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公司業(yè)務(wù)規(guī)劃方案范文第1篇

【關(guān)鍵詞】銀行業(yè) 成本分?jǐn)?基于行業(yè)產(chǎn)品成本率

隨著利率市場(chǎng)化，銀行間的競(jìng)爭(zhēng)更加顯化和激烈，對(duì)于成本的管理，應(yīng)突破原有的內(nèi)部導(dǎo)向的限制，與行業(yè)中的同業(yè)進(jìn)行成本聯(lián)動(dòng)管理，將基于行業(yè)的產(chǎn)品成本率作為行內(nèi)成本率核算的基礎(chǔ)。

一、定價(jià)公式

銀行針對(duì)各維度產(chǎn)品成本率的確定，往往是基于行內(nèi)直接的成本信息及系統(tǒng)計(jì)算的間接成本分?jǐn)偨Y(jié)果進(jìn)行確定，這種計(jì)算方法本身沒有問題，只是由于銀行受經(jīng)營(yíng)范圍以及行業(yè)屬性的約束，同一產(chǎn)品費(fèi)用率是具有相關(guān)性的。因此，在確定產(chǎn)品成本率時(shí)，可將行業(yè)因素考慮進(jìn)來，進(jìn)行量化評(píng)估。

另外，對(duì)于傳統(tǒng)成本分?jǐn)偡椒ㄕ撍鲆暤尼槍?duì)創(chuàng)新模式的計(jì)量，也應(yīng)納入成本率的范疇，無論是顛覆性的創(chuàng)新還是流程制度的局部變動(dòng)帶來的創(chuàng)新，銀行內(nèi)部也可根據(jù)相應(yīng)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)確定一個(gè)盡可能合理的成本率。以下是基于行業(yè)數(shù)據(jù)的產(chǎn)品成本率定價(jià)公式

特定產(chǎn)品費(fèi)用率=行業(yè)平均產(chǎn)品費(fèi)用率×維度調(diào)整因子+創(chuàng)新因素調(diào)整

二、行業(yè)數(shù)據(jù)整合

（一）行業(yè)屬性

產(chǎn)品的成本率作為固有屬性而存在，而這屬性中包含行業(yè)平均的成本率因素也是合理的，其他因素還包括特定銀行的經(jīng)營(yíng)策略，管理模式等。作為一個(gè)銀行產(chǎn)品大類，按結(jié)構(gòu)自然可分為資產(chǎn)類產(chǎn)品、負(fù)債類產(chǎn)品和中收類產(chǎn)品三大類，各分類產(chǎn)品之間還是其內(nèi)部同樣也可劃分出反映行業(yè)成本率水平的部分。

（二）利率市場(chǎng)化下的產(chǎn)品成本率

從長(zhǎng)期來看，為完善產(chǎn)品定價(jià)，市場(chǎng)應(yīng)完善行業(yè)成本率的數(shù)據(jù)庫，我們無法從市場(chǎng)獲得最精細(xì)的產(chǎn)品成本率，但對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品大類的成本率的計(jì)量是可以實(shí)現(xiàn)的，而從大類產(chǎn)品到特定的明細(xì)產(chǎn)品維度，可以通過銀行內(nèi)部的分配計(jì)算方案落實(shí)。

（三）行業(yè)數(shù)據(jù)來源

從各上市銀行披露的財(cái)務(wù)報(bào)表來看，并不會(huì)直接披露有關(guān)產(chǎn)品成本率的信息，但是在業(yè)務(wù)分部信息部分，一般是會(huì)披露銀行公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)這三個(gè)維度的營(yíng)業(yè)費(fèi)用以及對(duì)應(yīng)的分條線的總資產(chǎn)和總負(fù)債。基于這些信息，是可以粗略計(jì)算行業(yè)平均的各業(yè)務(wù)線產(chǎn)品成本率。

（四）公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品成本率

根據(jù)上市銀行披露的分部報(bào)告的數(shù)據(jù)整理計(jì)算，行業(yè)平均公司業(yè)務(wù)線產(chǎn)品成本率成逐年下降的趨勢(shì)，變化區(qū)間0.42%-0.57%，各銀行公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)品成本率圍繞行業(yè)平均成本率上下波動(dòng)。

（五）零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品成本率

根據(jù)上市銀行披露的分部報(bào)告的數(shù)據(jù)整理計(jì)算，行業(yè)平均的零售業(yè)務(wù)線產(chǎn)品成本率同樣是逐年下降的趨勢(shì)，變化區(qū)間0.84%-1.01%。各銀行零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品成本率圍繞行業(yè)平均成本率上下波動(dòng)。

（六）公司與零售產(chǎn)品費(fèi)用率對(duì)比

公司與零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品費(fèi)用率平均差額變化區(qū)間為0.36%-0.51%，這個(gè)金額和行業(yè)平均公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)品成本率相當(dāng)，也就是說，同樣開展一筆業(yè)務(wù)，以獲得相同規(guī)模為前提，零售業(yè)務(wù)的成本投入幾乎是公司業(yè)務(wù)的兩倍。這種現(xiàn)象也是合乎情理的，各銀行在制定財(cái)務(wù)資源配置方案的時(shí)候，零售業(yè)務(wù)的費(fèi)用支持力度往往會(huì)是大于公司業(yè)務(wù)的。

三、定價(jià)維度調(diào)整

基于行業(yè)的大類產(chǎn)品成本率，我們就可以通過調(diào)整獲得行內(nèi)不同緯度的產(chǎn)品成本率，調(diào)整方式通過預(yù)設(shè)和系統(tǒng)分?jǐn)倢?shí)現(xiàn)，最終獲得能夠作為行內(nèi)產(chǎn)品定價(jià)參考依據(jù)的基于行業(yè)的產(chǎn)品成本費(fèi)用率。

（一）預(yù)設(shè)調(diào)整

我們可以通過行內(nèi)年初對(duì)于業(yè)務(wù)線內(nèi)各產(chǎn)品的發(fā)展規(guī)劃賦予一定的調(diào)整權(quán)重（行內(nèi)特定產(chǎn)品的成本率與產(chǎn)品所屬業(yè)務(wù)線整體的產(chǎn)品成本率之比），進(jìn)而獲得基于行業(yè)成本率的特定產(chǎn)品成本率。

假設(shè)我們獲得行業(yè)的公司業(yè)務(wù)線產(chǎn)品成本率0.4%，行內(nèi)對(duì)于定期存款的增長(zhǎng)計(jì)劃是200億元，營(yíng)業(yè)費(fèi)用資源的支持是1.5億元，行內(nèi)整個(gè)公司條線的營(yíng)業(yè)成本率0.5%，那么，基于行業(yè)的定期存款成本率為0.4%×（1.5/200）/0.5%=0.6%。這個(gè)成本率并不一定直接作為行內(nèi)定期存款定價(jià)的組成部分，但可以作為參考依據(jù)。

（二）系統(tǒng)分?jǐn)?/p>

這里的系統(tǒng)指成本分?jǐn)傁到y(tǒng)，我們不需要具體的產(chǎn)品費(fèi)用率，同預(yù)設(shè)調(diào)整一樣，而是要獲得不同維度的成本率比。假設(shè)系統(tǒng)支持產(chǎn)品維度的分?jǐn)?，系統(tǒng)計(jì)算的公司短期貸款的成本率為0.7%，整個(gè)公司線的產(chǎn)品成本率為0.6%，行業(yè)平均公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品成本率為0.4%，調(diào)整后的基于行內(nèi)的公司短期貸款成本率為0.4%×（0.7%/0.6%）=0.47%。

四、創(chuàng)新因素調(diào)整

創(chuàng)新因素是指創(chuàng)新的業(yè)務(wù)對(duì)行業(yè)平均產(chǎn)品成本率定價(jià)公式的影響。所謂的創(chuàng)新其實(shí)可以歸結(jié)為兩類，第一，完全區(qū)別于銀行現(xiàn)有產(chǎn)品體系，很難在市場(chǎng)上找到類似產(chǎn)品的全新產(chǎn)品；第二，創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，是基于已有的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行組合創(chuàng)新，并部分依賴于現(xiàn)有產(chǎn)品。

（一）完全創(chuàng)新

對(duì)于完全創(chuàng)新的產(chǎn)品，其產(chǎn)品規(guī)模尚不在成本分?jǐn)偟漠a(chǎn)品體系，這種產(chǎn)品的維度調(diào)整因子為0，因此基于行業(yè)產(chǎn)品成本率只體現(xiàn)在創(chuàng)新部分，不包含行業(yè)因素，完全依賴于行內(nèi)對(duì)于創(chuàng)新產(chǎn)品的費(fèi)用支持和預(yù)期達(dá)到的規(guī)模。

（二）部分創(chuàng)新

對(duì)于部分創(chuàng)新的產(chǎn)品，由于存在部分屬性可以歸屬到現(xiàn)有產(chǎn)品體系，因此，這種產(chǎn)品的維度調(diào)整因子不為0。此時(shí)，最為困難的環(huán)節(jié)是如何區(qū)分哪些部分是有現(xiàn)存的具體產(chǎn)品對(duì)應(yīng)，哪些是創(chuàng)新的部分。假設(shè)對(duì)于銀行A，研發(fā)出了新產(chǎn)品，是基于一般的儲(chǔ)蓄活期存款，預(yù)計(jì)投入費(fèi)用1億元，達(dá)到100億元的規(guī)模，行內(nèi)儲(chǔ)蓄活期存款的費(fèi)用率為0.9%，行業(yè)平均的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品成本率為0.8%，維度調(diào)整因子為1.1，則基于行業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品的成本率為0.8%×1.1+（1/100-0.9%）=0.88%+0.1%=0.98%。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，產(chǎn)品的創(chuàng)新是多元化的，有可能涵蓋多個(gè)現(xiàn)有產(chǎn)品，遠(yuǎn)比以列示的情況復(fù)雜很多。

五、結(jié)論

在利率市場(chǎng)化的今天，市場(chǎng)是核心，緊跟市場(chǎng)的步伐及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略勢(shì)在必行，對(duì)于銀行的成本管理應(yīng)突破現(xiàn)有的內(nèi)部導(dǎo)向限制，充分吸收行業(yè)中同業(yè)的成本管理成果，推進(jìn)構(gòu)建行業(yè)產(chǎn)品成本率曲線，最終推動(dòng)完善銀行內(nèi)部產(chǎn)品成本率的管理體系，為銀行內(nèi)部的多維度損益分析，產(chǎn)品定價(jià)和客戶綜合貢獻(xiàn)度分析提供更合理、客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。在未來實(shí)踐中應(yīng)側(cè)重以下方面。

（一）深化全面核算

為確保成本的多維度核算，銀行應(yīng)進(jìn)一步提升行內(nèi)人員精細(xì)化成本管理意識(shí)，確保精細(xì)化成本管理理念從管理層向基層單位能夠?qū)崿F(xiàn)充分的傳導(dǎo)，形成良好的企業(yè)成本管理文化，完善銀行成本核算在產(chǎn)品和客戶維度的缺失。

（二）針對(duì)成本管理流程的績(jī)效評(píng)估體系

銀行應(yīng)進(jìn)一步完善針對(duì)成本管理流程的績(jī)效評(píng)估體系，對(duì)全行各級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)施成本控制的實(shí)際成效實(shí)行定期的信息反饋制度，并研究制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，形成一套公允、合理的成本控制績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

公司業(yè)務(wù)規(guī)劃方案范文第2篇

一、構(gòu)建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)

在公司內(nèi)部構(gòu)建起完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)指揮系統(tǒng)，建立健全營(yíng)銷管理機(jī)制。首先在現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)格局的基礎(chǔ)上，成立營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)，健全相應(yīng)的營(yíng)銷管理制度和營(yíng)銷崗位責(zé)任制度。其次是落實(shí)營(yíng)銷責(zé)任，實(shí)行專人專區(qū)分片包干的辦法，避免業(yè)務(wù)交叉。在公司內(nèi)部初步形成上級(jí)指導(dǎo)下級(jí)、下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的層級(jí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理模式。在公司對(duì)外業(yè)務(wù)上建立完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行全面覆蓋的工作方式，將本責(zé)任區(qū)內(nèi)業(yè)務(wù)對(duì)象做好詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，并針對(duì)客戶特點(diǎn)開展適應(yīng)的對(duì)口業(yè)務(wù)。切實(shí)做好大客戶溝通維護(hù)和跟蹤服務(wù)，并抓住市場(chǎng)機(jī)遇適時(shí)開拓業(yè)務(wù)，不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，確保各項(xiàng)指標(biāo)的圓滿完成。

二、業(yè)務(wù)擴(kuò)展計(jì)劃

在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，積極開展業(yè)務(wù)拓展擴(kuò)邊工作。除保持好現(xiàn)有的對(duì)公存款業(yè)務(wù)外，抓住財(cái)政業(yè)務(wù)公關(guān)的主線，大力開拓私營(yíng)公司、私營(yíng)業(yè)主的業(yè)務(wù)服務(wù)市場(chǎng)。同時(shí)開展多元化服務(wù)模式，適時(shí)開發(fā)代收代繳、通存通兌等轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，不斷擴(kuò)大服務(wù)面積、增加服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃

在營(yíng)銷戰(zhàn)略上，一是要積極開展郵政儲(chǔ)蓄宣傳活動(dòng)。以財(cái)政為軸，采取上街宣傳、上門宣傳等主動(dòng)宣傳措施，充分利用戶外墻體、電視專題、報(bào)紙專欄和廣告宣傳等主流媒體加大業(yè)務(wù)宣傳力度，及時(shí)公布業(yè)務(wù)拓展?fàn)顩r。二是要不斷改進(jìn)服務(wù)程序。除增加服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)外，進(jìn)一步改善營(yíng)業(yè)辦公環(huán)境，增加自動(dòng)取款設(shè)施，改進(jìn)業(yè)務(wù)辦理程序，不斷提高工作效率。使客戶在辦理業(yè)務(wù)過程中感到不繁瑣，感受到服務(wù)的周到和貼心。三是要不斷提高服務(wù)質(zhì)量。要以高度的責(zé)任心扎實(shí)做好本職工作，熟練崗位業(yè)務(wù)，做到耐心周到服務(wù)。以良好的行為舉止樹立公司服務(wù)形象。

公司業(yè)務(wù)規(guī)劃方案范文第3篇

從境外成熟市場(chǎng)看，目前期貨公司主要分三類。

一是作為金融集團(tuán)旗下專門的衍生品經(jīng)紀(jì)部門或者由投資銀行、證券公司兼營(yíng)的全能型期貨公司。其代表如高盛、摩根大通、巴黎銀行商品期貨公司等。這類金融集團(tuán)通常為國(guó)際知名的商業(yè)銀行或投資銀行，為全能金融機(jī)構(gòu)。其業(yè)務(wù)覆蓋股票和債券市場(chǎng)、商品和貨幣交易市場(chǎng)、期貨、期權(quán)衍生品市場(chǎng)，服務(wù)對(duì)象為全球企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、政府及私人客戶，業(yè)務(wù)功能廣泛、全面，包括投、融資，交易與做市，獨(dú)立而全面的資金管理以及托管、清算功能?？傮w而言，該類金融集團(tuán)業(yè)務(wù)功能呈現(xiàn)出多元化、綜合化、跨界化的特征。

多元化。金融集團(tuán)（投行）在不同金融市場(chǎng)和服務(wù)領(lǐng)域承擔(dān)著市場(chǎng)組織者、流動(dòng)性提供者，產(chǎn)品創(chuàng)造者、產(chǎn)品銷售商、財(cái)富管理者和風(fēng)險(xiǎn)管理者等多重角色。如高盛的股票業(yè)務(wù)部門，既為股票、期權(quán)和期貨交易提供執(zhí)行和清算服務(wù)，也為股票，可轉(zhuǎn)換證券、期權(quán)、期貨和OTC衍生工具等與股權(quán)有關(guān)的產(chǎn)品提供做市，還為客戶的證券交易活動(dòng)提供保證金貸款、證券借貸，參與經(jīng)紀(jì)人間的證券出借和第三方機(jī)構(gòu)貸款。本質(zhì)上看，業(yè)務(wù)功能多元化是金融服務(wù)領(lǐng)域混業(yè)化經(jīng)營(yíng)的必然要求。

綜合化。金融集團(tuán)（投行）真正以客戶為中心，提供一攬子的金融解決方案。如摩根斯坦利的投資銀行和企業(yè)借貸部門，在為企業(yè)普通股、優(yōu)先股、可轉(zhuǎn)換債券、ADRs、與股權(quán)相關(guān)證券的保薦和承銷提供多樣化融資方式的基礎(chǔ)上，還提供杠桿收購、收購防御以及股東關(guān)系，外匯風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的策略和規(guī)劃，關(guān)于不動(dòng)產(chǎn)購買、出售、租賃和融資的咨詢服務(wù)等綜合化的服務(wù)，并通過摩根斯坦利銀行對(duì)企業(yè)的提供貸款、過橋融資。在混業(yè)經(jīng)營(yíng)條件下，綜合金融服務(wù)功能不僅在全能銀行能得到典型體現(xiàn)，在大型投資銀行甚至經(jīng)紀(jì)商的部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域也同樣能夠得到體現(xiàn)。

跨界化。金融集團(tuán)（投行）將基礎(chǔ)金融工具與金融衍生品相結(jié)合，將場(chǎng)內(nèi)業(yè)務(wù)與場(chǎng)外業(yè)務(wù)相結(jié)合，將境內(nèi)業(yè)務(wù)和境外業(yè)務(wù)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)跨市場(chǎng)、跨時(shí)空、跨地域運(yùn)營(yíng)服務(wù)。國(guó)際投行不僅廣泛地在全球現(xiàn)貨、遠(yuǎn)期、期貨、衍生品、貴金屬、另類投資等市場(chǎng)進(jìn)行交易、投資、做市，而且尤其注重提供從貨幣市場(chǎng)基金、股票到固定收益策略、另類投資和商業(yè)銀行產(chǎn)品等在內(nèi)的跨地域和跨市場(chǎng)的產(chǎn)品線以滿足不同類型的風(fēng)險(xiǎn)偏好。同時(shí)，通過國(guó)際化運(yùn)營(yíng)和本土化運(yùn)營(yíng)相結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)全球資產(chǎn)和服務(wù)資源的整體配置組合，更好地為國(guó)際客戶提供有針對(duì)性的高質(zhì)量金融服務(wù)。

作為金融集團(tuán)下屬衍生品部門或由證券兼營(yíng)的期貨公司則主要為金融集團(tuán)的客戶提供配套的風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)，其服務(wù)對(duì)象以機(jī)構(gòu)客戶為主，如對(duì)沖基金、養(yǎng)老基金、專業(yè)投資公司、大型實(shí)體企業(yè)等；經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋經(jīng)紀(jì)、結(jié)算、咨詢、資產(chǎn)管理、自營(yíng)以及融資等諸多方面；作為全能型金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略配置單元，承擔(dān)衍生品交易和結(jié)算執(zhí)行的功能。

二是相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的以經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為主線的傳統(tǒng)型期貨公司。這類公司以交易和結(jié)算服務(wù)等中介業(yè)務(wù)為其核心業(yè)務(wù)，并不斷拓展至場(chǎng)外市場(chǎng)和現(xiàn)貨市場(chǎng)的交易服務(wù)，做市商交易業(yè)務(wù)、基金業(yè)務(wù)、為客戶融資服務(wù)及研究咨詢業(yè)務(wù)，交易執(zhí)行與結(jié)算構(gòu)成公司業(yè)務(wù)收入的主要來源。這類公司通常擁有先進(jìn)的交易結(jié)算技術(shù)平臺(tái)，或采取全球發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建覆蓋各類衍生產(chǎn)品的全球24小時(shí)交易網(wǎng)絡(luò)，或?qū)Ｗ⒈就翗I(yè)務(wù)，為客戶提供便捷的交易服務(wù)。在經(jīng)紀(jì)產(chǎn)品中，除期貨、期權(quán)等衍生品外，還經(jīng)紀(jì)證券、固定收益、利率和外匯等在內(nèi)的各種類別的基礎(chǔ)資產(chǎn)。這些優(yōu)秀的公司代表包括新際集團(tuán)（Newedge Group）、盈透公司 （Interactive Brokers）、羅杰歐（R. J.O’Brien & Associate）、曼氏金融（MF Global）全球（MF Global）等歐美期貨公司以及我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)寶來曼氏期貨公司。

三是由大型或資深現(xiàn)貨企業(yè)設(shè)立的專業(yè)性期貨公司。該類公司通常熟悉現(xiàn)貨市場(chǎng)的運(yùn)作，擁有出色的咨詢業(yè)務(wù)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)，服務(wù)的對(duì)象主要是與母公司或者集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的上中下游產(chǎn)業(yè)客戶，在業(yè)務(wù)開展過程中，圍繞產(chǎn)業(yè)客戶的需求，能夠調(diào)動(dòng)集團(tuán)資源提供包括貿(mào)易、物流、倉儲(chǔ)、交割、融資、交易執(zhí)行與清算、信息咨詢、風(fēng)險(xiǎn)管理等一攬子的專業(yè)化服務(wù)。該類公司通常采取全球布局戰(zhàn)略，在全球主要金融中心設(shè)有分支機(jī)構(gòu)、結(jié)算中心和電子交易平臺(tái)，另外，在保持現(xiàn)貨產(chǎn)業(yè)客戶和交易所市場(chǎng)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，逐步向場(chǎng)外市場(chǎng)和金融期貨領(lǐng)域發(fā)展。典型的期現(xiàn)結(jié)合型期貨公司包括美國(guó)的福四通期貨公司（Fcstone）、愛德盟投資服務(wù)公司（ADMIS）、以及英國(guó)的蘇克敦金融公司（Sucden Financial）和聯(lián)合金屬貿(mào)易公司（AMT）。

公司業(yè)務(wù)規(guī)劃方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：公司 業(yè)務(wù)流程 管理

中圖分類號(hào)：F210.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）07-237-02

一、業(yè)務(wù)流程管理定義

業(yè)務(wù)流程管理指通過對(duì)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范、業(yè)務(wù)流程程序的描述、業(yè)務(wù)流程運(yùn)行規(guī)范及業(yè)務(wù)流程審計(jì)管理進(jìn)行明確，并通過持續(xù)的改善機(jī)制，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程管理體系及流程運(yùn)作進(jìn)行優(yōu)化與更新，推動(dòng)公司更簡(jiǎn)便高效的運(yùn)作。

二、業(yè)務(wù)流程管理意義

1.整體價(jià)值。一體化業(yè)務(wù)流程管理體系是為了讓公司部門之間、崗位之間能夠相互協(xié)調(diào)、相互配合進(jìn)行工作，不再只是專注于本部門、本崗位的職責(zé)、任務(wù)，并減少公司內(nèi)耗，提高公司整體績(jī)效。

2.架構(gòu)價(jià)值。（1）規(guī)范經(jīng)營(yíng)。通過一體化的業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范，規(guī)范公司的業(yè)務(wù)開展及運(yùn)作等經(jīng)營(yíng)行為，進(jìn)而起到風(fēng)險(xiǎn)的控制，以更穩(wěn)健的持續(xù)發(fā)展。（2）管理清晰。通過一體化的業(yè)務(wù)流程管理的清晰界定，對(duì)公司各部門在流程當(dāng)中的角色與職責(zé)予以明確，進(jìn)而更加清晰的推動(dòng)各部門的高效合作。（3）業(yè)務(wù)優(yōu)化。通過業(yè)務(wù)流程管理體系的優(yōu)化改善機(jī)制，推動(dòng)下屬公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的不斷升級(jí)優(yōu)化，為客戶提供更加滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而提升公司的品牌形象，贏得更加廣闊的市場(chǎng)空間。

3.層級(jí)價(jià)值。（1）高層價(jià)值。①規(guī)劃掌控。通過業(yè)務(wù)流程管理體系的規(guī)范，使高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程管理整體框架有清晰的把握，并對(duì)公司業(yè)務(wù)流程管理的現(xiàn)狀更準(zhǔn)確的了解，對(duì)流程運(yùn)行的監(jiān)控及流程管理中存在問題的把握更加到位。②運(yùn)行管理。通過業(yè)務(wù)流程的體系化及規(guī)范化運(yùn)作，以更加量化的指標(biāo)明確流程管理的績(jī)效考核，進(jìn)而降低管理的難度，以更加可視化操作將高層管理者從日常的管理工作中解放出來，以更充足的精力思考公司戰(zhàn)略，進(jìn)一步準(zhǔn)確把握公司發(fā)展方向。（2）中層價(jià)值。①全局意識(shí)。體系化的業(yè)務(wù)流程管理，讓中層管理者對(duì)公司業(yè)務(wù)流程整體管理與運(yùn)作有更加清晰的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而培養(yǎng)公司中層管理者的全局意識(shí)，為公司高層人才的培養(yǎng)及儲(chǔ)備打下良好基礎(chǔ)。②部門協(xié)作。體系化的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，使中層管理者對(duì)部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作在公司整體運(yùn)作中扮演的角色及起到的作用有更加確切的把握，進(jìn)而更好的配合其他業(yè)務(wù)部門的工作，推動(dòng)公司整體業(yè)務(wù)的順暢高效。（3）基層價(jià)值。①輕松工作。程序化的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，讓基層員工（特別是新員工）對(duì)本職工作有更加清晰的了解，并以規(guī)范程序化的操作方式，明白自己該做的以及完成的怎么樣，減少不必要的溝通協(xié)調(diào)和重復(fù)工作，使基層員工的日常作業(yè)更加的輕松高效，同時(shí)又能保證工作成果的質(zhì)量。②個(gè)人發(fā)展。通過規(guī)范的流程運(yùn)作，培養(yǎng)基層員工的流程管理意識(shí)，同時(shí)鼓勵(lì)基層員工對(duì)流程運(yùn)作持續(xù)優(yōu)化改善，讓員工跳出本職工作層面思考問題，進(jìn)而提升員工個(gè)人能力發(fā)展，促進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。

三、業(yè)務(wù)流程管理

1.流程規(guī)劃管理。流程規(guī)劃管理由公司級(jí)流程負(fù)責(zé)人組織，在公司做出重大戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)模式更新時(shí)進(jìn)行流程規(guī)劃管理，具體包括流程描述規(guī)范、流程識(shí)別及流程更新三方面內(nèi)容。（1）流程描述規(guī)范。公司流程體系以統(tǒng)一的描述規(guī)范，對(duì)各級(jí)流程的描述方式、模板和統(tǒng)一符號(hào)進(jìn)行規(guī)定，以保障公司范圍內(nèi)對(duì)流程統(tǒng)一的表達(dá)方法，確保流程得到清晰一致的理解和有效執(zhí)行。經(jīng)過公司發(fā)文的流程描述規(guī)范，全公司范圍內(nèi)必須遵循執(zhí)行，不允許擅自采用其他描述規(guī)范，包括文件結(jié)構(gòu)、模板、符號(hào)等。各級(jí)流程的描述方法，描述模板和規(guī)范，由公司級(jí)流程負(fù)責(zé)人征求各級(jí)管理部門意見后統(tǒng)一制定，經(jīng)公司統(tǒng)一發(fā)文后執(zhí)行。流程描述規(guī)范由公司級(jí)流程負(fù)責(zé)人定期（或不定期）檢查維護(hù)，確保其可操作性。（2）流程識(shí)別。流程識(shí)別的目的是系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、識(shí)別公司目前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略規(guī)劃與目前工作流程存在的差距。這種差距在短期可能出現(xiàn)非關(guān)鍵流程、甚至關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的增加或減少，在長(zhǎng)期可能會(huì)出現(xiàn)二級(jí)流程的增加或減少、甚至是主流程的調(diào)整。因而，在流程識(shí)別環(huán)節(jié)正確地認(rèn)識(shí)、總結(jié)差距具有重要意義。由于公司的價(jià)值鏈與客戶、供應(yīng)商的價(jià)值鏈緊密相關(guān)，并受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的重要影響，因此，在進(jìn)行流程識(shí)別和分析時(shí)，收集和分析這些相關(guān)資料，結(jié)合公司流程價(jià)值鏈尋求流程規(guī)劃的切入點(diǎn)。（3）流程更新。流程識(shí)別分析后，根據(jù)分析結(jié)果采取以下更新途徑：①根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展及管理規(guī)范的需求，建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程內(nèi)未建立、未涉及到的業(yè)務(wù)流程。②因公司內(nèi)外部環(huán)境或要求的變化，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程內(nèi)容進(jìn)行更新或變更。③通過對(duì)流程執(zhí)行適用性的評(píng)估，對(duì)不適用的業(yè)務(wù)流程內(nèi)容予以刪除。

公司業(yè)務(wù)規(guī)劃方案范文第5篇

眾所周知,通過提供可靠周到的服務(wù),3PL在幫助發(fā)貨人提供極佳的客戶服務(wù)方面扮演著關(guān)鍵角色。2009年美國(guó)佐治亞理工大學(xué)所進(jìn)行的年度第三方物流調(diào)查中顯示:59%的發(fā)貨人表示通過和3PL合作已經(jīng)對(duì)改善客戶服務(wù)產(chǎn)生了積極影響。不管是發(fā)貨人的分撥模式,還是客戶是分撥商或中間商,他們就是將產(chǎn)品送至市場(chǎng)或是最終購買者手中,這些發(fā)貨人依賴于3PL合作伙伴確保整個(gè)供應(yīng)鏈上所有參與者都得到合適照顧。3PL不但必須關(guān)注自己的客戶,而且還要關(guān)注客戶的客戶。這才是客戶服務(wù)供應(yīng)鏈的真正內(nèi)涵。

寵物食物WellPet的戰(zhàn)略資產(chǎn)

對(duì)于許多西方人而言,寵物已經(jīng)成為生活中必不可少的家庭成員了。對(duì)寵物的人性化尊重,將寵物看成是自己家庭中的平等成員,已經(jīng)是習(xí)以為常的生活了。由此可見許多寵物的地位可不比人差呀!

2008年美國(guó)寵物行業(yè)分撥協(xié)會(huì)將年度最佳供應(yīng)商的榮譽(yù)授予了專門生產(chǎn)寵物食物的公司W(wǎng)ellPet,在發(fā)表獲獎(jiǎng)感言的時(shí)候,該公司需要感謝許多人,其中肯定少不了第三方物流服務(wù)提供商Kane Is Able公司。早在2004年,WellPet就找到Kane Is Able,希望后者能夠幫助公司改善客戶服務(wù)。當(dāng)時(shí)公司的主要客戶是分撥商,將公司的四個(gè)主打食品品牌送至美國(guó)的各家零售商那里。為此雙方組成專門團(tuán)隊(duì)共同拜訪了分撥商,希望通過進(jìn)一步了解他們的倉存戰(zhàn)略來改善服務(wù)。特別的關(guān)注點(diǎn)放在了這些分撥商是如何運(yùn)作WellPet產(chǎn)品,以及找到服務(wù)于寵物零售商店最有效的途徑和方法。

對(duì)于發(fā)貨人而言,提供客戶服務(wù)最佳的方式是理解客戶的“痛苦點(diǎn)”。能夠解決這些痛苦點(diǎn)的3PL將取得成功。WellPet的痛苦點(diǎn)是:如何提升倉庫運(yùn)作效率,以及確保分撥商的訂單得到準(zhǔn)確及時(shí)地處理,從而使分撥商向零售商所作出的交付承諾沒有出現(xiàn)絲毫問題。為此Kane Is Able幫助公司實(shí)施了一系列的變革舉措。其中包括對(duì)于貨板的布局重新進(jìn)行安排。對(duì)于分撥商而言原先的安排并不是最高效的。如今倉庫面積并沒有發(fā)生任何變化,但是所存儲(chǔ)的產(chǎn)品數(shù)量更多了,同樣在卡車上的裝載使用效率提升了,可以節(jié)省成本。同時(shí)為了提升分撥商的滿意度,Kane Is Able幫助公司運(yùn)營(yíng)了基于RF(無線射頻)技術(shù)的無紙化倉管系統(tǒng),這樣大幅削減了以前常常出現(xiàn)的錯(cuò)誤,并且對(duì)訂單完成流程進(jìn)行管理簡(jiǎn)化,從接收訂單到運(yùn)輸安排完成,整個(gè)過程在24小時(shí)之內(nèi)完成。

從一開始Kane Is Able所設(shè)定的目標(biāo)之一就是在WellPet的供應(yīng)鏈上確保所有參與者都能夠從中受益匪淺。這樣當(dāng)雙方合作伊始就已經(jīng)明確:將供應(yīng)鏈提升到戰(zhàn)略層次對(duì)待,將有效的客戶服務(wù)作為完成目標(biāo)。按照Kane Is Able公司的看法,自己所有的員工在某種程度上都是客戶服務(wù)代表,最終目的就是成為客戶的合作伙伴。

同樣,WellPet也把Kane Is Able看做是公司的戰(zhàn)略資產(chǎn),和它共同分享各種信息,包括銷售情況、未來銷售預(yù)測(cè)、未來企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。因?yàn)楣疽呀?jīng)將Kane Is Able看做是公司業(yè)務(wù)的延伸,提供這些戰(zhàn)略信息是為了幫助對(duì)方進(jìn)一步了解公司業(yè)務(wù),能夠滿足公司未來發(fā)展的需求。

對(duì)于許多企業(yè),向第三方提供這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)信息還是疑慮重重,但是將3PL看成是自己企業(yè)的真正業(yè)務(wù)合作伙伴,而不僅僅只是服務(wù)提供商,那么一切都會(huì)發(fā)生改變。確保各類服務(wù)提供商能夠理解你的業(yè)務(wù)和你的客戶,這是建立成功合作關(guān)系的關(guān)鍵,為客戶提供最佳的服務(wù),這反過來可以促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈和諧發(fā)展。

總而言之,如果發(fā)貨人和3PL建立起了戰(zhàn)略合作關(guān)系,雙方分享有效對(duì)話機(jī)制,能夠更快解決供應(yīng)鏈上出現(xiàn)的各種問題。戰(zhàn)略型的關(guān)系能夠幫助企業(yè)削減總物流成本,改善運(yùn)營(yíng)靈活性,削減資本和勞動(dòng)力成本和運(yùn)營(yíng)支出。

服務(wù)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵

和3PL建立起有效和經(jīng)常性溝通是建立成功客戶服務(wù)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵所在。但是如何才能達(dá)到此目標(biāo)?

比如經(jīng)常性的電話會(huì)議和面對(duì)面的會(huì)議已經(jīng)幫助了Biotta公司,這是瑞士百年有機(jī)農(nóng)場(chǎng)及歐洲最大的有機(jī)蔬果汁加工廠商,它就和3PL――Langham物流公司建立了深入的溝通機(jī)制。公司認(rèn)為:企業(yè)之所以能夠提供極佳的客戶滿意度,雙方所建立的戰(zhàn)略關(guān)系是催化劑。公司和Langham定期討論客戶是如何評(píng)測(cè)公司表現(xiàn)的問題,以及雙方的共同目標(biāo),確保一致達(dá)成目標(biāo),然后經(jīng)常性檢查雙方是否在正確的軌道上行駛。Biotta的客戶――分撥商將果汁等送至特定的有機(jī)食品零售商這里――要求訂單是準(zhǔn)時(shí)和準(zhǔn)確完成,因此公司依賴于Langham公司管理這些客戶需求。

實(shí)際上雙方是站在同一個(gè)戰(zhàn)壕里面。如果Langham不理解服務(wù)對(duì)于公司的重要性,那么它是不會(huì)正確處理和操作公司業(yè)務(wù)的。反之亦然。對(duì)于Langham而言,公司明確雙方各自的作用、所承擔(dān)的責(zé)任以及所設(shè)定的對(duì)對(duì)方的期望值。然后雙方經(jīng)常評(píng)估哪方面需要得到進(jìn)一步改善和提升,或是直接變革原有流程,滿足客戶的需求。

Langham的另一家客戶――全球制藥巨頭禮來公司(Eli Lilly and Company)也是一樣,該公司Elanco 動(dòng)物健康分部就依賴于這家3PL優(yōu)化分撥網(wǎng)絡(luò)以及承擔(dān)運(yùn)輸管理工作。首先Langham傾聽公司的需求,然后提供量體裁衣的解決方案,確保公司的動(dòng)物飼料產(chǎn)品安全運(yùn)輸。雙方制定出非常明確的解決方案和流程,設(shè)定好供應(yīng)鏈的期望值。其中的關(guān)鍵在于幫助禮來公司建立起轉(zhuǎn)運(yùn)途中各種貨品的可見性。而這正是這家3PL的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。

創(chuàng)業(yè)于1908年的百力通(Briggs&Stratton)公司,總部位于美國(guó)威斯康星州密爾沃基市,是全球最大的通用風(fēng)冷式汽油發(fā)動(dòng)機(jī)制造商之一。它的3PL――GENCO專門成立了一支隊(duì)伍完全服務(wù)于上述公司。這也是雙方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的基礎(chǔ)。公司供應(yīng)鏈上的每一個(gè)人都需要接觸GENCO――不管是協(xié)調(diào)運(yùn)輸事宜,或是員工需要得到物流信息――每一次總能和活生生的人打交道,而不是冰冷的自動(dòng)回復(fù)。在公司內(nèi)部,GENCO也派駐了雇員,這樣交流和溝通就非常容易。

GENCO主要管理內(nèi)外向運(yùn)輸業(yè)務(wù)以及和承運(yùn)人談判運(yùn)價(jià),為百力通的商網(wǎng)絡(luò)和大眾零售商市場(chǎng)提供服務(wù)。該公司使用了同層同級(jí)別對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略,在和百力通各個(gè)層次的員工方面建立了合作關(guān)系――高管對(duì)高管,會(huì)計(jì)人員對(duì)會(huì)計(jì)人員,一線人員對(duì)一線人員。從而使百力通能夠讓GENCO的高管人員清晰知道對(duì)方的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,職能部門相互了解,共同提升服務(wù)水平。

GENCO從上至下對(duì)于客戶服務(wù)都是高度重視。公司還專門設(shè)立了首席客戶官(CCO)。這個(gè)頭銜非常具有差異性和創(chuàng)意性,GENCO負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的最高管理者被稱之為“客戶服務(wù)副總裁”。按照公司的看法:我們非常嚴(yán)格地評(píng)測(cè)客戶滿意度,這是公司業(yè)務(wù)的核心。我們已經(jīng)在客戶滿意度中設(shè)立了賠償方案。3PL這種高度對(duì)待客戶服務(wù)理念已經(jīng)讓百力通提升了自己的服務(wù)運(yùn)營(yíng)水平,可謂3PL幫助了企業(yè)更好建立起客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

同時(shí)通過利用GENCO的運(yùn)輸管理系統(tǒng)TMS,百力通已經(jīng)建立起了內(nèi)向原材料的可見性,包括小到零部件的水平,能讓公司規(guī)劃和生產(chǎn)控制部門很好地規(guī)劃運(yùn)輸途中的原材料?？梢娦蕴嵘斯镜纳a(chǎn)規(guī)劃靈活性,對(duì)于客戶的需求做出更快的反應(yīng)。在外向物流業(yè)務(wù)中,當(dāng)經(jīng)銷商向百力通下訂單的時(shí)候,他們知道什么時(shí)候接收到貨品,獲得供應(yīng)鏈下游所需的信息。如果一家客戶想要購買公司經(jīng)銷商一個(gè)特別部件,但是沒有存貨了,經(jīng)銷商能夠告訴客戶什么時(shí)候貨品能夠達(dá)到商店,這樣可以保持客戶的忠誠(chéng)度。特別在冬季暴風(fēng)雪天氣以及停電的情況下,那時(shí)公司的吹雪機(jī)和發(fā)電機(jī)需求就猛然上升,公司就需要快速發(fā)運(yùn)產(chǎn)品,此時(shí)物流開始高速運(yùn)轉(zhuǎn),及時(shí)補(bǔ)充存貨,快速生產(chǎn)產(chǎn)品。GENCO在幫助公司應(yīng)對(duì)這些情形以及維護(hù)好客戶服務(wù)方面功不可沒。

在當(dāng)代的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中,沒有數(shù)據(jù)就不能運(yùn)營(yíng)企業(yè)。GENCO能夠在交易層面上提供各種數(shù)據(jù)。比如今年一個(gè)產(chǎn)品通過海運(yùn)的成本是多少,一目了然,以及去年、前年的成本都可以明細(xì)對(duì)比。此類型數(shù)據(jù)能夠讓百力通對(duì)于成本一清二楚,爛熟于心,這樣節(jié)省成本就不再是一句空話。公司每月會(huì)分析GENCO的數(shù)據(jù),每季度和GENCO會(huì)面共同研討如何削減成本舉措。迄今為止,GENCO提供了良好的服務(wù),超越了當(dāng)初合同簽訂時(shí)規(guī)定的成本削減目標(biāo)。

山姆會(huì)員商店的績(jī)效指標(biāo)

發(fā)貨人與3PL之間建立了良好的合作關(guān)系,高質(zhì)量的客戶服務(wù)――以及這給供應(yīng)鏈所帶來的效率――是物流管理的成敗關(guān)鍵點(diǎn)。一些企業(yè)想要的是更多的具體方式來確保他們從3PL那里獲得的是所需的服務(wù)。在供應(yīng)鏈我們可以看見在客戶服務(wù)方面建立了明確的評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn),這種做法已經(jīng)越來越普及。KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))已經(jīng)運(yùn)用在和3PL之間的合作關(guān)系上,可以通過明晰的標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)來評(píng)估3PL是否提供了良好的客戶服務(wù)。

為什么這種做法日益流行?物流服務(wù)提供商所實(shí)施的一些做法可能有益于自己評(píng)估自己內(nèi)部是否成功,但是發(fā)貨人可能想要的并不是這樣的服務(wù)。因此最終檢測(cè)3PL是否滿足要求,是發(fā)貨人自己制定評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)。所制定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是滿足發(fā)貨人的利益和想法的。

因此在建立客戶服務(wù)供應(yīng)鏈時(shí),關(guān)鍵在于:當(dāng)制定各種標(biāo)準(zhǔn)時(shí),發(fā)貨人和3PL必須統(tǒng)一所期望的客戶服務(wù)滿意程度,利用這作為最底線建立起KPI,這些KPI必須是可以通過數(shù)據(jù)測(cè)量的,并且要定期報(bào)告。同時(shí)還要建立分享信息的流程。發(fā)貨人和3PL應(yīng)該定期評(píng)估他們一開始所設(shè)立的期望值,確保KPI根據(jù)不斷變化的業(yè)務(wù)需求而隨之改變。

倉儲(chǔ)零售巨頭山姆會(huì)員商店(Sam's Club)對(duì)3PL建立了很高的期望值,他們需要對(duì)許多測(cè)量指標(biāo)負(fù)責(zé)――從運(yùn)營(yíng)效率到準(zhǔn)確度到質(zhì)量事宜。不管是3PL還是公司自己運(yùn)營(yíng)的分撥中心,使用的是相同的期望值。對(duì)于山姆會(huì)員商店而言,其中3PL需要幫助新店開張運(yùn)營(yíng),依賴于物流服務(wù)提供商幫助公司規(guī)劃各種交付活動(dòng),以便于新店開張的時(shí)候一切井井有條。一旦新店投入運(yùn)營(yíng)之后,后續(xù)許多補(bǔ)充存貨工作都需要3PL的支持。

在有關(guān)于承運(yùn)人管理方面,山姆會(huì)員店也依賴于物流服務(wù)提供商支持,盡管公司自己也建立起了和承運(yùn)人之間的關(guān)系,但是依然希望它的3PL能夠確保這些承運(yùn)人正確執(zhí)行各種交付指令。公司3PL之一也是Kane Is Able公司。

在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí),準(zhǔn)時(shí)率是公司看板上關(guān)鍵的客戶服務(wù)指標(biāo)。供應(yīng)鏈上每一個(gè)成員必須實(shí)施協(xié)調(diào)一致化,否則最終消費(fèi)者就不會(huì)得到高質(zhì)量的產(chǎn)品。為此,公司和物流服務(wù)提供商建立了經(jīng)常性的溝通機(jī)制――這也是雙方合作服務(wù)取得良好成效的關(guān)鍵。每日的互動(dòng)反饋是確保公司執(zhí)行計(jì)劃的關(guān)鍵。山姆會(huì)員商店并不是到每季度結(jié)束或是每年年底采取評(píng)測(cè)服務(wù)數(shù)據(jù),那么這已經(jīng)為時(shí)過晚了。

盡管在物流方面客戶服務(wù)評(píng)測(cè)目前還只是發(fā)貨人所驅(qū)動(dòng)的一種潮流,那些具有前瞻思維的3PL已經(jīng)開始實(shí)施了以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)。比如Langham公司就認(rèn)為:在和發(fā)貨人所召開的會(huì)議上,公司能夠利用這些數(shù)據(jù)說話,不但以有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供良好的服務(wù),而且在部分領(lǐng)域提出可以進(jìn)一步改善的空間,這幫助了公司滿足發(fā)貨人設(shè)立的發(fā)展目標(biāo)。