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淺談工程項目成本管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：電力工程項目 責任成本 成本核算 成本控制

中圖分類號：F426.9 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）12（c）-0184-01

隨著電力體制改革的全面實施，電力工程項目需通過招投標獲取。為增加中標機會、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化，必須嚴格控制施工項目的成本。電力工程項目所需的投資較一般工程項目大很多，成本管理是在保證電力工程施工質(zhì)量和進度前提下，從開工到竣工對各項收支進行嚴格控制和把關(guān)，使各項成本控制在預定的計劃成本之內(nèi)，以用最少的成本實現(xiàn)利潤最大化。

1 電力工程項目成本管理內(nèi)容

電力工程項目成本是指在進行輸電線路和變電站建設(shè)及技術(shù)革新改造工程或用電銷售、管理等經(jīng)營過程中，購買物料、設(shè)備所花費的費用及人工費和其他費用的總和。其中物料主要指工程建設(shè)和施工需購進的全部材料，包括主要材料和輔助材料，如：施工器具、鋼材、電線、電纜、油漆、水泥及電焊條等。設(shè)備主要指電力工程運行設(shè)備，如：高壓斷路器、隔離開關(guān)、變壓器、繼電保護裝置、控制裝置、高壓電纜和電桿等。人工費包括工資、獎金及工傷賠償?shù)?。其他費用包括管理費用、現(xiàn)場成本、保險費用和運輸費用。電力工程項目成本管理內(nèi)容主要包括確定責任成本、編制成本計劃、控制成本支出、核算項目成本。

1.1 確定責任成本

根據(jù)項目中標通知書、組織結(jié)構(gòu)和預算定額，按照成本核算等管理制度，結(jié)合工程類別、特點和環(huán)境信息，確定電力施工成本的上限值。

（1）人工費。人工費主要由工人數(shù)量和當?shù)禺敃r的人工單價決定，可采取定額人工×人工單價（定額人工為與分包單位簽訂合同的基數(shù)）、預算人工費×（1+取費系數(shù)）、平方米單價包干等方法。零星用工可按一定系數(shù)包干或包含在單價內(nèi)，確定分包隊伍人工費時，通過招標確定。（2）材料費。材料費包括建成工程實體的材料費、周轉(zhuǎn)材料費、輔助施工的低值易耗品費用等內(nèi)容。①建成工程實體所消耗的材料費為所有材料預算用量與其單價乘積后的相加和，其中預算用量為企業(yè)施工定額材料消耗量與實際工程量的乘積。②周轉(zhuǎn)材料費可按兩種方法計算：一是按預算定額含量乘以適當?shù)慕档拖禂?shù)來確定，降低系數(shù)可根據(jù)類似工程多年歷史數(shù)據(jù)或經(jīng)驗數(shù)據(jù)確定；二是根據(jù)預算計劃用量與租賃單價的乘積確定。周轉(zhuǎn)材料費用的降低是降低施工成本的重要途徑。（3）機械費。機械費包括大型機械費和定額機械費。定額機械費數(shù)額不大，主要指彎管機、電焊機及套絲機等中小型機械費。大型機械費主要包括設(shè)備租賃、運輸、安裝、拆除、基礎(chǔ)制作所需費用等。（4）現(xiàn)場費用?，F(xiàn)場費用是指在施工現(xiàn)場直接發(fā)生的管理或建設(shè)費用，主要包括臨建設(shè)施費、交通費、管理人工費、業(yè)務招待費、辦公費等。（5）其他直接費。其他直接費在施工中隱形支出，屬較復雜、難于管理的費用，主要包括生產(chǎn)工具用具使用費、二次搬運費、冬雨季施工費、工程定位復測、檢驗試驗費、保險費和場地清理費等。

1.2 編制成本計劃

項目成本計劃由直接成本計劃和間接成本計劃組成。（1）直接成本計劃?？煞从稠椖恐苯映杀镜念A算額及計劃降低率。主要包括項目成本目標及核算原則、成本計劃估算說明、降低成本計劃表及降低途徑分析等。（2）間接成本計劃?？煞从稠椖块g接成本的計劃數(shù)及計劃降低率，應與會計核算中間接成本項目的內(nèi)容一致。包括項目經(jīng)理分解可控責任目標成本后形成的各責任中心的責任成本計劃。責任成本計劃可分為年度、季度和月度。

1.3 控制成本支出

控制成本支出是電力施工企業(yè)成本管理的重要環(huán)節(jié)，應從項目的招投標階段開始貫穿整個施工過程直至項目竣工驗收，可實現(xiàn)甚至超越計劃成本節(jié)約目標。通過嚴格審查各項費用是否符合標準、對成本影響因素加強管理、采取各種有效手段，將施工中實際發(fā)生的各種支出和消耗嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)。對計劃和實際成本間的差異進行計算、分析并及時告知反饋，消除施工中的浪費損失現(xiàn)象。

1.4 核算項目成本

對施工過程中所發(fā)生的各種成本進行核算，有助于降低項目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。項目成本核算有兩種方法：一是對施工費用按預定的成本開支項目進行歸集，計算出施工費用的實際發(fā)生額；二是采用適當方法，計算出該工程項目指定成本核算對象的單位成本和總成本。

2 電力工程項目成本控制方法

2.1 成本分析表法

通過日、周、月度數(shù)據(jù)報表和實時數(shù)據(jù)表、估值預測表獲取、探討、分析電力工程成本。該方法具有方便直觀、動態(tài)實時等優(yōu)點，在電力工程成本控制過程中普遍應用，但其將成本與安全、質(zhì)量和進度等綜合關(guān)聯(lián)少，易流于形式。

2.2 偏差法

采用因素分析法、比較法、比率法等統(tǒng)計手段得出目標成本與實際成本間的偏差，分析偏差產(chǎn)生原因和變化趨勢并采取相應措施，完成目標成本。偏差法通過計算各項成本對整體成本的影響，使改進措施具有較強的針對性，但其計劃成本是基于所有工序持續(xù)時間與計劃一致的假定，所以需考慮時間因素。

2.3 成本累計曲線法

該方法是累計指定時間段內(nèi)各項工序的成本支出后，將各時間段支出求和，可反映工程整體費用支出情況。考慮最早工序開始時間和最遲工序開始時間的差異，制作成本累計曲線后形成工程成本安全范圍。若實際成本在圖形內(nèi)波動則說明成本在安全范圍內(nèi)，適當?shù)钠羁赏ㄟ^調(diào)節(jié)工序起止時間來控制；若實際成本超出安全范圍則說明偏差已超出預期，應分析產(chǎn)生偏差產(chǎn)生原因。

3 結(jié)語

隨著電力體制改革的深化發(fā)展，電力施工企業(yè)爭奪電網(wǎng)建設(shè)的競爭日趨激烈。探索和運用項目成本管理方法，成為電力建設(shè)企業(yè)生產(chǎn)管理的必要內(nèi)容，是電力企業(yè)生存和發(fā)展的重要保證。

參考文獻

[1] 楊曉宇.淺析電力工程項目成本管理的過程控制[J].中國市場，2010（26）：25-26.

[2] 陳燕.淺談電力施工企業(yè)成本控制[J].科技資訊，2010（2）：138.

[3] 孫韻.電力施工企業(yè)工程項目成本管理的問題與對策[J].東方企業(yè)文化，2010（3）：172-173.

淺談工程項目成本管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；工程項目成本；成本管理

一、施工企業(yè)的工程項目成本管理概述

工程項目的成本管理是以滿足工程的質(zhì)量、合同的要求為前提，對在工程實施過程中產(chǎn)生的一切費用，進行有計劃地組織調(diào)控，在達到預計成本的目標基礎(chǔ)上，合理而盡力地減少工程費用的一種科學管理方法，并通過運用技術(shù)、經(jīng)濟及管理等多種手段進行輔助，達到企業(yè)的盈利目標。

當前我國的企業(yè)在施工過程中的項目成本管理依舊存在某些問題，管理的手法和方式尚不成熟，主要表現(xiàn)為，企業(yè)的競爭機制不夠完善，許多施工企業(yè)不能通過合理的竟標展現(xiàn)自身的優(yōu)勢；在施工進行中，復雜的工藝和較高的技術(shù)含量要求，導致成本預算的難度加大，制定目標成本的過程較為復雜，因此無法滿足成本節(jié)約的指向性要求，另外，在施工項目的成本管理實施中，雖然大部分企業(yè)提倡落實好目標責任，先算后做，但往往具體的實施情況是，部門的職責混亂不清，各級別責任落實不到個人，各個部門――財務、統(tǒng)計、材料等部門配合脫節(jié)，并且不做施工項目的經(jīng)濟統(tǒng)籌，因而無法反應出具體的利潤盈虧原因。

二、施工企業(yè)的工程項目成本管理對策

1、建立健全運作體制和機制，樹立成本控制意識

項目的成本管理是工程全過程的動態(tài)管理措施，是必須落實到項目的各個部門、各個人員身上的。規(guī)范其行為，從部門經(jīng)理到部門主管到組長到施工前線的人員，都要進行成本控制的意識學習。將施工成本管理的重要性進行宣傳，使施工人員真正意識成本管理在施工中的作業(yè)和必要性，領(lǐng)會上級的決策，正確的判斷施工技術(shù)的運用。施工項目要建立健全意外事故的預防措施，進行風險評估并制定事故預案。創(chuàng)新成本的預算制定方法，引入價值工程的理念，采取先進的信息管理技術(shù)對施工的地質(zhì)條件、市場變化和施工過程中的變更處理，對原材料、設(shè)備、人員的費用支出進行定額分析，動態(tài)管理。

2、建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過程控制

(1)制定目標責任成本

在施工項目的原材料費用上，原材料費用的支出占整個項目施工成本的一半以上，是進行成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。材料的成本管理要從材料的采購價格管理和材料的采購數(shù)量管理兩方面進行。同時把握好施工的主料、輔料和其他材料的逐個分析，對材料的使用方面，供應地點、價格、運輸選擇、儲存方式和裝卸費用進行核定。在材料的價格管理中要做好采購的把關(guān)工作，認真進行價格比對，選擇質(zhì)量保證生產(chǎn)企業(yè)合格的產(chǎn)品，對采購數(shù)量大的原材料進行招標方式選擇，爭取到了更大的成本控制空問。

在人員的費用支出上面不得超過施工設(shè)計的實際工作時間的數(shù)額，結(jié)合施工的具體情況對施工的費用進行控制。防止施工人員進行偷工所以工程進行中組織了施工隊進行互相合作的制度，不僅在施工人員的調(diào)動上得到了方便而且在工期速度也得到加快，有利于工程的按時按質(zhì)交工。節(jié)約了人員的開支，降低了施工成本。

(2)完善整體成本規(guī)劃

加強對施工項目成本管理的整體規(guī)劃，以階段為單位，落實各部分成本預算。在工程投標的先期過程中，整合信息來源，合理投入人力物力，精準項目競標的最終報價；在施工項目進行的階段中，根據(jù)施工進度、現(xiàn)場情況進行靈活的成本核算管理與控制，全面考慮施工過程中潛在的風險及其對于成本管理所造成的影響，合理糾正在施工過程中出現(xiàn)的造價偏差；在施工項目的工程結(jié)算后期，施工企業(yè)應組織內(nèi)部核算人員按照工程合同、施工圖紙等文件進行全面細致的結(jié)算統(tǒng)計，對于正常成本管理之外突發(fā)的意外情況，如社會、自然因素等，應做好材料收集與成本核算的工作，以備數(shù)據(jù)留存只用，工程完畢后，需對現(xiàn)場及施工階段所設(shè)計的物質(zhì)財產(chǎn)進行清算，以完善成本規(guī)劃和管理。

(3)事前事中事后控制

做好施工項目事前、事中、事后的成本管理控制。

在項目開工之前，合理規(guī)劃、審核、監(jiān)督對施工項目有經(jīng)濟影響的所有成本活動，采取正確、先進的成本預算方法，核算出工程的基本目標成本以及消耗定額，保留原始的統(tǒng)計記錄，分級確定目標責任者；

在施工的進程階段中，做好項目的事中成本控制，定期監(jiān)測項目實際發(fā)生的成本動態(tài)，及時跟進成本追蹤；

在項目完工后，精確的核算施工的實際成功，與計劃成本相形比較，通過分析比較來確定成本的節(jié)省或資源的浪費，同時，針對導致問題產(chǎn)生的實際原因進行有效的補救或者是分析、記錄。

3、與工程成本有關(guān)的質(zhì)量、施工工期、安全、合同管理方面的控制措施

對與工程成本相關(guān)的其他因素：工程質(zhì)量、施工工期、安全保障、合同管理等方面，需要施工企業(yè)進行妥善安排，合理配置。

落實好材料費、人工費的管理控制，充分、妥善地分配人力，提高施工的工作效率、和施工人員的技術(shù)才能，保證施工現(xiàn)場的安全狀況，同時，做好合同簽訂、原始材料保存整理的相關(guān)工作。

三、結(jié)語

對于施工企業(yè)來說，工程中的項目成本管理占據(jù)著十分重要的位置，其落實、實施的程度、好壞，直接影響到了企業(yè)生存發(fā)展的利潤空間。施工企業(yè)需要加強豎立科學、正確的項目成本管理意識，健全良好的成本管理體制機制，才能在日益嚴酷的市場競爭中，脫穎而出，最大化地實現(xiàn)企業(yè)效益。

參考文獻：

[1]熊浩：談施工企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀及對策[J]，科技資訊，2009(13).

淺談工程項目成本管理范文第3篇

【關(guān)鍵詞】供電企業(yè)；工程項目；成本管理

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

1、前言

供電企業(yè)工程項目成本管理是企業(yè)整個經(jīng)濟和管理活動的重要方面，決定著企業(yè)施工的效益，還決定著供電企業(yè)長期的發(fā)展，應該在企業(yè)內(nèi)部建立并強化工程項目成本管理的意識，針對供電企業(yè)工程項目成本管理工作中存在的問題，形成有利于企業(yè)工程項目成本管理進行的制度、思想和環(huán)境，真正促進電力施工企業(yè)工程項目成本管理發(fā)揮出真正的價值。

2、工程項目管理模式

目前，供電企業(yè)管理模式為相關(guān)部門分工協(xié)作：計劃發(fā)展部負責前期規(guī)劃，立項；基建部負責出版設(shè)計審查，工程建設(shè)管理；財務部負責項目資金的支付，竣工決算的管理；物流服務中心負責物資的招標，采購合同的簽訂等工作；審計部負責相關(guān)事項的審計，各職能部門分散，不利于資源的統(tǒng)籌安排，影響投資效益的發(fā)揮。

3、供電企業(yè)工程項目成本管理的主要問題

3.1工程項目部支出過大

現(xiàn)在的工程項目部的經(jīng)費支出主要有以下兩個問題，首先是在工程項目部所有的成本當中，臨時設(shè)施使用所消耗的財政支出占五分之二，是工程項目部財政支出的主要消費用途，但是，許多工程項目在建設(shè)過程當中，這些臨時設(shè)施建設(shè)較為浪費，甚至還存在超支情況。另外，許多企業(yè)的工程項目部在業(yè)務招待方面超支嚴重，雖然大部分供電企業(yè)允許有業(yè)務招待的情況，而其一般支出費用都有預算指標，但是絕大多數(shù)的指標都不能滿足業(yè)務招待消費需求，甚至有些項目部利用招待費用來進行不正當?shù)慕灰祝o公司造成極大的損失。而且，項目成本中有很多不確定因素，如區(qū)域間價格的差異，供應商之間的不同的價格差異，時令季節(jié)和市場行情的變化等引起的價格差異，企業(yè)在預算中不能詳盡的考慮這些因素，也沒有統(tǒng)一的標準和方法來預估這些不穩(wěn)定因素將給施工造成的影響。因為這些，預算編制在一定程度上容易造成工程項目資金的浪費。

3.2設(shè)計方案的變更，增加工程項目的成本

在工程項目施工時，可能會臨時改變施工方案。如果工程項目施工部門對設(shè)計方案審核不嚴格，導致有缺陷的設(shè)計方案通過并使用指導施工，或者是設(shè)計方案本身存在缺陷，沒有考慮到工程項目施工的實際情況，而導致實際方案的變更，這種變更會影響到施工項目施工陳本的預算編制。在施工過程中，工程變更還會增加施工成本，所以要科學的對設(shè)計方案進行更改，盡可能的減小更改幅度。

3.3施工材料出現(xiàn)采購環(huán)節(jié)的問題

在供電企業(yè)工程項目材料采購過程如果出現(xiàn)對于材料的倉庫管理不嚴格，采購的材料倉庫驗收滯后而不能入庫，入庫后不及時登記，出庫時不進行及時記錄，這都是在倉庫管理當中出現(xiàn)的問題，在這一些環(huán)節(jié)上容易造成對成本核算的偏差，可能導致一些損失。而更大的損失在于在材料采購的時候，不對材料的市場價格進行比對，而是繼續(xù)與以往關(guān)系比較好的供應商合作，所謂的招標已經(jīng)形同虛設(shè)，而且由于和經(jīng)銷商的關(guān)系，許多時候?qū)τ诓牧喜贿M行驗收和數(shù)量統(tǒng)計，這會出現(xiàn)企業(yè)工程材料出現(xiàn)質(zhì)量不高而價格過高的問題，對于企業(yè)進行建設(shè)不但帶來的經(jīng)濟損失，而且會形成質(zhì)量問題的隱患。

3.4外包工程款項結(jié)算滯后

許多的供電工程項目的一些技術(shù)性不是特別強的工程工作企業(yè)都會外包給其他的施工單位，而這些外包項目在整個工程當中所占的比例也是越來越大了。但是，在實際項目建設(shè)當中，由于欠缺溝通和制度問題，許多外包工程款項滯后問題嚴重，造成的直接后果就是外包工程隊伍提不到款，對農(nóng)民工的工資也形成拖欠。這是一個社會問題，供電企業(yè)要想解決這些已經(jīng)發(fā)生的問題，就必須拿出更多的精力和款項，由此使得工程成本增加。

3.5缺少項目分析后評估工作

由于后評估工作中輸變電收入增加的確認純在較大難度，特別項目在產(chǎn)生經(jīng)濟效益的同時，所負擔的社會職能難以計算，長期不重視分析評估，無法從財務角度為項目決策提供有用的信息。

4、做好供電企業(yè)工程項目成本管理工作的措施

4.1促進供電企業(yè)工程項目成本管理思想轉(zhuǎn)變

要看到電力工程建設(shè)的重要性、復雜性和系統(tǒng)性，應該以經(jīng)濟、效率和發(fā)展的意識高度重視電力施工企業(yè)工程項目成本管理工作，通過工程項目成本管理控制嚴格控制項目預算，降低浪費和超支，依靠思想轉(zhuǎn)變形成一點一滴積累企業(yè)利潤，進而促進企業(yè)真正的發(fā)展。抓好供電企業(yè)工程項目成本管理的制度落實，應該將企業(yè)工程項目成本管理責任落實到具體的人，通過責任和制度的落實形成嚴格管理工程項目成本的體系，以嚴格的制度和管理措施追究款項的執(zhí)行情況，制止可能出現(xiàn)的浪費，同時形成對成本控制效果良好的單位和個體進行獎勵，以物質(zhì)激勵的方式加速企業(yè)工程項目成本管理制度的落實。

4.2做好供電企業(yè)工程項目成本管理的工作方案

供電企業(yè)工程項目施工要制定合理的工作方案，確保施工和管理的經(jīng)濟性，避免出現(xiàn)資金的擠占和浪費。成本管理工作方案應該關(guān)注細節(jié)，從每個環(huán)節(jié)上去研討企業(yè)工程項目施工的經(jīng)濟性。為了確保成本管理工作方案的有效性和指向性，應該組織全體人員對方案展開討論，對考慮不周全的地方加以完善，使成本管理工作方案形成高效應用的合理基礎(chǔ)。

4.3嚴格控制工程項目施工材料的質(zhì)量

供電企業(yè)工程項目材料的采購過程是控制材料質(zhì)量的關(guān)鍵，也是降低施工成本的關(guān)鍵。應該根據(jù)供電企業(yè)工程項目施工的特點和施工合同嚴格規(guī)范材料的采購，確保采購的材料符合電力施工企

業(yè)工程項目施工的需要和合同要求。同時應該應該探尋施工材料在質(zhì)量上和價格上綜合的平衡點，做到既能確保施工質(zhì)量，又能控制施工成本。

4.4加強供電企業(yè)工程的外包管理

對于供電工程項目外包工程部分，施工企業(yè)應該設(shè)立專門的部門和人員與外包隊伍接洽和溝通，隨時處理建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題，控制成本提升的隱患。對于與外包隊伍出現(xiàn)的賬目和經(jīng)濟問題，要及時了解，分析其產(chǎn)生原因，落實其責任，確保各方面的利益，形成對企業(yè)工程項目成本的有效控制。

4.5加強工程竣工財務決算管理，做好結(jié)算前期準備工作

資產(chǎn)的核對主要包括工程現(xiàn)場實物驗收，暫估結(jié)轉(zhuǎn)資產(chǎn)，余料初次清退，物資領(lǐng)用情況審核，物資結(jié)算等。在決算自取應該手機以上資料作為結(jié)算資料的一部分，工程竣工投產(chǎn)后，在規(guī)定時間內(nèi)完成工程結(jié)算。感覺工程項目電壓等級不同，財務部門應對相關(guān)的費用進行清算，如：勘察設(shè)計費，監(jiān)理費，青苗（拆遷）賠償及備用金的清算以及前期相關(guān)費用，利息的結(jié)算等。工程完成結(jié)算在規(guī)定時間內(nèi)完成工程竣工決算編制，編制工程項目決算。按決算里程碑時間完成計劃，分析里程碑計劃執(zhí)行情況。項目投產(chǎn)后各工作環(huán)境完成時間必須與項目決算里程碑計劃表相一致，財務部門應按規(guī)定的時間內(nèi)完成工程竣工結(jié)算，決算及暫估轉(zhuǎn)增資產(chǎn)等工作。對未能按里程碑執(zhí)行決算的，應編制決算原因分析報告并進行經(jīng)營責任制的考核。這樣促進各部門的密切配合，提高各部門的工作積極性，為管理好項目提供強有力的保證。通過加強工程項目成本管理，實現(xiàn)對工程建設(shè)資金的合理利用，從而降低工程投資成本，提高經(jīng)濟效益。

4.6 推動工程項目掛歷關(guān)口的前移

財務管理應積極與電網(wǎng)建設(shè)分析評價相聯(lián)系，進而提高項目投入產(chǎn)出水平，優(yōu)化投資結(jié)算。認真分析工程的經(jīng)濟效益，從源頭節(jié)約成本開支。

5、結(jié)語

綜上所述，要提高供電企業(yè)的綜合競爭力，需要確保良好的工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，厲行節(jié)約成本的理念，促使供電企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出。企業(yè)只有對工程項目進行科學的管理，不斷提高管理水平，合理的控制成本，才能達到盈利的目的。

參考文獻：

【1】 謝作杰. 建筑施工企業(yè)工程項目成本管理探討[ J ] . 財經(jīng)界,2010(12).

【2】 張振坤. 施工項目成本管理問題的思考[ J ] . 葛洲壩集團科技,2009(01).

淺談工程項目成本管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：項目成本管理；內(nèi)容；措施

中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：

一、工程總承包項目成本管理的內(nèi)容

工程成本管理是工程總承包項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，也中各種工程管理類教材中重要一章，具體包括預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列工作環(huán)節(jié)。它們各自發(fā)揮著特定的作用，并以施工生產(chǎn)過程中的成本控制為核心，依靠成本信息的傳遞和反饋結(jié)合為一個有效運轉(zhuǎn)的有機整體。

(一)工程成本預測

工程成本預測是對工程項目未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作的描述與判斷。要對工程項目做出正確的決策、采取有力的控制措施、編制科學合理的成本計劃和施工組織計劃，需要對工程項目在不同條件下未來的成本水平及其發(fā)展趨勢做出判斷，工程成本管理中對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作的說明與判斷，便是工程成本預測。工程成本預測構(gòu)成了工程成本管理的第一個工作環(huán)節(jié)，這項工作主要由項目部的成本部門和財務部門負責。

(二)工程成本控制

工程成本控制是指在施工過程中，對影響工程成本的各種因素進行規(guī)劃、調(diào)節(jié)，并采取各種有效措施，將工程中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在計劃范圍內(nèi)。隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除工程中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進經(jīng)驗。通過成本控制，最終實現(xiàn)預期的成本目標甚至是實際成本低于計劃成本。工程成本控制應貫穿在一個工程項目從招投標階段到項目竣工驗收的全過程，它是全面成本管理的核心，成本失控將阻礙整個成本管理系統(tǒng)的有效運行。以筆者現(xiàn)在管理的位于深圳市羅湖區(qū)太寧路的XX五星級酒店為例，本項目部明確了施工部門、采購部門、控制部門、財務部門以及相關(guān)崗位人員的責任和權(quán)限，為工程成本控制打下了良好的基礎(chǔ)。

(三)工程成本核算

工程成本核算是利用會計核算體系，對項目施工過程中所發(fā)生的各種消耗進行記錄、分類，并采用適當?shù)某杀居嬎惴椒ǎ嬎愠龈鱾€成本核算對象的總成本和單位成本的過程。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程費用進行歸集，計算出工程費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程成本核算是工程成本管理最基礎(chǔ)的工作，它所提供的各種成本信息，是成本預測、成本控制和成本分析等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。在現(xiàn)代工程成本管理中，成本核算既是對工程項目所發(fā)生耗費進行如實反映的過程，也是對各種耗費的發(fā)生進行監(jiān)督的過程。本項目部注重加強工程成本核算工作，對降低工程成本、提高經(jīng)濟效益起到了積極作用。

(四)工程成本分析

工程成本分析是揭示工程成本變化情況及其變化原因的過程。它在成本形成過程中，對工程成本進行的對比評價和剖析總結(jié)工作，貫穿于工程成本管理的全過程。主要是利用工程項目的成本核算資料(成本信息)，將項目的實際成本與預算成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也分析主要經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程成本的途徑。成本分析的目的在于通過揭示成本變動原因，明確責任，總結(jié)經(jīng)驗教訓，以便在未來的工程生產(chǎn)中，采取更為有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潛力。這項工作主要由項目部的財務部門和控制部門負責。

成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，施工、采購、財務、預算等任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。在項目管理中一般采用以下方法加強項目成本管理：

(一)工程前期的成本管理

1 、總承包臺同的簽訂

總承包合同中的多數(shù)條款都涉及工程造價，因此合同條款的簽訂是工程成本的重要環(huán)節(jié)。施工單位在簽訂總承包合同過程中，要充分預測在施工過程中可能索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責任的條款進行透徹研究，并在條款中明確，力求在合同中限制風險和轉(zhuǎn)化風險，盡量避免在合同中出現(xiàn)業(yè)主為自己設(shè)置的免責條款。對業(yè)主指定的分包項目明確雙方職責，以此約束其行為?？傊?。本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款，為今后順利執(zhí)行合同和應對可能發(fā)生的索賠建立理論根據(jù)。

2 、工程成本的合理預測

工程成本的預測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理要依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬面上成本失控，已是既成事實的現(xiàn)象。工程開工前，成本部門應以定額標準為依據(jù)，分階段分項做了施工圖預算，并以此為目標成本進行管理和控制。

3 、簽訂合理周密的分包合同和采購合同

工程成本的確定，最終通過臺同形式來實現(xiàn)。在簽訂分包和采購合同前，要進行規(guī)范招標，選用信譽好、能勝任的合作伙伴。在簽訂合同時要考慮全面、細致。對進度、質(zhì)量、安全、文明施工都要有相應經(jīng)濟制約手段；工作范圍及價格要封閉；一些大宗主材、易耗材料經(jīng)測算后均要有量化指標并列入合同。以筆者現(xiàn)在管理的位于深圳市羅湖區(qū)太寧路的XX五星級酒店為例，本項目部共簽訂了71份分包合同和大大小小210份采購合同，絕大部分合同執(zhí)行情況良好，為工程順利施工提供了有力保障。

(二)工程施工中的成本管理

1 、認真做好圖紙會審工作

在圖紙會審時，對于結(jié)構(gòu)復雜，施工難度高及新型號材料或工藝的項目，項目部組織專家從方便施工，有利于加快工程進度，確保質(zhì)量，又能降低資源消耗，增加工程收入幾方面考慮，積極提出了修改意見。對一些按定額取費明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出了合理的替代措施，但需得到業(yè)主和設(shè)計單位的認可。

2 、優(yōu)化施工組織設(shè)計

施工階段是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、原材料、機械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實體的過程。施工方案不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生費用也會不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。項目部在編制施工方案時，在技術(shù)標的基礎(chǔ)上，需做好優(yōu)化細化工作，均衡地安排各分項工程的進度，按照平面流水，主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網(wǎng)絡，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，土建和安裝的各施工單位協(xié)調(diào)有序地作業(yè)。項目部合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，杜絕積壓、閑置、浪費；精心布置場布圖，有效避免了材料二次搬運和水電重復布線；臨時設(shè)施的建設(shè)也一步到位，使這部分成本低于預算水平。

淺談工程項目成本管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：國際 工程項目 成本 管理

隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢日趨明顯，作為一個國際承包商應全面融入到世界經(jīng)濟之中。國際建筑市場激烈的競爭、市場的國際化、企業(yè)的國際化，帶給我們的是挑戰(zhàn)也是機遇。企業(yè)要發(fā)展，要壯大，要在國際市場的激烈競爭中占據(jù)其應有的份額，就必須達到項目管理方式的國際化，提高工程項目管理水平，提高工程項目成本管理質(zhì)量，在滿足合同要求、工程質(zhì)量與工期的前提下，追求利潤最大化。在此對加強國際工程項目成本管理方面，談一點自已的看法。

一、事前成本管理：是指在項目中標后到項目進點施工前期的成本管理工作

1、項目經(jīng)理和管理層的選派

海外項目路途遙遠，來回費用高，對項目日常工作的監(jiān)督和指導實施起來很困難，所謂“天高皇帝遠”,“將在外軍令有所不受”,在工程項目規(guī)模、施工環(huán)境、施工內(nèi)容基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利的反而虧損，這取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，選派一位合適的項目經(jīng)理對海外項目的成本管理是至關(guān)重要的，要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

海外項目經(jīng)理的基本要求條件：（1）具有對企業(yè)和工作的高度責任心，這是一個最基本也是最重要的條件。（2）有較強的溝通、組織和協(xié)調(diào)能力：積極對外開展工作，合理組織工程施工，調(diào)動全體員工的工作熱情和潛能，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，使工程施工正常、有序、順利實施。（3）有較強的專業(yè)技術(shù)和國際商務知識，以適應海外工作環(huán)境。

項目管理層和作業(yè)層人員的合理配置：海外項目的特殊性決定了海外項目的管理層和作業(yè)層的選用必須堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，既保證工程施工的正常高效運轉(zhuǎn),以合理控制成本,特別是工費和差旅費的支出。

2、工程施工方案的制定

海外項目的工程物資設(shè)備和人員的合理配置、施工過程的合理安排和資源的合理調(diào)配，每一步都關(guān)系成本，一旦實際情況與預定方案出入較大時，相應的設(shè)施不配套，不僅造成前期人、財、物的浪費，工期的延誤、企業(yè)對外的形象等情況所帶來的損失更是無法用數(shù)字來衡量的。

3、準確、合理的項目目標責任成本的制定是項目成本管理的“參照物”

按照項目的組織機構(gòu)設(shè)計和工程的實際構(gòu)成，按直接成本和間接成本將現(xiàn)場的管理活動分解為若干個"成本元"。依據(jù)制定的國外項目預算定額和實際市場價格，編制項目目標責任成本。目標責任成本的制定是根據(jù)我方報價、企業(yè)內(nèi)部定額、施工合同、招標文件、施工圖紙和進度計劃做出的綜合科學預測，它是進行成本分析比較的基礎(chǔ)資料，也是施工過程中進行成本控制的目標。

二、事中成本控制：是指項目實施過程中具體的成本管理過程,這一部分工作的主要實施是由項目經(jīng)理部來完成,公司只能定期考核,起到監(jiān)督指導的作用

1、樹立責任、成本、效益意識，營造項目整體重視，全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍，建立健全項目責任成本集約化管理體系。

2、具體實現(xiàn)成本控制目標，就要合理控制好人工費、材料費、機械使用費和現(xiàn)場管理費等項目支出。

（1）我公司海外項目大多在非洲，海外作業(yè)的特殊環(huán)境使中方人工成本相對較高，同時隨著經(jīng)濟的發(fā)展，當?shù)貏诠さ馁M用支出也在不斷增加，對人工費的控制成為成本控制的重要一環(huán)。當?shù)貏趧諆r格相對較低，約為國內(nèi)水平的三分之一，因此選派的中國員工多為一專多能型，精簡管理人員，一人多職，明確職責，按勞分配，做到事事有人干，很大程度降低了項目人工費，同時也提高了員工的收入和積極性。

（2）材料費直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，是成本控制的關(guān)鍵，因此必須嚴格按照項目責任成本的勞材機具表中的材料支出進行總額控制。對材料消耗量的控制：首先按照目標成本中該項目單元施工所需要的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度；其次是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價材料的替代；加強周轉(zhuǎn)材料的管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等；努力減少材料運輸和儲存過程中的損耗；可以建立供應商檔案和材料價格市場實時查詢系統(tǒng)，在保質(zhì)保量前提下，實行比價采購管理，可以對大宗材料的采購，實行競標制，也可與信譽好的大型制造商簽定長期供貨合同，既可取得優(yōu)惠條件，又可規(guī)避市場價格波動所帶來的風險。其次是合理組織運輸，能在當?shù)亟鉀Q的設(shè)備材料就近購料，備足當?shù)夭灰踪徺I的耗材及備件，減少后續(xù)補料運費的發(fā)生，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。對材料的消耗，應及時把實際與預算相對照，及時分析超支原因，及時制定措施，減少損失的繼續(xù)發(fā)生。

（3）對于機械費，應盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置；工程機械的配置，必須根據(jù)現(xiàn)場實際情況進行合理安排，雖然國內(nèi)的機械設(shè)備價格較低，但有時不能適應當?shù)氐貨r的要求，這樣運出去的設(shè)備不能使用而成為一堆廢鐵，造成的各種損失是非常令人痛心的；此外根據(jù)海外施工的特點，還要加強機械設(shè)備配件和燃油等的保管，避免丟失所帶來的不必要的“成本”支出。

（4）現(xiàn)場管理費主要包括為施工準備的臨時設(shè)施費用支出，為組織生產(chǎn)而發(fā)生的必不可少的管理開支等費用。首先要適當壓縮臨建規(guī)模，盡量減少與員工辦公、生活關(guān)聯(lián)度不大的設(shè)施開支。其次在管理效率上深挖潛力，嚴格按照財務預算開支，壓縮可控費用的發(fā)生，對超預算支出，分析原因，制定嚴格的審批程序。

3、工作的標準化。

隨著與國際慣例的接軌，監(jiān)理制度的正規(guī)化，標準化的管理勢在必行，要按照國際化管理的普遍原理去規(guī)范，減少作業(yè)和管理工作的隨意性將使項目的運轉(zhuǎn)效率提高，有效控制工程質(zhì)量和成本。嚴格按照規(guī)范進行合同管理、安全施工、文明施工、安全保護，以順應國際潮流。另外，一切都應以書面文字說話，任何的變更都必須有書面的指令，以便在申請工程款、索賠時有據(jù)可依?？傊ぷ鞯臉藴驶笪覀円獓栏襁M行規(guī)范化的操作，嚴格進行合同管理，不然帶來的就是損失。

4、合理安排資金的使用計劃，避免購匯和結(jié)匯過程所帶來的匯兌損失。

在中標通知書下達后及時辦理預付款保函，保證預付款及時到位，緩結(jié)工程資金緊張的壓力；盡量防止閑置資金的占用，減少資金占用費的支出；選擇信譽良好的金融機構(gòu)，時刻關(guān)注投資幣種的匯率變化，特別是在外匯管制較寬松的國家，可適當運用一些方法，規(guī)避種種國際金融風險，最大限度地降低各種風險損失。

三、事后控制：工程竣工交驗后對項目“成本”控制

1、工程款的清收

在工程施工過程中盡是利用保函的辦理及早回籠資金，如在項目完工及時辦理質(zhì)保金保函，及時回籠資金，同時也降低了資金清欠的風險。另外，尾工款的回收比施工過程中工程款的清收難度大，因此要加強對尾工款清收和管理和獎懲制度，及時清欠，減少損失。

2、防止資產(chǎn)的流失

項目完工后，各項資產(chǎn)的后期管理和處置要合理安排，各項資產(chǎn)的移交手續(xù)要辦理完整的交接手續(xù)，做到查找有記錄，跟蹤有人物，落實有實物，防止資產(chǎn)的流失。特別是對沒有移交的資產(chǎn)，要制定完善的管理辦法，提高管理人員的積極性，保護資產(chǎn)的完整和安全。項目完工后的資產(chǎn)，特別是機械設(shè)備的管理，是海外項目的難點，更是重點。因此必須加強對退場設(shè)備的管理，提高設(shè)備利用率，創(chuàng)造效益；加強維護和保養(yǎng)，防止資產(chǎn)減值。

3、全面推行項目考核制度

要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責任問題的，要給予相應的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

以上是對海外項目成本管理的一些認識和看法。海外市場對我們來說還是一個相對陌生的環(huán)境，影響因素廣而雜，有些甚至是我們不可預見的，但同時又匯集了各種機遇和挑戰(zhàn)。因此我們只有在摸索過程中，不斷適應，不斷學習，不斷制定和完善各種適合海外業(yè)務的管理辦法，逐步與世界接軌，加強成本管理，提高管理能力和抗風險能力，爭創(chuàng)更高效益，才能實現(xiàn)集團公司“做強做大”海外業(yè)務的長遠規(guī)劃，在海外市場中逐漸開拓出屬于自己的一片天地。

參考文獻：

[1]徐振京,張建平.強化成本費用控制提高企業(yè)競爭力，2001;1