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投資集團投資管理制度范文第1篇

1、大型火電建設(shè)項目投資管理原則

（1）投資管理工作必須符合國家產(chǎn)業(yè)政策，符合清潔、高效、低碳、節(jié)能、環(huán)保的要求。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，國家產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向性和強制性越來越強，特別是大氣污染防治行動計劃等一系列環(huán)境保護措施，對能源產(chǎn)業(yè)節(jié)能降耗的要求越來越高，對電力行業(yè)排放指標的標準越來越嚴格。（2）投資管理工作必須符合業(yè)主的發(fā)展方向。大型火電項目一般都由國企承擔。按照國資委要求，中央企業(yè)要堅持做強做優(yōu)主業(yè)，嚴把投資方向關(guān)，嚴控在效益差的區(qū)域投資，嚴控非核心業(yè)務(wù)的投資。電源產(chǎn)業(yè)是發(fā)電集團的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)不斷提升主業(yè)的盈利能力和市場競爭力。（3）投資必須符合企業(yè)投資能力。資金鏈風(fēng)險可能從兩個方面造成，一個是企業(yè)內(nèi)部，另一個是國家貨幣政策。一旦國家貨幣政策緊縮，銀行壓縮信貸規(guī)模，企業(yè)的資金就無法流轉(zhuǎn)，建設(shè)項目就要停止，生產(chǎn)經(jīng)營就不能保障，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展就難以為繼。

2、大型火電項目投資管理的主要內(nèi)容

（1）投資戰(zhàn)略和規(guī)劃。包括發(fā)展戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的編制、滾動調(diào)整及其實施評價。（2）投資項目管理。包括項目機會研究、立項研究、可行性研究、初步設(shè)計、組織實施、竣工驗收、后評價以及監(jiān)督考核等投資周期的全過程管理。（3）投資計劃和統(tǒng)計。包括年度投資計劃的編制和調(diào)整，季度投資計劃的編制，投資計劃執(zhí)行以及投資分析。

二、大型火電建設(shè)項目投資管理的幾個主要階段及目標任務(wù)

1、項目投資決策階段

該階段對工程造價和項目建成后的經(jīng)濟效益有決定性影響。有關(guān)資料表明，投資決策階段影響工程造價的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響的可能性只有10%。前期工作中，項目法人要深入細致地搞好調(diào)查研究，抓住影響項目造價的主要外部因素；可行性研究報告要比較多個廠址建設(shè)方案，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的建設(shè)方案；投資估算要全面準確，為項目決策提供可靠依據(jù)。

2、設(shè)計階段

項目一經(jīng)決定，設(shè)計就成了工程建設(shè)和控制造價的關(guān)鍵。一般情況下，設(shè)計費只占建設(shè)工程全部費用的2%左右，但影響工程造價的可能性卻高達70%以上。初步設(shè)計決定工程建設(shè)的規(guī)模、產(chǎn)品方案、結(jié)構(gòu)形式和建筑標準及使用功能，形成設(shè)計概算，確定投資的最高限額。項目管理者通過方案比較、技術(shù)經(jīng)濟分析，評估選用經(jīng)濟合理、安全可靠的設(shè)計方案。

3、招投標階段

該階段是工程投資管理的重點環(huán)節(jié)，包括勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、重要設(shè)備材料采購等。通過招投標，將形成若干重要文件和重要資料，如招標文件、工程量清單、投標書以及施工合同等，是影響投資管理控制的直接因素。施工招標是招投標階段的一項重要任務(wù)，通過競爭機制，可縮短工期、降低施工造價、提高建筑產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮施工企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢，調(diào)動企業(yè)的積極性和責(zé)任心，更好地實現(xiàn)項目安全、質(zhì)量、進度等綜合管理目標。

4、施工階段

施工階段是建設(shè)項目資金投入的關(guān)鍵階段，是項目價值和使用價值實現(xiàn)的主要階段。該階段對工程投資的影響主要表現(xiàn)在三個方面：一是工程質(zhì)量管理。若施工質(zhì)量未得到有效控制，輕則返工返修，重則無法正常投產(chǎn)或報廢，因此，要將質(zhì)量管控置于所有目標的前列。二是工程進度管理。項目工期延誤越長，形成的費用支出就越多，因此，改善項目進度管理是控制工程投資的重要措施。三是工程變更管理。工程變更對項目進度及投資造價會產(chǎn)生直接影響。頻繁變更會打亂正常的施工程序，造成諸多的返工和浪費，形成人工與設(shè)備材料的損失，是項目投資管理中需嚴加控制的負面因素，要嚴格控制工程變更。

5、竣工結(jié)算階段

竣工結(jié)算是指在單位工程或單項工程完工并經(jīng)驗合格后，由建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位依據(jù)承發(fā)包合同條款的約定或通用計價規(guī)則的規(guī)定，據(jù)實計算施工中的實際工作量（含設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證）并編制形成經(jīng)濟文件，以確認該項工程最終實際投資的經(jīng)濟行為和管理過程?？⒐そY(jié)算的原則和方式以合同約定為準，項目法人可聘請專業(yè)造價咨詢公司協(xié)助完成此項工作。竣工結(jié)算階段最重要的內(nèi)容是確定工作量、調(diào)整人工和材料價差、處理合同糾紛，這三方面工作對合理確定工程投資具有十分重要的作用。

6、后評價階段

工程完工后，建設(shè)單位還有一項很重要的與控制工程投資有關(guān)的工作，就是項目后評價。通過對工程建設(shè)從立項到竣工的全部環(huán)節(jié)的分析，總結(jié)在工程投資控制和管理中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，找出引起各階段工程投資失控的原因，制定和修改管理措施，進一步改進項目法人的管理水平并形成制度化的良好規(guī)范，促進項目投資控制工作形成閉環(huán)、螺旋上升。

三、大型火電建設(shè)項目投資管控模式和程序

1、大型火電項目投資管理模式

目前，我國大型發(fā)電集團投資管理模式大多是三級管理，即實行集團總部、省級實體二級公司、發(fā)電廠（項目公司）三級單位的管理模式。投資實行集中管控、分類管理、分級負責(zé)。集中管控指集團公司通過戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃以及投資項目審批（備案）、后評價對所有投資項目進行管控和統(tǒng)籌；分類管理指不同類別的投資項目執(zhí)行不同的管理規(guī)定；分級負責(zé)是指集團公司本部負責(zé)戰(zhàn)略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責(zé)投資的組織實施和經(jīng)營管理。集團公司董事會、董事長辦公會是集團公司投資決策機構(gòu)，對集團公司發(fā)展規(guī)劃、年度計劃和投資項目進行決策。集團公司設(shè)立的計劃與投資管理委員會（簡稱計投委會）是集團公司常設(shè)的投資議事機構(gòu)，對投資決策機構(gòu)負責(zé)。計投委會通常設(shè)在計劃部門。集團公司所屬二級單位（分、子公司）是投資實施和管理的責(zé)任主體，主要履行職責(zé)有：依據(jù)公司治理情況，相應(yīng)建立董事會、總經(jīng)理辦公會等投資決策制度；編制、上報企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，實施經(jīng)批準后的戰(zhàn)略規(guī)劃；編制、上報企業(yè)年度投資計劃建議，執(zhí)行集團公司下達的投資計劃；及時、準確完成例行或臨時性投資統(tǒng)計數(shù)據(jù)、信息的上報與公布；開展投資項目全過程管理。

2、大型火電項目投資管理和計劃管控程序

大型發(fā)電集團公司投資項目實行立項、審批、開工、竣工驗收和后評價五個環(huán)節(jié)的過程管理。投資實行分級負責(zé)。集團公司負責(zé)戰(zhàn)略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責(zé)投資的組織實施和經(jīng)營管理，三級單位負責(zé)組織工程開工和建設(shè)。二級單位根據(jù)集團公司立項批復(fù)，組織編制項目（預(yù)）可行性研究報告，以及項目核準（備案）所需的環(huán)評、穩(wěn)評、能評、水資源、土地、接入等專項研究報告。投資決策請示經(jīng)投資決策機構(gòu)批準，二級單位根據(jù)批復(fù)意見，開展組建項目公司等工作。項目公司組織工程開工、建設(shè)。二級單位提出年度投資計劃建議上報集團公司，由集團公司會同有關(guān)業(yè)務(wù)部門審核二級單位年度投資計劃，根據(jù)集團公司年度投資能力和實際需要經(jīng)綜合平衡后研究提出集團公司年度投資計劃建議，年度投資計劃建議經(jīng)集團公司批準后由計劃部門下達集團公司年度投資計劃和季度投資計劃。根據(jù)項目現(xiàn)場進度情況和資金使用情況，結(jié)合國家宏觀調(diào)控政策和集團公司經(jīng)營情況，年度內(nèi)對投資計劃進行局部調(diào)整。每年底，二級單位組織三級單位開展項目上年度計劃執(zhí)行情況和投資完成情況分析，審核后向集團公司報送分析報告和投資項目統(tǒng)計年報。

四、完善大型火電建設(shè)項目投資管理的措施及實例分析

1、嚴格執(zhí)行建設(shè)項目計劃類管理制度是根本

結(jié)合項目公司實際情況，健立健全各類管理制度，形成以制度建設(shè)為核心，用制度規(guī)范權(quán)力運作，按制度辦事、靠制度管人的良好機制。目前漢川公司已形成了“管理手冊—程序文件—基建管理制度”三標一體化管理體系，其中，計劃類管理制度共九項，分別是：招標管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工結(jié)算管理制度、工程技經(jīng)管理制度、零星工程管理制度、綜合計劃管理制度、統(tǒng)計管理制度、工程造價分析及控制管理制度。漢川公司嚴格執(zhí)行招標管理制度，嚴格推行工程量清單招標，是中國國電集團公司首家推行單位，標書編制得到國電集團肯定并在內(nèi)部推廣；嚴格執(zhí)行合同管理制度，每份合同均嚴格履行談判、審核會簽程序，并按照合同管理制度執(zhí)行價款支付、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證和另行委托手續(xù)。同時，依據(jù)《火力發(fā)電工程建設(shè)預(yù)算編制與計算標準》做好項目劃分、費用歸口管理。依據(jù)《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》的原則，審核建安工程施工產(chǎn)值。做好合同臺賬、價款支付臺賬、建安工程產(chǎn)值報表等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。

2、充分發(fā)揮基建工程管理軟件、辦公自動化、財務(wù)信息系統(tǒng)的作用

在項目公司、各施工單位和設(shè)計院全面推行基建MIS和P3工程項目管理。根據(jù)里程碑計劃，編制完成了二級網(wǎng)絡(luò)進度計劃；三、四級進度計劃（標段控制計劃和施工作業(yè)計劃）；分標段把整個項目施工作業(yè)進行層層分解；加載各類資源；建立反映項目實際安排的邏輯網(wǎng)絡(luò)；標明關(guān)鍵路徑；并以施工進度計劃為主線，關(guān)聯(lián)滿足施工進度要求的所有條件（施工圖交付、設(shè)備到貨、和其它標段接口等）。實現(xiàn)了對工程安全、質(zhì)量、造價、工期“四控制”的動態(tài)管理?；∕IS和辦公自動化相結(jié)合，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)，精簡工作流程。強化執(zhí)行，明確責(zé)任，加快公文和各類審批單等文件的流轉(zhuǎn)速度，促進基建工作高效推進。財務(wù)信息系統(tǒng)實現(xiàn)了計劃口與財務(wù)口之間項目劃分和費用歸口的統(tǒng)一。

3、加強與各部門、各專業(yè)分工協(xié)作

建設(shè)項目投資計劃的編制，文字材料和數(shù)據(jù)的收集、錄入、統(tǒng)計、核對，涉及到的部門較多，專業(yè)較多。前期項目進展情況需聯(lián)系綜合部；里程碑計劃、各級進度計劃、工程形象進度需聯(lián)系工程部和關(guān)注工程現(xiàn)場；主輔設(shè)備到貨、甲供乙供材料、備品備件入庫等情況需聯(lián)系物資部門；資金支付需要走財務(wù)信息系統(tǒng)，資金到位、建貸利息和部分其它類費用需聯(lián)系財務(wù)部；工程產(chǎn)值的確定需要工程部、監(jiān)理、造價咨詢幾個專業(yè)審核，結(jié)算時還要通過工程審計單位審定。團結(jié)協(xié)作和密切配合就顯得尤為重要。依據(jù)工程管理制度，與領(lǐng)導(dǎo)、部門以及相關(guān)人員團結(jié)共事，才能減少工作中的“內(nèi)耗”，實現(xiàn)管理體系整體功能的優(yōu)化。

4、持續(xù)開展設(shè)計優(yōu)化

建設(shè)期內(nèi)，加強同設(shè)計院的溝通，在確保設(shè)計圖紙按計劃交付的前提下，督促設(shè)計院做好設(shè)計優(yōu)化工作，加大施工圖紙會審力度，力爭將設(shè)計問題解決在圖紙交付承包商之前，嚴格控制并盡量減少設(shè)計變更的發(fā)生。經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計，漢川某廠5#機組概算投資比初步設(shè)計節(jié)約5.27億元，降低年運行費用約3460萬元。

5、推行造價控制管理模式

采用工程量清單招標確定單價、施工圖控制工程數(shù)量的造價管理模式。施工過程中與造價咨詢公司同步核對工程量，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中工程量的變化。施工過程中清單漏項和工程量調(diào)整部分在合同中都有相關(guān)條款嚴格界定，必須按制度執(zhí)行。雖然開工以來，物價及人工工資發(fā)生了較大漲幅，但由于各項工作做得較細，各主標段的預(yù)計結(jié)算造價均可控制在造價目標及合同價內(nèi)；沒有發(fā)生重大工程造價的變更或設(shè)計修改。漢川某廠2×1000MW工程批準概算靜態(tài)投資705127萬元，動態(tài)總投資735715萬元，上級部門下達的造價控制目標動態(tài)投資為669888萬元。目前估算各標段結(jié)算情況，工程造價約為659203萬元，比批準概算減少76512萬元，降低10.39%；比造價目標減少10685萬元，降低1.59%。第一臺機組工程批準概算動態(tài)總投資427912萬元，目前估算各標段結(jié)算情況，工程造價約為392341萬元，比批準概算減少35571萬元，比造價目標減少10685萬元。

6、科學(xué)編制投資計劃

投資計劃的編制按照概算表二深度（有合同的則按合同價）從緊從嚴編制，有保有壓、突出重點標段。原則上保證重點標段施工進度的資金要求。同時在合同條款中約定合理的起扣點及扣回比例，及時全額扣回預(yù)付款，減少資金占用。

7、努力降低財務(wù)費用

通過合理調(diào)配資金、減少資金的滯帳時間；通過與多個銀行談判、多方競爭，使用長短貸結(jié)合及減少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地實施承兌匯票，進一步消減建貸利息支出。

五、結(jié)語

投資集團投資管理制度范文第2篇

    楊文斌說，根據(jù)保監(jiān)會的統(tǒng)計，截至2004年2月，保險資產(chǎn)規(guī)模已達9529.27億元（目前已經(jīng)超過1萬億元），保險資金運用規(guī)模已達8787.49億元，其中國債資產(chǎn)規(guī)模已達1449.61億元，基金投資規(guī)模已達534.58億元。與去年同期相比，保險資產(chǎn)規(guī)模增長了38.98％，保險資金運用規(guī)模增長了52.65％。在這種情況下，中國保監(jiān)會也在積極探索拓寬保險資金運用的路子，同時，也在不斷加強對保險公司的風(fēng)險監(jiān)管力度。

    楊文斌認為，一直以來，防范和化解金融風(fēng)險都是各國金融監(jiān)管機關(guān)近幾年來的工作重點，實施嚴格的風(fēng)險控制制度，有利于提高保險行業(yè)的穩(wěn)健性，促進金融市場的公平競爭，保護被保險人利益，進一步為保險業(yè)的做大做強奠定基礎(chǔ)。制定并《指引》，有利于進一步提高國內(nèi)保險資金運用的專業(yè)化管理水平，保證保險資金運用能夠按照安全和健全的方式運作，強化保險資金運用的穩(wěn)健性；有利于加強從業(yè)人員的風(fēng)險意識，促進保險公司建立強有力的風(fēng)險控制機制和激勵約束機制；同時為進一步拓寬保險資金投資渠道做好充分準備。

    作為平安保險集團的首席投資執(zhí)行官，楊文斌指出，長期以來，中國平安一直高度重視保險資金運用的專業(yè)化管理，始終堅持“規(guī)范經(jīng)營、嚴格管理、穩(wěn)健發(fā)展”的經(jīng)營方針，實施保險資金運作“安全性、流動性、效益性”的經(jīng)營原則，貫徹“對客戶負責(zé)、對員工負責(zé)、對股東負責(zé)、對社會負責(zé)”的經(jīng)營理念，不斷完善保險資金運用管理模式，積極引進全球先進的投資管理手段和國際一流的保險投資人才，構(gòu)建全方位的風(fēng)險管控體系，實現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模和效益的同步增長，確保了保險資金長期穩(wěn)定的保值、增值，連續(xù)幾年取得了較為理想的投資業(yè)績，在同業(yè)中始終名列前茅。

    楊文斌介紹說，中國平安自1999年正式成立資產(chǎn)營運中心將保險資金進行集中管理和專業(yè)化運作以來，一直致力于建立一套既具有國際領(lǐng)先水平又能滿足平安未來發(fā)展的、成熟的風(fēng)險管理體系。目前，中國平安的風(fēng)險管理體系主要包括三個部分：投資決策機制、風(fēng)險管理系統(tǒng)和內(nèi)部管理制度。中國平安的投資管理共分三個層次，第一個層次為集團董事會，第二個層次為集團投資管理委員會、集團風(fēng)險管理委員會，第三個層次為集團資產(chǎn)營運中心，同時在資產(chǎn)營運中心內(nèi)設(shè)有專門的部門和崗位從事風(fēng)險管理工作。這種投資管理組織模式的設(shè)立一方面有利于簡化投資管理流程，保證投資策略執(zhí)行的一貫性、完整性、及時性和信息傳輸?shù)某浞中?、即時性；另一方面則有利于消除系統(tǒng)性風(fēng)險，使內(nèi)部監(jiān)督和反饋機制可以有效運行。

    楊文斌強調(diào)，平安將根據(jù)此次出臺的《指引》精神，進一步提升風(fēng)險管控水平。平安將針對保險資金實際運用過程中可能面臨的各類風(fēng)險進行有效地識別、計量、分析和評估，著手建立一套科學(xué)合理、行之有效的“事前防范、事中控制、事后分析”的風(fēng)險計量和分析系統(tǒng)，主要包括：法律法規(guī)資料查詢系統(tǒng)、風(fēng)險日常監(jiān)控系統(tǒng)、風(fēng)險限額管理系統(tǒng)、信用風(fēng)險管理和評估系統(tǒng)、市場風(fēng)險分析系統(tǒng)、資產(chǎn)負債匹配風(fēng)險分析系統(tǒng)、流動性風(fēng)險分析系統(tǒng)、償付能力監(jiān)控系統(tǒng)和風(fēng)險收益計量系統(tǒng)。不斷提高投資管理的效率和效益，在有效控制風(fēng)險的前提下，努力實現(xiàn)保險資產(chǎn)風(fēng)險收益的最大化。

投資集團投資管理制度范文第3篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)集團；財務(wù)管理；創(chuàng)新

隨著市場經(jīng)濟的進步和完善，我國現(xiàn)代企業(yè)公司的發(fā)展較大程度上取決于集團的管理，而整個集團公司管理的中心環(huán)節(jié)則在于財務(wù)管理。就目前企業(yè)存在狀況而言，因各種因素的影響，我國現(xiàn)代企業(yè)公司財務(wù)管理出現(xiàn)較多問題，如財務(wù)組織結(jié)構(gòu)一元化，資金管理體制不完善，成本管理體制缺乏有效約束機制，利益分配機制不規(guī)范，財務(wù)控制機制不成熟等。改革開放以來，我國一直處于經(jīng)濟發(fā)展最快、進步最大、變化最深刻的歷史時期，為適應(yīng)國內(nèi)外市場的前進步伐，在國際財務(wù)管理理論取得巨大進展的今天，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新成為生存與發(fā)展的當務(wù)之急。

一、財務(wù)管理理念及目標的革新

1.企業(yè)集團財務(wù)管理理念的革新

企業(yè)財務(wù)管理理念是財務(wù)管理的決定因素，則更新企業(yè)財務(wù)管理理念成為企業(yè)財務(wù)管理整體創(chuàng)新的首要之舉。財會工作者是企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的主體，保持財務(wù)管理理念與時俱進，財務(wù)人員須做到：認識知識資本，了解其來源、特征、構(gòu)成要素及表現(xiàn)形式；認可知識資本是企業(yè)總資本的一部分，承認知識資本和企業(yè)市場價值、企業(yè)發(fā)展的密切關(guān)系，承認知識資本是應(yīng)該分享的企業(yè)財務(wù)；重視知識資本，為知識的創(chuàng)造和商品化創(chuàng)造有利條件，并充分利用知識資本為企業(yè)提供持續(xù)的利潤增長。

2.企業(yè)集團財務(wù)管理目標的調(diào)整

財務(wù)管理目標是財務(wù)管理理論的邏輯起點，它對財務(wù)管理環(huán)境的變化隨時做出最直接的反映。當今世界經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，國際企業(yè)財務(wù)管理的目標也向高層次演化，原有追求企業(yè)自身利益和財務(wù)最大化的目標逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹R最大化的綜合管理目標。放眼我國現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營狀況，傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理目標已顯示出諸多不適應(yīng)之處，為達到企業(yè)目標與社會目標的統(tǒng)一，我國企業(yè)也應(yīng)順應(yīng)知識經(jīng)濟的發(fā)展，立足知識最大化目標，實現(xiàn)有形物質(zhì)資本與無

形知識資本在最短時間內(nèi)最優(yōu)組合運營的結(jié)果。

二、財務(wù)管理對象及方法的更新

1.企業(yè)集團財務(wù)管理對象的更新

上世紀80年代以來，隨著市場競爭的發(fā)展，尤其是知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、全球經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營從以規(guī)模取勝升級為以速度取勝，傳統(tǒng)的財務(wù)管理對象也從單一要素到多要素、從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)外部發(fā)生了極大改變。財務(wù)管理理論剛出現(xiàn)時，用來購買設(shè)備和原料的貨幣便是財務(wù)管理的對象，；工業(yè)革命后，財務(wù)管理對象從資金擴展到股票、債權(quán)等虛擬資金；二戰(zhàn)后，投資管理成為財務(wù)管理的重點，如投資回收期、投資報酬率、貨幣的時間價值等；今天，財務(wù)信息、風(fēng)險資本則是財務(wù)管理對象中最重要、最具影響力的因素，并且投資、籌資開始國際化，財務(wù)管理對象也擴展到企業(yè)內(nèi)部和外部的網(wǎng)絡(luò)資源。在此種國際形勢下，我國現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理對象也應(yīng)依循企業(yè)競爭環(huán)境的改變而做出變化，從有形資本到無形資本，從單一的資本金到虛實結(jié)合的多維度資本以及不確定性帶來的風(fēng)險資本，使管理對象的內(nèi)涵不斷擴大、日益豐富，甚至伴隨戰(zhàn)略管理的發(fā)展，將財務(wù)管理對象擴展到智慧資本等更新的內(nèi)容。

2.企業(yè)集團財務(wù)管理方法的改進

在進行籌資管理、投資管理、利潤分配時，企業(yè)財務(wù)管理者所采取的方法即通常提及的財務(wù)管理方法。在國際財務(wù)管理理論演進過程中，財務(wù)管理方法從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理、從定性到定量再到定性與定量相結(jié)合、從關(guān)注物到關(guān)注人，呈現(xiàn)出全方位的發(fā)展與完善態(tài)勢。簡言之，財務(wù)管理方法也隨經(jīng)濟和社會的發(fā)展，從簡單的籌資、投資、分配轉(zhuǎn)變?yōu)槔酶鞣N金融衍生工具進行籌資和投資，這為企業(yè)經(jīng)營開辟了更廣闊的空間。我國現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)跟隨財務(wù)管理理論的步伐，朝著國際化方向發(fā)展，在實踐中開拓出更多與社會發(fā)展、企業(yè)自身更相匹配的財務(wù)管理方法。

三、財務(wù)管理體制的改革

企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制指的是，存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務(wù)目標而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等各項要素的有機結(jié)合，其主要涉及母子公司間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，如對外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營運資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。

1.我國企業(yè)集團財務(wù)管理體制的現(xiàn)存問題

目前，我國大多數(shù)企業(yè)集團財務(wù)管理仍停留在如何理順賬本、出具三張對外財務(wù)報表的原始階段，管理層所需的管理會計信息往往經(jīng)過幾道程序才能獲得。很多集團公司只要求子公司提供每月的財務(wù)報表，并在某個時間做出內(nèi)部審計，這顯然不利于及時發(fā)現(xiàn)問題，還導(dǎo)致集團財務(wù)信息單一、滯后、缺乏決策力度。同時，企業(yè)集團財務(wù)除集團母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司極少受到外部監(jiān)督，這使得企業(yè)集團財務(wù)管理對內(nèi)部控制制度依賴性強，但實際現(xiàn)狀是，企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)仍有相當大的差距。

2.我國現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理體制的改革

財務(wù)管理體制的核心在于對集團與分權(quán)的有效選擇，其常見模式主要有集團模式、分權(quán)模式、集團與分權(quán)相結(jié)合的模式等三種類型。具體到我國現(xiàn)代企業(yè)集團的財務(wù)管理，在體制改革問題上應(yīng)注重以下內(nèi)容：

（1）建立集中式財務(wù)管理系統(tǒng)

積極使用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，從總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)合并等五方面全面建立起集中式財務(wù)管理系統(tǒng)。集團與子公司共同使用相同的賬套，或者每個公司有不同的賬套，但在每個賬套間建立映射關(guān)系，自動形成合并報表，并建立預(yù)算和保留會計信息，為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)要包括客戶和供應(yīng)商的管理，追蹤客戶還款和企業(yè)收款情況，信用控制和賬齡管理等；存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)用來加快實物資金的周轉(zhuǎn)和資金利用率的提高；財務(wù)合并則須建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則，發(fā)生內(nèi)部交易時由集中式的事務(wù)審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實體間的實務(wù)記賬規(guī)則，最后建立起集團合并關(guān)系。

（2）加強內(nèi)部控制制度建設(shè)

首先，加強集團內(nèi)部監(jiān)事會監(jiān)督，如

檢查子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團規(guī)章制度的落實情況，檢查子公司財務(wù)并查閱子公司財務(wù)會計資料、驗證其財務(wù)會計報告的真實性與合法性，檢查子公司落實發(fā)展規(guī)劃和年度計劃、經(jīng)營效益、投資回報、國有資產(chǎn)保值增值等情況。

其次，健全重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策和執(zhí)行程序，比如在對外投資方面，制定《集團公司對外投資管理制度》；在資產(chǎn)處置方面，制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資金管理制度》、《集團公司無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度；在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策方面，制定《集團公司資金使用管理制度》等。

四、財務(wù)管理模式的創(chuàng)新

現(xiàn)代企業(yè)集團是我國逐步確立和完善社會主義市場經(jīng)濟體制、優(yōu)化資源配置、適應(yīng)經(jīng)濟全球化的新形勢下出現(xiàn)的新型企業(yè)組織形式。我國建立現(xiàn)代企業(yè)集團科學(xué)的財務(wù)管理模式須做到，企業(yè)集團財務(wù)管理由原有封閉型管理向開放型管理轉(zhuǎn)變、由原有行政方式的管理向以資產(chǎn)為紐帶的科學(xué)管理轉(zhuǎn)變、由原有靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變、由注重會計管理向注重財務(wù)管理轉(zhuǎn)變。

1.構(gòu)建新的財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)集團的特點，設(shè)置“集權(quán)為主，有效分權(quán)控制”的財務(wù)管理機構(gòu)，實施財務(wù)相對集權(quán)的管理，如在集團總部董事會下面分設(shè)財務(wù)管理公司或財務(wù)管理委員會，其主要負責(zé)人由集團公司財務(wù)總監(jiān)或副總經(jīng)理擔任，并吸收分支機構(gòu)及子公司的負責(zé)人或其授權(quán)代表擔任委員；建立財務(wù)管理、會計核算分管體制，實現(xiàn)財務(wù)組織機構(gòu)高效運轉(zhuǎn)，將企業(yè)集團財務(wù)管理和會計核算功能分開管理，且財務(wù)部分主要負責(zé)以資金為核心的資金管理，如資金籌集、結(jié)算、財務(wù)分析與計劃、資金風(fēng)險防范、營運資金管理、盈余分配等。

2.構(gòu)建新的責(zé)任會計管理體系

現(xiàn)代企業(yè)集團具備集團化、跨地區(qū)、分支機構(gòu)多等特點，在激烈、殘酷的市場競爭中，企業(yè)集團應(yīng)建立起相應(yīng)的責(zé)任會計管理體系，推動公司管理向縱深化、科學(xué)化發(fā)展。從概念上講，責(zé)任會計即企業(yè)集團利用價值形式，采取在成員子公司建立各級責(zé)任中心，施以責(zé)任轉(zhuǎn)賬、編制責(zé)任報告和責(zé)任報表等責(zé)任管理，對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中的耗費、占用及成果進行核算和監(jiān)督，這使集團各子公司做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，最終實現(xiàn)企業(yè)集團管理目標的優(yōu)化。

3.構(gòu)建新的財務(wù)管理控制制度

財務(wù)管理控制制度應(yīng)包括規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)管理制度、財務(wù)“內(nèi)部銀行結(jié)算”制度、全面預(yù)算控制制度、財務(wù)考核和財務(wù)激勵制度等。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理的要求，應(yīng)完善財務(wù)管理基礎(chǔ)，設(shè)置財務(wù)管理組織機構(gòu)、明確崗位職責(zé)、重組整合業(yè)務(wù)流程，建立起完善、科學(xué)的財務(wù)管理制度；加強集團資金管理，須重點建立財務(wù)結(jié)算中心，建立并完善企業(yè)集團財務(wù)“內(nèi)部銀行結(jié)算”制度，充分發(fā)揮“內(nèi)部銀行結(jié)算”的服務(wù)和監(jiān)控功能；強化成本控制管理，實施全面預(yù)算控制制度，是保證計劃執(zhí)行、成本有效控制、效益合理保障的途徑；企業(yè)集團定期對各分支機構(gòu)進行財務(wù)考核，發(fā)揮考核激勵的積極作用，有助于調(diào)動人力資源創(chuàng)造經(jīng)濟效益的積極性，推動企業(yè)集團長遠、健康發(fā)展。

參考文獻：

［1］ 羅文浩. 我國現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新探索. 學(xué)術(shù)論壇，2007（1）

［2］ 雷聲. 我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式問題研究. 改革與戰(zhàn)略，2006（7）

［3］ 趙筠. 我國民營企業(yè)財務(wù)管理問題研究. 商場現(xiàn)代化，2008（1）

投資集團投資管理制度范文第4篇

實現(xiàn)整體利益最大化是集團企業(yè)對固定資產(chǎn)管理的目標，資產(chǎn)管理的根本目的就是要提高資產(chǎn)的使用效率和效益，實現(xiàn)資源配置與利用的最大化。通過上述現(xiàn)狀的分析，集團應(yīng)在以下方面加強固定資產(chǎn)的管控。

（一）實行集中管理，強化整體觀念

集團應(yīng)對固定資產(chǎn)的新增、報廢、處置、調(diào)撥（下屬企業(yè)間）實行集中管理。下屬企業(yè)按集團確定的投資導(dǎo)向和原則，結(jié)合自身發(fā)展需要安排投資項目，經(jīng)審批后實施。集團根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營情況，集中調(diào)配各下屬企業(yè)的資產(chǎn)，實行集團企業(yè)資產(chǎn)動態(tài)共享使用，解決資產(chǎn)短缺和閑置并存的問題。通過實行集中管理，打破單一企業(yè)思維，強化整體觀念，提升固定資產(chǎn)優(yōu)化配置及使用效能。

（二）完善固定資產(chǎn)預(yù)算管理，建立投資項目后評估機制

建立完善的固定資產(chǎn)投資預(yù)算管理制度，在對生產(chǎn)經(jīng)營進行分析的基礎(chǔ)上制定各下屬企業(yè)的固定資產(chǎn)預(yù)算額度，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況的變化，及時對預(yù)算進行調(diào)整。建立固定資產(chǎn)投資論證制度，強化項目效益評估及可行性分析，并推行“誰使用、誰承擔”的原則。建立固定資產(chǎn)投資項目后評估機制，對項目的實施情況、經(jīng)濟效益和社會效益進行考評。通過上述措施引導(dǎo)下屬企業(yè)合理安排固定資產(chǎn)投資資金，避免重復(fù)投資等企業(yè)資源浪費。

（三）建立各項資產(chǎn)配置及使用效率指標，實行標桿管理

通過設(shè)立生產(chǎn)及辦公場地、車輛、設(shè)備等各類固定資產(chǎn)的配置標準，從固定資產(chǎn)購置建設(shè)的源頭杜絕奢靡浪費的現(xiàn)象。建立房屋、車輛等重要設(shè)備的使用效率和經(jīng)營效益對標機制，通過設(shè)置關(guān)鍵指標并進行對標監(jiān)控，定期通報考評。通過人均辦公面積、車輛百公里油耗及維修費、出租收入增長率等指標強化資產(chǎn)全成本意識（包括購置或建設(shè)成本、使用成本、維護成本、處置成本以及資金占用的機會成本），引導(dǎo)下屬企業(yè)關(guān)注固定資產(chǎn)的使用效能，優(yōu)化資源的管理和配置，加強固定資產(chǎn)的日常管理。

（四）完善日常管理制度，建立固定資產(chǎn)全生命周期管

理機制固定資產(chǎn)的日常管理是一項長期的工作，涵括固定資產(chǎn)的整個生命周期。集團企業(yè)應(yīng)建立嚴謹?shù)墓潭ㄙY產(chǎn)管理制度，包括采購管理制度、盤活及日常管理規(guī)范等。各下屬單位應(yīng)在集團的指導(dǎo)下根據(jù)企業(yè)的具體情況制定細化的、可操作性較強的制度。其中包括：1.人員的配備要落實。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)配備素質(zhì)優(yōu)良的專職固定資產(chǎn)管理人員，同時各使用單位應(yīng)配備兼職固定資產(chǎn)管理人員，明確各部門及崗位的職責(zé)和權(quán)限，確保各項管理工作得以落實。2.建立固定資產(chǎn)盤點制度。企業(yè)應(yīng)定期或不定期組織對固定資產(chǎn)進行盤點抽查，每年年終進行一次全盤。對盤虧資產(chǎn)進行原因清查，落實相關(guān)責(zé)任人并進行考核。3.加強對調(diào)撥、維修、借用的管理，及時辦理調(diào)撥手續(xù)，更新系統(tǒng)信息。4.制定固定資產(chǎn)報廢審批權(quán)限和流程，特別是加強報廢設(shè)備的回收管理，實現(xiàn)固定資產(chǎn)的閉環(huán)管理。

（五）鼓勵閑置固定資產(chǎn)的對外盤活

閑置固定資產(chǎn)是指企業(yè)存放超過一年未使用的固定資產(chǎn)，對企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營來說，閑置固定資產(chǎn)的使用效率很低，但是企業(yè)卻需要承擔相關(guān)的成本費用，占用企業(yè)寶貴的資金資源。所以對于不能通過企業(yè)內(nèi)部調(diào)撥進行盤活的閑置固定資產(chǎn)，集團應(yīng)制定相應(yīng)機制鼓勵閑置固定資產(chǎn)的對外盤活，特別是閑置的大型設(shè)備或房屋資產(chǎn)。鼓勵通過多種方式進行盤活，并建立相關(guān)配套管理辦法。通過出售、置換、合作、出租等方式盤活閑置資產(chǎn)，不僅能減少企業(yè)資產(chǎn)閑置帶來的損失，還能提高閑置資產(chǎn)的使用效能，為企業(yè)創(chuàng)造利潤和現(xiàn)金流。

（六）搭建固定資產(chǎn)管理信息平臺

為了實現(xiàn)高效的固定資產(chǎn)集中管理，集團企業(yè)應(yīng)加強信息化發(fā)展，借助信息化手段，提高固定資產(chǎn)管理的效率和水平。固定資產(chǎn)管理信息平臺的功能需求應(yīng)征求資產(chǎn)管理人員及專業(yè)人士的意見，力求結(jié)合企業(yè)實際建設(shè)科學(xué)健全合理的管理平臺。通過搭建固定資產(chǎn)管理信息平臺，幫助下屬企業(yè)提高固定資產(chǎn)日常管理的效率，同時利用系統(tǒng)強大的分析能力對屬下企業(yè)的固定資產(chǎn)進行全面摸查和動態(tài)監(jiān)管，實現(xiàn)提高整體資產(chǎn)使用效率和效益，實現(xiàn)資源配置與利用最大化的根本目標。

二、結(jié)束語

投資集團投資管理制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：天然氣產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)業(yè)投資基金；基金管理公司

中圖分類號：F830.59 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）27-0026-02

“十三五”期間，集團公司計劃投資300億元，投資范圍囊括了城市燃氣、勘探開發(fā)、燃氣綜合利用等六大產(chǎn)業(yè)板塊。為了保證集團公司“十三五”期間的產(chǎn)業(yè)投資規(guī)劃順利實施，使集團公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理，集團公司擬設(shè)立雙基金產(chǎn)業(yè)投資基金方案以加快集團公司的發(fā)展，使集團公司逐步成為核心優(yōu)勢突出、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)完整的國有大型燃氣產(chǎn)業(yè)集團，為我國天然氣資源的安全供應(yīng)提供保障。

一、燃氣產(chǎn)業(yè)集團設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金的作用

（一）開辟產(chǎn)業(yè)資本來源，增強資金實力，擴大市場占有率

天然氣行業(yè)乃資本密集型行業(yè)，資金實力，尤其是股權(quán)資金實力，在爭奪能源市場份額的競爭中至關(guān)重要。成立專業(yè)運作的產(chǎn)業(yè)投資基金，不僅能增強集團公司今后新建及收購項目的資金實力，而且在資金籌措效率更具優(yōu)勢。資金實力的增強，將輔助集團公司占據(jù)更大的能源市場份額。

（二）加強集團對投資項目的控制、管理，滿足集團長遠發(fā)展需要

集團公司作為??產(chǎn)業(yè)投資基金管理人的實際控制人，負責(zé)向產(chǎn)業(yè)投資基金管理人派出管理人員并負責(zé)產(chǎn)業(yè)投資基金的運營管理。外部合作伙伴通過產(chǎn)業(yè)投資基金對集團擬合作投資項目進行投資后，集團可以通過控制產(chǎn)業(yè)投資基金以實現(xiàn)對下屬投資項目的統(tǒng)一管理，使各項目公司的經(jīng)營決策由集團統(tǒng)一，這對于集團長遠發(fā)展有重要的戰(zhàn)略意義。

（三）優(yōu)化集團財務(wù)結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)負債率

過于依賴債權(quán)融資可能會限制燃氣集團后續(xù)戰(zhàn)略布局的實施，因此集團需要采用創(chuàng)新的資本市場融資工具降低資產(chǎn)負債率，優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，輔助集團公司戰(zhàn)略實施。

（四）開辟新的盈利點，提升盈利能力及資本回報水平

集團公司作為產(chǎn)業(yè)投資基金管理人及產(chǎn)業(yè)投資基金劣后級投資人，不僅可以取得固定管理費，同時還可以分享產(chǎn)業(yè)投資基金的高收益，從而能增強集團的盈利能力和資本回報率。

（五）成立產(chǎn)業(yè)投資基金管理公司有利于加強管理

集團公司組建專門的投融資管理團隊，安排設(shè)立合伙制產(chǎn)業(yè)投資基金并向管理公司派遣高管及主要的公司管理、運營人員，負責(zé)產(chǎn)業(yè)投資基金的投資決策、管理、退出等業(yè)務(wù)。通過本次產(chǎn)業(yè)投資基金的設(shè)立及運作，集團可以打造一支專業(yè)的投融資管理團隊及產(chǎn)業(yè)投資基金管理團隊，為公司后續(xù)產(chǎn)業(yè)投資基金的募集奠定良好的基礎(chǔ)。

二、燃氣產(chǎn)業(yè)集團設(shè)立投資基金的總體方案

（一）設(shè)立??產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司

產(chǎn)業(yè)投資基金擬由集團公司組建產(chǎn)業(yè)投資基金管理公司，可命名“??產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司”負責(zé)基金的運作及管理。

燃氣產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司組建方案，燃氣產(chǎn)業(yè)投資管理公司的設(shè)立方案主要有以下三種：

方案一，集團公司及旗下的子公司注冊成立“燃氣產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司”，注冊資本為1 000萬元，其中集團公司出資400萬元，持有40%的股權(quán)；三家子公司各出資200萬元，分別持有20%股權(quán)。

方案二，集團公司及其子公司與外部合作方注冊成立“燃氣產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司”，注冊資本為1 000萬元，其中集團公司及其子公司出資不低于?510萬元，持有不低于51%的股權(quán)；外部合作方（最好是財務(wù)顧問和基金公司）出資不超過490萬元，持有不超過49%股權(quán)。其中，外部合作方應(yīng)具備以下條件之一：（1）具有燃氣儲運、城市燃氣、勘探開發(fā)、燃氣綜合利用、道路氣化、涉氣裝備制造、工程建設(shè)與技術(shù)服務(wù)在內(nèi)的優(yōu)質(zhì)項目資源，用于基金的項目投資；具有豐富的天然氣產(chǎn)業(yè)運營、管理經(jīng)驗，提高基金在專業(yè)方面的管理能力；（2）具有較強的尋找投資項目、分析項目投資的可行性以及募集和基金管理能力；（3）具有較強的資金實力和募集資金的渠道。

方案三，集團公司及其子公司首先注冊成立“燃氣產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司”，注冊資本為1 000萬元，后期可引入具有優(yōu)質(zhì)項目資源或較強基金擬投資項目專業(yè)管理能力的合作方增資進入管理公司，但增資完成后燃氣集團及其子公司持股合計應(yīng)不低于51%。

三種組建方案比較分析：

方案一的優(yōu)點：（1）基金管理公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)較為簡單，為集團及其控制的機構(gòu)，設(shè)立手續(xù)較為簡便；（2）基金管理公司為集團100%控制，有利于集團對基金的管理控制。缺點：（1）集團及其下屬子公司需要履行全部的出資義務(wù)，出資金額較高；（2）其他合作方在基金中的參與度受到限制，對其他合作方的吸引力會下降。

方案二的優(yōu)點：（1）基金在設(shè)立初期即引入種子項目、資金、管理方面的合作合伙，有利于基金的迅速做大做強；（2）通過優(yōu)質(zhì)合作方的引入，能夠增強基金的影響力，有利于資金募集。缺點：（1）前期需要安排好合作機構(gòu)，選擇合適的合作機構(gòu)需要花費較長時間，基金管理公司、基金設(shè)立的流程會顯著加長；（2）集團雖然還是處于控股地位，但控制力有所降低。

方案三的優(yōu)點：（1）前期由集團及下屬公司設(shè)立基金管理公司，操作簡便，有利于基金管理公司及基金的迅速設(shè)立；（2）基金管理公司保留其他優(yōu)質(zhì)合作方增資的空間。若未來在種子項目的選取、基金募集、基金管理方面有優(yōu)質(zhì)合作方，可以吸引其通過參股基金管理公司的形式參與基金，增強基金的影響力。缺點：基金管理公司為有限責(zé)任公司，對基金管理公司進行增資，需要原有股東的同意，需要一定的溝通協(xié)調(diào)。

綜合考慮上述方案的比較結(jié)果，若需要保證集團對未來設(shè)立的基金的控制力，則可以考慮采納方案一；若目前已有較為優(yōu)質(zhì)的合作方可參與基金，則可以考慮采納方案二；若考慮到基金管理公司及首期基金的迅速設(shè)立，同時為未來基金的發(fā)展預(yù)留空間，則重點考慮采納方案三。

設(shè)立??產(chǎn)業(yè)投資基金合伙企業(yè)：

產(chǎn)業(yè)基金采取有限合伙企業(yè)的形式。由燃氣產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司出資900萬元擔任合伙企業(yè)普通合伙人；其余由有限合伙人出資，約為50億元，其中外部投資人作為合伙企業(yè)的優(yōu)先級有限合伙人，出資40億元，燃氣集團作為合伙企業(yè)的劣后級有限合伙人，出資10億元。合伙企業(yè)出資總額為50億元。

合伙企業(yè)管理人及合伙企業(yè)聘請財務(wù)顧問，負責(zé)優(yōu)先級LP的資金募集以及與合伙企業(yè)管理人組建合伙企業(yè)管理團隊、制定合伙企業(yè)投資及管理制度。

燃氣產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司擔任合伙企業(yè)管理人，與財務(wù)顧問組成合伙企業(yè)管理團隊，負責(zé)合伙企業(yè)的投資管理、日常管理和信息披露等工作。

總體基金方案設(shè)計（圖略）。

（二）??產(chǎn)業(yè)投資基金合伙企業(yè)方案

??產(chǎn)業(yè)投資基金擬采取有限合伙企業(yè)的組織形式，即基金為合伙企業(yè)，暫命名“燃氣產(chǎn)業(yè)投資企業(yè)（有限合伙）”（以下簡稱“合伙企業(yè)”“產(chǎn)業(yè)投資基金”或“基金”）。概要如下：

基金名稱：??產(chǎn)業(yè)投資基金（有限合伙）由集團公司發(fā)起，總規(guī)?？稍O(shè)計為50億元；后續(xù)可根據(jù)項目投資情況分期募集或設(shè)立多個子基金，如視擬投資項目類型，分別設(shè)立股權(quán)類投資子基金、夾層類投資子基金、債權(quán)類投資子基金。基金合伙份額分為普通合伙份額及有限合伙份額，其中有限合伙份額又分為優(yōu)先級、劣后級，其中：優(yōu)先級規(guī)模40億元，向合格投資人募集；劣后級規(guī)模10億元，由集團公司出資認購，若分期發(fā)行，則各期子基金優(yōu)先、劣后比例均保持為4∶1?；鹌谙逓槭辏渲忻總€子基金期限原則上不超過（3+1）年。

募集資金用途：基金以募集的資金以股權(quán)、債權(quán)、股債混合的方式用于天然氣開發(fā)、管道、LNG等項目的收購、融資，用于滿足集團的資本金需求。

投資方式：（1）基金管理人與集團公司共同篩選投資項目，經(jīng)投資委員會批準后，由基金對目標項目公司進行股權(quán)或債權(quán)投資；（2）基金可以選擇以增資、收購股權(quán)的形式進行股權(quán)投資，或以股東借款、委托貸款、信托融資等方式進行債權(quán)投資。

項目篩選標準：（1）股權(quán)類項目篩選：資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)質(zhì)，未來盈利能力較強。項目處于建設(shè)前期或孵化期，未來二至三年可產(chǎn)生現(xiàn)金流；（2）債權(quán)類項目篩選：視增信措施可靈活確定，原則上在融資期內(nèi)項目本身的現(xiàn)金流能夠覆蓋融資本息。

投資退出方式：（1）股權(quán)類、夾層類投資項目退出，由項目公司向股東分紅實現(xiàn)退出；（2）基金通過其持有的項目公司IPO或者將項目公司裝入下屬上市公司實現(xiàn)退出；（3）基金通過將其持有的項目公司股權(quán)及債權(quán)轉(zhuǎn)讓給集團公司或其他第三方機構(gòu)實現(xiàn)退出；（4）債權(quán)類投資項目退出，由項目公司按照與基金簽訂的相關(guān)借款協(xié)議的約定向基金還本付息。