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工程監(jiān)理項目管理思路范文第1篇

關(guān)鍵詞:代建工程;項目管理;思路創(chuàng)新;

Abstract: China Construction Agent system implemented relatively late, the relevant laws and policies is not perfect, between the investor and the agent has the role is not clear and the coordination degree is not high, this paper briefly analyzes some problems of our construction project management exists, proposed the new train of thoughts on the construction project management.

Keywords: Construction Engineering; project management; innovation;

工程代建制就是投資方不直接出面組織施工，而是在很大程度上把建筑工程項目管理的職責交給一家比較專業(yè)的項目管理公司，由這家專業(yè)的項目管理公司代其行使有關(guān)職權(quán)，全權(quán)負責建筑施工全過程的工程項目組織管理，并且在建筑工程項目建成以后交付給投資者管理的制度。代建制工程的項目管理一般比較專業(yè)化與規(guī)范化，具有比較強的科學(xué)性及針對性，能夠很好的指導(dǎo)決策和建設(shè)施工。但是從目前的實際情況來看，代建制工程項目管理還存在著很多的問題，因此加強代建工程項目管理思路的探討，可以更加有效的整合產(chǎn)業(yè)資源，有利于加強建筑工程項目的控制。

一、代建工程項目管理存在的問題

1、項目管理覆蓋面不廣

由于我國的建筑工程代建制起步比較晚，各項法律與制度還不夠完善，并且隨著建筑工程項目越來越大，涉及到的環(huán)節(jié)也越來越多，這就對代建單位的項目管理提出了新的要求，但是由于很多代建單位專業(yè)化不高，造成了代建工程項目管理的覆蓋面不廣，在實際的項目管理中不能全面與全過程對代建工程進行管理。

2、代建工程項目管理缺乏經(jīng)驗

與一些發(fā)達的國家相比，我國推行代建制的時間還是比較短的，因此也就造成了在代建工程項目管理過程中缺乏一些可以借鑒的一些經(jīng)驗，并且在我國不同地區(qū)的代建工程項目管理模式也不盡相同，甚至?xí)嬖诤艽蟮牟町愋?，這就使代建工程項目管理中的項目管理流程及制度的建設(shè)與完善、招標工作的管理、設(shè)計單位的管理、施工單位的管理缺乏必要的經(jīng)驗，經(jīng)常會在實際的管理過程中出現(xiàn)一些大大小小的問題。

3、項目前期工作的風險加大

代建工程的項目管理完全是由專業(yè)的項目管理公司來完成的，建筑工程投資者不能詳細了解項目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些項目管理公司按著一些其他的目的對建筑項目進行管理，這就有可能使工程總投資增大，不利于建筑工程投資者的利益。

4、代建工程項目管理公司人員素質(zhì)不高

由于代建制起步晚，行業(yè)入門門檻比較低，這也就造成了代建工程項目管理公司人員素質(zhì)不高，項目管理人員專業(yè)知識不強，知識面比較窄，同時代建工程項目管理公司缺少精通經(jīng)濟、法律與管理等方面的復(fù)合型管理人才，項目管理人員組織結(jié)構(gòu)不合理，造成了項目管理人員素質(zhì)不高。甚至有的一些代建工程項目管理單位為了在最大程度上節(jié)約代建工程項目管理成本，沒有投入與代建工程項目管理相適應(yīng)的人力資源，在很大程度上不能滿足代建工程的項目管理。

二、代建工程項目管理組織實施程序創(chuàng)新

代建工程的項目管理組織實施程序與傳統(tǒng)的建筑工程項目管理組織實施程序不同，因此在現(xiàn)代代建工程項目管理中作為代建工程投資方應(yīng)該首先編制項目建議書，然后委托資質(zhì)比較高的招標單位按照相關(guān)的規(guī)定通過具體的招標來確定具備條件的代建工程項目管理公司，然后代建單位對建筑項目進行勘探與設(shè)計，接著開始公開招標。同時代建單位必須要按照有關(guān)規(guī)定，對代建工程項目施工、監(jiān)理和重要設(shè)備材料采購進行公開招標，并嚴格按照標準對代建工程項目進行管理，并且在項目完成后代建單位必須要在規(guī)定的期限內(nèi)向代建工程投資方辦理資產(chǎn)交付手續(xù)，在整個過程中代建工程投資方必須要全程監(jiān)督，保證代建單位項目管理的質(zhì)量。

三、代建工程項目管理思路創(chuàng)新

1、加強推行工程代建制

由于我國工程代建制起步比較晚，各項制度還不是很完善，因此政府部門必須要加強工程代建制的推行，使代建工程項目管理得到廣泛的應(yīng)用。各有關(guān)部門應(yīng)該積極鼓勵并支持有關(guān)企業(yè)的升級與轉(zhuǎn)型，盡可能使企業(yè)向著全資質(zhì)全過程建筑服務(wù)行業(yè)的方向發(fā)展，積極完善自己，提高自己，使代建工程項目管理更加合理，以吸引更多的企業(yè)向代建方向發(fā)展。

2、嚴格代建工程項目管理制度，加強監(jiān)管

政府部門應(yīng)該進一步加大推行建筑工程代建項目管理的力度，在最大程度上建立與完善各項制度，盡量使代建工程的項目管理能夠做到有章可循，加強代建工程項目管理的監(jiān)管力度，進而在最大程度上使代建工程的項目管理更加趨向?qū)I(yè)化管理，并且能夠使代建工程的項目管理有效監(jiān)督落實到實際管理之中。同時還必須重視代建工程項目管理監(jiān)管體系的建立，充分發(fā)揮工程項目中介審價機構(gòu)與質(zhì)檢等專業(yè)部門的作用，也應(yīng)該建立相應(yīng)的監(jiān)督措施考核項目管理工作的實際情況，建立必要的反饋機制，加強對代建單位管理工作的監(jiān)督，使代建工程項目管理工作更加透明、廉潔、高效，不斷規(guī)范代建工程項目管理行為，使工程代建項目管理市場規(guī)范化。

3、建立代建工程項目管理經(jīng)理責任制

在代建工程項目管理中必須要堅持建立項目經(jīng)理責任制，建立以項目經(jīng)理為核心的項目管理組織，項目經(jīng)理在代建工程投資者授權(quán)的范圍以內(nèi)對代建工程項目進行組織、計劃以及實施等全過程的管理，項目經(jīng)理在一定程度上有權(quán)決定代建工程項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式，制定一些比較合理的激勵措施，但是對于資金回收與使用權(quán)力應(yīng)集中于項目管理公司。代建工程項目管理經(jīng)理目標就在于最大程度上保證代建工程項目在預(yù)算范圍內(nèi)能夠保質(zhì)、保量與按時完成任務(wù)，從而實現(xiàn)代建工程項目管理的目標。

工程監(jiān)理項目管理思路范文第2篇

關(guān)鍵詞：電力物資；基建工程；物資配送；

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

目前基建工程中土建、施工、設(shè)備安裝中的特點

國網(wǎng)河南省電力公司**電力公司主要涉及220千伏變電站和輸電線路工程、110千伏變電站和輸電線路工程。基本沒有35千伏的項目。基建項目都有共同點，掌握這些特點，對我們了解工程的進展，設(shè)備安裝調(diào)試的時間安排、設(shè)備到貨時間的基本掌握都有極大的幫助。

目前該公司使用的變電站的模式：

變電站：分為敞開式變電站和封閉式變電站。敞開式變電站特點是涉及的一次電氣的種類較多，由于供應(yīng)商較多，出現(xiàn)的設(shè)備交貨、安裝、服務(wù)等需要協(xié)調(diào)的工作較多，并且繁瑣。整個一次設(shè)備區(qū)包含變壓器、斷路器、隔離開關(guān)、電流互感器、電壓互感器、避雷器、管型母線、端子箱、檢修箱。每個設(shè)備廠家需要同時到貨，同時調(diào)試。對于物資按時交貨對工程的順利進行有嚴格的要求。封閉式變電站涉及的一次設(shè)備較少。整個一次設(shè)備區(qū)只有變壓器和組合電器。涉及廠家基本只有二至三家。

變電站建設(shè)的時間規(guī)律：

220千伏變電站的土建圖紙制作大概需要5個月交付給施工單位，期間需要一次主要設(shè)備招標完畢，并且提供一次圖紙（包括外形尺寸、重量、平面布置）到設(shè)計院，特變是影響房子承重載荷的因素，一定要及時提交給設(shè)計院。土建圖紙出版交付到土建施工，整個建成交付設(shè)備安裝時間大概10個月時間。

110千伏變電站的土建圖紙制作大概需要3個月交付給施工單位，期間與上述220千伏變電站過程相同，整個建成交付設(shè)備安裝時間大概5個月時間。

線路工程建設(shè)的特點：

線路工程中需要了解的是鐵塔。我們目前設(shè)計院的習(xí)慣是先估算該工程需要的鐵塔重量，然后報招標。等鐵塔廠家中標后，將整個線路的參數(shù)（主要是弧垂高度）告訴廠家，由廠家出具各種塔的塔型圖，經(jīng)過設(shè)計院審核。

了解以上基建工程的特點，會使我們在接觸工程時，對整個項目的進展、設(shè)備提資、交貨期的選定，有一個總括的了解，對于即將到來的物資管控具有很大的幫助。

二、經(jīng)常使用的設(shè)備需要關(guān)注的方面，和設(shè)備生產(chǎn)過程中的組裝流程。

1、變壓器：

包括220千伏和110千伏的電壓等級變壓器。生產(chǎn)周期是在圖紙確認后大約2個月，一般廠家報的時間是圖紙確認后3個月。其中變壓器內(nèi)的真空開關(guān)、套管、鋅鋼板、銅線、絕緣板等主要的元器件采購周期是1個月時間。材料采購的同時，器身殼體可以開始同時加工，時間需要1個月。元器件到齊后，可以開始線圈繞制和鐵芯制作，時間需要7天，接下來組裝并接線3天，入爐進行烘干時間需要4-5天，總裝需要5天，注油靜放2天。最后進行試驗。合格后可以裝車發(fā)運。

2、組合電器

包括220千伏和110千伏的電壓等級的組合電器。生產(chǎn)周期是在圖紙確認后大約2個月，一般廠家報的時間是圖紙確認后3個月。主要是我們圖紙確認并且廠家的生產(chǎn)計劃排定后，廠家的設(shè)計部門需要將一次接線圖紙轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)圖紙，廠家把這個過程稱之為技術(shù)準備，這個時間需要20-30天。生產(chǎn)車間根據(jù)圖紙要求采購元器件，時間需要1個月。元器件采購?fù)瑫r開始罐體建工。元器件到貨后開始進行設(shè)備分裝，時間7天。匯控柜的二次接線時間7天。設(shè)備總裝時間5天。封蓋、抽真空、充氣、試驗時間需要4-5天。最后回收氣體、解體、包裝完成生產(chǎn)任務(wù)。具備發(fā)運條件。

變電站監(jiān)控和保護部分：

包括220千伏和110千伏的電壓等級的二次設(shè)備，一般生產(chǎn)周期是1個月。其中生產(chǎn)10千伏保護裝置的時間要提前到一次設(shè)備中開關(guān)柜的生產(chǎn)之前。

5、10千伏開關(guān)柜的生產(chǎn)：

10千伏開關(guān)柜整個生產(chǎn)時間在圖紙確認后大約需要2個月時間，一般廠家報的時間是圖紙確認后2個月。主要是項目單位圖紙確認并且廠家的生產(chǎn)計劃排定后，生產(chǎn)車間根據(jù)圖紙要求采購元器時間是1個月。同時二次廠家的保護裝置也要同時或提前到貨（需要我們督促）。全部元器件到達后，開始生產(chǎn)時間大概需要10-15天。

6、10千伏消弧線圈接地變、電容器：

該圖紙確認后大約需要1個月時間就可以交貨。工序流程比較簡單。

7、角鋼塔、鋼管塔：

該圖紙確認后大約需要1個月時間就可以交貨。工序流程比較簡單。

了解以上設(shè)備生產(chǎn)的時間節(jié)點，會使我們在督促廠家安排生產(chǎn)的過程中，對廠家口頭描述的生產(chǎn)情況和交貨時間是否可信，可以做出正確的判斷。同時對保證物資按時供應(yīng)作出科學(xué)的判斷，而非供應(yīng)商自行決定。

按照物資供應(yīng)流程中劃分出的幾個階段

參考**供電公司110KV**變電站擴建工程為例，列述一下所需物資從計劃—合同履約—工程結(jié)算的工作過程。

1、審核物資上報計劃。首先基建管理部門提前做好年度招標計劃，為全年工作做好準備。在批次計劃上報的過程中，每個項目準備上報的物資，物資配送專責與基建部的專責要認真梳理。將不需要上報的物資及時刪除，避免在物資招標環(huán)節(jié)、合同簽訂環(huán)節(jié)、合同履約的環(huán)節(jié)執(zhí)行不順利，影響工程的進展。

2012年10月8日，基建工程部上報物料供30條，包含主變、組合電器、開關(guān)柜等與土建有關(guān)的物資基本上報完畢。共分了幾個批次，有國網(wǎng)六批和省招六批。其中組合電器作為單一來源談判招標，控纜分配的是2012年協(xié)議庫存。

2、及時梳理上報物資的招標情況。對于已經(jīng)上報批次招標的設(shè)備，在合適的時間，登錄國網(wǎng)公司電子商務(wù)平臺，了解中標情況。這樣做，可以及時發(fā)現(xiàn)那些雖然已經(jīng)列入招標計劃，但一直沒有中標結(jié)果的物料，及時匯報物資部協(xié)議解決。

3、項目履約專責了解圖紙確認情況和廠家與設(shè)計聯(lián)絡(luò)的情況。按照《“項目制”物資合同履約管理業(yè)務(wù)指南》1.3.1“項目制”管理的核心的規(guī)定，技術(shù)協(xié)議要求及時了解供應(yīng)商和設(shè)計院間技術(shù)資料和圖紙的提交及確認，及時協(xié)調(diào)處理圖紙資料提交及確認相關(guān)問題。對于重點設(shè)備原則上要求合同簽訂一個月內(nèi)必須完成一次圖紙的確認，兩個月內(nèi)完成所有圖紙確認；鐵塔合同簽訂后20天必須完成圖紙確認。一般基建工程的二次圖紙確認較晚，具體是有好多二次元器件沒有招標（一般指智能終端與合并單元）。

該項目中變壓器、開關(guān)柜、電容器、消弧線圈中標后按照要求分別進行進行了圖紙確認，但因組合電器、監(jiān)控及保護沒有確定。影響了整體圖紙的進程。為不影響工程整體進度，基建部決定在沒有簽訂合同的前提下，通知組合電器和監(jiān)控廠家提前簽訂技術(shù)協(xié)議，并且盡快提交圖紙。

4、按照《“項目制”物資合同履約管理業(yè)務(wù)指南》1.3.1“項目制”管理的核心規(guī)定，對于重點物資，項目履約專責應(yīng)根據(jù)供應(yīng)計劃，組織供應(yīng)商制定排產(chǎn)計劃，從供應(yīng)商提交的生產(chǎn)周報，并通過電話詢問、生產(chǎn)巡查方式了解實際生產(chǎn)進度。根據(jù)情況，參加相關(guān)試驗和出廠驗收。如生產(chǎn)進度滯后，則采取措施進行管控。

5、工程到達現(xiàn)場后，積極組織廠家與基建部門簽訂驗收單。省公司規(guī)定，220千伏的項目竣工投產(chǎn)后3個月必須進行工程決算，110千伏的項目竣工投產(chǎn)后1個月必須進行工程決算。所以，配送專責采取自建QQ群的功能，通知相關(guān)廠家，將驗收單交給配送專責。驗收單收齊后，配送專責通知施工部門與基建部門一起審查驗收單的內(nèi)容，合格后一并簽字。減少了供貨廠家辦理驗收單的時間。

四 、物資配送過程中常見的問題及建議

1、有些物資在標書制作和標段的分配上不科學(xué)，導(dǎo)致投標的廠家報價錯誤，以至于合同簽約時爭持不下。例如：2013年第二批招標中，電表廠家中標后，錯把光纖接入的電表當做一般電表報價，且在十幾個投標商中，中標價格是中間價。

2、部分協(xié)議庫存物資分配不科學(xué)。建議同一種類的產(chǎn)品不要按規(guī)格型號分配，應(yīng)該按照工程項目分配。

工程監(jiān)理項目管理思路范文第3篇

[關(guān)鍵詞]工程監(jiān)理　項目管理　關(guān)系　發(fā)展條件

從某種程度上說，建設(shè)工程項目管理代表了工程監(jiān)理今后的發(fā)展方向。因此應(yīng)鼓勵和支持有條件的監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)過渡，以適應(yīng)自身的發(fā)展和市場的需要。建設(shè)工程項目管理相比于建設(shè)工程監(jiān)理在服務(wù)對象、業(yè)務(wù)范圍、行業(yè)準入等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據(jù)建設(shè)單位的需求提供訂單式的服務(wù)，以滿足不同客戶的不同需求。

一、工程監(jiān)理與工程項目管理的關(guān)系

1.項目范圍管理。工程項目管理工作內(nèi)容與范圍是在決策階段、設(shè)計階段、施工招標階段、施工階段均進行“三控二管理一協(xié)調(diào)”（即投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)），這與工程監(jiān)理的內(nèi)容是一致的，只是現(xiàn)階段我國工程監(jiān)理側(cè)重于施工階段。

2.工程進度管理。項目管理的進度管理與工程監(jiān)理在項目進度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。例如在三峽工程中，工程進度計劃分為三個大層次進行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。為滿足三峽工程總體進度計劃的要求，各監(jiān)理單位控制的工程進度計劃還需要協(xié)調(diào)一致，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。

3.項目成本控制。工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較，再結(jié)合項目進度進行調(diào)控。這一基本思路與項目管理十分類似，但是，由于管理體制的不同，特別是項目財會管理水平的差異，在實際運作中，要與其接軌尚需時間。

4.工程質(zhì)量管理。在工程建設(shè)監(jiān)理過程中，監(jiān)理工程師經(jīng)常把質(zhì)量控制當作頭等大事來抓，從ISO9000質(zhì)量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團隊中各方的行為。項目管理在關(guān)于項目質(zhì)量管理的內(nèi)容中指出，其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000和ISO10006質(zhì)量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監(jiān)理在質(zhì)量管理方面的指導(dǎo)思想是完全一致的，ISO9000與ISO10006相互支持，相得益彰。

從以上幾方面看，項目管理的基本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責是基本一致的。但它們又有本質(zhì)上的區(qū)別。與工程監(jiān)理相比，工程項目管理的服務(wù)對象、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)階段更為廣泛，對工程項目管理企業(yè)的競爭實力、業(yè)務(wù)能力、管理水平等要求更高，并非所有的工程監(jiān)理企業(yè)都適合向工程項目管理方向發(fā)展。

二、工程監(jiān)理和項目管理不同之處

1.工程監(jiān)理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則強調(diào)全過程都可以介入項目。

2.工程監(jiān)理的工作內(nèi)容以質(zhì)量控制和進度控制為主，投資控制往往由業(yè)主自己或委托別的造價咨詢單位來進行；項目管理則涉及到業(yè)主項目管理的所有方面，即投資、質(zhì)量、進度控制。

3.與業(yè)主關(guān)系的定位不同，監(jiān)理單位與項目法人是委托關(guān)系，監(jiān)理單位是公正的第三方；而項目管理則完全代表業(yè)主利益，是業(yè)主忠實的顧問和助手。

雖然工程建設(shè)監(jiān)理在目前還有一定的市場,但是隨著建筑市場的不斷擴大和發(fā)展,建設(shè)監(jiān)理勢必要向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型. 除此之外為了滿足業(yè)主方獲得最大效益,工程監(jiān)理趨向項目管理也是必然趨勢,只有這樣才能使建設(shè)監(jiān)理更上一個新的臺階.

三、工程監(jiān)理融入項目管理發(fā)展應(yīng)當具備的條件

1.高水平的建設(shè)監(jiān)理公司應(yīng)積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為項目管理公司。建設(shè)部在2003年2月以建令[20O3]30號文了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(以下簡稱《指導(dǎo)意見》)，文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是：深化我國工程建設(shè)組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要。我國的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項目管理公司。多年來，由于客觀和主觀的原因，未能全面地實現(xiàn)這個目標，建設(shè)部在專題調(diào)研的基礎(chǔ)上的上述《指導(dǎo)意見》，既為我國建設(shè)臨理事業(yè)的發(fā)展指出了方向，也提供了機遇。

2.工程監(jiān)理業(yè)應(yīng)正確合理地確定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確立自身市場定位和生存空間。對于實力較強的監(jiān)理業(yè)，應(yīng)力求取得多個甲級專業(yè)監(jiān)理資質(zhì)，向綜合監(jiān)理方向發(fā)展，把工程監(jiān)理業(yè)務(wù)做強做大，當好工程監(jiān)理的排頭兵。對于實力一般的監(jiān)理企業(yè)，應(yīng)根據(jù)自己的監(jiān)理能力、業(yè)務(wù)特長、人員素質(zhì)、市場信譽等，集中力量搞好專業(yè)監(jiān)理，樹立一批樣板服務(wù)項目，將工程監(jiān)理推向深入；而對于實力較差的監(jiān)理企業(yè)，應(yīng)當首先解決生存問題，不必貪大求洋，量力而行搞好小型項目工程監(jiān)理。

3.搞好工程監(jiān)理是監(jiān)理單位向項目管理方向發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。完整的工程監(jiān)理概念包括全面監(jiān)理和全過程監(jiān)理。因此，工程監(jiān)理企業(yè)不但要做好施工階段監(jiān)理工作，有效控制項目目標，更要盡力搞好其他相關(guān)服務(wù)工作。工程監(jiān)理作為強制推行的工程管理制度，在法律法規(guī)的強制力作用下，如果能有效控制項目目標，那么工程項目管理就會比工程監(jiān)理更有把握。所以，無論從工程監(jiān)理還是從工程項目管理的角度看，工程監(jiān)理所擔負的對工程項目所實施的全方位、全過程監(jiān)理都是控制項目目標應(yīng)完成的最基本的和最基礎(chǔ)的工作。搞好工程監(jiān)理，就能搞好工程項目管理。

目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔的工作全部交給監(jiān)理公司來完成,但是作為有實力的建筑監(jiān)理公司承擔這些,則是今后的發(fā)展方向。當工程監(jiān)理企業(yè)把監(jiān)理業(yè)務(wù)做強、做大、做足，則必然要向更高層次的項目管理高層空間拓展，這樣才能持續(xù)穩(wěn)定健康穩(wěn)妥地向前發(fā)展。

參考文獻:

工程監(jiān)理項目管理思路范文第4篇

關(guān)鍵詞：項目管理；監(jiān)理企業(yè)；對策

中圖分類號：U415.1 文獻標識碼：A

1　多項目管理的特點

監(jiān)理企業(yè)的多項目管理是將組織內(nèi)的多個項目看成一個系統(tǒng)進行的綜合管理，也是在不同層次上對組織內(nèi)的多個項目進行的管理，包括項目組合管理和項目群管理以及項目管理，可提高組織、技術(shù)、知識、信息等資源的共享程度，增強項目間的相互聯(lián)系，解決由于項目間、項目與職能部門間、項目與企業(yè)間缺乏聯(lián)系而引起的資源配置不能得到優(yōu)化，管理協(xié)作性較差等問題，更加注重“整體效益”，使監(jiān)理企業(yè)對所有項目的管理更具統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，具體來講它具有戰(zhàn)略性、動態(tài)性、集成性、層次性、系統(tǒng)性的特點。

多項目管理的一個目標就是要將組織戰(zhàn)略目標體現(xiàn)在組織內(nèi)的多個項目上，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的延伸，是戰(zhàn)略實施的一部分。在項目管理過程中，企業(yè)和項目外部環(huán)境是復(fù)雜多變的，呈現(xiàn)動態(tài)特性，應(yīng)根據(jù)所發(fā)生的變化、需求及時對組織范圍內(nèi)的項目進行調(diào)整，能夠同時處理項目之間資源的相互影響，兼顧項目之間的效益，力求項目管理的統(tǒng)一、均衡、協(xié)作、有序。

2　工程監(jiān)理企業(yè)的多項目管理內(nèi)容

2.1　管理目標

統(tǒng)一、規(guī)范多項目的管理和協(xié)調(diào)工作，多項目的組合管理和戰(zhàn)略決策，跨組織、跨部門的協(xié)同和溝通，監(jiān)理企業(yè)資源的全局優(yōu)化和協(xié)調(diào)，監(jiān)理企業(yè)對項目的全面控制，滿足多管理層次對不同精度信息的需求，監(jiān)理企業(yè)管理經(jīng)驗的不斷積累與復(fù)用等。

2.2　管理內(nèi)容

監(jiān)理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與項目的一致性；管理制度的制定及資源的優(yōu)化配置；監(jiān)理企業(yè)與監(jiān)理項目的聯(lián)動性；項目的績效管理評價及項目組合的平衡；各監(jiān)理項目的質(zhì)量、進度、投資控制，安全、環(huán)保、合同、信息管理及組織協(xié)調(diào)。

3　加強工程監(jiān)理企業(yè)多項目管理的幾點對策

3.1　正確選擇項目監(jiān)理機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式，建立監(jiān)理企業(yè)多項目管理的組織結(jié)構(gòu)體系

工程監(jiān)理企業(yè)在承接監(jiān)理業(yè)務(wù)后應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模、難易程度、合同工期安排、現(xiàn)場施工條件、關(guān)鍵工程的分布等因素，結(jié)合建設(shè)工程的承發(fā)包方式和建設(shè)單位的管理模式，有針對性地選擇項目監(jiān)理機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式，以建立與項目監(jiān)理工作目標相適應(yīng)的監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)體系。同時，所采用的監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)形式應(yīng)充分體現(xiàn)現(xiàn)場綜合區(qū)域化、施工專業(yè)化管理思路，實現(xiàn)“集中領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)一線”的組織機構(gòu)原則，有效地把監(jiān)理企業(yè)的管理意圖及要求貫徹落實到實際監(jiān)理工作中去，緊密保持和監(jiān)理企業(yè)之間的協(xié)作性，以便于監(jiān)理企業(yè)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢。因此，在正確選擇項目監(jiān)理機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式的基礎(chǔ)上，監(jiān)理企業(yè)應(yīng)根據(jù)承接業(yè)務(wù)的范圍、專業(yè)資質(zhì)的劃分，分別成立同類工程項目群，建立監(jiān)理企業(yè)多項目管理的組織結(jié)構(gòu)體系，逐一對應(yīng)、有計劃、有組織地實施多項目管理。

3.2　加強監(jiān)理企業(yè)對監(jiān)理項目的動態(tài)管理

以“項目自檢、企業(yè)巡檢”的管理模式，使監(jiān)理企業(yè)實現(xiàn)對監(jiān)理項目的有效管理。項目監(jiān)理機構(gòu)每月應(yīng)全面自檢一次，由項目總監(jiān)自行組織實施，并根據(jù)自檢情況定期向監(jiān)理企業(yè)進行述職。監(jiān)理企業(yè)定期對所屬項目監(jiān)理機構(gòu)巡回檢查一次，針對項目監(jiān)理工作中存在的問題，提出改進、提高措施，并督促項目監(jiān)理機構(gòu)限期整改。通過此舉，結(jié)合監(jiān)理行業(yè)動態(tài)，全面提升監(jiān)理企業(yè)對監(jiān)理項目的管理水平。

3.3　高度重視多項目系統(tǒng)的信息管理

多項目管理主要包括項目組合管理和項目群管理這兩部分，都離不開項目監(jiān)理機構(gòu)對其的信息支持和反饋，也離不開監(jiān)理企業(yè)對其的信息傳達。因此，多項目系統(tǒng)的信息管理關(guān)鍵在于信息平臺搭建及信息傳遞的及時、暢通、對稱，只有做好對信息的收集、整理、傳遞、應(yīng)用等一系列工作，才能使監(jiān)理企業(yè)實現(xiàn)對項目的動態(tài)管理和各種投入資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)項目管理行為間多層次、全方位、跨組織和多項目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，避免項目間管理不均衡、管理差異性大等問題的出現(xiàn)。

3.4　在監(jiān)理項目中全面推行工作績效評價管理制度

實踐證明，作為一種有效的激勵約束機制，全面推行工作績效評價管理制度，可充分調(diào)動監(jiān)理人員的工作積極性，增強監(jiān)理人員的責任感，減少管理阻力，達到項目管理工作持續(xù)改進和提高的目的。對此，監(jiān)理企業(yè)應(yīng)重點從績效管理宗旨、績效管理的益處、績效管理思路、考評標準等方面制定切實可行的績效評價管理辦法，體現(xiàn)“以人為本”的績效管理精髓，通過績效考評的實施真正做到以人的工作質(zhì)量保證項目的工作質(zhì)量，確保監(jiān)理企業(yè)和監(jiān)理人員之間形成責、權(quán)、利的有機統(tǒng)一，穩(wěn)固監(jiān)理企業(yè)與監(jiān)理人員之間的紐帶關(guān)系。

3.　5　針對多項目管理的差異性，推行項目監(jiān)理工作的規(guī)范化和標準化建設(shè)

監(jiān)理企業(yè)在多項目管理過程中，可能存在一些項目管理較差、工作質(zhì)量不高的情況。綜合分析，主要原因是沒有一套統(tǒng)一的規(guī)范化、標準化管理思路和措施，導(dǎo)致各個項目之間、不同監(jiān)理人員之間管理的項目差異性較大。對此，監(jiān)理企業(yè)應(yīng)大力推進監(jiān)理工作的標準化和規(guī)范化管理，把監(jiān)理企業(yè)的成熟經(jīng)驗和專家的智力成果在項目管理中普及化，建立健全質(zhì)量管理體系文件，并以此制定項目的規(guī)范化、標準化管理手冊，運用現(xiàn)代化的科學(xué)管理方法，規(guī)范、指導(dǎo)各級監(jiān)理人員的管理思路、行為，以更好地完善監(jiān)理企業(yè)的管理運行機制。

結(jié)語

工程監(jiān)理企業(yè)的項目管理將幫助監(jiān)理企業(yè)在面臨眾多項目而資源有限的情況下，組織管理好多個項目，并通過項目管理目標的實現(xiàn)確保企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標的實現(xiàn)，是新時期、新形勢下工程監(jiān)理企業(yè)在激烈競爭中立足、發(fā)展所必須具備的基本條件。因此，加強和提高工程監(jiān)理企業(yè)的項目管理水平，有利于解決監(jiān)理企業(yè)在多項目管理時難以合理利用資源及管理混亂等問題和矛盾，為監(jiān)理企業(yè)的持續(xù)發(fā)展夯實管理基礎(chǔ)，對監(jiān)理企業(yè)的健康、有序發(fā)展具有非常重要的意義。

參考文獻

[1]陳光健，徐容出，葉佛容.建設(shè)項目現(xiàn)代管理[M].北京：機械工業(yè)出版社．2004．

工程監(jiān)理項目管理思路范文第5篇

[關(guān)鍵詞]工程監(jiān)理；工程項目管理；關(guān)聯(lián)性

1.引言

自從我國開始采用國際招標，實行項目管理以來，許多大中型工程都取得了明顯的經(jīng)濟效益。特別是在近年來的經(jīng)濟發(fā)展中，項目管理則更大的發(fā)揮其巨大的效力。與此同時，我國推行工程監(jiān)理制度，也就是對業(yè)主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監(jiān)督工作。雖然監(jiān)理事業(yè)規(guī)模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現(xiàn)了一批有一定影響力的監(jiān)理企業(yè)，但與真正意義上的工程項目管理企業(yè)尚有一定的差距差距。建設(shè)部在2002年2月印發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，進一步明確了推行工程總承包和工程項目管理的政策導(dǎo)向，同時，也將工程建設(shè)領(lǐng)域特別是工程咨詢業(yè)中的監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型問題推向了前臺。

2.工程監(jiān)理與工程項目管理的含義

工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家有關(guān)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。即對承建單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，監(jiān)理單位代表項目法人實施監(jiān)督。

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和竣工驗收等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。

3.工程監(jiān)理與工程項目管理的聯(lián)系與區(qū)別

從我國工程管理相關(guān)制度以及工程監(jiān)理與工程項目管理所包含的內(nèi)容來看，二者在工程施工質(zhì)量，工程資金管理等方面有著共同之處。例如，項目管理的項目成本管理包括制訂資源計劃、成本估計、成本預(yù)算及成本控制四步。工程監(jiān)對理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資相比較，結(jié)合項目進展進行調(diào)控。但是這兩者并不是完全等同的概念，不能夠?qū)⑵浠煜?/p>

3.1工程監(jiān)理與工程項目管理在相關(guān)法律上的區(qū)別

建設(shè)工程監(jiān)理不但覆蓋面擴大而且涉及到工程監(jiān)理方面的法律法規(guī)也逐漸完善。這些法律法規(guī)明確了建設(shè)工程監(jiān)理工作的權(quán)利、職責和義務(wù)，同時也從制度上約束工程監(jiān)理的行為，確保了工程監(jiān)理逐步向制度化、科學(xué)化、標準化方向發(fā)展，使建設(shè)工程監(jiān)理在工程建設(shè)中發(fā)揮了越來越顯著的作用。目前涉及工程監(jiān)理的法律法規(guī)和規(guī)章主要有：《中華人民共和國建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、“工程建設(shè)標準強制性條文”、“工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定”、.“建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范”等。

而工程項目管理則不同，它是國家倡導(dǎo)實施的一種工程項目管理方法，而不是法定管理的制度。主要的政策規(guī)章有《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》、《建設(shè)工程項目管理試行辦法》等。

3.2工程監(jiān)理與工程項目管理在業(yè)務(wù)范圍上的區(qū)別

工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)司有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。因此，建設(shè)監(jiān)理的主要工作內(nèi)容可以歸納為“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”。 工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。

建設(shè)工程項目管理的業(yè)務(wù)范圍包括協(xié)助建設(shè)單位進行項目前期策劃，經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定；協(xié)助建設(shè)單位辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；協(xié)助建設(shè)單位提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟方案比選并進行投資控制；協(xié)助建設(shè)單位組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標；協(xié)助建設(shè)單位與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；協(xié)助建設(shè)單位提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向建設(shè)單位方移交竣工檔案資料。

3.3工程監(jiān)理與工程項目管理的實施主體上的區(qū)別

我國工程監(jiān)理制度規(guī)定，工程監(jiān)理只能由具有工程監(jiān)理資質(zhì)的監(jiān)理或咨詢企業(yè)實施，沒有工程監(jiān)理資質(zhì)的單位對工程項目所實施的管理不屬于工程監(jiān)理。工程監(jiān)理是監(jiān)理單位受項且業(yè)主或建設(shè)方委托，為其提供約定的管理服務(wù)，其本質(zhì)屬于建設(shè)項目管理范疇。

建設(shè)工程項目管理不單純是施工企業(yè)的項目管理，在建筑業(yè)中，項目參與各方都需要項目管理，如建設(shè)單位方項目管理、設(shè)計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設(shè)單位是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此建設(shè)單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經(jīng)驗，可委托專業(yè)的項目管理公司提供項目管理服務(wù)。沒有或者缺乏項目管理經(jīng)驗的施工單位或者設(shè)計單位，也可委托專業(yè)的項目管理公司為其提供項目管理服務(wù)。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經(jīng)驗，也可以是建設(shè)工程項目管理服務(wù)的提供者。

4.工程監(jiān)理向工程項目管理的轉(zhuǎn)變

由于工程項目管理公司是典型的服務(wù)型企業(yè)，主要依賴高智力、專業(yè)化的管理水平、豐富的經(jīng)驗來向社會提供服務(wù)。因此政府更要吸取以往的教訓(xùn)，做好引導(dǎo)和控制工作，另外做好市場準入的控制，嚴格執(zhí)行寧缺勿濫、少而精的原則。對目前的各級監(jiān)理企業(yè)應(yīng)打破行業(yè)、區(qū)域界限，重新按照更具體的技術(shù)指標（公司規(guī)模、注冊資本、人員配備等方面）審定資質(zhì)，加速監(jiān)理行業(yè)的分化，下決心把不合格的監(jiān)理企業(yè)合并或精簡掉。

5.結(jié)束語

建設(shè)工程項目管理相比于建設(shè)工程監(jiān)理在服務(wù)對象、業(yè)務(wù)范圍、行業(yè)準入等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據(jù)建設(shè)單位的需求提供訂單式的服務(wù)，以滿足不同客戶的不同需求。

參考文獻