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公司戰(zhàn)略管理制度范文第1篇

目標(biāo)。其中，最終的目標(biāo)是提高財務(wù)能力，以獲取可以使用的財務(wù)資源、協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系與處理財務(wù)危機過程中超出競爭對手的有利條件。主要包括：創(chuàng)建財務(wù)制度的能力、財務(wù)管理創(chuàng)新能力和發(fā)展能力、財務(wù)危機識別的能力等等。通過財務(wù)戰(zhàn)略的實施，提高企業(yè)的財務(wù)能力，并促進企業(yè)總體戰(zhàn)略的支持能力，加強企業(yè)核心的競爭力。

二、企業(yè)集團預(yù)算規(guī)劃戰(zhàn)略框架

集團公司，一般指的是集團的母公司。集團公司是企業(yè)集團的掌控者，一般是采用控股型母子公司組織體制來逐層控制集團內(nèi)部的其他企業(yè)，其本質(zhì)是一種母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直組織結(jié)構(gòu)。集團公司具有獨立的法人地位，由若干個子公司組成，母、子公司之間以股權(quán)或者產(chǎn)權(quán)為連接紐帶，是由母公司不斷擴展而成。根據(jù)集團的管理模式，將現(xiàn)代集團公司可以分為三類：直線職能制、事業(yè)部制和持股公司制。在一般情況下，公司采取一種混合線功能劃分和系統(tǒng)管理模式，但純粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一個大的企業(yè)集團，存在多個業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。一般可分為三個層次：企業(yè)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。在不同的層次，配置策略的要求是不同的。

三、我國企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略中的問題

我國企業(yè)集團普遍處于初創(chuàng)期或發(fā)展期，財務(wù)戰(zhàn)略已經(jīng)成為整個集團戰(zhàn)略管理進程的基本方面，是順利達到企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。在目前的市場環(huán)境下，尤其是財務(wù)戰(zhàn)略，普遍缺乏系統(tǒng)、有效的戰(zhàn)略管理，主要有以下幾點：

(一)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略意識薄弱，企業(yè)管理人員業(yè)務(wù)水平較低

由于我國經(jīng)濟發(fā)展受計劃經(jīng)濟體制影響較長，使我國企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理中在思想方面存在著較大的問題。通常，他們?nèi)狈ψ陨愍毩⑿?，加上企業(yè)集團財務(wù)工作的依附性強，這使得許多企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致人為的損失。此外，我國的企業(yè)集團基本上占主導(dǎo)地位的是民營企業(yè)，任人唯親較為普遍，造成企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理水平較低，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理嚴(yán)重失職，難以真正實現(xiàn)科學(xué)有效的管理。

(二)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)責(zé)任制度不明確

對當(dāng)前中國的企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部的部門不多，人員數(shù)量較少，這容易出現(xiàn)部門管理的交叉，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的混亂，財務(wù)責(zé)任不明確，這主要是由于財務(wù)部門本身不了解自己的權(quán)力，對自身的職能和職責(zé)不明確。這也導(dǎo)致企業(yè)項目在生產(chǎn)過程中的各步驟沒有相應(yīng)的責(zé)任人，使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的成本難以控制，給企業(yè)效益造成損失。

(三)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部控制

這主要是指對當(dāng)前企業(yè)集團自身完善的內(nèi)部控制制度不健全。當(dāng)前在我國的企業(yè)集團，由于快速發(fā)展使得基礎(chǔ)設(shè)施不適應(yīng)發(fā)展的要求，特別是財務(wù)戰(zhàn)略管理，這一方面沒有專門的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系和專業(yè)化的管理和技術(shù)人員，導(dǎo)致公司的財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱。另一方面項目內(nèi)部的財務(wù)基礎(chǔ)工作不夠扎實而且也沒有落實好，造成財務(wù)賬目處理混亂，容易出現(xiàn)內(nèi)部管理系統(tǒng)和項目資金使用失控，這些都是財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)部控制不強所導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。

四、加強企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理的基本措施

(一)提高財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理質(zhì)量

企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略管理主體是財務(wù)戰(zhàn)略管理的工作人員，提高財務(wù)戰(zhàn)略管理人員的工作素質(zhì)是最簡單最有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理的措施；選擇高素質(zhì)專業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理人員對企業(yè)施工項目進行管理；組織人員對財務(wù)戰(zhàn)略管理人員進行集中的培訓(xùn)；對財務(wù)戰(zhàn)略管理人員進行定期評估，促使財務(wù)戰(zhàn)略管理本身的質(zhì)量要求；聘用財會人員時要嚴(yán)格把關(guān)，對財會業(yè)務(wù)素質(zhì)差的人員，應(yīng)加強培訓(xùn)，擇優(yōu)上崗，使財務(wù)人員有責(zé)任感和危機感?？傊?，我們應(yīng)該通過改善財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展進步作出貢獻。

(二)建立明確的責(zé)任內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理系統(tǒng)

財務(wù)戰(zhàn)略管理的加強，就應(yīng)該徹底的斷絕任人唯親的財務(wù)戰(zhàn)略管理人們的選拔方式，并建立權(quán)責(zé)明確的財務(wù)戰(zhàn)略管理制度。建立權(quán)責(zé)明確的財務(wù)戰(zhàn)略管理預(yù)算管理制度，主要來說首要的就是要在企業(yè)集團內(nèi)部有一個專業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理機構(gòu)以及財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理的機制。其次，就是對企業(yè)集團的資金財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理制度做到專人項以及職責(zé)明確。最后，是規(guī)劃科學(xué)的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理流程，確保公司的審批制度化，內(nèi)部資金更快、更好地運用，在保障預(yù)算管理制度之下高效發(fā)展。

(三)健全企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算管理制度

企業(yè)集團的財務(wù)資金管理，具有大量的不確定因素。因此，健全預(yù)算管理制度是必須的，合理有效地利用資金，可以最大程度上保證了資金投資。具體而言，那就是對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進行嚴(yán)格核實分析，進行專業(yè)的預(yù)算。此外，財務(wù)戰(zhàn)略管理工作也應(yīng)積極吸收和培養(yǎng)高質(zhì)量的金融專業(yè)人才，充分的發(fā)揮其業(yè)務(wù)政策以及戰(zhàn)略目標(biāo)決策上關(guān)于財務(wù)核算控制以及管理的作用。

(四)建立企業(yè)項目審計監(jiān)督制度

公司戰(zhàn)略管理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算 戰(zhàn)略管理 管理制度 業(yè)績評價

隨著全球經(jīng)濟一體化和信息化的發(fā)展，集團化、跨區(qū)域經(jīng)營的道路已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的主潮流。在企業(yè)擴展的過程中，如何將戰(zhàn)略管理意圖轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營目標(biāo)并保證實現(xiàn)之，離不開全面預(yù)算管理。綜觀美國大企業(yè)都是先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標(biāo)，將預(yù)算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的手段和工具，預(yù)算的目標(biāo)就是要為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。我國企業(yè)近年來也逐漸認(rèn)識到了全面預(yù)算管理對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的作用，并紛紛實施，但總體效果并不理想。結(jié)合工作實踐，筆者認(rèn)為將全面預(yù)算管理作為提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力和核心競爭力的手段，我國企業(yè)應(yīng)從如下幾方面加以把握：

一、 全面預(yù)算管理的模式應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略管理模式相適應(yīng)

總體而言，目前企業(yè)的全面預(yù)算管理一般可分為三種模式：

(一)整體型

指集團和下屬業(yè)務(wù)單元作為一個預(yù)算單位，根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制一份整體預(yù)算，下屬業(yè)務(wù)單元不編制全面預(yù)算，僅根據(jù)職能編制分項業(yè)務(wù)預(yù)算或費用預(yù)算。

(二)分散型

指將下屬業(yè)務(wù)單元（往往是分子公司或事業(yè)部）作為一個全面預(yù)算編制主體，由其對自身的經(jīng)營、財務(wù)、資金等方面進行規(guī)劃后編制全面預(yù)算，反映其預(yù)計生產(chǎn)經(jīng)營狀況，經(jīng)集團企業(yè)審批后實施。

(三)分解型

先由總機構(gòu)制定總體發(fā)展戰(zhàn)略及預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，然后進行分解，下達各業(yè)務(wù)單元，由其根據(jù)各自背負(fù)的指標(biāo)進行規(guī)劃，據(jù)以編制分部預(yù)算。這種模式一般要經(jīng)過“自上而下，自下而上”的多次過程方能形成總分機構(gòu)的多層次預(yù)算體系，需要總分機構(gòu)投入較大人力物力，歷時較長。

上述三種全面預(yù)算管理模式各有優(yōu)缺點，需要根據(jù)自身特點及戰(zhàn)略管理模式選擇使用，如選擇不當(dāng)，可能造成既浪費人力物力又不能實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的雙重?fù)p失，選擇恰當(dāng)，則可做到以較少的人力物力投入取得較好的經(jīng)濟效益，從而推動既定戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

二、 全面預(yù)算管理應(yīng)有必要的組織保障和制度保障

全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程，不僅需要經(jīng)營層高度重視，更需要企業(yè)上下全員參與，現(xiàn)代公司多具有地理位置分散、業(yè)務(wù)多樣化的特點，這就要求企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時須注意組織和制度保障。

(一)組織保障

一般而言，企業(yè)建立：預(yù)算管理委員會――預(yù)算管理控制辦公室――預(yù)算管理小組的三級管理體系是較為適宜的。

1、預(yù)算管理委員會

全面預(yù)算管理工作的最高管理機構(gòu),隸屬于董事會，職能上主要負(fù)責(zé)審議預(yù)算管理有關(guān)規(guī)章制度及政策、確定預(yù)算目標(biāo)、審議批準(zhǔn)預(yù)算編制及管理流程、對預(yù)算及預(yù)算調(diào)整進行審議等工作。

2、預(yù)算管理辦公室

預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下的專門機構(gòu), 負(fù)責(zé)預(yù)算管理有關(guān)規(guī)章制度及政策制定、預(yù)算編制與修訂的組織協(xié)調(diào)以及對預(yù)算管理委員會確定的預(yù)算目標(biāo)進行分解落實等。

3、預(yù)算控制小組

各業(yè)務(wù)單元具體履行預(yù)算管理職責(zé)的常設(shè)機構(gòu)，負(fù)責(zé)本單元預(yù)算數(shù)據(jù)的收集、整理及報送以及日?？刂频裙ぷ?。

(二)制度保障

全面預(yù)算管理旨在對未來經(jīng)營狀況進行預(yù)期并努力實現(xiàn)之，而良好的生產(chǎn)經(jīng)營管理制度、預(yù)算管理制度則可以使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營更為順暢，企業(yè)經(jīng)營行為更加可控，從而使預(yù)算可以更加接近于未來實際的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。這就要求企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中重視制度的制訂與修訂工作。

三、全面預(yù)算管理應(yīng)與業(yè)績評價機制相輔相成

由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的影響，既有預(yù)算與實際產(chǎn)生偏差是必然的，要想有效減少這種偏差，就需要建立起必要的業(yè)績評價機制以推動經(jīng)理人們想方設(shè)法實現(xiàn)既定目標(biāo)。

首先，考評指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)全面，避免單純以財務(wù)指標(biāo)作為考評標(biāo)準(zhǔn)。由于財務(wù)信息的可操控性，單純以財務(wù)指標(biāo)作為預(yù)算管理的考核標(biāo)準(zhǔn)往往導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營者的短視或偏激行為，因此，考評指標(biāo)應(yīng)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，可將平衡計分卡作為借鑒依據(jù)。

其次，業(yè)績評價機制要體現(xiàn)公平原則。應(yīng)堅持以人為本，通過公平合理的利益分配激勵高員工提工作效率，增強企業(yè)向心力，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高了隊伍素質(zhì)和工作能力。

最后，業(yè)績評價機制應(yīng)多種激勵方式綜合運用，以滿足個體差異需要。應(yīng)考慮員工年齡、學(xué)歷等方面差異，采用多層次、多重化、組合化激勵相結(jié)合的手段。

四、全面預(yù)算管理應(yīng)注意剛性與柔性管理的有機結(jié)合

全面預(yù)算的剛性原則和柔性，二者看似矛盾，但本質(zhì)上相輔相承。柔性運用得當(dāng)，更能保證剛性的有效性，利用剛性的一面，又可減少柔性的隨意性。在預(yù)算管理中，可利用以下手段協(xié)調(diào)二者的矛盾：

(一)長期預(yù)算與短期預(yù)算相結(jié)合

長期預(yù)算在公司的戰(zhàn)略管理目標(biāo)的指引下編制，主要著眼于長期發(fā)展戰(zhàn)略，起方向性、指導(dǎo)性作用，以保證企業(yè)長期穩(wěn)定、均衡的發(fā)展，避免大起大落，防止當(dāng)屆經(jīng)營層的短期行為給下屆經(jīng)營層造成財務(wù)困難。因而長期預(yù)算不宜過細(xì)，應(yīng)強調(diào)穩(wěn)定性。

(二)預(yù)算調(diào)整與嚴(yán)格的調(diào)整程序相結(jié)合

外界環(huán)境變化的不確定性要求必要時應(yīng)對預(yù)算進行適時調(diào)整，但調(diào)整的頻率不宜過高，并應(yīng)通過制定嚴(yán)格的審批制度減少調(diào)整的隨意性。各預(yù)算申請單位的預(yù)算調(diào)整或追加只有按制度經(jīng)審批通過后，方可按新預(yù)算執(zhí)行，嚴(yán)禁邊申請邊按新的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理作為一種先進的管理手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的先進管理方法，制定符合企業(yè)自身行業(yè)特點、組織架構(gòu)的全面預(yù)算管理制度，科學(xué)地編制預(yù)算并將預(yù)算執(zhí)行效果與經(jīng)理人業(yè)績考核有機結(jié)合，將有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，提高經(jīng)濟效益，提升經(jīng)營效率。

公司戰(zhàn)略管理制度范文第3篇

關(guān)鍵詞：工程設(shè)計公司 發(fā)展 戰(zhàn)略

目前，我國工程設(shè)計公司發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代化市場的發(fā)展，嚴(yán)重影響了公司的健康發(fā)展，因此，要加強工程設(shè)計公司發(fā)展的戰(zhàn)略思考，提升企業(yè)形象，實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的國際化發(fā)展。

一、戰(zhàn)略管理的重要性

眾所周知，世界各地的著名公司，無一不是通過有效的戰(zhàn)略管理來實現(xiàn)的。戰(zhàn)略管理的目的就在于為企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會，并且利用這些機會為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值和利益。戰(zhàn)略管理包含著很多重要的管理決策，通過戰(zhàn)略管理，一方面，既可以提高企業(yè)的積極主動性，為企業(yè)塑造更加美好的未來；另一方面，引導(dǎo)企業(yè)勇于創(chuàng)新，主動地去接受環(huán)境的變化，使得企業(yè)更加主動地掌握地自己的命運。

二、我國工程設(shè)計公司發(fā)展戰(zhàn)略存在的問題

1.缺乏清晰的人才戰(zhàn)略

我國工程設(shè)計公司，由于公司的性質(zhì)，決定了公司的員工大都是高學(xué)歷的人員。不論是在工程設(shè)計、項目管理、采購管理，還是在資金籌措、施工管理方面，這些都是一批懂管理、懂技術(shù)、懂金融的人才。對于企業(yè)來講，其發(fā)展的關(guān)鍵就是人才的儲備和人才的培訓(xùn)，因此，企業(yè)要采取一切可行措施，留住人才，但是大多數(shù)公司只是單純地靠事業(yè)、靠感情留人，嚴(yán)重忽略了人才戰(zhàn)略和政策制度的制訂，顯然，這是沒有科學(xué)性的。

2.技術(shù)研發(fā)投入不到位

工藝產(chǎn)品技術(shù)、工程專業(yè)技術(shù)作為工程公司的競爭力的核心內(nèi)容，大多數(shù)工程設(shè)計公司對其的研發(fā)投入不足，所以，使得公司發(fā)展的優(yōu)勢正在喪失。對于任何一個公司來講，其在發(fā)展的過程中，必須要具備自己特有的專業(yè)技術(shù)、專利以及特長，才能保證其長期穩(wěn)定發(fā)展。尤其是在當(dāng)前經(jīng)濟市場競爭日益激烈的環(huán)境下，如果在技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)資金和精力投入不足，那么公司在技術(shù)領(lǐng)先上的優(yōu)勢就會逐漸地缺失，最終被市場所淘汰。

3.現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立不完善

根據(jù)相關(guān)的調(diào)查和分析，目前我國多數(shù)的工程設(shè)計公司在企業(yè)管理制度方面還不夠完善，尤其是在當(dāng)前這個經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期和經(jīng)濟體制改革的時期，如果工程設(shè)計公司沒有健全的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，不僅會影響到公司經(jīng)營機制的靈活性，而且還會影響到其法人治理結(jié)構(gòu)的完善，因此，公司要想健康發(fā)展，必須要建立一套以市場規(guī)律為導(dǎo)向、以法制為基礎(chǔ)的完善的現(xiàn)代管理制度。

4.缺乏健康的內(nèi)部管理體系

目前，我國工程設(shè)計公司的內(nèi)部管理體系有待完善。與傳統(tǒng)的設(shè)計院相比，工程設(shè)計公司與其存在著很大的不同。比如：在開展工程總承包業(yè)務(wù)方面，必須由工程設(shè)計公司來承擔(dān)，因為工程設(shè)計公司其作為為建設(shè)項目全過程提供服務(wù)的專業(yè)組織，主要是以工程項目為主，并在一定程度上，將其作為服務(wù)對象和研究對象，而展開進行各項業(yè)務(wù)活動，在這個過程中，既涉及到項目管理體系和人才結(jié)構(gòu)，也涉及到技術(shù)體系和組織體系，所以，工程設(shè)計公司必須要建立一套較為完善的項目組織管理體系程序文件，才能保證以上工作的順利進行。

三、我國工程設(shè)計公司發(fā)展的戰(zhàn)略思考

1.建立人才戰(zhàn)略目標(biāo)，提升人才競爭力

企業(yè)不僅要注重人才的儲備和培訓(xùn)，而且也要認(rèn)識到人才戰(zhàn)略的重要性，通過人才強企戰(zhàn)略的建立和實施，為企業(yè)的發(fā)展打造出一批知識能力強，而且具有高素質(zhì)的綜合人才隊伍，為企業(yè)的發(fā)展起到良好的帶頭作用，同時，要借鑒一些成功企業(yè)的經(jīng)驗和國外管理方式，以國際標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，實現(xiàn)高級項目人才管理模式、程序、方法的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范，進而與國際化接軌。

2.技術(shù)競爭力

企業(yè)要加大技術(shù)投入，使得企業(yè)的工程技術(shù)水平、工藝技術(shù)水平以及管理技術(shù)水平得到更進一步的提升，同時，也要以及技術(shù)創(chuàng)新投入，使得企業(yè)自主創(chuàng)新能力也得到相應(yīng)的提高。首先，企業(yè)要投入足夠的資金，加強對優(yōu)勢項目的開拓，開發(fā)企業(yè)發(fā)展的拳頭產(chǎn)品，不斷地實現(xiàn)企業(yè)新的突破。其次，企業(yè)要加強工程咨詢服務(wù)以及勘察設(shè)計的整合，將其細(xì)化為工程咨詢、工程監(jiān)理、工程設(shè)計以及工程總承包，形成四大核心模塊，其中，要突出工程技術(shù)、工藝技術(shù)以及管理技術(shù)，從而有效地保證企業(yè)在市場發(fā)展中的領(lǐng)先地位。

3.明確戰(zhàn)略目標(biāo)，加強戰(zhàn)略定位

首先，要加強對國際國內(nèi)兩個市場的不斷開拓。一、要實現(xiàn)工程咨詢、工程投融資、工程勘察設(shè)計、工程總承包和項目管理一體化發(fā)展。二、要提高企業(yè)的總承包能力，提升企業(yè)的核心競爭力，使得工程設(shè)計公司不斷向國際化的方向發(fā)展。三、加強體制改革，做好戰(zhàn)略重組，實施主次分離，加強國內(nèi)外戰(zhàn)略投資者的引進，實現(xiàn)與戰(zhàn)略伙伴的合作，從而實現(xiàn)企業(yè)的全方位發(fā)展。其次，要以公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，提高戰(zhàn)略高度，強化戰(zhàn)略定位。在社會主義市場經(jīng)濟體制下，為了要更好地適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展的多元化，必須要改變原有的單一產(chǎn)權(quán)，完善現(xiàn)有的設(shè)計體制，結(jié)合工程建設(shè)需求以及建設(shè)市場的需求，建立多產(chǎn)權(quán)的工程公司，與此同時，還要改變傳統(tǒng)形式上的單一服務(wù)，既要提供技術(shù)服務(wù)，也要提供管理服務(wù)，從而形成與國際化的接軌。

4.增強投融資競爭力

企業(yè)在發(fā)展過程中，要改變傳統(tǒng)單一的融資方式，采取多樣化的融資方式，加強與銀行的通力合作，同時，還要與社會各界建立良好的合作關(guān)系，促進企業(yè)投融資能力的提升，這樣，不僅可以有效地解決企業(yè)在發(fā)展中的資金問題，而且還可以提高資本的運行方式，從而使得企業(yè)在國內(nèi)外市場的競爭力得到提升。

5.增強市場競爭力

在世界多元化的市場和社會主義市場經(jīng)濟體制下，現(xiàn)代企業(yè)必須要促進產(chǎn)權(quán)的多元化發(fā)展，以現(xiàn)代市場為主體，完善現(xiàn)代企業(yè)的獨立動作制度，促進企業(yè)的國際化和科技化發(fā)展。另外，還要在行業(yè)內(nèi)部大力發(fā)展工程咨詢業(yè)務(wù)，為市場規(guī)律為導(dǎo)向，推行工程項目管理，完善工程建設(shè)領(lǐng)域，實現(xiàn)企業(yè)的全程化服務(wù)，提高市場競爭力，加快企業(yè)與國際接軌的步伐。

總結(jié)：

總而言之，目前我國工程設(shè)計公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略還存在著很大的不足，這在很大程度上制約了公司的科學(xué)化發(fā)展，因此，必須要加強戰(zhàn)略思考，找到戰(zhàn)略重點，以現(xiàn)行的市場的經(jīng)濟規(guī)律為導(dǎo)向，確立戰(zhàn)略目標(biāo)，加強戰(zhàn)略定位，實現(xiàn)公司的國際化發(fā)展。

參考文獻：

[1]中國石油和化工勘察設(shè)計協(xié)會.中國化工勘察設(shè)計五十年[J].中小企業(yè)管理與科技，2009（4）.

公司戰(zhàn)略管理制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：核心競爭力；框架構(gòu)建；財務(wù)戰(zhàn)略管理

隨著社會主義市場經(jīng)濟的深入推進，企業(yè)已經(jīng)成為了整個經(jīng)濟環(huán)節(jié)中非常重要的一部分，對國家經(jīng)濟的發(fā)展具有非常重要的作用，企業(yè)核心競爭力的地位也愈加突顯?；谑袌鲞\行的現(xiàn)狀，核心競爭力的架構(gòu)對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的影響也很巨大，它改變了傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，轉(zhuǎn)變了人們的固有思想，樹立了新的財務(wù)體系，并完善了制度建設(shè)。據(jù)調(diào)查，目前我國很多企業(yè)在財務(wù)管理上都存在很多問題，沒有結(jié)合核心競爭力框架強化戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，不利于企業(yè)提高資金使用效率和財務(wù)管理能力。本文就從企業(yè)核心競爭框架入手展開研究，對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行完善，從而樹立企業(yè)長期規(guī)劃，促進企業(yè)更好的發(fā)展。

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理對核心競爭力提升的積極作用

所謂的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理制度是企業(yè)根據(jù)自身未來發(fā)展的情形制定的戰(zhàn)略體系，它能夠根據(jù)不同的財務(wù)情況實施不同的管理策略，做好業(yè)績評價與管理的結(jié)合應(yīng)用。

(一)財務(wù)戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)占據(jù)競爭主動權(quán)

眾所周知，傳統(tǒng)的財務(wù)管理戰(zhàn)略較為單一，工作與管理都集中在內(nèi)部活動之上，忽視了外部市場的經(jīng)營狀況，給財務(wù)工作提供的信息也較為有限。逐步擴寬企業(yè)財務(wù)管理的視角，關(guān)注市場動態(tài)變化，有助于企業(yè)樹立長遠(yuǎn)的目標(biāo)，從關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，堅持因勢利導(dǎo)，并借助這種方式提高企業(yè)的整體競爭力，打造屬于本企業(yè)的核心框架，適應(yīng)市場情形，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)基于核心競爭力框架下的企業(yè)

財務(wù)戰(zhàn)略管理更為順應(yīng)全球化趨勢現(xiàn)如今，全球經(jīng)濟已經(jīng)被融入到一個整體之中，市場企業(yè)類型多樣，競爭非常激烈。按照原來的財務(wù)管理戰(zhàn)略實施管理，根本不適應(yīng)全球經(jīng)濟的新特征，只有基于核心競爭力這一框架，才能在全球經(jīng)濟資本運作下實現(xiàn)資源的合理配置，延伸發(fā)展空間，更好的適應(yīng)市場競爭。

(三)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略在核心競爭力框

架下的開展能夠提高企業(yè)的競爭力企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理是圍繞整個經(jīng)營重點開展的經(jīng)營，依照戰(zhàn)略規(guī)劃重點設(shè)計企業(yè)財務(wù)活動，將管理放在核心框架之下，可以從內(nèi)部和外部兩方面強化企業(yè)管理，從資本、技術(shù)、能力上提高企業(yè)的整體實力，然后突出核心競爭水平，確保企業(yè)在比拼中取得優(yōu)勢。

二、核心競爭力框架構(gòu)建下企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理思路

目前，我國各大企業(yè)對核心競爭力框架的認(rèn)識還不夠清楚，相較于發(fā)達國家戰(zhàn)略管理起步較晚，經(jīng)濟發(fā)展不夠順暢。只有堅持嚴(yán)格管理，樹立企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略新體系，才能為企業(yè)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

(一)依據(jù)財務(wù)環(huán)境制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略

從企業(yè)的實踐看，一般企業(yè)采用戰(zhàn)略管理需要以企業(yè)所處的外部財務(wù)環(huán)境以及內(nèi)部條件為依據(jù)，財務(wù)環(huán)境以及內(nèi)外部環(huán)境條件在財務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)用中具有十分重要的地位，財務(wù)戰(zhàn)略管理的長期性、全局性、風(fēng)險性決定了必須以從環(huán)境分析入手的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點。所以，正確的財務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇，必須有賴于對理財環(huán)境的正確分析和把握，分析的內(nèi)容主要包括：可能影響到財務(wù)戰(zhàn)略的各種因素、行業(yè)競爭態(tài)勢、行業(yè)平均成本、平均收益、現(xiàn)金流量等財務(wù)關(guān)鍵因素的變化趨勢，經(jīng)過詳盡的財務(wù)環(huán)境分析之后，才能制定正確的財務(wù)戰(zhàn)略。

(二)創(chuàng)新企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容

加強創(chuàng)新，嚴(yán)格管理是企業(yè)基于核心競爭力框架下的資金合理使用的一種有效對策。在市場經(jīng)濟的深入發(fā)展下，企業(yè)必須牢固樹立創(chuàng)新觀念，建立新型的創(chuàng)新體系，轉(zhuǎn)變固有的經(jīng)濟戰(zhàn)略設(shè)計理念，挖掘企業(yè)的深層次潛能，對企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)鏈進行研究，利用最新的電子預(yù)算模式完善財務(wù)管理工作，向外延展企業(yè)的經(jīng)濟競爭范圍，對內(nèi)部、外部環(huán)境都有一個全面的了解，從而克服困難，創(chuàng)新全面管控。

(三)建立與企業(yè)核心競爭力相適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)

在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略的觀點已經(jīng)成為一種共識，所以企業(yè)在制定相應(yīng)戰(zhàn)略的同時，就要預(yù)先調(diào)整好公司的治理結(jié)構(gòu)，以支持企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的執(zhí)行。公司的財務(wù)戰(zhàn)略與公司治理結(jié)構(gòu)是緊密相聯(lián)的，任何財務(wù)戰(zhàn)略決策都離不開一定的制度基礎(chǔ)或條件，每一個企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略都是在其特定的公司治理結(jié)構(gòu)條件下形成和發(fā)展而來的，企業(yè)要結(jié)合競爭背景完善治理結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)性。

三、結(jié)束語

綜上所述，在新時代競爭環(huán)境下，我國的各大企業(yè)必須對核心競爭力框架有一個全新的認(rèn)識，基于未來的發(fā)展考量財務(wù)制度體系，從理論、實踐、內(nèi)外部環(huán)境上加以創(chuàng)新。此外，企業(yè)還要建立與自身發(fā)展相適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)，理順財務(wù)流程與內(nèi)容，為企業(yè)財務(wù)的全面落實奠定堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

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[2]李慜劼.我國集團公司上市方式與財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)績效相關(guān)性研究[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2011.

[3]丁曉峰.論企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理與企業(yè)核心競爭力的提升[J].企業(yè)導(dǎo)報，2011，07：58-59.

公司戰(zhàn)略管理制度范文第5篇

1.1整合與凝聚

公司中，不可能一次只進行一個項目，多項目同時運作是常事，而項目完成進度是視具體情況的而參差不齊的。而通過全面預(yù)算管理機制，能夠?qū)救w資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)化配置公司資源，配合不同進度的項目進行及時的資金、業(yè)務(wù)、信息調(diào)整，做到“好鋼用到刀刃上”，協(xié)調(diào)各部門各業(yè)務(wù)的運營，實現(xiàn)公司資源的最佳配置，將公司利益最大化。

1.2激勵與約束

通過全面預(yù)算管理機制，明確各部門、員工的職責(zé)和權(quán)益，同時對公司全體運營進行動態(tài)監(jiān)控，強化公司內(nèi)部控制，對公司各部門、員工實行獎優(yōu)懲劣制度，激發(fā)公司員工的工作動力，提高員工的工作積極性，提高公司的運營效益，有效系控制公司收支和財務(wù)管理，同時約束部門管理人員的一些工作懶散、等等行為。

1.3防范與應(yīng)對

全面預(yù)算管理機制對公司實行的是整體控管，對于公司在運營過程中可能遇上的風(fēng)險預(yù)測、定位、分析也包括在預(yù)算管理的工作之中，以控制風(fēng)險為目標(biāo)，事前對風(fēng)險進行預(yù)測，通過尋找經(jīng)營活動實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差距，找出經(jīng)營活動中可能存在的風(fēng)險，并提出防范措施；當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時，第一時間掌握控制情況；風(fēng)險發(fā)生后，尋找有效的措施解決，盡可能地將風(fēng)險帶來的損失降到最低。全面預(yù)算管理機制還可以初步預(yù)測公司下年度的經(jīng)營情況，根據(jù)預(yù)算結(jié)果，公司對未來的經(jīng)營計劃進行或大或小的調(diào)整，對于風(fēng)險預(yù)先防范或控制風(fēng)險出現(xiàn)的環(huán)節(jié)，從而對風(fēng)險進行有效規(guī)避和化解。

2.目前房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不夠健全

由上文可知，房地產(chǎn)公司的項目運作并非單行，而是多重開展，因此是復(fù)雜而多關(guān)聯(lián)的，所以房地產(chǎn)公司在預(yù)算方面有著一定的工作難度，并且當(dāng)前并有一套成文的國家預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，來標(biāo)配不同類型的產(chǎn)品，這種情況導(dǎo)致了房地產(chǎn)公司對產(chǎn)品或運營項目的預(yù)算編制出現(xiàn)了一定的隨意性，預(yù)算的準(zhǔn)確性偏離了實際情況。

2.2全面預(yù)算管理制度不夠完善

目前我國的房地產(chǎn)公司建立起的公司內(nèi)的全面預(yù)算管理制度仍處在初級階段，存在著許多未完善的問題，系統(tǒng)的預(yù)算組織還沒有建立，沒有一套科學(xué)高效的管理體制，專門獨立的監(jiān)督機制和監(jiān)督組織也沒有設(shè)立，這一系列的不足導(dǎo)致房地產(chǎn)公司不能按照預(yù)算編制的目標(biāo)實行工作考核，影響了全面預(yù)算管理制度的職能的發(fā)揮。

2.3低水平戰(zhàn)略管理制約整體戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略管理是根據(jù)公司定下的公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而同步進行的，保證公司的政策的貫徹和目標(biāo)的實現(xiàn)，并在實施過程中對公司內(nèi)外進行動態(tài)管理。然而目前許多房地產(chǎn)公司缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目光，對于公司外部環(huán)境的變化沒有掌握到點，沒有及時對外部環(huán)境的變化進行分析，制定新的經(jīng)營策略，發(fā)掘新的運營風(fēng)險，公司的戰(zhàn)略管理仍是傳統(tǒng)模式，用年度全面預(yù)算管理來支配項目資金的調(diào)度，沒能跟隨變化的市場環(huán)境及時變換管理政策，也沒有統(tǒng)籌全局來管理公司內(nèi)部，調(diào)整公司的運營手段。對于公司內(nèi)部的運作，戰(zhàn)略管理并沒有落實到實處，與公司的實際運作脫離，而公司內(nèi)部也沒有重視戰(zhàn)略管理，對于戰(zhàn)略管理措施的調(diào)整沒有及時反饋實時資訊。由于以上的問題，導(dǎo)致房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略管理很難與全面預(yù)算管理并行，公司未能及時發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的各種問題，以至于問題堆積多發(fā)，全面預(yù)算管理的實施缺少有力的監(jiān)督機制，大大降低了全面預(yù)算管理的職能效果，阻礙了公司的全體戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

2.4缺乏有效的資金鏈管理

房地產(chǎn)行業(yè)屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，項目的運營往往需要大量資金的投資作為支撐，而一次投資的周期長，期間資金的投入是持續(xù)性的，資金鏈一旦出現(xiàn)問題導(dǎo)致中斷，將使整個項目功虧一簣。因此，房地產(chǎn)公司中的資金鏈管理是公司全面預(yù)算管理中的重點。目前房地產(chǎn)公司的資金來源主要依靠銀行貸款，然而在銀行逐年遞增的貨代壓力之下，為了保證公司的資金鏈不斷，房地產(chǎn)公司需要支付的融資費用不斷上升。而在資金的使用過程中，房地產(chǎn)公司盲目擴張規(guī)模，大肆囤積土地，占用了公司資金鏈中的大量資金，或是從各種不合法的途徑融資，甚至是從民間的一些不合法的貸款公司中貸款，欠下巨額債款，加重了公司資金配置的壓力，白白浪費了公司的大量成本費用。房地產(chǎn)公司中缺乏科學(xué)的成本控制體系，項目運營的費用支出往往超出計劃預(yù)定，浪費了公司資源，降低了公司資金的使用率，增加了資金的占用率。此外房地產(chǎn)公司中普遍出現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金流持續(xù)惡化的問題，為了處理公司內(nèi)部因為各種體系缺陷或管理不嚴(yán)而出現(xiàn)的問題，財務(wù)費用也隨之不斷上升，在經(jīng)歷過金融海嘯、國家調(diào)控和對房地產(chǎn)的約束政策出臺之后，公司的銷售量有所萎縮，而在這種情形下公司資產(chǎn)的庫存高企，使得公司的資金無法回流，資金鏈無法閉合持續(xù)流通。

2.5績效考核制度收效甚微

而多數(shù)房地產(chǎn)公司的全面預(yù)算管理考核是傳統(tǒng)的業(yè)績考核體系，以員工達到的財務(wù)指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，而非針對財務(wù)指標(biāo)的評價，而且考核制度只是流于表面，缺乏有力的監(jiān)管實行，考核部門工作不嚴(yán)格，考核內(nèi)容曖昧，考核工作沒有定期開展，缺乏清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)，公司全體人員的績效考核不能全面進行。公司人員參與的意識不強，導(dǎo)致績效考核制度在全面預(yù)算管理中收效甚微。

3.對于全面預(yù)算管理機制的改善建議

3.1創(chuàng)新房地產(chǎn)公司的全面預(yù)算管理理念

第一，房地產(chǎn)公司要樹立預(yù)算的法律效力意識。房地產(chǎn)公司的一切經(jīng)濟行動都應(yīng)該以公司定下的運營目標(biāo)為核心，以此為前提進行預(yù)算工作。當(dāng)預(yù)算工作完成后，要制定好完善的規(guī)劃，并分配好公司內(nèi)各組織各部門的準(zhǔn)確工作，明確分工，要求公司全體嚴(yán)格按照預(yù)算計劃進行工作，提升公司的預(yù)算控制能力；第二，要提高公司全員的參與意識，動員公司上下參與到全面預(yù)算管理的工作中去，統(tǒng)一人員的管理和預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，加強前面預(yù)算管理機制的職能的發(fā)揮效力；第三，公司的上層領(lǐng)導(dǎo)要對公司的預(yù)算工作投以重視，支持公司的全面預(yù)算管理工作，全程參與，起到帶頭作用的同時能穩(wěn)定公司的人員，起到激勵與約束的作用。

3.2完善預(yù)算管理制度

公司的管理必須有制度為依據(jù)，因此對于全面預(yù)算管理工作的開展，必須首先要健全完善好全面預(yù)算管理機制，作為公司管理工作的支柱。首先要確立制度的核心目標(biāo)，是以利潤為主，明確機制參與人員的權(quán)責(zé)，將全面預(yù)算管理機制的細(xì)節(jié)條目清晰列明，界定好預(yù)算制度的目標(biāo)、編制、匯總、審核、執(zhí)行與管理，定期要求執(zhí)行人員報告業(yè)績和公司情況差異，定期對預(yù)算指標(biāo)進行考核，根據(jù)公司的實際發(fā)展情況微調(diào)預(yù)算目標(biāo)。根據(jù)全面預(yù)算管理機制，制定參與人員的考核制度與標(biāo)準(zhǔn)，定時對參與人員進行績效考核，提高參與人員的工作嚴(yán)謹(jǐn)度和積極性。同時建立一套房地產(chǎn)項目會計核算科目體系，作為財務(wù)會計依據(jù)，逐步形成公司自成一套的資金分配額度標(biāo)準(zhǔn)。

3.3加強資金鏈的管理

房地產(chǎn)公司要學(xué)會多元化融資，形成多向融資渠道，解決資金籌措的問題，在合法合規(guī)的情況下適當(dāng)引入外資。其次要搭建網(wǎng)絡(luò)信息平臺，促進公司內(nèi)部以及業(yè)內(nèi)的友好信息流通，日常的基礎(chǔ)管理工作在網(wǎng)絡(luò)平臺上進行，減少管理成本，方便管理手續(xù)，并在公司內(nèi)部建立起資金的數(shù)據(jù)庫，公司的資金的收支情況、各部門的日常收支情況等等都及時向上填報，方便預(yù)算管理人員能及時掌控公司資金的流向。同時要詳細(xì)規(guī)劃資金的使用配置，強化資金鏈的良性循環(huán)。

4.結(jié)語