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生產(chǎn)成本控制計(jì)劃范文第1篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)生產(chǎn) 成本控制 建議措施

一、生產(chǎn)成本控制的基本概念

生產(chǎn)成本控制是指運(yùn)用以成本會計(jì)為主的各種方法，制定生產(chǎn)成本限額，把實(shí)際成本和成本限額進(jìn)行比較以發(fā)現(xiàn)差異，分析差異形成的原因，并糾正不利差異的一系列過程。生產(chǎn)成本控制按成本形成過程可分為四個(gè)部分：

（1）事前成本控制。事前成本控制的主要內(nèi)容包括成本預(yù)測、成本決策和成本計(jì)劃，是影響產(chǎn)品成本的關(guān)鍵因素，其中，成本預(yù)測是成本控制的第一步，企業(yè)根據(jù)預(yù)測的結(jié)論綜合各方面的技術(shù)分析，做出成本決策，最后在成本決策的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出詳細(xì)的成本計(jì)劃。合理的事前成本控制能更好地節(jié)省開支，減少非必需的損失和浪費(fèi)，從而提高生產(chǎn)效率。

（2）事中成本控制。生產(chǎn)過程是成本實(shí)際形成的主要階段，事中成本控制主要包括生產(chǎn)過程中原材料、各種輔料的領(lǐng)用，能源動(dòng)力和人工的消耗，工序間物料運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用，生產(chǎn)車間以及其它輔助管理部門的管理制造費(fèi)用的支出，是影響產(chǎn)品成本的決定因素。事前的成本計(jì)劃能否在生產(chǎn)過程中得到充分的實(shí)施跟事中成本控制的過程息息相關(guān)。但由于成本控制的核算信息難以做到及時(shí)，事中控制的過程中還存在著許多困難。

（3）產(chǎn)品流通中的成本控制。包括產(chǎn)品包裝、貨運(yùn)、廣告宣傳促銷、銷售機(jī)構(gòu)開支和售后服務(wù)等費(fèi)用。在目前強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)企業(yè)市場管理職能的時(shí)候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。

（4）事后成本控制。事后成本控制是成本控制的總結(jié)階段，也被稱為反饋控制，其目的是將計(jì)劃成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較，對存在的差異進(jìn)行分析，得出差異發(fā)生的原因，并找到責(zé)任的歸屬反饋到?jīng)Q策部門、職能部門或責(zé)任部門，然后制訂相應(yīng)的措施，減少并消除不利差異，發(fā)展有利差異。所以說，不進(jìn)行時(shí)候成本控制分析，成本控制過程就不能算是完整而有效的。

二、生產(chǎn)成本控制中存在的問題

（一）生產(chǎn)成本控制的觀念薄弱

對于一些企業(yè)管理者來說，增產(chǎn)才是企業(yè)獲得財(cái)富的基本條件，特別是在產(chǎn)品暢銷且供不應(yīng)求的情況下，對產(chǎn)量的追求更加明顯。在車間成本管理上，有的車間未建立成本責(zé)任中心，未制定與成本相關(guān)的考核指標(biāo)，也就是說沒有建立明確的成本責(zé)任控制制度，這為成本管理工作帶來了一系列的問題。而在實(shí)際生產(chǎn)中，企業(yè)管理者為了使產(chǎn)量能夠按計(jì)劃穩(wěn)步上升，常常忽略了對投入的科學(xué)控制，于是生產(chǎn)備件頻繁更換、領(lǐng)料審核不嚴(yán)、材料物資消耗增加等問題陸續(xù)出現(xiàn)，最后造成了產(chǎn)量雖然增加但成本也升高的情況。還有一些企業(yè)管理者，雖然注重生產(chǎn)過程中對于生產(chǎn)成本的控制，卻也沒有意識到成本應(yīng)該是一個(gè)全程管控的概念，他們僅僅將控制的重點(diǎn)放在了事中成本控制上，而忽略了事前的成本預(yù)測和計(jì)劃以及事后的成本分析和反饋，這使得成本控制的效果大打折扣。

（二）生產(chǎn)成本控制管理制度不科學(xué)

許多企業(yè)雖然有了生產(chǎn)成本控制的觀念，但隨著企業(yè)的發(fā)展，其生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，庫存存貨和人力資源也都在逐步增加，然而生產(chǎn)成本控制管理的制度卻并沒有與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)現(xiàn)有情況來進(jìn)行修正和改善，這給成本控制的管理帶來了以下一些問題：

（1）材料物資的領(lǐng)用問題。在事中控制的環(huán)節(jié)中，沒有考慮到企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和庫存量，而對材料的領(lǐng)用缺乏精確的計(jì)算，造成領(lǐng)用材料物資過多或短缺的情況，導(dǎo)致的后果就是生產(chǎn)中斷而誤工或存貨周轉(zhuǎn)成本增加。由于缺乏一個(gè)健全的材料物資領(lǐng)用及發(fā)出的計(jì)劃和制度，材料耗用得不到合理的控制，材料被浪費(fèi)的現(xiàn)象屢屢發(fā)生，使得廢品概率提高，生產(chǎn)成本加大。

（2）采購管理方面的問題。一個(gè)科學(xué)合理的采購計(jì)劃對于控制材料成本來說是非常重要的，不合理的采購安排，會造成庫存的積壓或短缺，從而導(dǎo)致資源的浪費(fèi)或生產(chǎn)的拖延停滯。事實(shí)證明，不全面的行情信息，不當(dāng)?shù)墓?yīng)商選擇，不科學(xué)的招標(biāo)機(jī)制以及不合理的采購運(yùn)輸方式可能會引發(fā)各種問題，比如采購人員的，采購的物資以次充好，質(zhì)次價(jià)高，更甚者會可能遭遇到欺詐行為，給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失;而不規(guī)范的采購驗(yàn)收機(jī)制則會導(dǎo)致采購物資的不合理消耗和損失。這些都是企業(yè)在生產(chǎn)成本控制中應(yīng)該要注意到的問題。

（3）人力成本方面的問題。員工是一個(gè)企業(yè)能順利生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，但在目前某些企業(yè)中存在著員工結(jié)構(gòu)不合理，員工的管理制度不完善，員工的培訓(xùn)不到位，員工的激勵(lì)約束機(jī)制不健全等情況，直接的結(jié)果就是企業(yè)留不住人才，員工流失率居高不下，這不僅僅增大了人力成本，還有可能導(dǎo)致商業(yè)秘密和技術(shù)的泄露。

（三）缺乏專業(yè)的生產(chǎn)成本管理隊(duì)伍

在一些企業(yè)中，一直都有這樣一種片面的認(rèn)識，加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)成本管理只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門所要考慮的事，其他部門并不需操心。但事實(shí)上，在成本管理中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)雖然處于主導(dǎo)地位，但其只是決策者，不可能事必躬親。而財(cái)務(wù)部門在成本管理中的作用固然重要，但其職責(zé)主要是結(jié)合企業(yè)實(shí)際，健全企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制，選擇適合本企業(yè)的生產(chǎn)成本核算方法等，并不能全程管控。因此，要想從根本上降低成本并在生產(chǎn)工藝的改良、替代品的選擇、生產(chǎn)組織的合理安排、設(shè)備更新等方面取得進(jìn)步，就需要一個(gè)高產(chǎn)低消耗的方案，而在方案的選擇中專業(yè)人員的參與是必不可少的。另外從財(cái)務(wù)部門成本核算角度講，無論是指標(biāo)分解法、預(yù)算控制法或是選擇定額法，都需要生產(chǎn)人員根據(jù)生產(chǎn)消耗及工藝情況確定出定額消耗量，以及根據(jù)既定價(jià)格制定出定額成本。所以，缺乏專業(yè)的生產(chǎn)成本管理隊(duì)伍也是企業(yè)在生產(chǎn)成本控制中的一大問題。

三、對生產(chǎn)成本控制存在問題的建議

（1）全員普及生產(chǎn)成本控制概念，推行成本責(zé)任制度。企業(yè)想要成功有效地控制生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，僅僅靠某幾個(gè)人或者某幾個(gè)部門是收效甚微的，必須要樹立全員生產(chǎn)成本控制意識，讓所有人都參與到成本管理的過程中來，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，從而以盡可能少的投入創(chuàng)造更高的價(jià)值。但僅僅只靠理想和信念來促使員工參與到成本控制中是不夠的，所以在生產(chǎn)車間推行成本責(zé)任制度也是很有必要的，也就是說要實(shí)行責(zé)任會計(jì)制度，責(zé)任會計(jì)強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工的內(nèi)在積極性，在明確權(quán)責(zé)范圍的情況下，使各生產(chǎn)部門始終保持與企業(yè)整體目標(biāo)一致。在車間推行責(zé)任成本制度，是企業(yè)實(shí)施生產(chǎn)成本控制行之有效的手段。

（2）建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳a(chǎn)成本控制體系，完善生產(chǎn)成本管理制度。就現(xiàn)代成本會計(jì)來說，一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的生產(chǎn)成本控制體系應(yīng)該包括成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本決策、成本預(yù)算、成本控制、成本分析和成本考核這七個(gè)環(huán)節(jié)，成本是一個(gè)全程管控的概念，所有的環(huán)節(jié)都應(yīng)得到該有的重視，只有這樣才能真正有效地展開成本控制的工作。同時(shí)，還要配合以完善規(guī)范的生產(chǎn)成本管理制度，對采購、供應(yīng)商選擇、材料物資的領(lǐng)用、庫存的盤查、會計(jì)核算方法、人力結(jié)構(gòu)和員工培養(yǎng)等各方面進(jìn)行規(guī)范和管理，讓生產(chǎn)成本控制工作能夠取得甚至超過其預(yù)期的效果。

四、結(jié)語

在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境里，有效的生產(chǎn)成本控制能使企業(yè)在激烈的競爭中更有可能脫穎而出，同時(shí)這也是企業(yè)保持穩(wěn)定長遠(yuǎn)發(fā)展的必經(jīng)之路，而企業(yè)若想要生產(chǎn)成本控制能切實(shí)發(fā)揮出其效果，一定要知己知彼，與時(shí)俱進(jìn)，隨時(shí)關(guān)注生產(chǎn)基礎(chǔ)、市場信息、管理環(huán)境，提高全員的成本管控意識，讓成本管控工作能夠順利開展，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧亞萍.淺談工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)成本控制[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2013.

[2]王勇.中小企業(yè)成本控制研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2012，（05）.

生產(chǎn)成本控制計(jì)劃范文第2篇

關(guān)鍵詞：成本管理工作班組

影響成本的因素涉及決策、資本、技術(shù)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、庫存等方方面面，必須用系統(tǒng)的思維，從戰(zhàn)略的高度去抓，而僅就生產(chǎn)成本管理而言，應(yīng)該將成本管理的工作重心下移到班組，依靠全員的智慧和積極性，才能真正降低成本，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力，提高企業(yè)的盈利水平。

一、動(dòng)因

每個(gè)企業(yè)的管理者都已深深體會到控制生產(chǎn)成本的重要性，并投入了大量的精力抓生產(chǎn)成本的控制，但許多企業(yè)的生產(chǎn)成本仍居高不下，浪費(fèi)依然嚴(yán)重，究其原因，以下幾個(gè)方面應(yīng)引起我們的高度重視。

1、參與生產(chǎn)成本控制的主體缺失。

領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)管理人員心急火燎，其他人員，特別是班組員工不以為然，感受不到壓力，甚至一些員工認(rèn)為“管理是干部的事，我只管把活干好就可以了”。這不能埋怨一線員工，只是充分說明，全員的成本意識還不強(qiáng)，我們的領(lǐng)導(dǎo)和管理者沒有真正樹立全員成本控制的意識，沒有形成和掌握全員抓生產(chǎn)成本控制的思路和方法。

2、過分強(qiáng)調(diào)制度和懲處，落實(shí)成本管理制度靠“壓”和“推”，缺少人文關(guān)懷和思想工作。

為了搞好生產(chǎn)成本控制，企業(yè)可以說“與時(shí)俱進(jìn)”，不斷推行新的先進(jìn)制度和方法，完善并形成了大量制度，在管理上鐵面無私，強(qiáng)力推進(jìn)，甚至加大懲處力度扣工資等，讓班組嘗到了不降成本的“苦頭”。嚴(yán)格管理和懲處本沒有錯(cuò)，然而，效果不但不明顯，而且班組員工還出現(xiàn)了反感抵觸情緒。因此，如何通過真誠的人文關(guān)懷和細(xì)致入微、貼近實(shí)際的思想工作，激發(fā)員工參與成本控制的自覺性、主動(dòng)性，使班組員工控制成本成為自覺和習(xí)慣，進(jìn)而升華為群眾性的民主管理，是擺在我們面前的一項(xiàng)長期，艱巨的課題。

3、班組成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，生產(chǎn)成本考核依據(jù)不扎實(shí)。

許多企業(yè)生產(chǎn)成本指標(biāo)“好像”都參照了同行先進(jìn)指標(biāo)和本企業(yè)往年實(shí)際控制數(shù)而制定，認(rèn)為很科學(xué)了。但是，往往缺乏班組最基礎(chǔ)的成本數(shù)據(jù)作為支撐。事實(shí)上，不少企業(yè)的班組沒有最基礎(chǔ)的成本分析，甚至連每天的消耗記錄都沒有。因此，在成本考核、控制時(shí)，哪些指標(biāo)定低了，哪些成本存在浪費(fèi)，哪個(gè)環(huán)節(jié)最薄弱，管控的重點(diǎn)在哪里，可能連管理者自己都不清楚。

4、控制成本的途徑和方法簡單。

許多企業(yè)為了給分廠和班組增加壓力，往往會簡單地將費(fèi)用逐年遞減，很少考慮分廠和班組怎么將成本降下來，缺少應(yīng)有的指導(dǎo)和幫助，忽略了班組員工在生產(chǎn)成本控制中的創(chuàng)造性作用。

二、措施：

把“管理”和“依靠”結(jié)合起來，把生產(chǎn)成本管理的重心向班組下移，發(fā)揮全員生產(chǎn)成本管理的作用，應(yīng)從以下幾方面著手：

1、積極培育全員抓生產(chǎn)成本控制的意識和氛圍。

企業(yè)要充分發(fā)揮內(nèi)部刊物、黑板報(bào)、標(biāo)語等宣傳陣地的作用，并利用車間（分廠）、班組會等，進(jìn)行廣泛的宣傳動(dòng)員，讓全體員工充分認(rèn)識到控制生產(chǎn)成本對企業(yè)的發(fā)展，個(gè)人利益的利害關(guān)系，感受到市場的壓力；認(rèn)識到每個(gè)員工都是控制生產(chǎn)成本的主體，轉(zhuǎn)變成本高低與己無關(guān)、本人無力過問并不愿過問的思想；清楚了解本車間（分廠）、本班組和個(gè)人崗位的成本控制指標(biāo)，明確成本控制目標(biāo)和努力方向，增強(qiáng)控制生產(chǎn)成本的緊迫感。職能部門和管理人員要主動(dòng)與各單位黨支部、支會溝通，深入班組調(diào)研并召開座談會，求得基層領(lǐng)導(dǎo)、員工和黨群組織的大力支持，形成企業(yè)上下全方位抓生產(chǎn)成本管理的氛圍。

2、依靠全員主動(dòng)科學(xué)管理，使班組成為成本控制的主體，夯實(shí)班組成本管理的基礎(chǔ)。

不容置疑，企業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)等有關(guān)部門的管理人員都是成本管理的內(nèi)行，每年都精心編制了成本管控的預(yù)算、計(jì)劃并層層分解下發(fā)，但這些預(yù)算和計(jì)劃指標(biāo)到了車間、班組中就走了樣，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)想相差甚遠(yuǎn)，很不合拍。因此，要有效地控制生產(chǎn)成本，就要從生產(chǎn)成本產(chǎn)生的源頭―― 一線生產(chǎn)班組那里下功夫。

首先，成本預(yù)算和管控計(jì)劃的依據(jù)應(yīng)來自班組。要糾正基層分廠（車間）上報(bào)預(yù)算時(shí)的應(yīng)付作風(fēng)和夸大成本防止挨罰的心理，將每種產(chǎn)品真實(shí)成本反映上來。我們的員工是現(xiàn)場的實(shí)際操作者，自己崗位生產(chǎn)成本投入現(xiàn)狀如何，哪些材料存在浪費(fèi)，那個(gè)環(huán)節(jié)有節(jié)約的潛力，他們一清二楚，管理者應(yīng)善于從班組摸數(shù)據(jù)，向班組員工請教，讓他們參與核定指標(biāo)，打消他們的顧慮，使管控計(jì)劃和制度更貼近實(shí)際，執(zhí)行起來更容易讓員工接受。

其次，下功夫推動(dòng)和開展班組生產(chǎn)成本核算控制活動(dòng)。

所有的生產(chǎn)成本都要通過班組和員工消耗掉，班組的管理水平和員工的素質(zhì)、意識，決定了生產(chǎn)成本的高低，因此，管理部門要對每個(gè)班組包括班組長在內(nèi)的1-2名員工進(jìn)行成本知識培訓(xùn)，并兼任班組的成本管理員。使他們掌握核算成本的方法，了解成本的構(gòu)成，明確控制什么、怎么控制，在實(shí)際工作中，將真實(shí)的控制指標(biāo)分解到班組，建立控制成本完整體系，形成完整的記錄、分析、改進(jìn)的管控工作流程，使生產(chǎn)成本管理的重心真正下移，讓班組成為控制成本的主體，夯實(shí)班組成本管理的基礎(chǔ)。如果長期堅(jiān)持下去，班組員工通過對比核算，可以更加清晰地摸準(zhǔn)問題，找出主要環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，做到日常生產(chǎn)和細(xì)節(jié)控制有的放矢，逐漸使每個(gè)員工都成為精細(xì)化核算控制的內(nèi)行，真正形成全員關(guān)注成本的氛圍，使生產(chǎn)成本處于受控狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)成本的全方位覆蓋、全過程管理，生產(chǎn)成本管控才能真正取得成效。

3、重視激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)引導(dǎo)、人文關(guān)懷等思想工作的力度，喚發(fā)員工參與生產(chǎn)成本管理的自覺性和責(zé)任感。

依照制度要求進(jìn)行正常的考核和獎(jiǎng)懲是必需的，但是，不少企業(yè)采取根據(jù)去年指標(biāo)來定今年指標(biāo)的不科學(xué)做法，生產(chǎn)車間（分廠）、班組為了來年的日子好過，不好完成的指標(biāo)反正也完成不了，就多超些；好完成的指標(biāo)，有潛力可控，他也想辦法多消耗，剛好完成任務(wù)，如此下來，降成本就非常困難。中國財(cái)務(wù)管理之父尤登弘先生講：“成本管理也是人本管理”，因此，我們一是要將以罰為主變?yōu)橐元?jiǎng)為主。將以車間（分廠）為單元變?yōu)橐孕〗M為單元考核。不少企業(yè)考核時(shí)，只要車間（分廠）整體沒有完成成本指標(biāo)，都要受罰。個(gè)別班組即便是成本控制再好，也是徒勞，勢必挫傷部分班組員工的積極性。因此，負(fù)責(zé)考核的上級主管部門必須要求基層生產(chǎn)單位拿出有區(qū)別的考核辦法，防止一刀切，讓超者受罰，節(jié)約者獲獎(jiǎng)。二是樹立典型，讓成本控制好的班組不但有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還要有較高的榮譽(yù)，大張旗鼓地宣傳，激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展降成本的成就感、榮譽(yù)感，進(jìn)而帶動(dòng)更多的員工參與進(jìn)來。三是關(guān)心、引導(dǎo)落后者。要通過有關(guān)管理部門、生產(chǎn)單位、黨支部、工會等，召開班組座談會，與工序員工交朋友等，幫助這些班組找出成本管控的薄弱環(huán)節(jié)，理出挖潛的思路方法，一起整改，而不是一罰了之。這一環(huán)節(jié)的工作，關(guān)乎生產(chǎn)成本管理工作的成效，難度極大，需要所有管理工作者付出百倍努力和耐心。四是把班組成本管理納入工會“五好一準(zhǔn)確”、精細(xì)化管理計(jì)劃之中，并作為其中重要的內(nèi)容，長期扎實(shí)開展。在黨支部“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動(dòng)中，把黨員、積極分子、骨干指定為重點(diǎn)薄弱環(huán)節(jié)的責(zé)任人，給黨員壓擔(dān)子，推動(dòng)班組生產(chǎn)成本管理工作。

4、拓寬控制生產(chǎn)成本的思路，幫助、指導(dǎo)班組員工改革創(chuàng)新，發(fā)揮聰明才智、多渠道降低成本。

班組降低成本的途徑很多，除了少投入多產(chǎn)出，防止浪費(fèi)的控制方法之外，企業(yè)管理、技術(shù)部門還要幫助引導(dǎo)班組員工一是改進(jìn)生產(chǎn)工藝，引進(jìn)新技術(shù)。沖壓分廠5噸爐通過增加某種合金和氣體的改進(jìn)，提高了產(chǎn)品性能，增加了回用料的使用，有效地降低成本。二是改進(jìn)設(shè)備，挖掘設(shè)備潛能。粉末公司通過改造400擠壓機(jī)模腔，拓寬了加工范圍，減少了投入；熔銅組通過調(diào)整熔銅爐參數(shù)，挖掘設(shè)備生產(chǎn)能力，每日上引銅桿增加20%，節(jié)約了成本。三是進(jìn)行小改小革。班組里的創(chuàng)新成果，只要有利于提高工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量和材料利用率，有關(guān)生產(chǎn)單位就要給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，這是依靠班組員工控制成本的重要途徑。四是班組間持續(xù)均衡協(xié)調(diào)生產(chǎn)，縮短生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)線在制品占用，同樣也能降低成本。五是開展學(xué)習(xí)型班組創(chuàng)建活動(dòng)，不斷增強(qiáng)員工生產(chǎn)技能，提高操作熟練程度，靠員工素質(zhì)的提升促進(jìn)生產(chǎn)成本下降。

生產(chǎn)成本控制計(jì)劃范文第3篇

關(guān)鍵詞：成本管理 問題 對策

一、現(xiàn)狀與存在的問題

某企業(yè)是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售為一體的礦機(jī)制修企業(yè)，年產(chǎn)值2億元左右。2005年8月，該企業(yè)成本管理制度體系建立，該體系共有管理制度28項(xiàng)，覆蓋7個(gè)管理科室和各生產(chǎn)車間；內(nèi)容涉及制修產(chǎn)品成本控制的全過程；職能包括崗位規(guī)范、管理程序、過程控制、結(jié)果分析與審計(jì)考核；目的主要是對制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)成本運(yùn)動(dòng)的實(shí)物、信息流實(shí)行有效的管理和監(jiān)控。經(jīng)過兩年多時(shí)間的運(yùn)行，取得了一定的成效，但由于主客觀因素的制約，運(yùn)行中仍然暴露出許多問題。

（一）重產(chǎn)值、輕利潤，成本觀念模糊。主要表現(xiàn)在以下二個(gè)方面：

一是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中奉行“產(chǎn)值論”。多年來，集團(tuán)公司、廠兩級承包經(jīng)營均以產(chǎn)值、利潤雙重指標(biāo)考核，且以前者為主，這就直接導(dǎo)致各級經(jīng)營管理者在經(jīng)營活動(dòng)中以完成產(chǎn)值為根本目標(biāo)，弱化了利潤指標(biāo)，忽視了成本管理；導(dǎo)致在生產(chǎn)中圍繞產(chǎn)值相對較高的產(chǎn)品組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，脫離了市場導(dǎo)向；導(dǎo)致職工愿意干產(chǎn)值高、加工難度低的產(chǎn)品。直接造成生產(chǎn)與銷售的脫鉤，造成成本管理推不動(dòng)、展不開，最終使企業(yè)效益受損。

二是體系中注重對生產(chǎn)成本的控制管理，忽視非生產(chǎn)成本的控制。企業(yè)成本是指企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費(fèi)用的總和，包括生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本兩大類，其中：生產(chǎn)成本又分為直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，非生產(chǎn)成本分為營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用三類。體系以產(chǎn)品的生產(chǎn)過程為中心，注重對生產(chǎn)成本的管理，但相對弱化了非生產(chǎn)部門對成本費(fèi)用的影響，如管理部門的管理環(huán)節(jié)、技術(shù)部門的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)以及供應(yīng)銷售部門的供銷環(huán)節(jié)等。

（二）重成本控制，忽略成本計(jì)劃管理。成本管理應(yīng)由成本計(jì)劃和成本控制兩大系統(tǒng)組成，具體流程為：成本預(yù)測成本決策成本計(jì)劃成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之間計(jì)劃是核心，控制是對計(jì)劃實(shí)施的監(jiān)督保證。體系只注重對成本控制環(huán)節(jié)的管理，但對成本計(jì)劃環(huán)節(jié)沒有提出明確的要求，這樣會導(dǎo)致成本管理重帳面管理和事后算帳的局面，易出現(xiàn)賬實(shí)不符，帳面成本不健全，成本信息失真等現(xiàn)象，而且由于沒有具體的量化指標(biāo)，無法對成本進(jìn)行量化考核。

（三）執(zhí)行力不強(qiáng)，基礎(chǔ)管理薄弱。主要表現(xiàn)為：對體系學(xué)習(xí)不到位，執(zhí)行不堅(jiān)決，相關(guān)管理制度滯后于體系的需要。應(yīng)該說體系對制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)相應(yīng)制定了明確的管理標(biāo)準(zhǔn)和要求，但體系運(yùn)行運(yùn)行以來，檢查情況卻并不樂觀。相當(dāng)數(shù)量的管理人員對體系條款不了解；個(gè)別部門和車間沒有按照體系要求制定出本部門的成本管理制度，沒有成本分析；工裝管理等相關(guān)管理制度沒有制定；工時(shí)定額仍然參照執(zhí)行1972年的標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)接口不清晰，數(shù)據(jù)傳遞不順暢……

二、成本管理的對策

（一）進(jìn)一步完善成本管理制度體系。首先，建立企業(yè)成本計(jì)劃管理制度?？捎兄攸c(diǎn)的選擇部分制造產(chǎn)品根據(jù)歷史資料、市場價(jià)格等因素或以現(xiàn)有內(nèi)部核算價(jià)格為基礎(chǔ)確定目標(biāo)成本，編制產(chǎn)品成本計(jì)劃；可單獨(dú)對某一批次修理產(chǎn)品制定應(yīng)變計(jì)劃以及降低成本的措施計(jì)劃。其次，對成本管理的內(nèi)容重新界定，將非生產(chǎn)成本納入成本管理制度體系，對設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、管理、銷售、財(cái)務(wù)等7個(gè)方面的費(fèi)用進(jìn)行全過程的跟蹤核算、控制。第三，在條件具備時(shí)，改變現(xiàn)有對車間的承包考核模式，增強(qiáng)成本管理意識，調(diào)動(dòng)成本管理的積極性。

針對檢查情況，應(yīng)該進(jìn)一步制定和修訂以下管理制度：

企業(yè)成本計(jì)劃管理制度：將成本預(yù)測、決策和計(jì)劃編制納入管理，制訂制造產(chǎn)品的目標(biāo)成本計(jì)劃、修理產(chǎn)品的應(yīng)變計(jì)劃以及非生產(chǎn)部門的費(fèi)用計(jì)劃。

車間成本管理制度：以工作令為單元，對生產(chǎn)成本實(shí)行指標(biāo)分解、過程控制和責(zé)任考核。

費(fèi)用管理制度：對與產(chǎn)品生產(chǎn)過程沒有直接聯(lián)系的非生產(chǎn)成本進(jìn)行定額管理與考核。

成本考核管理制度：對目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行量化分解，制訂成本考核指標(biāo)，建立考核體系，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，按期考核，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

原始記錄管理制度：建立和完善對記錄成本信息的各類原始記錄的填寫、傳遞、歸口管理，具體包括：設(shè)備使用記錄、材料物資消耗記錄、勞動(dòng)記錄、費(fèi)用開支記錄和產(chǎn)品生產(chǎn)記錄等。

（二）強(qiáng)化成本的基礎(chǔ)管理和日常管理。成本控制是在產(chǎn)品成本形成過程中對成本的主體管理工作。成本控制作為一個(gè)管理環(huán)節(jié)，不僅促使實(shí)際成本符合成本目標(biāo)、成本計(jì)劃和定額，而且自始至終以改進(jìn)工作為手段，以降低成本為目標(biāo)。成本日常控制的重點(diǎn)，一是控制高于或低于廢品率差異；二是控制計(jì)時(shí)工資的生產(chǎn)效益差異；三是控制材料、能源消耗量差異。

（三）認(rèn)真開展成本分析工作。應(yīng)定期開展成本分析工作，不斷總結(jié)降低成本的經(jīng)驗(yàn)，深入挖掘降低成本的潛力。成本分析應(yīng)以單位產(chǎn)品成本分析為重點(diǎn)，分析產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量變動(dòng)對成本的影響，深入分析材料、能源消耗定額差異，分析技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動(dòng)對成本的影響等。

（四）建立和完善成本考核機(jī)制。成本考核是實(shí)現(xiàn)成本管理的有效保證，針對檢查中存在的各種問題，特別是體系執(zhí)行不力，需要進(jìn)一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合實(shí)際、簡潔合理、責(zé)任明確的目標(biāo)成本責(zé)任考核機(jī)制。

雖然該企業(yè)成本管理還存在種種問題、面臨各種困難，但成本管理制度體系的建立運(yùn)行和不斷完善必將極大地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

參考文獻(xiàn)

1.趙兵.施工企業(yè)成本管理，交通財(cái)會.1998.4

生產(chǎn)成本控制計(jì)劃范文第4篇

1.缺乏準(zhǔn)確的成本預(yù)測與預(yù)算由于有些服裝制造企業(yè)過于追求利潤的最大化，缺乏對成本控制科學(xué)認(rèn)識，對于成本的預(yù)測及預(yù)算工作存在諸多不足。首先，缺乏準(zhǔn)確的成本預(yù)測。以銷定產(chǎn)的經(jīng)營方法常是服裝制造企業(yè)的主要經(jīng)營方法，但是有些企業(yè)在對市場進(jìn)行調(diào)查后，并未對其產(chǎn)品的銷售方向進(jìn)行準(zhǔn)確定位與科學(xué)預(yù)測，導(dǎo)致生產(chǎn)出的服裝產(chǎn)品銷售面臨困境，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，成本費(fèi)用增加，資金周轉(zhuǎn)不暢。其次，產(chǎn)品生產(chǎn)各環(huán)節(jié)中的費(fèi)用預(yù)算也是服裝制造企業(yè)成本控制的重要內(nèi)容，在實(shí)際預(yù)算中，其結(jié)果卻存在較多與實(shí)際生產(chǎn)不相適應(yīng)的情況，尤其領(lǐng)用材料、人工等費(fèi)用未切合實(shí)際的進(jìn)行預(yù)算，造成預(yù)算的準(zhǔn)確性缺失，成本控制的效率不高。

2.成本控制內(nèi)容較為片面對于諸多服裝制造企業(yè)而言，其成本控制的對象多集中在與生產(chǎn)及加工制造過程中支出的成本費(fèi)用，僅通過對服裝生產(chǎn)過程中各種消耗資源的控制來控制成本的支出，這樣并不能降低整體的生產(chǎn)成本。采購及銷售過程中的成本控制、人工成本控制以及與其他相關(guān)領(lǐng)域的成本支出行為等都是服裝制造企業(yè)的成本管理內(nèi)容，因此較為片面的成本控制不能形成系統(tǒng)的成本控制體系。在新時(shí)期，服裝制造企業(yè)單純依靠降低服裝生產(chǎn)成本來獲得競爭優(yōu)勢是難以實(shí)現(xiàn)的。

3.采購成本控制不到位采購成本控制作為紡織制造企業(yè)事前控制的重要內(nèi)容，在較多企業(yè)中未引起足夠的重視，采購的隨意性較大，暗箱操作行為較多，造成成本支出較大。同時(shí)，有些服裝制造企業(yè)還不重視與原材料供應(yīng)商建立長期合作的關(guān)系，僅注重一次易過程中的價(jià)格談判，未重視售后服務(wù)保障，當(dāng)采購的原材料中發(fā)現(xiàn)問題，不能得到及時(shí)的退換，只能尋找新的供應(yīng)商，導(dǎo)致在訂貨成本、運(yùn)輸成本等方面增加了采購的成本。另外，在服裝的開發(fā)設(shè)計(jì)階段，服裝制造企業(yè)未對市場進(jìn)行深入的研究，對于服裝的價(jià)格、款式、色彩及季節(jié)等要素分析不夠透徹，進(jìn)而在原材料采購工作上不能緊跟市場需求，出現(xiàn)采購庫存積壓的情況，占用了較多的流動(dòng)資金。

二、加強(qiáng)服裝制造企業(yè)成本控制的有效策略

1.加強(qiáng)開發(fā)設(shè)計(jì)階段就的成本控制服裝制造企業(yè)的開發(fā)設(shè)計(jì)成本控制主要表現(xiàn)在對產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量及市場研究費(fèi)用的控制和對設(shè)計(jì)師、制版師等人數(shù)的控制與薪酬獎(jiǎng)金控制。服裝制造企業(yè)尤其要重視間接開發(fā)成本，科學(xué)開展對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的功能成本分析，對產(chǎn)品生產(chǎn)工藝方案進(jìn)行科學(xué)的研究，旨在選擇最經(jīng)濟(jì)高效的生產(chǎn)方案。同時(shí)，企業(yè)要對物料消耗定額與工時(shí)消耗進(jìn)行審核，準(zhǔn)確預(yù)測并預(yù)算出企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期的整體費(fèi)用支出。服裝制造企業(yè)要在目標(biāo)成本法的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)品功能、消費(fèi)者需求及產(chǎn)品利潤等要素設(shè)定成本目標(biāo)值，并通過對產(chǎn)品生產(chǎn)工序及流程的優(yōu)化盡可能的將成本支出控制在目標(biāo)值以內(nèi)，從而最大限度的控制服裝產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的成本支出，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.加強(qiáng)材料采購的成本控制材料采購成本大約占產(chǎn)品出廠價(jià)的50%，其成本控制是服裝制造全過程中最關(guān)鍵的一環(huán)。一方面，服裝制造企業(yè)要以材料采購計(jì)劃為依據(jù)，在企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)需求上確定合理的采購數(shù)量。對于眾多服裝制造企業(yè)而言，成批生產(chǎn)是其主要的生產(chǎn)組織形式，因而企業(yè)首先需要明確產(chǎn)品投產(chǎn)的數(shù)量、生產(chǎn)開始日期、產(chǎn)品完工日期及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等參數(shù)，并估算出其成本。其次要對產(chǎn)品生產(chǎn)所需的材料數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格等制定計(jì)劃，進(jìn)而制定企業(yè)總的采購計(jì)劃。另一方面，服裝制造企業(yè)要確保材料采購價(jià)格的合理性。首先，企業(yè)要重視采購，將備料所需數(shù)量減去庫存量作為采購量實(shí)施采購；其次，企業(yè)要重視詢價(jià)，爭取以最低的價(jià)格購到質(zhì)量最優(yōu)的材料；最后，企業(yè)要重視合同審批環(huán)節(jié)，重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商的交貨日期及售后詳情等。

3.加強(qiáng)生產(chǎn)過程成本控制服裝生產(chǎn)環(huán)節(jié)是服裝制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的主要環(huán)節(jié)，對其生產(chǎn)過程的成本控制對于企業(yè)整體成本支出控制有極其重要的影響。企業(yè)要利用生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)成本的事前控制，企業(yè)生產(chǎn)部門要在計(jì)劃編制階段確定價(jià)格好流水節(jié)拍、批量及生產(chǎn)周期等標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)，規(guī)定各生產(chǎn)車間在定期時(shí)間內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)，有效控制人力、物力及財(cái)力的耗費(fèi)。此外，企業(yè)要利用標(biāo)準(zhǔn)成本法對產(chǎn)品生產(chǎn)過程進(jìn)行成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本控制能將成本計(jì)劃、成本核算及成本控制集中起來，根據(jù)成本差異而進(jìn)行分類計(jì)算和控制差異，并能在此基礎(chǔ)上加以成本差異的改進(jìn)，降低成本支出。

三、結(jié)語

生產(chǎn)成本控制計(jì)劃范文第5篇

[關(guān)鍵詞]訂單式生產(chǎn)企業(yè)；制造成本；控制方法和技巧

在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，市場競爭異常激烈。在我國大力提昌科學(xué)型、節(jié)約型社會的科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下，企業(yè)如何順應(yīng)發(fā)展潮流和趨勢，如何占據(jù)有利地位并超越競爭對手，如何才能煉好內(nèi)功、加強(qiáng)管理，向管理要效益成了眾多企業(yè)能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵，而企業(yè)成本的有效控制是企業(yè)管理和財(cái)務(wù)核算中最重要、也是最復(fù)雜的問題之一。在此，結(jié)合近十來年的工作經(jīng)驗(yàn)和切身體會，對按訂單生產(chǎn)的工業(yè)企業(yè)在有效的進(jìn)行成本控制方面，介紹一些方法和技巧，供大家參照。

一、制造成本控制與訂單式生產(chǎn)概述

制造成本控制，指企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)成本形成過程中，對影響生產(chǎn)成本的各種因素和條件采取的一系列的預(yù)防和控制手段，發(fā)現(xiàn)偏差并及時(shí)采取措施，推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)工作缺點(diǎn)，使各項(xiàng)費(fèi)用消耗符合有關(guān)的規(guī)定和政策，并控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，達(dá)到以比較小的勞動(dòng)消耗創(chuàng)造較多的社會適用產(chǎn)品的目的，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理行為。訂單式生產(chǎn)是企業(yè)根據(jù)客戶訂單的需求量及產(chǎn)品型號、規(guī)格、外觀和交貨期等要求來安排組織生產(chǎn)，其宗旨在于降低庫存，消除浪費(fèi)，從而達(dá)到降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)競爭力，以達(dá)到追求企業(yè)發(fā)展能力最大化和盈利能力最大化的目的。

二、訂單式生產(chǎn)企業(yè)制造成本的控制

訂單式生產(chǎn)企業(yè)制造成本控制可以從以下三個(gè)環(huán)節(jié)即：t制造成本發(fā)生的事前：事中和事后來進(jìn)行。下面分別從這三個(gè)環(huán)節(jié)來分析其成本控制的方法和技巧。

(一)制造成本發(fā)生的事前控制：計(jì)劃、預(yù)測

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。企業(yè)制造成本的控制也是如此。首先，企業(yè)要根據(jù)不同型號規(guī)格的產(chǎn)品制定各種產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。以標(biāo)準(zhǔn)成本制定的產(chǎn)品成本價(jià)加上預(yù)期的利潤，并參照市場行情，組合成產(chǎn)品報(bào)價(jià)單。其次，給各訂單編排序號，以便于各訂單生產(chǎn)費(fèi)用的歸集分配。企業(yè)要認(rèn)真了解各個(gè)訂單客戶對產(chǎn)品性能、工藝、外觀及原材料等各方面的具體要求。比如，有些大型企業(yè)客戶對原材料有特殊要求(或?yàn)榇_保商譽(yù)，保證產(chǎn)品質(zhì)量、性能萬無一失)，通常會要求生產(chǎn)企業(yè)使用指定廠家生產(chǎn)的原材料；還有些客戶會根據(jù)產(chǎn)品使用者的偏好，在工藝的某個(gè)環(huán)節(jié)再加一道工序或減少某道工序，在外觀和包裝上也會有各自不同的具體要求。在確定了客戶的具體要求后再打樣品，以確定該訂單的原材料損耗率、工時(shí)、工序等，將標(biāo)準(zhǔn)成本根據(jù)實(shí)情修改為該訂單的生產(chǎn)成本計(jì)劃單。這實(shí)際上是一個(gè)訂單試生產(chǎn)(即預(yù)測)階段。在這個(gè)環(huán)節(jié)，必須確定該訂單的：(1)原材料利用率、合理損耗數(shù)和備用料數(shù)，以確定原材料進(jìn)料數(shù)量：(2)具體的工序，以制定工藝流程單：(3)外觀設(shè)計(jì)和包裝要求。這樣經(jīng)過對該訂單的原材料、輔助材料、包裝費(fèi)用和制造費(fèi)用、人工費(fèi)用等的需求量成本各方面的計(jì)劃預(yù)算，該批產(chǎn)品的生產(chǎn)成本基本上已確定。這些事前的準(zhǔn)備工作做好了才能算向達(dá)到既讓客戶滿意又將制造成本降到最低且利潤最大的雙贏效果邁好了第一步。

(二)制造成本發(fā)生的事中控制：計(jì)劃的監(jiān)督、執(zhí)行

“萬事俱備，只欠東風(fēng)”。經(jīng)過計(jì)劃、下采購單和生產(chǎn)計(jì)劃單，到跟進(jìn)訂單再到進(jìn)料入庫以及生產(chǎn)人員、生產(chǎn)車間及流水線、后勤保障等計(jì)劃安排，生產(chǎn)準(zhǔn)備階段后就進(jìn)入正式生產(chǎn)階段。

在這個(gè)階段，必須加強(qiáng)以下幾方面的控制：一是原材料的控制。必須按訂單編號設(shè)立限額領(lǐng)料單，車間嚴(yán)格按單領(lǐng)料，倉庫嚴(yán)格按單發(fā)貨；車間如出現(xiàn)材料丟失、毀損等原因需增補(bǔ)材料時(shí)，須填寫超額領(lǐng)料單寫明原因以便分清責(zé)任并按程序上報(bào)審批后憑審批好的超額領(lǐng)料單到倉庫領(lǐng)料。二是分清責(zé)任，認(rèn)真考核。如因特殊情況導(dǎo)致材料用量超出合理偏差必須及時(shí)按程序上報(bào)審批，寫明原因，以便區(qū)分責(zé)任，作為考核的材料。三是技術(shù)、倉庫、車間等各部門間以及部門各工序間要建立嚴(yán)格的信息傳遞制度和順暢的溝通體系。比如建立產(chǎn)品產(chǎn)量跟蹤報(bào)表，各車間產(chǎn)量日報(bào)表等等，每日上報(bào)。四是要提高人才的穩(wěn)定性，體現(xiàn)生產(chǎn)及管理的效率性，以激發(fā)人才積極性和主動(dòng)性。五是生產(chǎn)規(guī)模的控制技巧及生產(chǎn)期順序先后的安排技巧：生產(chǎn)部門接到一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)單后一定要認(rèn)真研究，找出各訂單間的聯(lián)系和區(qū)別，分以下情況處理情況(1)：不同客戶，不同編號的訂單，且是不同的產(chǎn)品及不同的工序和原材料要求。這種情況下通常采取分客戶分訂單在不同的流水線或車間生產(chǎn)，以免混淆和錯(cuò)亂。情況(2)：不同客戶，不同編號的訂單，其產(chǎn)品的原材料及前面幾道工序(或叫半成品)相同，只有后面幾道工序不同，且其出貨期不相沖突的前提下，將這些訂單的前面幾道工序相同的階段合并成較大規(guī)模生產(chǎn)，將后面工序和要求不同的生產(chǎn)階段再分不同的車間或流水線生產(chǎn)。這樣，較大規(guī)模的生產(chǎn)不僅有利于提高工人的生產(chǎn)熟練程度，減少生產(chǎn)工時(shí)，從而降低人工費(fèi)用：也有利于提高原材料利用率及產(chǎn)品合格率，減少浪費(fèi)節(jié)省材料，從而降低材料成本：更有利于最大限度地提高生產(chǎn)場所及設(shè)備的利用效率，從而降低制造費(fèi)用，提高效益，最大限度地降低制造成本。

第二車間及第三車間生產(chǎn)情況跟蹤表與第一車間的基本相同。只是領(lǐng)料品名的第一行不是“原材料”，而是“第一車間合格品”及“第二車間合格品”。其它數(shù)據(jù)項(xiàng)目根據(jù)實(shí)際情況有需要的就增列反映，不需要的就刪除。第四車間生產(chǎn)情況跟蹤表與第三車間的基本相同。不同之處：(1)領(lǐng)料品名的第一行改為“第三車間合格品”：(2)由于是最后一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，所以涉及包裝材料的領(lǐng)用。其它數(shù)據(jù)項(xiàng)目也是根據(jù)實(shí)際情況，需要的就增列，反映出來。

(三)制造成本發(fā)生的事后反映：信息反饋與評價(jià)

“回顧歷史，展望未來”。訂單生產(chǎn)完成后，接下來的任務(wù)就是按訂單編號對各訂單的生產(chǎn)成本及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督與反饋，認(rèn)真及時(shí)地做好結(jié)案報(bào)表及分析說明，結(jié)案樣表如下表。