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施工項(xiàng)目分包管理范文第1篇

電力工程項(xiàng)目分包管理的實(shí)施，在一定程度上有利于施工能力和質(zhì)量的提升。在分包管理過(guò)程中，分包商為了能夠獲取工程項(xiàng)目的承包權(quán)，則會(huì)不斷的提高自身的實(shí)力，強(qiáng)化人才和技術(shù)的建設(shè)工作，提升自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)還會(huì)利用先進(jìn)的管理方法來(lái)加強(qiáng)對(duì)成本的有效控制，實(shí)現(xiàn)以最低的消耗創(chuàng)造效益的最大化，通過(guò)提高勞動(dòng)效率和施工質(zhì)量來(lái)確保電力工程整體的質(zhì)量和效益。同時(shí)實(shí)施分包管理，總承包商可以有效的降低工程的負(fù)擔(dān)，分散工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，減少經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面的壓力，有利于施工進(jìn)度的加快和施工成本的降低。對(duì)于業(yè)主來(lái)講，通過(guò)分包管理方式使具有施工資質(zhì)的分包商參與到工程項(xiàng)目施工中來(lái)，可以有效的確保施工質(zhì)量，使整體工程項(xiàng)目能夠有效的達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求。在電力工程項(xiàng)目分包過(guò)程中，需要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)強(qiáng)化分包管理，對(duì)分包商在施工過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，加強(qiáng)工程質(zhì)量的監(jiān)管，避免由于對(duì)分包商管理不力而導(dǎo)致總承包商信譽(yù)受損行為的發(fā)生。

2電力工程項(xiàng)目分包管理中存在的問(wèn)題

2.1分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高

多數(shù)分包商企業(yè)規(guī)模都不大，這就需要在簽訂分包合理時(shí)要對(duì)分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審核。但在當(dāng)前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴(yán)及私人交易的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致部分分包商在沒(méi)有滿(mǎn)足施工項(xiàng)目具體要求的情況下進(jìn)行施工，其施工能力、人員和技術(shù)都無(wú)法滿(mǎn)足施工的實(shí)際要求，從而無(wú)法保證工程的質(zhì)量，對(duì)工程效益帶來(lái)較大的影響。

2.2分包商所使用的材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)

部分分包商在承接到工程項(xiàng)目之后，在施工過(guò)程中為了節(jié)約成本，往往在材料上下功夫，利用質(zhì)量不合格的材料進(jìn)行施工，一旦施工過(guò)程中監(jiān)管不力，則會(huì)導(dǎo)致整體工程項(xiàng)目的質(zhì)量受到較大的影響。

2.3一些分包商沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度

施工過(guò)程是質(zhì)量管理的最關(guān)鍵階段，一旦管理不力，則會(huì)導(dǎo)致各種違規(guī)操作存在，從而影響到工程的質(zhì)量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴(yán)格的規(guī)章制度，這就導(dǎo)致施工過(guò)程中缺乏制約的機(jī)制，再加之分包商自身具有較大的獨(dú)立性，這就導(dǎo)致在施工過(guò)程中，往往獨(dú)立進(jìn)行管理，對(duì)工程的整體性較為忽視，在具體施工過(guò)程中不能與總承包商的總體規(guī)劃進(jìn)行主動(dòng)配合，從而不利于電力工程總體項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

3提高電力工程項(xiàng)目分包管理質(zhì)量的有效措施

3.1增強(qiáng)分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對(duì)于勞務(wù)分包和專(zhuān)業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過(guò)程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對(duì)分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對(duì)工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價(jià)管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場(chǎng)施工。

3.2加大對(duì)二次分包的管理力度

（1）對(duì)于二次分包管理責(zé)任的落實(shí)。電力工程的施工單位對(duì)于二次分包工作的長(zhǎng)期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，強(qiáng)化管理，對(duì)于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實(shí)，建立起二次分包的安全管理機(jī)制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時(shí)，各單位對(duì)于勞務(wù)分包與專(zhuān)業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專(zhuān)業(yè)分包的方式進(jìn)行對(duì)勞務(wù)分包的管理，堅(jiān)決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機(jī)制。（2）對(duì)于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對(duì)于專(zhuān)業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時(shí)對(duì)于施工單位的資質(zhì)要求相近。對(duì)于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級(jí)、專(zhuān)業(yè)承包一級(jí)或者更高的資質(zhì)。對(duì)于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國(guó)家相關(guān)主管部門(mén)所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專(zhuān)業(yè)承包二級(jí)、電力工程施工的總承包二級(jí)或者更高資質(zhì)。（3）對(duì)于二次分包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理。在項(xiàng)目分包管理中，需要加強(qiáng)對(duì)二次分包現(xiàn)場(chǎng)的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現(xiàn)場(chǎng)人員、進(jìn)出時(shí)間及出勤等具體情況，在作業(yè)前，需要對(duì)分包人員做好技術(shù)交底工作。對(duì)于變電工程的施工現(xiàn)場(chǎng)則需要采取封閉式管理措施。施工企業(yè)還需要對(duì)二次分包現(xiàn)場(chǎng)人員進(jìn)行優(yōu)化配置，在整個(gè)施工過(guò)程中進(jìn)行全程監(jiān)控。

3.3協(xié)管分包

在項(xiàng)目分包管理實(shí)施過(guò)程中，施工單位做好科學(xué)合理的對(duì)各相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行科學(xué)的分工，從而在分包作業(yè)中各部門(mén)能夠協(xié)調(diào)管理，強(qiáng)化分包管理的安全機(jī)制，明確工程本部和施工項(xiàng)目部門(mén)之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門(mén)能夠更好的實(shí)現(xiàn)管理的協(xié)調(diào)和完善。

4結(jié)束語(yǔ)

施工項(xiàng)目分包管理范文第2篇

隨著建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展。建立完善的建筑業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)，筆者認(rèn)為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的實(shí)施管理，著重于合同管理和生產(chǎn)過(guò)程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。

一、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

(一)建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1. 建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于在產(chǎn)品的附加值上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快，顧客要求不斷提高，激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，都要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2. 以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)的分化。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀(guān)念得以突出。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來(lái)越高、越來(lái)越挑剔，顧客購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低為判斷標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，顧客將選擇對(duì)顧客來(lái)說(shuō)更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。

3. 國(guó)家政策法規(guī)將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系。完善新的建筑資質(zhì)劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展．要求建立完善的分包體系。

(二)建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

1. 為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來(lái)管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。出于增強(qiáng)管理能力、提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工。勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2. 降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線(xiàn)，直接發(fā)生產(chǎn)值．是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門(mén)的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開(kāi)的，對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤(rùn)，甚至可能利潤(rùn)可觀(guān)，但可以通過(guò)對(duì)比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來(lái)進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)一旦拋棄這些低端資源，必定更多的依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項(xiàng)目以產(chǎn)生利潤(rùn)為主的地位，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效地降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本；另一方面，提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)能力。對(duì)專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，使用農(nóng)民工，隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力、技術(shù)水平．使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，未降低成本。趨專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

3. 提高效率和應(yīng)變能力的要求。在大型建筑企業(yè)中．由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳地感覺(jué)和更深刻地理解，企業(yè)要想更快地了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快地傳遞，行動(dòng)能更快地被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過(guò)壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴(lài)外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理．最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，組建專(zhuān)業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高．減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)。

二、分承包管理模式的探討

(一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

1. 公司集權(quán)式的發(fā)包方式是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)。公司集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性?xún)r(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀(guān)控制。其缺點(diǎn)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，存在一些信息不明、“難管”的現(xiàn)象，但通過(guò)建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個(gè)問(wèn)題是可以克服的。

2. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。缺點(diǎn)是，由于項(xiàng)目自身的局限性．不能找到最低價(jià)格，宏觀(guān)上對(duì)成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性事件，互相推脫，出現(xiàn)失控局面。

3. 公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制，小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理、公司審批的方式。

(二)組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項(xiàng)目在分包管理時(shí)的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、分包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是由項(xiàng)目工作聯(lián)系起來(lái)的，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)被兩個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”管理：總包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和分包商企業(yè)?？偘膛c分包商的關(guān)系，無(wú)論是在企業(yè)級(jí)還是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)層次，都是以合同關(guān)系來(lái)聯(lián)系的，是建立在合同基礎(chǔ)上的?？偘虄?nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到來(lái)自總包方和企業(yè)上級(jí)的雙重”管理”。

基于這種特點(diǎn)，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對(duì)總包來(lái)說(shuō)是一種內(nèi)部矩陣的自然擴(kuò)展，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)情況靈活機(jī)動(dòng)地組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有兩條上級(jí)溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強(qiáng)調(diào)的是，總包方不論在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，還是企業(yè)管理層都必須安排有專(zhuān)門(mén)的人或部門(mén)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里面。

三、對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

1. 專(zhuān)業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，總包對(duì)分包的依賴(lài)度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成。分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

2. 組織更靈活。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3. 管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4. 分包商授權(quán)度更高。分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

以上是筆者在從事建筑工程項(xiàng)目管理工作中，由自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，提出的對(duì)分包管理的模式的一些看法。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專(zhuān)業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專(zhuān)業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專(zhuān)注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。

作者簡(jiǎn)介：

施工項(xiàng)目分包管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：勞務(wù)管理 控制策略 工程項(xiàng)目

中圖分類(lèi)號(hào)：F281

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）07-280-03

10年來(lái)，《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》和《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法實(shí)施條例》的頒布、實(shí)施，給由勞動(dòng)者組成的社會(huì)帶來(lái)了廣泛的影響，社會(huì)生活發(fā)生了巨大變化，勞務(wù)市場(chǎng)環(huán)境更加的完善，用工制度更加規(guī)范，勞務(wù)者的合法權(quán)利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱勢(shì)群體”過(guò)度保護(hù)、用工單位的“息事寧人”等，致使“工鬧”、“工費(fèi)欺詐”、“惡意討薪”等事件時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重影響了勞務(wù)市場(chǎng)正常運(yùn)作，使得用工單位、真正的勞動(dòng)者利益、信譽(yù)受損，加強(qiáng)項(xiàng)目的勞務(wù)管理已迫在眉睫。

勞務(wù)用工作為工程項(xiàng)目成本費(fèi)用支出的一項(xiàng)重要項(xiàng)目，如何完善用工管理制度，避免不必要的勞務(wù)糾紛，規(guī)避勞務(wù)承包風(fēng)險(xiǎn)，是確保項(xiàng)目正常運(yùn)營(yíng)，保障工程最終收益的重要舉措。而如何使勞務(wù)用工更加合規(guī)、合法、條例、有序，便于執(zhí)行管理控制，規(guī)避勞務(wù)糾紛，維持穩(wěn)定，避免項(xiàng)目效益流失，是我們需要討論的話(huà)題。

一、規(guī)范勞務(wù)招標(biāo)準(zhǔn)入制度，規(guī)避勞務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于工程施工單位，勞務(wù)用工主要采取自有勞務(wù)人員、勞務(wù)分包、勞務(wù)派遣等方式來(lái)完成勞務(wù)作業(yè)，其中勞務(wù)分包方式是大型基建施工主要采取的施工作業(yè)方式。勞務(wù)分包的主體作為工程施工單位的勞動(dòng)協(xié)作方，其選取錄用是項(xiàng)目勞務(wù)管理的開(kāi)始，也是項(xiàng)目勞務(wù)管控的最基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。從勞務(wù)選取入手，加強(qiáng)準(zhǔn)入控制，嚴(yán)格進(jìn)行客觀(guān)性準(zhǔn)入評(píng)價(jià)，是項(xiàng)目規(guī)避勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一項(xiàng)有效途徑；項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)初期，按工程項(xiàng)目施工內(nèi)容、項(xiàng)目及對(duì)應(yīng)的規(guī)模數(shù)量，擬定所需求的專(zhuān)業(yè)勞務(wù)協(xié)作方的類(lèi)型及數(shù)量，利用企業(yè)內(nèi)部平臺(tái)、行業(yè)信息平臺(tái)等有效途徑進(jìn)行初步資格篩選，初步篩選的對(duì)象需具備相應(yīng)的勞務(wù)分承包或勞務(wù)派遣資質(zhì)能力，避免掛靠；同時(shí)通過(guò)業(yè)績(jī)考評(píng)、電話(huà)咨詢(xún)、綜合評(píng)分等多種方式對(duì)所篩選單位的施工能力、信譽(yù)、資質(zhì)進(jìn)行綜合性客觀(guān)等級(jí)評(píng)價(jià)，對(duì)達(dá)到參評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的，才能予以準(zhǔn)許入圍，作為備選勞務(wù)合作方，專(zhuān)業(yè)招標(biāo)邀請(qǐng)，組織招標(biāo)，從而選擇優(yōu)勝合作方，進(jìn)行勞務(wù)分包合作。若在此環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致所選單位的施工能力、資質(zhì)、信譽(yù)無(wú)法達(dá)到工程施工單位所預(yù)期的目標(biāo)，就會(huì)造成在工程施工中，工程安全、質(zhì)量無(wú)法掌控，進(jìn)度無(wú)法保障，勞務(wù)糾紛隱患顯著，嚴(yán)重影響項(xiàng)目正常施工生產(chǎn)，項(xiàng)目效益嚴(yán)重受損。

二、完善嚴(yán)謹(jǐn)勞務(wù)合同簽訂，加強(qiáng)過(guò)程合同履約評(píng)價(jià)，規(guī)避合同勞務(wù)糾紛

勞務(wù)招標(biāo)完成后，項(xiàng)目成立項(xiàng)目經(jīng)理、主管單位對(duì)口部門(mén)人員為代表的合同談判小組，依據(jù)中標(biāo)單位的投標(biāo)報(bào)價(jià)及報(bào)價(jià)承諾，及時(shí)進(jìn)行合同談判，進(jìn)一步的明確雙方權(quán)利義務(wù)，簽訂專(zhuān)業(yè)性勞務(wù)分包合同。勞務(wù)分包合同作為雙方合作的基礎(chǔ)文件，直接關(guān)系到后期施工生產(chǎn)，為避免勞務(wù)糾紛，合同內(nèi)容應(yīng)包含但不限于雙方信息、合同分包內(nèi)容、合同單價(jià)及工序費(fèi)用組成、雙方權(quán)益、施工組織、工期質(zhì)量安全控制、材料設(shè)備供應(yīng)、支付結(jié)算、勞動(dòng)者合法權(quán)益保障、爭(zhēng)議、生效解除等多項(xiàng)類(lèi)條款；且條款涵蓋內(nèi)容需全面、語(yǔ)言描述嚴(yán)謹(jǐn)，不得使用具有理解歧義的語(yǔ)句，造成雙方理解歧義；同時(shí)需對(duì)重要條款如工序單價(jià)內(nèi)容組成、施工組織方式、材料設(shè)備供應(yīng)方式、費(fèi)用發(fā)放支付等進(jìn)行明確責(zé)權(quán)義和費(fèi)用承擔(dān)項(xiàng)界定，從而為更好地進(jìn)行合同履行，避免勞務(wù)糾紛提供有利保障。

三、成立維穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)小組，宣傳普法，確保穩(wěn)定

工程施工項(xiàng)目的野外作業(yè)、交通不便、居住生活條件差等客觀(guān)條件，決定了勞務(wù)人員流動(dòng)性大、素質(zhì)參差不齊、不利于管理的特點(diǎn)。為此在項(xiàng)目成立之始，成立以項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目書(shū)記為組長(zhǎng)，專(zhuān)職副經(jīng)理為副組長(zhǎng)，各業(yè)務(wù)部主管為組員的勞務(wù)作業(yè)維穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)小組及應(yīng)急處理領(lǐng)導(dǎo)小組，簽署包保責(zé)任狀，明確職責(zé)，負(fù)責(zé)宣傳、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查工作；施工中，小組人員到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行日常巡視，與勞務(wù)人員進(jìn)行溝通，了解勞務(wù)人員生產(chǎn)、生活、工資發(fā)放等情況，掌握勞務(wù)人員狀況動(dòng)態(tài)，做好必要的記錄。每月召集小組成員和勞務(wù)人員代表，進(jìn)行勞動(dòng)法、合同權(quán)益宣傳，普及法律意識(shí)，了解重申雙方權(quán)益，提升勞務(wù)人員自我維權(quán)意識(shí)，同時(shí)召開(kāi)維穩(wěn)工作會(huì)議，匯報(bào)工作，分析情況，研究解決存在問(wèn)題，預(yù)計(jì)后期可能發(fā)生情況，及時(shí)安排部署階段工作，確保安全施工，穩(wěn)定施工。

四、強(qiáng)化勞務(wù)制度管理，加強(qiáng)勞務(wù)人員準(zhǔn)入制度、動(dòng)態(tài)清查

項(xiàng)目成立后，建立健全勞務(wù)用工管理制度，按管理辦法完善勞務(wù)招標(biāo)，簽訂勞務(wù)分包合同，收集勞務(wù)分包單位與勞務(wù)作業(yè)人員簽署的有效受控勞務(wù)用工合同進(jìn)行備案，對(duì)存在的違規(guī)用工、不合法用工及時(shí)制止；依照勞務(wù)用工合同，將勞務(wù)人員勞動(dòng)合同編號(hào)、身份證號(hào)、工種、工地照片（項(xiàng)目部留存）、聯(lián)系電話(huà)、資格證書(shū)號(hào)等相關(guān)信息進(jìn)行匯總，編制勞務(wù)作業(yè)人員信息登記表，按照現(xiàn)場(chǎng)情況及時(shí)進(jìn)行進(jìn)退場(chǎng)更新，方便勞務(wù)用工管理；同時(shí)，為確保勞務(wù)用工與實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)一致，指定專(zhuān)人（計(jì)劃合同部）每5天進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)人員巡檢，現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員做好配合，核實(shí)作業(yè)人員數(shù)量及基本信息，了解現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員動(dòng)態(tài)情況，工程進(jìn)展情況，現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)，根據(jù)巡查情況完善更新勞務(wù)作業(yè)人員信息登記表，整理分析作業(yè)人員動(dòng)態(tài)，施工任務(wù)完成情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為維穩(wěn)小組及勞務(wù)分包單位最終結(jié)算提供第一手現(xiàn)場(chǎng)客觀(guān)資料，確?，F(xiàn)場(chǎng)穩(wěn)定施工，避免后期勞務(wù)結(jié)算糾紛。

五、監(jiān)督勞務(wù)人員工資發(fā)放，避免勞務(wù)費(fèi)糾紛

勞務(wù)作業(yè)人員進(jìn)場(chǎng)后，按照勞務(wù)分包單位提供勞務(wù)人員資料及勞務(wù)人員信息登記表，由工程施工單位財(cái)務(wù)部統(tǒng)一辦理工資卡，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放至勞務(wù)作業(yè)人員，做好備案留低，確保人卡一致；每月依據(jù)勞務(wù)分包單位實(shí)際完成合同任務(wù)，按勞務(wù)分包合同，進(jìn)行計(jì)件式單價(jià)月度計(jì)價(jià)，扣減代付費(fèi)用后，計(jì)算勞務(wù)費(fèi)用，確認(rèn)計(jì)價(jià)總額；勞務(wù)分包單位按實(shí)際到位作業(yè)人員考勤、支付薪酬標(biāo)準(zhǔn)，編制勞務(wù)作業(yè)人員工資表，明確工資支付額及保險(xiǎn)等金額，經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)管理人員、合同備案部門(mén)核對(duì)后，通過(guò)銀行打卡，現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)人員監(jiān)督工資卡到位簽字確認(rèn)形式，確保工資支付到勞務(wù)作業(yè)人員；因作業(yè)人員流動(dòng)性較大，在工程施工中，準(zhǔn)確利用巡查制度，及時(shí)對(duì)勞務(wù)人員信息進(jìn)行更新，補(bǔ)辦新進(jìn)場(chǎng)人員工資卡，確認(rèn)終止退場(chǎng)人員時(shí)間，辦理退場(chǎng)結(jié)算，確保工資發(fā)放確認(rèn)到位，避免因工資結(jié)算不及時(shí)，監(jiān)督不到位，產(chǎn)生勞務(wù)糾紛。

六、指導(dǎo)監(jiān)督勞務(wù)分包管理，避免分包糾紛

雖然勞務(wù)分包單位在工程施工某一項(xiàng)目具有一定的資質(zhì)水平和施工組織能力，但因人員流動(dòng)頻繁和管理人員缺乏等限制，很容易出現(xiàn)內(nèi)部指揮管理混亂，流水作業(yè)不暢，出工不出效等現(xiàn)象，誤工誤時(shí)，直接影響工程項(xiàng)目施工生產(chǎn)。作為工程施工單位，在分包合同簽訂后，不應(yīng)“以包代管”將全部責(zé)任交與勞務(wù)分包單位自行掌控，喪失對(duì)項(xiàng)目的直接管控能力，而應(yīng)以自身為主導(dǎo)，編制各類(lèi)方案，指定各項(xiàng)計(jì)價(jià)及考核指標(biāo)，定期組織勞務(wù)作業(yè)人員開(kāi)展安全技術(shù)交底、專(zhuān)業(yè)能力培訓(xùn)，有效提高勞務(wù)作業(yè)人員安全技術(shù)能力，指導(dǎo)勞務(wù)分包單位施工，監(jiān)督勞務(wù)作業(yè)人員管理，牢控施工作業(yè)管理，促進(jìn)工程項(xiàng)目順利開(kāi)展，雙方收益，有效避免管理糾紛。通過(guò)安全技術(shù)交底培訓(xùn)，座談會(huì)形式，了解分包單位內(nèi)部承包模式，嚴(yán)肅杜絕二次整體分包或違規(guī)轉(zhuǎn)包，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即制止或解除勞務(wù)分包合同，杜絕勞務(wù)轉(zhuǎn)分包風(fēng)險(xiǎn)。

七、規(guī)范結(jié)算流程，監(jiān)督勞務(wù)費(fèi)最終支付

勞務(wù)分包任務(wù)完成后，項(xiàng)目應(yīng)及時(shí)組織各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)分包單位完成合同任務(wù)進(jìn)行驗(yàn)收、確認(rèn)，復(fù)核各項(xiàng)代付數(shù)量、費(fèi)用，核算材料使用節(jié)（下轉(zhuǎn)第285頁(yè)）（上接第281頁(yè)）超按合同明確責(zé)任，雙方做好最終簽字確認(rèn)，依據(jù)勞務(wù)分包合同確認(rèn)勞務(wù)結(jié)算總費(fèi)用，辦理勞務(wù)結(jié)算。但由工程施工的多樣性，特殊作業(yè)環(huán)境、工藝調(diào)整等客觀(guān)原因，導(dǎo)致與勞務(wù)分包合同條款不符，需及時(shí)簽訂補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行項(xiàng)目條款補(bǔ)充，在勞務(wù)結(jié)算中需進(jìn)行明確，同時(shí)就未盡事宜進(jìn)行最終談判、確認(rèn)，做到結(jié)算內(nèi)容數(shù)據(jù)清晰、費(fèi)用明了、確認(rèn)到位，在最終確認(rèn)勞務(wù)結(jié)算費(fèi)用后，為確保勞務(wù)作業(yè)人員工資情況，需由勞務(wù)分包單位單方面做出書(shū)面清付勞務(wù)人員工資、無(wú)外欠款承諾，雙方簽注勞務(wù)結(jié)算協(xié)議，勞務(wù)分包合同終止。為確保勞務(wù)工資發(fā)放到位，避免勞務(wù)糾紛，勞務(wù)人員工資需在工程施工單位財(cái)務(wù)人員監(jiān)督下，進(jìn)行最終發(fā)放，確認(rèn)到位。

施工項(xiàng)目分包管理范文第4篇

1.建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1.1建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1.1.1 建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專(zhuān)業(yè)化 建筑市場(chǎng)早已是賣(mài)方市場(chǎng)了，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專(zhuān)業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

1.1.2 以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包企業(yè)的分化 產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專(zhuān)業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專(zhuān)業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。

1.1.3 國(guó)家政策法規(guī)將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系更加完善 新的建筑以資質(zhì)劃分，說(shuō)明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分承包體系。

1.2建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

1.2.1 項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 為增強(qiáng)管理能力，提升管理層次，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)也將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員，勞務(wù)隊(duì)將分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2.2 降低成本，提高利潤(rùn)率和生產(chǎn)率 大型建筑企業(yè)更多地依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)。這樣做，一方面可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮企業(yè)規(guī)模，有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，另一方面提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，必須提高管理能力，技術(shù)水平，提高生產(chǎn)率。

1.2.3 提高效率和應(yīng)變能力 為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。對(duì)小型的專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，組建專(zhuān)業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，使利潤(rùn)增加，增強(qiáng)其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和變化的能力。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)，社會(huì)生產(chǎn)總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

2.實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1 材料質(zhì)量問(wèn)題，以次充好 這一點(diǎn)，無(wú)論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大；如鋁合金門(mén)窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊很大；如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)格就會(huì)有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料質(zhì)量問(wèn)題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問(wèn)題在價(jià)值上的損失更大。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

2.1.2 施工質(zhì)量問(wèn)題，不符技術(shù)規(guī)范 這種問(wèn)題較表面化，研究得也非常多，容易引起重視。處理對(duì)策：動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

2.2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

部分分包商人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策：合同詢(xún)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員，必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足。

2.3分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，雙方都可能有：總包整體計(jì)劃缺陷，工作面沒(méi)有創(chuàng)造出來(lái)，協(xié)調(diào)不夠；分包方人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度，更新周期，了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃和趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。分包方加大人力物力的投入等。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

這是分包管理常見(jiàn)問(wèn)題。出于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專(zhuān)注于個(gè)體的施工管理，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢，決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很大的困難?？偘芾砣藛T往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠譜的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對(duì)策：在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場(chǎng)管理要通過(guò)日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀(guān)念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)

一般來(lái)說(shuō)，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)?？偘教颖芰x務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來(lái)說(shuō)，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對(duì)策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問(wèn)題具體分析，如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀(guān)念，以便作為日后談判的條件。

3.對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

3.1專(zhuān)業(yè)化程度更高

專(zhuān)業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴(lài)度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊

總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3.3管理將更規(guī)范化

合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

3.4分包商授權(quán)度更高

施工項(xiàng)目分包管理范文第5篇

論文摘要:建筑工程亦作房屋建筑工程，作為建設(shè)工程的重要組分，是指對(duì)房屋、建筑物以及其附屬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、建設(shè)、優(yōu)化或改造以及維修。隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑施工企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱性產(chǎn)業(yè)。建筑業(yè)也在向著更高層次的發(fā)展，建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，科學(xué)項(xiàng)目管理方法也得到了更加廣泛的應(yīng)用。我國(guó)建筑市場(chǎng)目前的發(fā)展趨勢(shì)要求建筑工程項(xiàng)目具備科學(xué)的承包管理方式。建立完善的建筑項(xiàng)目承包管理體系，也是完善我國(guó)建筑市場(chǎng)所必須采取的必要手段。本文將對(duì)建筑工程項(xiàng)目承包管理的方式進(jìn)行討論。

1建筑工程承包管理項(xiàng)目及其特性

項(xiàng)目具有獨(dú)特和唯一的特性:項(xiàng)目的獨(dú)特性和唯一性體現(xiàn)在任何項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項(xiàng)目而臨時(shí)聯(lián)系起來(lái)。項(xiàng)目的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間都十分明確。任何項(xiàng)目都具有明確的目標(biāo)，即為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品而服務(wù)。項(xiàng)目的各個(gè)組成部分彼此間相互影響、相互約束的同時(shí)又組成一個(gè)完整的系統(tǒng)，所有項(xiàng)目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的。項(xiàng)目的發(fā)展并沒(méi)有固定例子。項(xiàng)目在發(fā)展過(guò)程中，大量變化是任何人都無(wú)法預(yù)見(jiàn)的，所以項(xiàng)目的不確定性成為了項(xiàng)目的顯著特征。

我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)是:①相對(duì)于其他的項(xiàng)目而言，建筑工程參與人數(shù)眾多、造價(jià)高、復(fù)雜程度高，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴(lài)和影響都比較大、時(shí)間長(zhǎng);②項(xiàng)目進(jìn)行中項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者變數(shù)較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環(huán)境的影響;③我國(guó)建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理已有一定的時(shí)間，建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變，但與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。

2建筑工程項(xiàng)目承僅的基水模式

由于項(xiàng)目的差異性，國(guó)際上建筑工程項(xiàng)目承包的模式多種多樣。但一般來(lái)講都基本滿(mǎn)足以下七種模式或依據(jù)以下七種模式演變而來(lái)的:

(1)全過(guò)程承包方式:承包方承擔(dān)從項(xiàng)目可行性研究開(kāi)始到勘察、設(shè)計(jì)、施工、交付使用驗(yàn)收為止的項(xiàng)目全過(guò)程的承包。

(2)投資、設(shè)計(jì)、施工、經(jīng)營(yíng)一體化總承包:由業(yè)主和承包商共同投資，承包商不僅對(duì)項(xiàng)目可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)和施工全過(guò)程實(shí)行總承包，而且建成后還經(jīng)營(yíng)幾年或幾十年，然后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。

(3)投資、設(shè)計(jì)、施工總承包:即建設(shè)項(xiàng)目由承包商貸款墊支，并負(fù)責(zé)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工，建成后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。

(4)由某個(gè)承包公司牽頭，組織民間財(cái)團(tuán)向政府提出建議和申請(qǐng)，取得建設(shè)和經(jīng)營(yíng)某個(gè)項(xiàng)目的許可，并負(fù)責(zé)具體實(shí)施的模式。

(5)聯(lián)合承包方式:由幾個(gè)承包商組成聯(lián)營(yíng)體進(jìn)行工程承包，共同承包的各方對(duì)承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任。

(6)設(shè)計(jì)、施工總承包:即從勘察、設(shè)計(jì)開(kāi)始，進(jìn)行施工全過(guò)程到竣工驗(yàn)收為止的總承包。

(7)施工總承包:承包方只對(duì)建設(shè)項(xiàng)目施工全過(guò)程實(shí)行總承包。

3建筑工程項(xiàng)目承包管理方式

3.1按承包內(nèi)容的不同劃分

按承包內(nèi)容的不同分為建筑工程勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的總承包和對(duì)建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的一項(xiàng)或者多項(xiàng)進(jìn)行總承包。

發(fā)包方將建筑工程勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備的采購(gòu)及安裝調(diào)試等工程建設(shè)的全部任務(wù)一并發(fā)包給一個(gè)具備相應(yīng)的總承包資質(zhì)條件的承包單位，該總承包單位對(duì)工程建設(shè)的全過(guò)程向建設(shè)單位負(fù)責(zé)，直至工程竣工后向建設(shè)單位交付經(jīng)驗(yàn)收合格，符合發(fā)包方要求的建筑工程的承發(fā)包方式。建筑工程的承發(fā)包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設(shè)方面的專(zhuān)門(mén)技術(shù)力量，難以對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施具體的組織管理的建設(shè)單位。也符合社會(huì)化大生產(chǎn)科學(xué)管理、專(zhuān)業(yè)分工的基本要求。

3.2按承包對(duì)象的組織形式劃分

按承包對(duì)象的組織形式可分為單獨(dú)承包和聯(lián)合共同承包。

單獨(dú)承包是指承包方作為一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，單獨(dú)承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類(lèi)建筑工程的勘察設(shè)計(jì)、施工。

聯(lián)合共同承包是指由兩個(gè)以上單位共同組成非法人的聯(lián)合體，以該聯(lián)合體的名義承包某項(xiàng)建筑工程的承包形式?！锻聊竟こ淌┕ず贤瑮l件》中有明確規(guī)定:“對(duì)于大型或復(fù)雜的建筑工程，幾個(gè)承包商可以組成一個(gè)聯(lián)營(yíng)體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則，同樣適用于聯(lián)營(yíng)體。”由幾個(gè)承包方組成聯(lián)營(yíng)體進(jìn)行工程承包是一種國(guó)際上通行的做法，一般適用于大型、技術(shù)復(fù)雜的工程項(xiàng)目。對(duì)這種利用聯(lián)合承包的方式進(jìn)行項(xiàng)目承包有以下幾方面優(yōu)勢(shì):①利用各自的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行聯(lián)合投標(biāo)可以減弱相互間的競(jìng)爭(zhēng)，可增加中標(biāo)的機(jī)會(huì);②一方面由于工程標(biāo)的額大，聯(lián)合承包可減少承包風(fēng)險(xiǎn)性，為產(chǎn)于承包的承包商都能爭(zhēng)取到更多的利潤(rùn)。另一方面聯(lián)合承包方式也有助于企業(yè)彼此學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)謀取更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。聯(lián)合承包具有以下幾個(gè)特點(diǎn):①一般是大型或結(jié)構(gòu)復(fù)雜的建筑工程才采用聯(lián)合共同承包的方式承包，避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費(fèi);②共同承包的各方對(duì)承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任，在共同利益的驅(qū)使下，有利于引導(dǎo)共同承包的各方積極地組織項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程;③企業(yè)應(yīng)當(dāng)在資質(zhì)等級(jí)范圍內(nèi)承包工程，這也是我國(guó)對(duì)承包方資質(zhì)的基本要求。 轉(zhuǎn)貼于 　4承包方的主體資格管理

承包單位的主體資格(又稱(chēng)建筑企業(yè)資質(zhì))是指企業(yè)的建設(shè)業(yè)績(jī)、人員素質(zhì)、管理水平、資金流量、技術(shù)裝備等能力。對(duì)于建筑承包單位，我國(guó)法律規(guī)定除應(yīng)具備企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照外，還應(yīng)取得相應(yīng)的資質(zhì)證書(shū)，對(duì)于承包單位企業(yè)管理方面也有相關(guān)嚴(yán)格的要求。

4.1承包單位承包工程依法取得資質(zhì)后在其資質(zhì)等級(jí)許可的范圍內(nèi)從業(yè)

建筑工程是“百年大計(jì)，質(zhì)量第一”，其質(zhì)量問(wèn)題直接關(guān)系到人民群眾的生命財(cái)產(chǎn)的安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平。將從事建筑活動(dòng)的單位按其所具有的條件劃分為不同的資質(zhì)等級(jí)，并規(guī)定其只能在核定的資質(zhì)等級(jí)范圍內(nèi)承攬工程是完全有必要的。首先要求從事建筑活動(dòng)的單位必須具備相應(yīng)的資質(zhì)條件。其次，不同的建筑工程對(duì)工程承包單位的資金、技術(shù)、管理水平的要求也不同;工程規(guī)模越大、技術(shù)要求越高，對(duì)承包單位的資金、技術(shù)、管理水平等條件的要求也越高。

4.2承包單位資質(zhì)管理

當(dāng)前建筑市場(chǎng)中有些無(wú)資質(zhì)或者低資質(zhì)的企業(yè)、包工隊(duì)與資質(zhì)等級(jí)較高的施工企業(yè)搞“假聯(lián)營(yíng)”等形式，以資質(zhì)等級(jí)較高企業(yè)的名義承攬工程。這種現(xiàn)象嚴(yán)重?cái)_亂了建筑市場(chǎng)的正常秩序。企業(yè)的資質(zhì)等級(jí)是由有關(guān)管理部門(mén)根據(jù)企業(yè)的承攬工程能力、人員素質(zhì)、管理水平、資金總量、技術(shù)裝備等企業(yè)基本條件來(lái)確定的。因此承包單位必須具備一定的資質(zhì)和能力，具體規(guī)定如下:①不得超過(guò)本企業(yè)資質(zhì)等級(jí)許可的業(yè)務(wù)范圍承攬工程;②不得以其他的企業(yè)名義承攬工程;③不得允許其他單位或個(gè)人以本企業(yè)名義承攬工程。

5分僅和轉(zhuǎn)僅的管理

5.1分包

建筑工程分包，是指對(duì)建筑工程實(shí)行總承包的單位，將其總承包的工程項(xiàng)目發(fā)包給其他的承包單位，并與其簽訂分包合同。根據(jù)《建筑法》中的相關(guān)規(guī)定:總承包單位只能將部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位;分包必須取得建設(shè)單位的同意;分包的范圍必須合法。為避免因?qū)訉臃职鼛?lái)的偷工減料，責(zé)任不清等現(xiàn)象，減少中間層次，我國(guó)《建筑法》規(guī)定禁止分包單位將其承包的工程再分包。

5.2轉(zhuǎn)包

建筑工程轉(zhuǎn)包是指承包方不履行承包合同約定的義務(wù)，將其承包的建筑工程倒手轉(zhuǎn)讓給他人，不對(duì)工程承擔(dān)技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)等法律責(zé)任的行為。承包單位將其承包的工程轉(zhuǎn)給其他承包單位，往往是以牟利為主要目的。但是以贏(yíng)利為目的并不是構(gòu)成轉(zhuǎn)包行為的要件。我國(guó)《建筑法》中規(guī)定:轉(zhuǎn)包往往建立在發(fā)包人對(duì)承包人工作能力的全面考察的基礎(chǔ)上，特別是采用招標(biāo)投標(biāo)方式制定的合同，發(fā)包方是按照公開(kāi)、公平、公正的原則，經(jīng)過(guò)一系列嚴(yán)格程序后，擇優(yōu)選定中標(biāo)人作為承包人，與其訂立合同的。