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企業(yè)風險控制制度范文第1篇

關鍵詞：強化執(zhí)行力控制法律風險

中圖分類號：C935 文獻標識碼：A 文章編號：

公司管理制度是為進一步深化企業(yè)管理，充分調(diào)動發(fā)揮公司員工的積極性和創(chuàng)造性，防范企業(yè)風險，切實維護公司利益和保障員工合法權益，規(guī)范公司全體員工的行為和職業(yè)道德，結(jié)合國家法律、政策等相關規(guī)定建立的一整套的制度體系。

公司管理管理制度具有以下功能：（1）依法制定的管理制度可以保障企業(yè)合法有序地運作，將公司的法律風險降低到最低限度；（2）好的企業(yè)管理制度可以保障企業(yè)的運作有序化、規(guī)范化，降低企業(yè)經(jīng)營運作成本；（3）規(guī)章制度可以防止管理的任意性，保護職工的合法權益； （4）優(yōu)秀的規(guī)章制度通過合理的設置權利義務責任，使職工能預測到自己的行為和努力的后果，激勵員工為企業(yè)的目標和使命努力奮斗。（5）良好的規(guī)則制度為企業(yè)節(jié)約大量的人力物力，為企業(yè)的正常運行提供保障。

因此，一個規(guī)范的企業(yè)，特別是現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)，無不把管理制度的建立、健全和恪守視為企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的生命線，并對其不遺其力地加以完善和維護。隨著建筑市場的不斷變化，各建筑施工企業(yè)在堅持原有各項規(guī)章制度的基礎上，瞄準國際先進技術，立足于做好各項工程，不斷拓寬施工領域，各級管理者不斷地查找預期計劃和實際結(jié)果的差距，并想方設法采取措施彌補這些差距，保證施工企業(yè)不斷走向成功。

有研究表明：一個企業(yè)的成功，30%靠策略，30%靠制度，40%靠執(zhí)行。邁克爾．戴爾說：“執(zhí)行力就是在每個環(huán)節(jié)都力求完美，切實執(zhí)行”。GE的總裁杰克．韋爾奇說：“一個公司的效率不在于它的大樓，也不在于它的人員，更不在于它的會議，而在它的貫徹力度”。這都是在說執(zhí)行力。就是說在執(zhí)行制度上，力求切實有效地執(zhí)行。這樣整個企業(yè)自然會欣欣向榮，呈現(xiàn)一副朝氣蓬勃的斗志，勇往直前的局面。

1：強化公司管理制度執(zhí)行的必要性。

筆者所在中國三冶集團有限公司是始建于1952年的一家大型國有建筑施工企業(yè)，他擁有著輝煌的歷史和光輝的業(yè)績，曾被譽為“共和國建設的搖籃”。這樣的企業(yè)其管理經(jīng)驗不可謂不豐富，管理制度不可謂不健全。包括營銷管理、財務管理、施工生產(chǎn)管理、勞動關系管理、法律糾紛管理等規(guī)章制度800多項，并已形成標準化文本，且具有很強的實用性和可操作性。與其他一些企業(yè)相比，應該說有著很強的管理優(yōu)勢。然而這樣具備深厚管理底蘊的企業(yè)，近年來卻不斷地遭受經(jīng)濟糾紛的困擾。單就法律糾紛來看，2008年初到2010年底，公司就發(fā)生了訴訟糾紛75起。其中：建設工程合同糾紛23起；勞動爭議糾紛13起；買賣合同糾紛10起；承擔合同糾紛8起；租賃合同糾紛7起；人身侵害賠償糾紛7起；商譽權侵害糾紛4起；借款合同糾紛2起；物權確認糾紛1起。涉案標的額達14485萬元。筆者作為上述案件的承辦人之一，曾對以上的糾紛案件產(chǎn)生的原因進行了深入的分析和思考。上述經(jīng)濟糾紛的發(fā)生，普遍存在著公司管理人員在不同程度上沒有嚴格執(zhí)行公司管理制度，造成了施工企業(yè)執(zhí)行力的弱化。執(zhí)行力的不足，必然增大企業(yè)的法律風險。

2：執(zhí)行力的弱化是法律風險的成因。

一個企業(yè)如果沒有管理制度，也就沒有管理。但有了管理制度不能有效地恪守和執(zhí)行，再好的制度也只能是形同虛設。虛設的制度必然導致法律風險，我們必須對癥下藥，有效地控制企業(yè)的法律風險。

2.1：市場競爭不規(guī)范弱化了執(zhí)行力，使企業(yè)面對無法回避的法律風險。進入市場經(jīng)濟后的國有建筑施工企業(yè)，與不同所有制形式的施工企業(yè)處于一個競爭平臺，面對不規(guī)則或是充斥著畸形現(xiàn)象的建筑市場，他已沒有任何的優(yōu)勢可言，尤其是在開發(fā)承攬建筑工程過程中，更是舉步維艱。在簽約中出現(xiàn)了“堅持自己經(jīng)營底線，你就餓死；放棄經(jīng)營底線，你就要承受有風險”的尷尬局面。因而，面對企業(yè)求生存的境遇，施工企業(yè)常常無奈地選擇了風險。

2．2：管理者管理素養(yǎng)不高，整體管理執(zhí)行能力不強。施工企業(yè)的各級員工基于行業(yè)的特點，大多為工程技術專業(yè)出身，各級管理人員多數(shù)是由工程技術崗位逐步轉(zhuǎn)向項目管理崗位，普遍缺乏管理知識和管理能力。法律意識淡薄，管理手段陳舊，管理方式單一，削弱了企業(yè)整體執(zhí)行的能力，造成了企業(yè)法律風險的隱患。

2.3:資源配給不能滿足執(zhí)行需要，種下經(jīng)濟糾紛的禍根。各項目部在施工過程中，都需要有相應的資源配給，資源不足或不及時，不僅會影響執(zhí)行力，更重要的是“巧婦難為無米之炊”。我們有很多項目在施工中給予的人力、財力、設備、材料等資源往往達不到要求，至使有關制度無法貫徹執(zhí)行，只能繞道走，由此形成了法律風險。例如，我公司發(fā)生的多起買賣合同糾紛，基本都是資金不足，導致項目部委托施工人采購或賒購材料發(fā)生的糾紛。

2.4:不關注制度的執(zhí)行過程,導致執(zhí)行結(jié)果的偏差。公司相當一部分管理者養(yǎng)成了“只要結(jié)果，不管過程”的領導作風。對下屬的執(zhí)行細節(jié)、工作中所需要的資源及可能發(fā)生的意外情況完全漠視，這樣公司的計劃目標就難以實現(xiàn)。例如：幾年前我公司為了占領更廣闊的施工領域，抽調(diào)一部分“能人”，每個人發(fā)放50000元自找門路，各自發(fā)展，爭取在全國建立分公司。這些人為完成目標，依托社會各類人員找門路，找市場，將企業(yè)的各種資信資料傳搗到各個角落。最后是一個也沒站住腳，但社會人員卻拿著我們的資料，成立了若干個假公司，以我公司的名譽開展經(jīng)營活動。由此而產(chǎn)生了一系列的經(jīng)濟案件，給我公司帶來了極大的信譽和經(jīng)濟上損失。前年在四川廣元的一個假公司，引發(fā)了11起案件，涉案總標的額達1200多萬元。

2.5:不按制度辦事,“將在外君命有所不受”。這種情況相當?shù)膰乐?。主要表現(xiàn)在：

2.5.1:超越企業(yè)授權。如2010年某分公司依公司的授權承攬了北京房山區(qū)的辦公樓工程，在未經(jīng)公司允許的情況下便將其工程全部轉(zhuǎn)包了一家沒有資質(zhì)的個體建筑商，并擅自授權他以公司的名義施工，結(jié)果未待工程完了，該建筑商便欠下多筆貨款和租賃費，最后債權人將三冶公司訴上法庭。經(jīng)調(diào)解公司雖未承擔經(jīng)濟責任，但企業(yè)的信譽卻因此受損。

2.5.2:不遵守合同規(guī)定。2010年4月下屬公司完成了山西介體某電廠工程后，因業(yè)主不支付工程尾款，便扣下竣工資料不予移交，后雙方訴至法院，經(jīng)法庭審理確認為雙方違約，判令公司承擔相關責任，給公司造成400多萬無的經(jīng)濟損失。

2.5.3:違反勞動管理規(guī)定。從2010年到現(xiàn)在，公司共發(fā)生了13起勞動爭議案件，主要原因也是一些下屬公司在勞務使用過程中沒有遵守公司勞務使用的有關規(guī)定，特定情況下為確保工程而不管不顧，采取了非常規(guī)的操作手段，給勞務的使用上帶來了極大的風險，同時在施工中又管理不善，發(fā)生事故而形成的人身傷害賠償?shù)募m紛。

2.5.4:反合同擔保的管理規(guī)定。2006年下屬公司為承攬大連木子別墅工程，在未對被擔保方大連櫻花房屋開發(fā)有限公司資信情況做充分調(diào)查的情況下，便為其提供貸款擔保。后因工程沒有合法立項而告停，結(jié)果被擔保方攜款逃逸，最后銀行將三冶公司告上法庭。雖因合同存在嚴重問題使公司未承擔責任，但其教訓是深刻的。

2.5.5:對管理制度的執(zhí)行，缺乏有效的監(jiān)督機制。管理制度的保障性、針對性、有效性勿庸置疑，但怎樣來確保它的貫徹實施呢？我們現(xiàn)在很多工作在執(zhí)行過程中沒人監(jiān)督,也沒有監(jiān)督辦法。監(jiān)督就是追蹤考核，確保目標達到和計劃的落實。監(jiān)督是執(zhí)行力的靈魂，很多事情就是因為沒有監(jiān)督與控制而錯過了解決問題的有效時機，小問題變成了大問題，管理問題轉(zhuǎn)化為法律風險?，F(xiàn)在各個層面都在講執(zhí)行企業(yè)制度，但執(zhí)行的好壞沒人管理，或是職責不清，無法考核。在制度執(zhí)行過程中，考核非常重要，對執(zhí)行效果好的要表揚，要總結(jié)成功的經(jīng)驗。對執(zhí)行不利的要批評并及時的糾正，同時追究責任。只有這樣才能形成有效地執(zhí)行力，才能營造執(zhí)行的文化氛圍。

2.5.6:教育培訓滯后,風險意識缺失。企業(yè)的每個經(jīng)營活動都是機遇與風險共存的，每個員工每天的工作也是如此。只有深入地感覺風險，才能有效地防范風險。而在這一點上公司顯然還存在著諸多的缺失。首先，公司沒有將制度執(zhí)行力教育擺在重要的議事日程，對不同崗位及不同層面的的員工如何開展教育，公司沒有一個切實規(guī)劃。其次，更多的管理人員是憑經(jīng)驗或感覺管理工程，對制度的要求說不清楚，同樣對下屬的工作也沒有按制度標準進行考量。第三，具體的施工人員不了解自己的崗位應遵守什么，執(zhí)行什么，只是按上面安排來完成工作，至于什么是制度，不按制度操作可能帶來什么后果卻全然不問。由此可見，對全體員工加強執(zhí)行力教育勢在必行。

3：強化制度執(zhí)行力度，是企業(yè)法律風險控制的保障。

我們很多管理者非常疑惑，為什么非常健全的各項企業(yè)管理制度，在執(zhí)行過程中還會偏離，還會經(jīng)常出現(xiàn)法律風險，主要因為執(zhí)行力的不足。一個企業(yè)的成與敗，歸根到底要看其執(zhí)行力的強弱。那么怎樣加強施工企業(yè)執(zhí)行力度，確保執(zhí)行力貫徹始終？把握執(zhí)行力不暢的病因，筆者認為必須做好以下方面的工作：

3.1:各級管理者對執(zhí)行力要常抓不懈，要把對管理制度執(zhí)行力的監(jiān)督作為日常管理的首要任務。要堅決克服經(jīng)驗至上的思想，對重大的經(jīng)營活動和重大的經(jīng)濟合同，要加大風險預測防范，搞好過程控制，建立有效的防控機制。對各項制度的貫徹執(zhí)行要有布置、有監(jiān)督、有檢查，克服檢查工作時前緊后松。管理者還要率先垂范做出表率。在執(zhí)行過程中將復雜的問題簡單化，量化的問題盡可能流程化、規(guī)范化和標準化，這樣就會大大提高制度的執(zhí)行力。

3.2：選擇好項目管理的“領頭羊”。項目經(jīng)理是項目管理的第一責任人，是執(zhí)行力的關鍵人物，是站在法律風險前沿的指揮官。選擇一個好的項目經(jīng)理，可以帶動項目管理團隊在執(zhí)行中少走彎路，減少執(zhí)行偏差。尤其是在合同的管理中，對涉及合同履行中的設變、工期、索賠等變更事項，應盡到足夠的注意義務，收集好相關的證據(jù)，以防范未來可能發(fā)生的法律風險。

3.3:事前控制,抓關鍵性細節(jié)。營利是企業(yè)的最終目的，但“君子愛財，取之有道”。細節(jié)決定成敗，執(zhí)行也是這個道理。如果不注重細節(jié)，執(zhí)行力往往會大打折扣。施工項目各項決策、各項制度的有效執(zhí)行，需要執(zhí)行者不僅要把握大方向，抓主要問題，更要考慮關鍵細節(jié)，以及要有較強的事先控制和駕駛能力。要加強過程控制，及時發(fā)現(xiàn)問題；跟蹤過程監(jiān)督，及早暴露問題。只有這樣才能保證強大的執(zhí)行力，才能避免法律風險的發(fā)生。

3.5:建立和完善企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督機制，實施全過程控制。監(jiān)督機制有三方面的含義：一是確保合同履行的每個過程、每個環(huán)節(jié)，都能相互配合，相互制約；二是完善合同履行中的監(jiān)察職能，以公司的管理制度和施工合同為依據(jù)，實施過程控制，充分行使即時糾正職權，將合同履行中的風險，控制在最低限度；三是依靠制度實施全員制管理和按標準經(jīng)營的管理模式，通過強化規(guī)范管理，保證合同目的最終實現(xiàn)。

3.6:加強以管理人員為主的全員風險意識教育。一個有著豐富管理底蘊的企業(yè)，一定是個有著完善管理制度的企業(yè)。企業(yè)管理制度是企業(yè)精神與企業(yè)文化的結(jié)晶。要通過定期培訓、專家輔導、業(yè)務考核等形式，加強制度執(zhí)行力教育，使每一名員工了解和掌握企業(yè)的制度，并在工作中自覺的執(zhí)行。要讓員工知道如何通過正確的執(zhí)行制度，取得最佳的工作成果，從而減少法律風險。這是一個企業(yè)的長期任務。企業(yè)領導者為此要有臥薪嘗膽的精神，通過采取一切有力的措施，協(xié)調(diào)各個部門、方方面面，力爭在不同的管理崗位都能培養(yǎng)出更多的精英人才。只有企業(yè)全員素質(zhì)的提高，企業(yè)的管理才能真正邁上新的臺階。

3.7:弘揚企業(yè)精神，凸顯文化主題。要通過宣傳教育培育依法治企業(yè)的理念，使員工們懂得，能熟練掌握和正確執(zhí)行企業(yè)的管理制度，是企業(yè)對每名員工的基本素質(zhì)要求，增強員工執(zhí)行制度的自覺性。通過獎勵、表彰等激勵措施，激發(fā)全體員工模范遵守制度，從而提高制度的執(zhí)行力。要針對不同人員給予一種“激勵”，讓他們感受到在平凡管理崗位上忠于職守的成就感。相信通過濃厚的法治管理文化和模范的執(zhí)行指引，會更大程度的調(diào)動員工們的工作熱情和執(zhí)行制度的主動性。這樣在執(zhí)行過程中才能達到執(zhí)行的預定目標。

企業(yè)風險控制制度范文第2篇

[關鍵詞]內(nèi)部控制；

內(nèi)部環(huán)境；

外部環(huán)境；風險管理

內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制的組成部分及前提，是公司內(nèi)部影響控制制度正常運作的環(huán)境因素，是所有其它內(nèi)部控制組成要素的基礎，是內(nèi)部控制的首要因素。我國的第一部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》于2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)施行，鼓勵非上市的其他大中型企業(yè)參照執(zhí)行。作為內(nèi)控首要因素的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境因素，在基本規(guī)范的實施中突顯重要。

一、企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境因素

1992年，內(nèi)部控制理論權威機構美國COSO委員會在其研究報告中認為內(nèi)部控制由五個相互影響的要素構成，即控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。內(nèi)部控制是為合理保證單位經(jīng)營活動的效益性、財務報告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性，而自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務活動的自律系統(tǒng)。

根據(jù)系統(tǒng)論的觀點，如果把內(nèi)部控制工作看作一個系統(tǒng)，那么內(nèi)部控制以外的并對內(nèi)部控制系統(tǒng)有影響作用的一切系統(tǒng)的總和，便構成了內(nèi)部控制的環(huán)境。這些環(huán)境有的是企業(yè)可以控制的，有些是企業(yè)不可控的，前者即是內(nèi)部控制內(nèi)部環(huán)境，后者即是內(nèi)部控制的外部環(huán)境。即企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)同時受著內(nèi)外環(huán)境的影響。

內(nèi)部控制環(huán)境因素應有內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩要素組成，外部環(huán)境如整個社會的經(jīng)濟形勢、道德環(huán)境、法律環(huán)境和政府角色和作用等。內(nèi)部環(huán)境主要包括治理結(jié)構、組織機構設置與權責分配、企業(yè)文化、人力資源政策、內(nèi)部審計機構設置、反舞弊機制等。

內(nèi)部控制環(huán)境這個大因素由內(nèi)部環(huán)境因素和外部環(huán)境因素兩個小因素組成，兩者共同影響著企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性，但由于內(nèi)部環(huán)境因素是企業(yè)可控的，所以在企業(yè)實施內(nèi)部控制時，內(nèi)部環(huán)境因素應是關注的重點。

《內(nèi)部控制――整體框架》即COSO報告對控制環(huán)境定義：控制環(huán)境是一種氛圍和條件。它內(nèi)嵌于企業(yè)文化之中，影響員工的控制意識和實施控制的自覺性，決定著其他控制要素作用的發(fā)揮，并影響到企業(yè)經(jīng)營目標及整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。定義的特點是注重公司內(nèi)部的“軟環(huán)境”，也是前面我們講的內(nèi)部環(huán)境。

2004年，COSO委員在借鑒以往有關內(nèi)部控制研究報告的基本精神的基礎上，結(jié)合《薩班斯――奧克斯利法案》在財務報告方面的具體要求，了《企業(yè)風險管理框架》。該報告認為。企業(yè)風險管理包括八個相互關聯(lián)的要素，各要素貫穿在企業(yè)的管理過程之中。根據(jù)管理者經(jīng)營的方式，分為內(nèi)部環(huán)境、目標設定、風險識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控等?！镀髽I(yè)風險管理框架》中用“內(nèi)部環(huán)境”代替了“控制環(huán)境”。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是其他所有風險管理要素的基礎，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境不僅影響企業(yè)戰(zhàn)略和目標的制定、業(yè)務活動的組織和對風險的識別、評估和反應。它還影響企業(yè)控制活動、信息和溝通系統(tǒng)以及監(jiān)控活動的設計和執(zhí)行。

2008年6月28日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合了我國第一部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，這是中國會計審計領域的又一重大改革舉措。該基本規(guī)范第一章第五條“企業(yè)建立與實施有效的內(nèi)部控制，應當包括下列要素：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督”“內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，一般包括治理結(jié)構、機構設置及權責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等”?？梢宰⒁獾竭@里用的是“內(nèi)部環(huán)境”而不是“控制環(huán)境”。

雖然內(nèi)部環(huán)境包含的具體內(nèi)容很多，比如企業(yè)員工的價值觀、人員的勝任能力和發(fā)展計劃、管理者的經(jīng)營模式、權限和職責的分配方式等，但是董事會是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分，對其他內(nèi)部環(huán)境要素有重要的影響。企業(yè)的管理者也是內(nèi)部環(huán)境的一部分，其職責是建立企業(yè)風險管理理念，確定企業(yè)的風險偏好。營造企業(yè)的風險文化，并將企業(yè)的風險管理和相關的初步行動結(jié)合起來?；疽?guī)范中的內(nèi)部環(huán)境主要有以下內(nèi)容：

一是組織架構。是指企業(yè)按照國家有關法律法規(guī)、股東(大)會決議和企業(yè)章程，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構設置、人員編制、職責權限、工作程序和相關要求的制度安排。二是發(fā)展戰(zhàn)略。是指企業(yè)圍繞經(jīng)營主業(yè)，在對現(xiàn)實狀況和未來形勢進行綜合分析和科學預測的基礎上。制定并實施的具有長期性和根本性的發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。三是人力資源。是指由企業(yè)董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工組成的整體團隊的總稱。四是企業(yè)文化。是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。五是社會責任。是指企業(yè)在發(fā)展過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護與資源節(jié)約等。

二、內(nèi)部環(huán)境存在著風險

風險是普遍存在的，企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營中總會面臨著來自內(nèi)部或外部的風險。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)間競爭愈演愈烈，經(jīng)營與財務風險及不確定性因素不斷增加，企業(yè)內(nèi)部控制所面臨的風險隨之加大。由于企業(yè)風險具有突發(fā)性、多變性和無形性，因此企業(yè)風險的發(fā)生往往會給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大影響，并可能造成難以衡量和彌補的損失。企業(yè)加強風險管理尤為必要，認識風險、規(guī)避風險、控制風險是內(nèi)部控制的核心內(nèi)容。從企業(yè)風險產(chǎn)生的角度來說，企業(yè)風險分為兩種：內(nèi)部風險，即由企業(yè)內(nèi)部條件變化引起的風險；外部風險，即由外部環(huán)境變化引起的風險。企業(yè)能控制的是環(huán)境中的內(nèi)部環(huán)境因素即可控部分。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境建設中面臨的風險，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)企業(yè)組織架構設計與運行中面臨的風險

1　治理結(jié)構形同虛設，可能導致企業(yè)缺乏科學決策和運行機制。難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標：2組織構架設計不適當，結(jié)構層次不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能缺位、推諉扯皮，運行效率低下。

(二)企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施中面臨的風險

1　缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，可能導致企業(yè)盲目發(fā)展，喪失發(fā)展動力和后勁；2發(fā)展戰(zhàn)略脫離企業(yè)客觀實際，可能導致企業(yè)過度擴張或發(fā)展滯后；3發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能損害企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性或?qū)е沦Y源浪費。

(三)企業(yè)在人力資源管理進行中面臨的風險

1人力資源缺乏、結(jié)構不合理，可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；2人力資源激勵約束制度不合理、優(yōu)勝劣汰機制不完善，可能導致關鍵人才流失或經(jīng)營效率低下。

(四)企業(yè)在文化建設中面臨的風險

1缺乏積極向上的價值觀、誠實守信的經(jīng)營理念、為社會創(chuàng)造財富并積極履行社會責任的企業(yè)精神，可能導致員工喪失對企業(yè)的認同感，人心渙散，企業(yè)缺乏競爭力；2忽視企業(yè)并購重組中的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。

(五)企業(yè)在履行社會責任中面臨的風險

1安全生產(chǎn)意識薄弱，安全生產(chǎn)責任制落實不到位，可能導致企業(yè)發(fā)生重特大安全事故；2產(chǎn)品質(zhì)量不合格，侵害消費者利益，可能導致企業(yè)巨額賠償、形象受損甚至破產(chǎn)；3環(huán)境保護意識不強、投入不夠、措施不力，造成環(huán)境污染?？赡軐е缕髽I(yè)巨額賠償或停產(chǎn)整頓。

三、內(nèi)部控制要融入風險管理內(nèi)容

風險的危害是現(xiàn)實存在的，這就要求企業(yè)將風險管理融入到內(nèi)部控制中去，防止風險，及時地發(fā)現(xiàn)風險，預測風險可能造成的影響，并設法把不良影響控制在最低程度，這就是風險導向型內(nèi)部控制。風險導向型內(nèi)部控制除了關注傳統(tǒng)的內(nèi)部控制之外，更關注風險管理機制的有效性和公司治理結(jié)構的健全性，在促進企業(yè)完善風險管理和公司治理方面發(fā)揮著重要作用。在完善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境時應注意融入風險管理內(nèi)容，完善公司治理結(jié)構，識別重要風險并建立風險評估和回應機制。風險導向的內(nèi)部控制作為一種現(xiàn)代內(nèi)控模式，已在發(fā)達國家的審計實踐中得到日益普遍的應用，而在我國，將風險管理引入內(nèi)部控制的理論研究也只是在近年剛剛開始，在實踐方面還是一個嶄新的領域。隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，將風險管理融入到內(nèi)部控制中去，更體現(xiàn)了企業(yè)自身的要求，已成為一種發(fā)展的必然趨勢。

四、強化風險意識的措施

企業(yè)風險并不可怕，因為它是客觀存在的。是企業(yè)與生俱來的，問題是企業(yè)以什么樣的態(tài)度來看待風險?？膳碌氖瞧髽I(yè)缺少風險意識，那樣風險就會轉(zhuǎn)化為可見的損失和危機，它不僅能使既定的企業(yè)發(fā)展目標無法實現(xiàn)，嚴重的還可能會令企業(yè)陷入生存的困境。企業(yè)的風險意識就是企業(yè)對風險的客觀性和普遍性的警醒和覺悟，它來自企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的真實認知，是一個成功企業(yè)不可缺失的文化基因。企業(yè)可通過控制沖動和錯誤，形成適度的風險偏好，積累風險承受力，將企業(yè)風險控制在合理的范圍之內(nèi)。

企業(yè)只有加強了風險意識，才能適應社會的變革和自身的發(fā)展。企業(yè)應將風險意識融入企業(yè)文化，高級管理人員和全體員工都應當強化風險意識。這就需要高級管理人員在風險管理的各個環(huán)節(jié)，大力培育和塑造良好的風險管理文化，樹立正確的風險管理理念，學習、掌握風險識別與防范的技術，同時增強員工風險意識，將風險意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認識和自覺行動，將風險意識變成企業(yè)上下共同的理念，促進企業(yè)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風險管理機制，保證企業(yè)更好地生存和發(fā)展。

企業(yè)除了將風險意識變成企業(yè)上下共同的理念外，還應建立風險管理培訓制度。在風險管理前期，企業(yè)應主要進行企業(yè)風險管理理念的培訓，通過向企業(yè)員工介紹企業(yè)風險管理的理念、目的和相關知識。使企業(yè)員工了解作為企業(yè)文化一部分的風險意識對企業(yè)風險管理的重要性。在風險管理啟動階段，企業(yè)應重點進行風險管理原理的培訓，培訓對象一般為企業(yè)中高層管理人員。培訓l的要點以風險管理的原理為主，并結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀，重點介紹風險管理柜架的內(nèi)容。在風險管理實施階段。企業(yè)應將重點放在實際操作上，介紹風險管理的流程，培訓風險管理人員如何防范風險、識別風險、評估風險，學習應對風險的方法等。

企業(yè)的風險管理培訓可以采取多種途徑和形式。加強核心內(nèi)容的培訓，培養(yǎng)風險管理人才，培育風險管理文化。

由于現(xiàn)代企業(yè)面臨的風險有廣泛性、經(jīng)常性、持續(xù)性和復雜性的特點。這就要求企業(yè)風險管理必須是一個系統(tǒng)工程，并貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)經(jīng)營、管理控制的各個環(huán)節(jié)之中，涉及企業(yè)的各個機構部門和人員，風險意識滲透到企業(yè)的方方面面。企業(yè)風險管理不僅是管理人員、內(nèi)部審計或董事會、監(jiān)事會的責任，而且也是企業(yè)中每個機構部門、每位員工均應負有的重要責任。

企業(yè)風險控制制度范文第3篇

一、風險管理與內(nèi)控制度的內(nèi)涵及中外對內(nèi)控制度與風險管理關系的認知

首先，企業(yè)運營管理過程中會遇到各種各樣的事件，這些事件可能對企業(yè)產(chǎn)生不利或有利的影?。產(chǎn)生不利影響的事件代表了風險，可能阻礙企業(yè)的價值創(chuàng)造；有利影響的事件可以抵消不利影響或為企業(yè)帶來機會。風險管理就是對上述風險和機會的管理，它是企業(yè)從戰(zhàn)略制定到日常經(jīng)營過程中對待風險的一系列信念和態(tài)度，目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并進行管理，為實現(xiàn)企業(yè)目標提供合理的保證。

內(nèi)控制度一般分為兩種模式：一是金融企業(yè)的各級管理部門為了保護金融資產(chǎn)的安全完整，協(xié)調(diào)經(jīng)濟活動，利用企業(yè)內(nèi)部因分工而產(chǎn)生的相互制約、相互影響的關系，形成的一系列具有控制職能的方法、措施和程序，并予以規(guī)范化、系統(tǒng)化，使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。二是公司企業(yè)為使公司的經(jīng)營風險為零風險，而在公司企業(yè)內(nèi)部對各部門流程/程序運作進行設定控制點作業(yè)，作好流程/程序的內(nèi)部控制的管理制度。

對于風險管理和內(nèi)部控制的關系在國外有三種主要觀點：美國COSO委員會的觀點是風險管理包括內(nèi)部控制；加拿大COSO委員會的觀點是內(nèi)部控制包含風險管理；其他方的觀點是風險管理與內(nèi)部控制本質(zhì)一樣。

大量的實踐證明，內(nèi)部控制的有效實施有賴于風險管理的技術方法，而風險管理離開了內(nèi)部控制作為手段支撐也將流于形式。我國的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系將內(nèi)部控制與風險管理融為一體。

二、我國高新技術企業(yè)運用內(nèi)控制度進行風險管理的缺陷

（一）企業(yè)風險意識薄弱，對內(nèi)部控制認識不足

在風險管理視角下進行企業(yè)內(nèi)部控制是一種新的理論概念，較多企業(yè)往往不能充分了解內(nèi)部控制體系的具體含義，認識不到內(nèi)控制度對于企業(yè)風險管理的重要作用，這就難免會令企業(yè)管理者忽略公司的風險，不會主動收集關于風險防御或降低的有效信息并加以分析利用。

（二）控制環(huán)境失效、缺乏有效的風險防范機制

進行內(nèi)部控制的前提是必須建立良好的控制環(huán)境，然而我國企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境缺乏活力，各部門之間不能及時有效的溝通，一些部門為了業(yè)績推卸責任，使得整個企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境失效。

不僅如此，現(xiàn)階段大量高新技術企業(yè)尚缺乏有效的風險防范機制，不利于企業(yè)從內(nèi)部進行風險預測。這就可能造成某些高新技術企業(yè)一味追求高利益，而冒險激進，不利于企業(yè)長遠發(fā)展目標的實現(xiàn)，甚至造成企業(yè)破產(chǎn)倒閉。

（三）內(nèi)控執(zhí)行力不夠

某些高新技術企業(yè)也具備一定的風險管控意識，也制定了企業(yè)的內(nèi)控制度，但是執(zhí)行只是流于形式和走過場。而且，企業(yè)內(nèi)部也沒有建立相應的監(jiān)督機構，不能保證內(nèi)控制度有效的執(zhí)行，致使內(nèi)部控制制度在企業(yè)的風險管理中發(fā)揮的作用微乎其微。

（四）內(nèi)部審計與監(jiān)督有待加強

在企業(yè)既定發(fā)展目標已經(jīng)有效實現(xiàn)的基礎上，應該加強企業(yè)內(nèi)部審計與監(jiān)督，幫助企業(yè)進行有效的風險管理，提高企業(yè)的盈利水平。但是仍然存在某些企業(yè)的管理層對內(nèi)部審計缺乏全面了解，致使內(nèi)部審計與監(jiān)督無法實現(xiàn)其作用情況。

三、高新技術企業(yè)如何實施與應用內(nèi)控制度來進行風險管理

（一）以風險控制為主線，構建良好的控制環(huán)境

在企業(yè)內(nèi)部控制建設中，良好的控制環(huán)境必不可少。營造一個良好的控制環(huán)境首先要重視提高企業(yè)管理層和員工的綜合素質(zhì)，增強其風險防控意識，盡可能全員做到居安思危防，防患于未然；還要優(yōu)化公司治理，設置完善的組織架構，既避免權利重疊、一人獨大，又避免出現(xiàn)權力真空，保證企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)權力、責任相互對等，在風險出現(xiàn)以后能夠及時的采取措施將風險帶來的損失降到最低；企業(yè)在進行人員招聘和選拔時，應該嚴格把關；最后，企業(yè)要樹立以人為本的理念，尊重員工的勞動成果，提高員工的滿意度；除此之外，還需要加強對內(nèi)部控制的評價和審計。設置專門的內(nèi)部控制評價部門、聘請外部會計師事務所，對內(nèi)控設計的有效性和運行的有效性進行評審。內(nèi)控評審不僅有助于健全內(nèi)部控制制度的監(jiān)督體系，還可以關注到由于市場變化、國家政策變化以及技術創(chuàng)新所帶來的外部風險。

（二）構建企業(yè)內(nèi)部控制機制，確定內(nèi)部控制目標

由于基于風險管理的內(nèi)部管理制度在我國還是一個比較新的概念，所以有的企業(yè)還沒有建立完善的控制機制，這就需要企業(yè)全員參與，共同面對企業(yè)所面臨的風險。首先，要設立專門對風險管理做出應對策略的內(nèi)部控制小組，具體應該包括：風險識別和評估人員、內(nèi)部審計人員、監(jiān)督人員等負責內(nèi)部控制工作的人員，由內(nèi)控小組依照本企業(yè)的特點建立適合企業(yè)的內(nèi)部控制制度。企業(yè)管理層則應該制定企業(yè)內(nèi)部控制最終目標，責成內(nèi)控小組制定實現(xiàn)目標的方案。

（三）認真執(zhí)行內(nèi)部控制目標計劃，構建內(nèi)部控制制度的風險評估體系

在確定了企業(yè)內(nèi)部控制的最終目標之后，企業(yè)就應該嚴格按照計劃進行，而不是“紙上談兵”。同時，企業(yè)要建立風險評估體系來評估動態(tài)變化的市場需求、市場資金走向、客戶意愿、原材料價格等已經(jīng)出現(xiàn)或者未出現(xiàn)的問題對企業(yè)此階段計劃的影響，并且將相關信息詳細記錄、分類、歸納，為企業(yè)以后風險評估提供依據(jù)。每個企業(yè)根據(jù)各自不同的實際情況和技術水平，采取定性和定量相結(jié)合的方法，通過定期分析，對風險進行識別和評價，制定相應的風險管理策略。

（四）實現(xiàn)企業(yè)有效的內(nèi)外信息溝通

處理好企業(yè)內(nèi)外信息溝通是實現(xiàn)內(nèi)部控制目標的重要保障，也是企業(yè)在面臨風險時能夠?qū)崿F(xiàn)各部門有效的信息交流，應對企業(yè)內(nèi)外部風險的重要措施。要使企業(yè)的內(nèi)部控制制度有條不紊地運行，真正起到風險防范作用，對內(nèi)企業(yè)要加強各個部門之間的信息交流，明確員工的責任，增強其凝聚力；對外企業(yè)要建立良好的外部溝通渠道，整合企業(yè)的信息資源。在電子信息技術飛速發(fā)展的今天，企業(yè)可以構建專屬的信息平臺，提升信息交流與傳遞效率，時刻做好應對風險的準備。

（五）構建符合內(nèi)部控制要求的業(yè)務管理新制度，做到考核與獎懲相統(tǒng)一

為了更好的實現(xiàn)內(nèi)部控制的最終目標，企業(yè)要以內(nèi)部控制制度為前提完善、整合自己的業(yè)務流程，形成新的業(yè)務管理制度，以更有效的應對風險。這就要求，業(yè)務管理部門要全面梳理經(jīng)營業(yè)務流程，加大監(jiān)督力度，對各項業(yè)務做出風險預測及評估，并按照新的業(yè)務管制制度，定期對員工進行嚴格的業(yè)務考評，根據(jù)考評結(jié)果給予相應的獎勵或者懲罰，逐步建立起“激勵+約束”的運行機制，在面臨風險時，各部門才能夠主動有效的想辦法解決風險所帶來的損害。

企業(yè)風險控制制度范文第4篇

關鍵詞：國有獨資企業(yè)；財務管理；財務風險

國有獨資企業(yè)所有權和經(jīng)營權分離，且其內(nèi)部全部資產(chǎn)歸國家所有，在權責分離的管理體制下，國有獨資企業(yè)可按照法律法規(guī)獲得法人資格，且財務管理及財務核算具有獨立性，具有自主經(jīng)營權，但是盈虧也需要自行負擔。國有獨資企業(yè)在現(xiàn)階段我國經(jīng)濟中發(fā)揮重要作用，是市場經(jīng)濟發(fā)展的核心。在經(jīng)營與發(fā)展過程中可以看到，在自負盈虧的機制下，企業(yè)面臨較大財務風險，應加以關注和解決。

一、國有獨資企業(yè)財務風險形成因素

（一）市場因素

從我國資本市場發(fā)展情況來看，市場糾正功能、反映功能均比較薄弱，因此無法依靠資本市場對國有獨資企業(yè)開展有效監(jiān)督，并且形成強有力的外部治理監(jiān)督力量。同時，國有獨資企業(yè)多為壟斷行業(yè)，可一定程度上弱化市場競爭概念，在實現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型與企業(yè)改革上存在一定問題。同時，全球經(jīng)濟雖然有所回暖，但是大方向上無明顯變化，通貨膨脹嚴重，增加財務風險。

（二）經(jīng)營因素

通過上述分析可知，我國國有獨資企業(yè)壟斷性較強，且國家作為唯一股東，股東權利則由國資委代為行使。這種委托關系不僅成本高，同時工作效率低下。行業(yè)的特殊性，是財務風險產(chǎn)生的主要原因。與此同時，國有獨資企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營活動中存在較大的不確定性，也是出現(xiàn)財務風險的主要因素[1]。例如，在產(chǎn)品市場上，具有壟斷性質(zhì)的獨資企業(yè)，競爭具有不充分性。

（三）制度因素

制度因素主要是指企業(yè)組織形式、產(chǎn)權方面特征所產(chǎn)生的財務風險。在產(chǎn)權方面，企業(yè)所有者為國家和政府，國資委行使股東權利。同時，在組織架構上，董事會主要由兩部分組成，一是出資人代表，二是職工代表。在行使經(jīng)營權和管理權方面，通常由出資人來指定經(jīng)營管理者，與傳統(tǒng)國有企業(yè)相同，這種情況比較容易導致財務風險。

二、國有獨資企業(yè)財務風險控制途徑

基于上述分析，認為財務風險主要影響因素包括三個方面，即市場因素、經(jīng)營因素及制度因素。與此同時，國有獨資企業(yè)因借款而產(chǎn)生的風險，也被視為財務主要風險。也就是說，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，因籌資決策所形成的風險，在財務管理活動中占有很大比重。從具體情況來看，籌資活動所引起的籌資風險，會對股東利益造成較大不良影響。從財務管理角度看，財務風險程度的大小，直接決定其可能造成的影響結(jié)果。若國有獨資企業(yè)不能及時采取有效措施對財務風險進行管理和控制，可能導致更加嚴重的后果，對股東（國家）利益也會產(chǎn)生損害。

從財務風險形成因素分析結(jié)果中可以看出，國有獨資企業(yè)財務風險主要為遭遇市場經(jīng)營風險，加之經(jīng)營擴張風險等。要想充分控制財務風險，應從市場、經(jīng)營、制度等角度入手，著力解決財務風險。一般情況下，當國有獨資企業(yè)權益性資金規(guī)模較大（這部分收益率高于借款利息率）時，可有效規(guī)避財務風險，這樣就可為財務風險控制提供了有效途徑，主要表現(xiàn)在兩個方面：其一，盡量維持權益性資金本身的收益率，并在此基礎上采取必要措施對權益性資金收益率進行提高，從而有效防范財務風險。其二，采取一定方法對借款利息率進行調(diào)控，降低借入資金的利息，控制財務風險，提高資金使用效率。從實踐經(jīng)驗來看，第二種控制途徑實施起來比較麻煩，主要依靠企業(yè)外部因素。因此，在選擇控制方式上，應將重點放在第一種途徑。

三、國有獨資企業(yè)財務風險控制主要措施

（一）協(xié)調(diào)市場因素，強化宏觀經(jīng)濟調(diào)控

在新形勢下，要對市場因素所帶來的財務風險加以關注，并采取有效措施進行管控。為此，應不斷加強對宏觀經(jīng)濟及微觀經(jīng)濟的認知，合理、有效防范市場風險。實際上，國有獨資企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動屬于微觀經(jīng)濟范疇，但是其受到宏觀經(jīng)濟政策、運行情況的制約。例如，企業(yè)所遭受的市場風險，利率提高、通發(fā)膨脹等，均在宏觀經(jīng)濟政策的影響之下[2]。在相對高風險的行業(yè)中，很多大型國有獨資企業(yè)會針對市場風險，設置一定的風險管理部門，并開展市場風險調(diào)研工作，從而及時了解宏觀經(jīng)濟運行條件，分析主要發(fā)展趨勢。目前，我國國有獨資企業(yè)多為基礎設施行業(yè)，雖然此種類型企業(yè)市場風險較低，但是仍要對財務風險問題加以關注，從而有效應對風險。對宏觀經(jīng)濟政策、運行規(guī)律進行探究，制定中長期管理目標，有效減少市場風險。

（二）控制經(jīng)營風險，制定戰(zhàn)略發(fā)展目標

對國有獨資企業(yè)中短期及長期發(fā)展目標進行協(xié)調(diào)，可最大程度保證經(jīng)營風險控制的有效性。對于中短期經(jīng)營目標而言，可按照市場情況加以調(diào)整，而長期經(jīng)營目標則根據(jù)企業(yè)發(fā)展宗旨而定。通常情況下，在一個特定經(jīng)營周期內(nèi)，企業(yè)所追求的短期利益往往與長期發(fā)展目標相矛盾。經(jīng)營者在自身任職期間，更加關注短期效益，雖然企業(yè)所有者比較重視長期利益，但是很難不考慮近期利益。這種情況下，要求經(jīng)營者對短期經(jīng)營目標進行確定，并將其與長期發(fā)展情況進行有效結(jié)合，使兩者能夠具有協(xié)調(diào)性和統(tǒng)一性，使中短期經(jīng)營目標服務于長期戰(zhàn)略發(fā)展目標。只有充分做好上述工作，才能最大程度提高股東實際收益。例如，獲得授權的公路企業(yè)，若建立新型可分流收費經(jīng)營性高速公路，必將對企業(yè)短期效益產(chǎn)生一定影響。但是，從發(fā)展的角度看待這個問題，建設公路必然會帶動經(jīng)濟效益，且明顯增加經(jīng)營收入。這樣一來，既符合短期非經(jīng)濟性目標，長期內(nèi)又可實現(xiàn)經(jīng)營效益的整體提升，可謂一舉兩得。但是，在此過程中，企業(yè)所有者和經(jīng)營者都要對權益性資金進行充分考量，從而有效控制財務風險。

（三）完善內(nèi)部制度，優(yōu)化財務風險管理體系

隨著我國市場經(jīng)濟制度的不斷成熟，現(xiàn)代企業(yè)管理制度及核心理念逐漸被強化，充分認識到公司治理結(jié)構的主要作用，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范運作。根據(jù)實踐工作經(jīng)驗，認為應不斷對企業(yè)治理結(jié)構進行完善，從而提高財務內(nèi)控精細化管理水平。應繼續(xù)推進改革，逐漸形成科學管理措施，結(jié)合企業(yè)實際狀況，對經(jīng)營者目標函數(shù)進行分析，制定詳細的激勵措施，明確評價標準。引入職業(yè)經(jīng)理人制度，有效提高管理層專業(yè)化水平，使其更具職業(yè)化，從而滿足實際需求[3]。建立專門負責財務風險管理控制的部門，對內(nèi)部財務風險管理進行有效監(jiān)管，進而提出詳細的計劃并加以推動。在針對企業(yè)財務風險管理推動的過程中，企業(yè)應加以控制和督促財務風險管理建設的進度，并從中了解到財務風險管理中的不足，加以改正。對每個部門進行不定期檢查，查看各部門的財務風險管理措施的具體實施情況，各部門也需要定時進行匯總，并交于相關部門進行統(tǒng)一管理，相關部門查看后及時進行反饋，及時作出調(diào)整，使企業(yè)整體形成動態(tài)的管理模式。

四、結(jié)束語

綜上所述，與普通企業(yè)不同，國有獨資企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展性質(zhì)存在一定特點，其財務風險主要來自三個方面，即市場、經(jīng)營及制度。對財務風險形成因素進行準確分析，提出風險控制主要途徑，能夠進一步明確財務風險類型，從而制定完善的應對措施，指出財務風險管理相關對策，促進風險管理工作的順利實施，并為財務風險控制提供參考依據(jù)。

參考文獻：

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[2]王玲芳.GT省屬國有企業(yè)資本結(jié)構與績效實證研究[D].廣東工業(yè)大學，2015.

企業(yè)風險控制制度范文第5篇

摘要：近年來，隨著“營改增”的全面推廣，企業(yè)總體稅負降低，但部分行業(yè)卻出現(xiàn)不降反增的現(xiàn)象，引發(fā)各界的關注。文章從內(nèi)部控制的角度著手，分析了“營改增”對稅務內(nèi)控五要素帶來的沖擊，進而提出相應的改進措施，優(yōu)化稅務內(nèi)部控制流程，以有效防范稅務風險，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

關鍵詞：營改增 內(nèi)部控制 稅務風險

一、“營改增”企業(yè)增強內(nèi)部控制的必要性

在經(jīng)濟新常態(tài)下，“營改增”的實施具有重大的現(xiàn)實意義，它是國家結(jié)構性減稅的重要舉措，不但可以激發(fā)經(jīng)濟增長新動力，還可以倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。內(nèi)部控制是企業(yè)為了有效進行經(jīng)營管理而制定的一系列相互聯(lián)系、制約和監(jiān)督的措施與方法。與稅務相關的內(nèi)控是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，其旨在合理保證企業(yè)在防范稅務風險的基礎上創(chuàng)造稅務價值?！盃I改增”不僅涉及到企業(yè)的稅收和財務問題，對公司的業(yè)務和管理也是一種全方位變革。增值稅實行以票管稅的征管模式，因此，“營改增”企業(yè)在業(yè)務流程、會計核算、發(fā)票管理以及納稅申報等環(huán)節(jié)受到全面沖擊。自2016年5月1日全面推行“營改增”以來，有的企業(yè)稅負明顯減輕，有的變化不明顯，有的則顯著上升，不完善的稅務內(nèi)部控制可能是導致企業(yè)稅負增加的原因之一。因此，各企業(yè)有必要進一步完善相關的內(nèi)部控制，降低可能的稅負風險，以便充分享受全面“營改增”帶來的改革紅利。

二、“營改增”企業(yè)內(nèi)部控制面臨的挑戰(zhàn)

當前“營改增”企業(yè)的稅務風險主要源于稅收政策的變化和粗放的內(nèi)部管理帶來的稅收負擔的不確定性，對企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度形成了一定的沖擊。

（一）內(nèi)部環(huán)境更復雜。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，一般包括治理結(jié)構、機構設置及權責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。與營業(yè)稅相比，增值稅具有“征管嚴格、以票控稅、鏈條抵扣”的特點，這對企業(yè)的組織構架及管理模式提出了挑戰(zhàn)。一般情況下，管理鏈條越長，流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)越多，潛在的稅務風險就越大，扁平化的企業(yè)組織結(jié)構更為適應“營改增”。另外，“營改增”下納稅人要面臨身份的認定、發(fā)票的管理、納稅的申報等，企業(yè)是否有專門的職能機構從事相關的工作直接影響“營改增”工作能否順利完成。

（二）涉稅風險增大?！盃I改增”中涉及的風險主要是政策風險和操作風險。一方面，“營改增”是新事物，如果稅務相關部門及納稅人對相關的政策法規(guī)及征收辦法把握不準，就有可能會造成稅收的混亂，影響稅收工作的開展。另一方面，如果企業(yè)的稅務或者會計人員業(yè)務能力有限，不能正確核算稅額，就會導致操作風險的增大。以房地產(chǎn)一般納稅人為例，自行開發(fā)的房地產(chǎn)項目涉及到采用一般計稅和簡易計稅兩種計稅方法，兩者的適用條件和可扣除項目費用都不同，若采用預收款方式銷售還要按照3%的預征率預繳增值稅。如果企業(yè)的會計人員在核算稅額時沒有按照相關的標準進行分類和執(zhí)行，就會導致多交增值稅，增加企業(yè)的稅收負擔，或者少交增值稅，加大事后被追究責任的風險。

（三）控制活動要求更嚴格?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)根據(jù)風險評估的結(jié)果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內(nèi)?！盃I改增”后，企業(yè)所面臨的稅收風險主要分布在財務管理、銷售業(yè)務、采購業(yè)務等關鍵控制點上。比如企業(yè)對兼營、混合銷售、免稅業(yè)務沒有正確劃分和單獨核算，就無法享受到相關的稅收優(yōu)惠；若企業(yè)在銷售或采購業(yè)務中不能取得有效的增值稅發(fā)票，“鏈條”就會斷裂，無法憑票抵稅。因此，“營改增”對企業(yè)原有控制活動的把控提出了更高的要求，粗放式的管理方式將成為“營改增”順利推進的“攔路虎”。優(yōu)化稅務內(nèi)部控制流程，嚴格控制環(huán)節(jié)，升級內(nèi)部管理已成必然。

（四）有效的溝通更為迫切。從試點情況來看，部分交通運輸業(yè)稅負上升已成不爭的事實，稅企之間以及企業(yè)內(nèi)部之間的有效溝通顯得尤為迫切。從企業(yè)內(nèi)部來看，縱向上要求企業(yè)從上到下做好政策和制度的貫徹，橫向上要求各部門與財務部門之間做好業(yè)務的銜接。從稅企之間看，企業(yè)期待稅務機關能做好政策的解讀和業(yè)務的輔導，尤其是稅負不降反增的企業(yè)更加期待稅務機關幫助其走出認識和業(yè)務的誤區(qū)。因此，企業(yè)內(nèi)外部的溝通愿望相比以前更強烈，內(nèi)部信息系統(tǒng)的升級也迫在眉睫。

（五）內(nèi)外部監(jiān)督力度加大。一是企業(yè)外部監(jiān)督。為了增值稅和營業(yè)稅之間的銜接，在“營改增”推進的相當長時間內(nèi)，增值稅發(fā)票的使用與管理、稅收優(yōu)惠和退免稅等方面將是稅務機關重點督查范圍。二是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督?！盃I改增”是企業(yè)的全方位變革，涉及相關組織結(jié)構重構、系統(tǒng)的升級和業(yè)務流程調(diào)整等。作為企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督管理部門，也應相應調(diào)整監(jiān)督方案。無論是在時間、范圍還是在把控環(huán)節(jié)上，需重新規(guī)范監(jiān)督流程，落實每一個控制點，責任到崗到人，以降低稅務風險。

三、“營改增”企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化路徑

“營改增”后，與稅務相關的內(nèi)部控制是企業(yè)稅務風險管理的關鍵。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，企業(yè)應從內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督這個方面調(diào)整稅務內(nèi)部控制流程，改進經(jīng)營管理，實現(xiàn)全面升級轉(zhuǎn)型。

（一）調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構，明確職責劃分。由于每個增值環(huán)節(jié)均需嚴格按照進銷項稅額相抵的規(guī)定征收增值稅，因此對企業(yè)的組織架構提出了一定的挑戰(zhàn)。尤其是建筑行業(yè)，集團多級法人、內(nèi)部層層分包的模式使得管理條過長，流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)增多，造成工程項目的增值稅進銷項稅額不匹配，多交或少交增值稅，稅務風險增大。所以，企業(yè)要調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構，壓縮管理層級、縮短管理鏈條，推進組織結(jié)構扁平化改革。沒有專職財稅人員的企業(yè)應盡快設立稅務管理機構或崗位，明確其崗位的職責和權限，采取培訓等方式提高會計人員的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務水平。

（二）按增值稅征管特性規(guī)范業(yè)務流程。

1.銷售業(yè)務。首先，企業(yè)需要將所有銷售業(yè)務重新進行梳理。按照稅務口徑區(qū)分出哪些屬于營改增項目，哪些原來就屬于增值稅的應稅項目。同時，按照一般銷售、視同銷售、混合銷售、兼營行為及所對應的稅種、稅率逐項核對，形成表格或清單。企業(yè)的銷售部門和財務部門要通力合作，嚴格按照相關的規(guī)定進行核算，對于兼營業(yè)務未分別核算的要從高適用稅率，減免項目未分別核算的不得減免。其次，重新審視企業(yè)的定價策略。增值稅是價外稅，在原有定價體系沒有改變的情況下，企業(yè)的會計收入將轉(zhuǎn)變成不含稅收入，利潤降低，而客戶作為受票方，如果可以抵扣進項稅額，則成本降低，利潤增加?！盃I改增”的稅收利益將成為雙方博弈的籌碼。因此，企業(yè)應將客戶劃分為一般納稅人、小規(guī)模納稅人和非增值稅納稅人，調(diào)整銷售策略，分別制定不同的定價。

2.采購業(yè)務。由于增值稅實行以票控稅的征管模式，能否取得專用發(fā)票，直接影響著可抵扣進項稅額的確定和購進物資成本的確認。因此，企業(yè)需要重新評估上游供貨商，通過對納稅資格及相關信息等審查，以能否開具可抵扣發(fā)票（增值稅專用發(fā)票、關稅完稅憑證、稅務機關批準的農(nóng)產(chǎn)品收購憑證和鐵路運輸系統(tǒng)開具的運輸發(fā)票）為標準實施分類管理。在此基礎上分析比較各供應商的報價和對應的企業(yè)實際采購成本，對于不能夠提供可抵扣發(fā)票的供應商，或提高議價能力，或摒棄重新選擇。采購部門與財務部門要相互協(xié)調(diào)合作，確保采購計劃順利完成。

3.合同管理。合同是稅務風險的主要載體，其中對涉稅事項的約束直接影響企業(yè)稅負的高低。因此，企業(yè)有必要對原有的合同重新進行整理并且規(guī)范合同的簽訂流程，要嚴格按照合同的執(zhí)行時間和納稅義務發(fā)生時間將原有合同進行分類。對于納稅義務在“營改增”之前的，按原合同條款執(zhí)行；在“營改增”之后的，應與合同方進行協(xié)商簽訂相應的補充協(xié)議。對跨期合同條款進行修訂時，要按照“營改增”的政策要求，對合同總價、不含稅價格、增值稅金額、發(fā)票類型、價款結(jié)算方式及開票事宜等內(nèi)容作出明確的規(guī)定。此外，“營改增”之后，同一家企業(yè)可能提供多種稅率的服務，對兼營的不同業(yè)務，要在合同中明確不同稅率的項目內(nèi)容和金額，并且考慮在合同中增加“取得合規(guī)的增值稅專用發(fā)票后才支付款項”的付款方式條款，以減少稅務風險。

（三）做好稅務風險評估工作，增大督查力度。定期對稅務風險進行評估，督查內(nèi)控制度落實情況是企業(yè)規(guī)避稅務風險的基本途徑?！盃I改增”企業(yè)在購、銷、存及稅務核算的每一個環(huán)節(jié)上都可能存在著風險，因此，企業(yè)應建立以采購部門、銷售部門和財務部門為重點督查對象的定期自查制度。有條件的企業(yè)可以設立內(nèi)部審計部門，采用穿行測試、分析性復核等多種審計手段對供應商、購銷合同、議價定價、發(fā)票管理等內(nèi)控環(huán)節(jié)進行定期檢查和不定期抽查。沒有條件的企業(yè)可以委托具有相關資質(zhì)和專業(yè)能力的中介機構來協(xié)助實施，對檢查出的管理漏洞要及時糾正和完善，做到責任到崗到人，最大程度上降低企業(yè)的稅務風險和稅負。

（四）加強業(yè)務培訓，提升賢ㄐЧ?！盃I改增”對企業(yè)的稅務和財務人員的技能來說是一種考驗。要加強對“營改增”企業(yè)稅務崗位人員業(yè)務能力的提升和考核，提供更多的培訓機會。與此同時，企業(yè)的財稅人員還要增強與稅務主管部門的溝通，及時了解稅務資訊，掌握相關的稅收優(yōu)惠政策，防止工作出現(xiàn)偏差，降低稅務風險。

四、結(jié)語

“營改增”對企業(yè)而言不僅僅是稅務問題，而是牽一發(fā)動全身的全面改革。內(nèi)部控制能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營活動進行有效的自我調(diào)節(jié)，因此，企業(yè)要不斷完善內(nèi)控制度，強化控制環(huán)節(jié)、嚴格控制流程才能夠保證“營改增”工作的平穩(wěn)過渡及實施，推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。X

參考文獻：

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