(yè)管理的大膽創(chuàng)新。

二是財務稽核與內部控制的有機融合。在基于風險管理導向的財務稽核體系建設中，遵循了內部控制有關要求，進一步揭示了財務稽核與內部控制之間的關系。財務稽核是內部控制體系中監(jiān)督要素的重要內容，為內部控制體系有效運行提供保障；良好的內部控制運行又為財務稽核工作的開展提供了基本條件。因此，融入內部控制理論的財務稽核體系建設，更符合現代企業(yè)的管理需求。

三是傳統(tǒng)在線稽核手段的創(chuàng)新發(fā)展。除了基于風險管理的財務稽核體系的整體構建，供電企業(yè)也創(chuàng)新財務稽核手段，提出階梯式在線稽核工作方式，相較于傳統(tǒng)的在線稽核，階梯式在線稽核更加強調“稽核規(guī)則標準統(tǒng)一、稽核項目重點突出、稽核工作系統(tǒng)常態(tài)”這些特征，將在線稽核管理目標和工作任務層層分解至相關管理層級，開展在線稽核及數據分析，使財務稽核工作變得更為高效、實用。

采購管理風險點范文第4篇

關鍵詞：風險管理審計;醫(yī)院;藥品采購管理;應用

一、風險管理審計的應用概述

在社會發(fā)展、科技進步的背景下，醫(yī)療服務水平明顯提升，與此同時行業(yè)競爭更為激烈。醫(yī)院藥品采購具有種類多、資產高的特點，是醫(yī)療服務的基礎保證?？紤]到采購環(huán)節(jié)中存在諸多問題和影響因素，因此必須加強管理。內部審計能夠監(jiān)督醫(yī)院的風險管理工作，只有充分發(fā)揮監(jiān)督和評價作用，才能夠對醫(yī)院各個部門進行審查，通過查缺補漏降低管理風險。具體到藥品的采購上，風險管理審計能夠保證采購活動科學、合理，提高藥品的使用效率，重要性有以下三點。第一，能夠及時發(fā)現風險管理中的不足之處，從而完善相關制度，提高管理人員的風險防控意識，重視風險管理工作。第二，能夠對采購、管理等部門進行審查，評價管理工作的有效性、合理性，同時發(fā)現新的風險點，發(fā)揮警示作用，降低風險損失。第三，風險管理審計是一種新型的審計模式，包括思路、內容、職能等要素。和傳統(tǒng)的審計模式相比，不僅提高了內部審計的作用，而且在多個方面均有明顯改進。在醫(yī)院中，內審部門是獨立的，有利于內審工作的開展，站在客觀、全局的角度上，通過識別風險、防范風險，提高風險管理水平。

二、當前醫(yī)院藥品采購管理中存在的問題

在我國，藥品的銷售主要依靠醫(yī)療機構，調查數據顯示其占據85%以上的市場?；谶@種背景，醫(yī)院作為買家在藥品市場中占據優(yōu)勢，因此藥品的采購存在較多的安全風險，成為管理漏洞形成的首要因素，常見問題如下。

（一）采購金額大、折扣高

醫(yī)院對于藥品的需求量大，因此在購買數量和資金上高，成為藥商的公關重點。針對藥品收入在醫(yī)院總收入中的比例，調查顯示大型醫(yī)院通常在40%左右，基層醫(yī)院則占比70%以上。另外，在購買途徑上，大多包括生產企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、中藥材市場等渠道。供應商為了占據更大的市場，從而獲得經濟利益，就會采用多種促銷手段，常見如商業(yè)折扣。其中，明扣能夠上交醫(yī)院，暗扣的受益人則是院方領導、醫(yī)師、采購經辦人員等。較高的折扣降低了醫(yī)院的資金使用效率，長此以往會對藥品安全性產生影響。

（二）采購計劃不科學

不科學的采購計劃，會增加患者的醫(yī)療負擔。部分醫(yī)院在藥品采購上，缺乏完善的計劃方案，或者藥品的購備和臨床應用有出入，體現為常規(guī)藥品庫存量大，特殊藥品供不應求。分析造成這種現象的原因，一是醫(yī)院在確定藥品的采購種類和數量時，往往以差價大小作為依據；二是部分醫(yī)院由于管理上的漏洞，喜歡采購新藥，或者藥商上門推銷的產品，因此具有隨意性和盲目性；三是在以藥養(yǎng)醫(yī)的認知下，個別醫(yī)生喜歡開具大處方、高價藥，提高了患者的治療費用，也不利于藥品合理使用和科學采購。

（三）采購操作不規(guī)范

藥品在采購環(huán)節(jié)上的操作不規(guī)范，會導致采購風險的發(fā)生。舉例來說，為了提高買賣雙方交易的便利性，或者出于藥品讓利考量，部分醫(yī)院在采購資金的支付上選擇現金，可能出現盜搶、上當受騙等情況；而且由于藥品質量無法在現場進行檢驗，可能存在質量隱患和安全隱患。另外，藥品采購人員往往也是出納人員，資金的使用和管理缺乏有效監(jiān)督，容易發(fā)生舞弊行為，難以保證采購資金使用的公開性、透明性，為管理工作增加了難度。

（四）采購合同不完善

采購合同自身不完善，或者沒有嚴格按照合同約定執(zhí)行，這樣很容易帶來采購損失。例如一些醫(yī)院對于采購合同的重視程度低，將采購工作交給某個部門甚至某個人員，就可能忽視合同的簽訂；或者藥品采購只提供類型、數量、價格，沒有按照合同內容規(guī)范履行；又或者買賣雙方簽訂合同后，對于雙方的責任規(guī)定不明確，體現在缺少質量保證條款、安全事故追究條款等。如此，違約現象和質量問題的發(fā)生率高，但責任賠償的歸屬成為一個難點。

三、藥品采購管理中風險管理審計的具體應用

（一）完善管理制度

風險管理審計的應用，其前提是醫(yī)院要建立完善的藥品風險管理制度，落實各個崗位職責。在具體操作上，應該組建風險管理領導小組，從宏觀層面把控管理工作的開展，組員則是各學科專家；對于院內涉及用藥的科室，由科室主任、護士長等組成風險管理小組，工作任務如下：一是指導臨床用藥；二是制定并完善藥品管理制度；三是做好用藥不良反應的監(jiān)測；四是針對用藥差錯現象及時有效處理；五是定期藥品風險信息；六是評估新型藥品的臨床安全性，對高危藥品進行替換等。而崗位職責的落實，能夠保證醫(yī)護人員日常工作的規(guī)范化，對于藥品的使用進行嚴格監(jiān)督，提高用藥安全性。

（二）識別風險因素

對于內審人員而言，應該采用規(guī)范的審計程序，采用有效的方法判斷潛在風險，例如決策分析法、可行性分析法等，實現風險識別和評價的目標。具體來說，在采購計劃編制環(huán)節(jié)，分析計劃的合理性，看是否依據藥品目錄進行編制，看需求藥品是否全部覆蓋，看采購資金和預算規(guī)定是否相符等。在申請審批環(huán)節(jié)，要求審批手續(xù)齊全，按照審批采購計劃執(zhí)行，并且能夠根據實際情況進行調整。在驗收入庫環(huán)節(jié)，依據質量標準進行藥品檢驗，嚴格執(zhí)行各項驗收制度，保證采購人員、驗收人員崗位相分離，并且對入庫單準確填寫、存檔。在藥品領用環(huán)節(jié)，要求采用定額控制、限額控制，領用過程要有相應的記錄，保證流程的規(guī)范性。在盤點處置環(huán)節(jié)，要求對藥品定期清查盤點，檢查核對制度是否完善，以及虧損、盈余是否按照規(guī)定處理等。實踐管理經驗表明，準確識別風險是對風險進行管理的基礎，應該得到管理人員的重視，以風險因素作為依據，才能夠制定出有效的防范措施。

（三）評估風險等級

風險評估就是針對已經明確的風險因素，對影響嚴重性進行等級劃分，為防范措施的制定提供依據。對于審計人員而言，必須采用規(guī)范的審計程序，以保證風險評估的科學性，不會因為個人主觀因素導致評估結果盲目、隨意，和實際情況不相符合。而且，經驗表明藥品采購風險評估中的關鍵點，在于采用合理的評估方法，具有充分的評估依據，保證風險等級和影響程度相一致。

（四）風險防范措施

風險識別和防范，都是在為風險防范措施的制定打基礎，在具體的措施上，一是可以組建藥品質量驗收小組，制定責任追究制度，減少驗收異常、驗收舞弊現象的發(fā)生；二是借助于現代信息技術，構建藥品管理信息系統(tǒng)，針對藥品的采購、入庫、出庫、使用進行全程監(jiān)管，避免藥品出現嚴重積壓、斷檔等現象，促進管理質量的提升。另外，為了保證防范措施的有效性，制定期間應該考慮以下因素：一是防范措施要和藥品采購的實際情況相符，從醫(yī)院的經營管理特點入手，能夠和醫(yī)院管理制度保持一致，并有機融入藥品的采購環(huán)節(jié)；二是防范措施的應用，應該具有可行性，確保采購管理部門能夠接受，而且管理期間的人力、物力、財力配置保證合理；三是防范措施的應用，可以對采購風險實現規(guī)避、分擔、降低的作用，能夠實現預期管理目標。

（五）風險審計報告

對于藥品采購的風險管理工作而言，風險審計報告是最終結果，在報告內容中，會對風險識別的充分性、風險評估的合理性、防范措施的有效性進行綜合分析，繼而發(fā)現其中的不足，為下一步改進管理提供依據。

四、結語

綜上所述，當前醫(yī)院藥品采購管理中存在的問題，集中在采購金額大折扣高、采購計劃不科學、采購操作不規(guī)范、采購合同不完善等方面。文中分析了風險管理審計的重要作用，以及在藥品采購中的具體應用。要求首先完善管理制度，及時識別風險因素、評估風險等級，繼而制定有效的防范措施，并完成風險審計報告。只有這樣，才能夠實現加強藥品采購管理質量的目標。

作者:李燕芳 單位:河北省兒童醫(yī)院財務處

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采購管理風險點范文第5篇

【關鍵詞】EP項目；匯率風險；進度風險；采購管理

引言

隨著EP模式廣泛應用于世界各國的大型項目，國外的大型工程公司進行了EP各項內容的研究，如對EP模式下項目的融資、安全、質量保證等進行研究，有多篇論文在國際會議上已發(fā)表。因我國 EP 模式發(fā)展不成熟，國際市場上重大項目的管理承包，大部分是由外國公司承攬。中國公司即使承攬了部分設計、施工的分包工作。本文從“匯率”、“進度”、“采購管理”三方面進行分析并提出優(yōu)化方案以指導我國EP項目在海外的開展。

一. 海外EP模式管理的難點及對策

海外EP項目的實施在匯率、進度、采購等方面都面臨諸多挑戰(zhàn)。

1.匯率。由于國外項目以外幣計價，這決定了項目面臨匯率風險。承包商難以控制匯率變化，其損失由承包商直接承擔。為規(guī)避風險，可與銀行簽訂遠期結匯協(xié)議，進行鎖匯操作。但銀行的報價匯率并不是真正的優(yōu)惠。且項目的收款受到諸多因素影響，并不能每次都可以按合同約定得到進度款，所以也無法按約定與銀行交割。從鎖匯的操作效果來分析，鎖匯的確是有一定作用，但收益有限也不穩(wěn)定。

應對匯率風險的措施：1）與業(yè)主簽定EP合同時制定浮動條款：約定當匯率波動超過可承受的風險水平時調整合同價格；同時在簽約前要加強對全球局勢和宏觀經濟的分析，在投標階段考慮匯率風險，計算好風險預備金；EP項目周期長，在項目執(zhí)行過程中關注匯率變化，隨時應對減少損失，如與業(yè)主協(xié)商提前支付工程款、進行鎖匯操作； 2）國務院2014年在上海市和廣東省內四城市開展跨境貿易人民幣結算試點。我國與韓國、阿根廷等多國簽訂貨幣互換協(xié)議。這些新的政策為我們規(guī)避匯率風險提供了新渠道。

2.進度風險。 海外EP項目拖延現象嚴重，這對項目管理有很多負面影響：資金不能按期收回、成本增加、設備風險增大、罰款等。業(yè)主方面，一是施工速度慢，其次是資金緊張。國外的EP項目受到勞工方面的局限，施工依靠當地的力量，在國內1個月的工程，在國外要2-3個月才能干完。承包商方面，不能按時完成設計和交貨，業(yè)主可能對設備出廠檢驗時提出異議并要求整改，造成設備交貨延期。

拖期是項目不得不面對的難題，可從以下幾方面努力： 1）將工期的起算日和預付款支付時間相結合，為項目贏得時間，盡早安排設計和供貨； 2）在項目準備階段提前找出設計和供貨的關鍵線路，對各關鍵工作重點控制，發(fā)現問題隨時處置，加強對項目進度控制；3）對供貨商的制造進度和質量進行管理，確保按期交貨防止設備出現大的質量和進度問題； 4）在合同中約定當非承包方自身的原因造成拖期超過一定期限（如3個月），業(yè)主應支付剩余工程款或分擔承包方由于超期而造成的損失；5）針對外國施工單位的經驗欠缺，承包方應給予外方指導，盡量減少因經驗不足造成的返工和延誤。

3.采購管理。工程設備材料占合同的比重大、類別多、技術性強，稍有失誤會導致虧損。加強采購管理，對工程建設項目的成功意義重大：1）建立和完善采購管理制度。企業(yè)要形成一系列采購管理制度，對采購模式的選用、程序的確定進行明確規(guī)定，保證海外項目采購的順利進行。我國采購模式應當隨著國際市場的變化而調整，有利于我國建筑業(yè)在國際競爭與合作中的效益提高。當務之急一是加快修改相關的建筑法律法規(guī)，使其能夠適應海外工程采購模式靈活化的要求，二是要建立項目采購管理的專業(yè)化常設機構。2）使采購與相關部門良好對接。項目采購先要由使用部門提出采購計劃，審批后由采購部門采購。在全過程各部門要有效協(xié)調。在項目的各階段，采購部門都有相應的職責，如海外EP合同簽訂之前的投標，采購部門要配合報價部門進行投標報價。弄清工程材料的規(guī)格、品牌、數量要求，及時進行市場價格調查，力求向報價部門提供準確信息，給出合理價格。合同簽訂后，采購部門還應配合采購和供貨。因此項目采購必須多部門協(xié)調才可最大限度提高采購效益。3）完善供應商評估機制。采購還要綜合考慮其他要素，如材料價格的市場浮動、施工計劃和方案、進貨時間和批量、資金的周轉、匯率和利率等。對于這些情況的綜合考慮還有對供應商資金和信譽的考察，了解訂貨合同中的各種限制條款，就可以表現為對供應商的最終選擇和評估，最終選擇可靠的供貨商，總的原則是要盡可能地化解采購風險，降低采購成本和增加項目效益。4）對采購的主要環(huán)節(jié)進行控制。一般采購工作的基本程序：編制采購計劃；接收采購文件；確定供應商；編制詢價文件；報價的評審；簽訂采購合同；催交；采購檢驗；包裝、運輸；交接及收尾服務。其中各環(huán)節(jié)的工作都需要按計劃有序進行，某一環(huán)節(jié)出現問題都會影響到最終的采購質量，因此采購機構要切實加強管理，對關鍵環(huán)節(jié)實施有效的控制。

二.結論

海外EP項目管理項目干系人多，項目階段放行口多變、物流運輸方式多樣化，移交要求更嚴格，因此優(yōu)化EP模式管理意義重大。可一定程度解決項目資金不能按期收回、成本增加、設備風險增大以及罰款的負面影響，通過制定有針對性的計劃，來降低EP項目風險，從而優(yōu)化EP項目管理體系，達到可交付要求。

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