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國際工程項目管理范文第1篇

關鍵詞：國際工程；前期管理；控制；策劃

中圖分類號： TU198文獻標識碼： A

引言

基于海外項目管理的特殊性,筆者就國際工程項目管理,及其關鍵控制中的一線實踐作了經(jīng)驗總結和思索心得,以期與同行交流探討,共同提高。

1.國際工程項目策劃的目的

國際工程項目策劃的目的是為了有效降低海外項目實施中的經(jīng)營風險，提高經(jīng)濟效益，盡可能減少項目實施過程中決策方向。通過項目管理策劃的編制，為項目優(yōu)化設計方案、編制項目管理實施規(guī)劃和實施性施工組織設計、物資設備配置計劃、資金需求計劃、紅線成本測算、稅務籌劃、重大危險源控制、合同管理和二次經(jīng)營策劃等提供指導方針，減少項目決策的方向性,為項目順利實施打下堅實的基礎。

2. 國際工程項目策劃的內(nèi)容

2.1項目經(jīng)理部機構設置方案

按工程項目規(guī)模和特點，結合公司管理模式，確定項目經(jīng)理部機構設置規(guī)模，確定項目經(jīng)理部人力資源配置，任命項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部。

2.2項目主要管理目標

按合同約定和工程特點，結合公司自身實際情況確定項目施工進度目標、安全質量環(huán)境管理目標、經(jīng)濟效益目標等。

2.3制訂總體進度計劃及關鍵節(jié)點

依據(jù)確定的工期目標，編制總體施工進度計劃和關鍵節(jié)點工期。對施工進度計劃應進行反復優(yōu)化，合理安排工期，均衡施工，合理降低各種資源的總體消耗。

2.4確定重、難點施工技術方案，編制計劃表

通過對項目重、難點工程施工方案進行技術經(jīng)濟分析，策劃出技術可靠、資源均衡、進度較快、經(jīng)濟合理的總體施工方案，并列出擬編制的專項施工技術方案清單及編制計劃表。

2.5臨時設施和過渡工程策劃

明確項目經(jīng)理部或作業(yè)隊駐地建設的設計；明確大臨設施和過渡工程的實施計劃及主要指標。

2.6項目作業(yè)層和勞動力配置計劃

結合海外項目特點配置作業(yè)層人員。擬定勞動力總人數(shù)、招聘和進場計劃，以及擬定作業(yè)層來源。

2.7物資、設備采購及運輸計劃

主要施工設備配置方案。通過市場調查結合工程特點確定擬采用的關鍵施工設備選型，包括規(guī)格、數(shù)量及進出場初步期限。通過對主要施工設備使用成本預測結合公司在國際工程項目規(guī)劃，初步確定調配、購置或租賃計劃。

對項目所需要的各項物資，確定供應方案：土方、砂、石等地方材料的采、運、加工、利用的方案；道路瀝青、水泥、鋼材等主要材料在屬地國主要物資資源情況和價格水平；進口物資的關稅及增值稅等主要稅率及政策；內(nèi)部可調配物資資源；主要材料預算價格水平、預算材料費總額和物資采購方案。

2.8安全、質量、環(huán)境管理

除進行常規(guī)重大危險源辨識，分析項目安全、質量、環(huán)境管理的重點和難點，明確卡控要點，提出相應的安全、質量、環(huán)境應對措施外，還要針對工程所在國地方病，如瘧疾、血吸蟲等疾病，咨詢專業(yè)防治機構，制定有針對性的職業(yè)健康管理策劃方案。

2.9預算及合同管理、二次經(jīng)營方向策劃

根據(jù)合同特點及所在國環(huán)境分析，根據(jù)合同價款水平，合同關于變更索賠的相關規(guī)定及執(zhí)行要點，有關承諾、投標階段設計文件的深度分析。對影響成本或成本虧損的主要環(huán)節(jié)和關鍵因素應進行反復優(yōu)化，找出降低成本的措施和二次經(jīng)營的方向，進行策劃分析。

2.10風險預控方案

海外項目風險預控方案是項目策劃最重要的一項工作，根據(jù)海外項目工程特點，研究政治、法律、市場、財稅、人文環(huán)境、自然環(huán)境、勞務供應、施工技術、突發(fā)事件等方面的風險，并制定相應的措施。

3. 國際工程項目策劃的方法和步驟

3.1成立策劃工作小組

成立以公司領導牽頭的策劃工作小組，為確保工程項目策劃的順利開展和項目策劃的質量。

3.2研究相關文件信息

認真研究工程承包合同、招投標文件、設計文件、業(yè)主支付能力、海外項目所在地的供電、供水條件，環(huán)境（特別是氣候）條件，人力資源、材料供應條件，物價水平等；研究關項目計劃、成本、利潤、人力資源、安全質量管理有關規(guī)定，結合海外項目實施經(jīng)驗、我國及海外項目所在國政策、法律、法規(guī)、現(xiàn)場考察報告。對相關文件規(guī)定、約定內(nèi)容進行認真研讀，熟悉掌握相關規(guī)定，并對相應特殊條款進行分析，兌現(xiàn)合同承諾。

3.3進行詳細現(xiàn)場勘查

結合研究的相關文件信息和投保時期的現(xiàn)場考察報告，有必要對項目現(xiàn)場進行認真勘測，對文件信息中提及的相關資源進行現(xiàn)場踏勘，確定各種資源的供應條件、項目現(xiàn)場的地理、地質、地貌條件，為施工安排提供依據(jù)。

3.4結合公司資源編制相關策劃文件

在研究相關文件信息、各種資源條件、現(xiàn)場條件后，根據(jù)公司在所在國的長期發(fā)展規(guī)劃，按照公司在合同、安全、質量、財務、物資、設備等相關文件要求，結合公司在類似項目的施工經(jīng)驗，制定出項目安全、質量、工期、信譽等管理目標。

根據(jù)確定的各種管理目標，結合公司管理模式，進行機構設置配置，確立組織機構。結合項目特點、合同約定、各種資源的調查、風險分析，查找項目施工重、難點。對安全、質量環(huán)境、二次經(jīng)營進行分析，編制各項預案和項目總體進度計劃和總體施工安排。結合總體施工安排和各項預案，對項目所需人、材、機進行分析、參考相應商務關系，確定人力、設備、物資等配置和運輸方案，初步形成項目策劃草案。

初步草案確定后，結合公司現(xiàn)有資源情況，對項目策劃草案進行優(yōu)化，盡可能提高資源利用率，確保優(yōu)質高效順利完成項目。

4.國際工程項目策劃需注意的問題

國際工程項目策劃，看似一個簡單的策劃，但實施起來確非常繁瑣，對后期經(jīng)營起著至關重要的作用，在某種程度上來講，決定著項目的成敗。在編制過程中需注意以下幾個方面的問題：

4.1組建優(yōu)質高效的策劃團隊

項目管理策劃是項目管理中綱領性文件，在策劃過程中對策劃團隊必須具備較高的技術管理水平，熟悉所在國的各種自然條件，公司資源配置情況，公司發(fā)展規(guī)劃，發(fā)展理念，發(fā)展思路，否則難以編制出符合公司發(fā)展的項目規(guī)劃。

4.2研究所在國和業(yè)主特點

國際工程項目較國內(nèi)工程項目并非是簡單的自然條件的變化，而是受所在國法律、法規(guī)，人文、社會、風俗習慣、社會資源供應、業(yè)主項目管理水平、支付水平、支付能力等各方面因素的影響，項目管理難度加大。雖然目前建筑企業(yè)走出去，大部分是前往欠發(fā)達國家和地區(qū)，雖然所在國經(jīng)濟發(fā)展水平不高，但他們項目管理人員，大多具有歐美等西方發(fā)展國家的留學經(jīng)歷，受西方思維方式影響，與我國傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念不同。這也要求項目管理策劃中，更加要密切關注、研究所在國和業(yè)主的特點，制定出符合所在國項目管理習慣、符合國際管理、符合合同約定的項目管理策劃。

4.3加強合同研讀和分析

合同，是承包方和發(fā)包方的約定關系，也是項目管理過程中的依據(jù)，業(yè)內(nèi)通常稱為“圣經(jīng)”。項目的一切經(jīng)營行為都要依據(jù)合同進行，在經(jīng)營過程中一切爭端、爭議的解決也是依據(jù)工程合同。

在編制項目管理策劃中，要對合同采取的條款進行認真的研讀和分析，了解、掌握合同特殊條款、通用條款、特殊技術條款的約定。通過對合同的研讀，對項目影響較大合同條款、特殊條款、特殊技術條款中的特殊規(guī)定，應該明確指出，以免在實施過程中因工作繁忙而忽視。有時候一句很短的條款，給項目經(jīng)營會帶來很大的麻煩。比如有些項目對道路采用標線漆，在工程量清單中沒有給出具體類型，標線厚度等，如果不參考特殊條款，誤將熱熔標線當作為常溫標線，這樣一來，影響的不僅僅是成本，對進度也將造成很大的影響。在特殊條款中，很多是規(guī)定某某款不適用，如果我們經(jīng)營中按照通用條款的習慣，去做準備，會給項目造成損失。在特殊條款中，對索賠時限個別項目也有特殊規(guī)定，比如FIDIC通用條款中規(guī)定發(fā)生索賠事件后28天應發(fā)出索賠通知，特殊條款中則規(guī)定72小時，如果對特殊合同條款不重視，將失去索賠權利。

4.4加強商務關系拓展

商務關系的拓展，往往影響項目的決策。在策劃時要對各種資源供應做好溝通。國際工程中，往往物資采購是供方市場，如果不提前做好規(guī)劃和安排，到施工時所需水泥、燃油、鋼筋等材料供應可能會出現(xiàn)問題，在策劃時，要加強商務關系的拓展，對項目實施過程應給予提醒。

4.5對現(xiàn)場進行詳盡調查

詳盡的現(xiàn)場調查是編制項目管理策劃的重要依據(jù)，現(xiàn)場調查的質量直接影響到項目策劃的水平。工程項目的重點、難點，施工安排組織，離不開工程地質、氣象水文、交通、水電、通訊、征地拆遷、風俗民情、環(huán)境保護 、水源、取棄土場位置及質量、采石場、鋼筋、水泥、瀝青等主要材料供應等情況，如果這些不能熟悉掌握，將影響誤導項目策劃編制。在編制前期務必做好對現(xiàn)場的詳細調查。

4.6做好管理經(jīng)驗的交流和總結

國際工程項目管理策劃是一個系統(tǒng)工程，往往需要多個人共同完成，也對策劃組成員有著較高的素質要求，目前隨著各公司走出去的步伐不斷擴大，往往存在缺乏有經(jīng)驗的管理人員。有必要建立經(jīng)驗交流機制這樣一個共享平臺,迅速實現(xiàn)這種必要的經(jīng)驗積累。通過經(jīng)驗交流和總結，對一些好的經(jīng)驗總結要及時在項目策劃中推廣、反饋、修正、完善,從而提高項目策劃管理的水平。

5.結束語

綜上所述,在近年多的海外項目管理實踐中,項目的前期管理策劃理念得到了較好的貫徹,較好的指導著項目后續(xù)經(jīng)營。策劃管理團隊主體已基本成形,項目管理人員也得到鍛煉。也希望參建國際工程項目加強項目前期策劃管理工作，努力提高國際工程項目管理水平。

參考文獻：

[1]葛立杰,陳秀麗.論建筑施工合同風險控制[J].河北建筑工程學院學報.2007(02)

[2]曹聰慧.施工企業(yè)的成本管理問題及其對策[J].科學之友(B版).2007(12)

國際工程項目管理范文第2篇

關鍵詞：國際工程項目；風險管理；管理措施

國際工程項目管理中的風險管理，指的是對于整個工程項目開展期間有可能發(fā)生的風險進行預測、評估、判定，預先實施風險防范措施，以最經(jīng)濟的輸出收獲工程項目的最大回報。為了保障國際項目的工程質量以及合同雙方的經(jīng)濟利益、社會效益，在國際工程的項目管理工作中引入“風險管理”這一概念十分必要。風險管理是針對整個項目的進展程度、工程質量、投資資金以及合同條款等多個方面而開展的綜合性管理措施，也是管理學中的重要科目之一。嚴格執(zhí)行風險管理，對提高整個項目的效益和質量有著重要的意義。

1.國際工程項目的風險概念及類型

1.1國際工程項目的風險概念

風險管理是通過對風險的預判、分析、評估，進而運用各種方式手段，改善導致風險發(fā)生的客觀條件，從而降低風險發(fā)生的可能性甚至規(guī)避掉風險；或科學合理地處理風險發(fā)生后的局面，最大程度地減少企業(yè)因風險發(fā)生而遭受的不良影響及各方面的損失。風險管理的目標分為損前風險目標和損后風險目標兩種。損前風險目標必須與風險管理的主體目標保持一致，以最小的經(jīng)濟成本獲取最大利益的保障，使風險管理方案的實施科學化、合理化，在盡到企業(yè)自身職責的同時，還要保證工程項目的安全建設運作，避免因風險而阻礙企業(yè)業(yè)務的正常開展，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。損后風險的目標主要是盡量做到降低企業(yè)因風險帶來的損失。一般是在風險發(fā)生后，通過穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部員工的心態(tài)，安定施工現(xiàn)場的局面，保證工程能夠迅速恢復正常，維持企業(yè)生存和收益。

1.2國際工程項目的風險類型

國際工程項目具有規(guī)模大、周期長、利益方多、占用資金數(shù)額大等特點，其所處的環(huán)境也是變化多端，任何一個客觀因素的變化或者主觀判斷的失誤都有可能造成工程項目的虧損。在整個工程項目實施期間，有可能遇到的風險多種多樣，如一一列舉則難免遺漏，因此我們根據(jù)各種風險的來源，對其進行大體分類如下：

1.2.1政治經(jīng)濟風險

政治風險是指由政治形勢的變化帶來的風險，包括工程項目所在國政局的穩(wěn)定性、政府當局所實行的政策是否穩(wěn)定與連續(xù)，當?shù)卣块T的辦事效率及當?shù)毓と藢τ谕鈬舅钟械膽B(tài)度等，此類風險對于項目管理者來說是無法轉嫁的，且一旦發(fā)生會造成重大損失，所以需引起高度重視。經(jīng)濟風險是指由于匯率發(fā)生重大波動，或者項目所在國的通貨膨脹程度大于預期等情況給整個項目帶來的經(jīng)濟成本上的壓力。

1.2.2組織風險

組織風險主要包括了項目管理方的內(nèi)部機構設置，項目涉及的各相關方的組織穩(wěn)定性及相互之間的協(xié)調性，還有業(yè)主方對于整個項目給予的重視及支持力度等。

1.2.3管理風險

管理風險通常包括項目管理層的經(jīng)驗、管理水平、施工的質量、業(yè)主需求的改變以及對于施工工期的控制等，還包括了總承包商對分包商的組織與管理以及決策信息傳遞的速度和執(zhí)行貫徹的力度等。

1.2.4技術風險

技術風險一般是指對于技術規(guī)范的理解、對新技術的應用以及技術文件的變革等，此外還包括了施工難度及系統(tǒng)調整等方面。

2.國際工程項目的風險管理現(xiàn)狀

目前風險管理在國際工程項目管理中得到了一定重視，但是大部分企業(yè)的管理職能和方法都比較分散，尚未形成統(tǒng)一規(guī)范的管理模式。并且隨著整個國際工程行業(yè)的繁榮，企業(yè)之間的競爭日趨白熱化，從而產(chǎn)生了部分企業(yè)因受到利益驅動而采取不正當競爭手段，給國際工程行業(yè)造成了不良影響。目前國際工程項目的風險管理現(xiàn)狀可總結出以下幾點問題：①部分企業(yè)不以自身技術水平為前提，盲目承攬超出其能力范圍的工程項目，導致遇到技術難題時不能做出有效決策，為工程項目帶來嚴重后果。②配套設備水平較差。在長周期、多專業(yè)的國際工程項目中，由于技術原因，導致工程項目服務質量降低。③技術人員儲備不足。人才的稀缺必然會造成單個項目所分配到的人手不足，因此也就難免會出現(xiàn)管理上的不嚴謹，形成工程項目實施過程中的管控盲點，為工程質量埋下隱患。

3.國際工程項目管理中風險管理的改善措施

3.1投標報價階段

國際工程項目的風險管理應當盡早開始，以便花費較低的成本對項目風險進行控制。經(jīng)驗較為豐富的管理人員在投標之前就會對標的項目進行調查，收集相關資料。在投標階段，管理人員還要對于項目所在國的經(jīng)濟形勢、、法律體系進行分析，并且對于外匯風險和不可預見的其他風險進行評估。此外，管理人員還應當在時間以及資金充足的情況下，對施工現(xiàn)場進行實地考察，主要針對地下管線、地質地基以及水文條件造成的風險，制定出相應的預防措施。

3.2合同管理

合同是實施項目的具體化表現(xiàn)。在簽訂合同時，項目管理方應該通過與業(yè)主方的反復溝通對合同中的風險分擔條款進行逐條談判，預先對有可能產(chǎn)生的風險進行規(guī)避。通過減少企業(yè)資金以及設備的墊付，列入調價公式中，如此便可避免物價上漲出現(xiàn)費用變化的情況。合同成交金額的高低直接影響整個項目在施工過程中的成本造價，所以在簽訂合同之前一定要對成本核算問題加以重視。另外在合同談判過程中，需要通過不同的技巧，對施工中的價格構成進行詳細的分解，促進合作雙方產(chǎn)生共鳴，達到價格最大程度的優(yōu)化。在合同的收尾結算階段，對于各項施工中存在的索賠情況要全面了解，實現(xiàn)成本的最優(yōu)化控制，以保證工程質量為前提，積極促進項目管理中安全管理體系的完善。在國際工程項目的風險管理中，對于投資成本的控制是關鍵所在。處理好合同與成本之間的關系，利用合同來控制成本，對成本進行詳細的分析與說明，保證項目工程管理中的風險管理順利進行。

3.3施工管理

合同模式下的設計工作是由承包商來完成的，假使設計中出現(xiàn)錯誤，那么承包商將要承擔所有責任。因此承包商在設計時，就應當認真仔細，以避免此類情況的發(fā)生。設計方案確定下來后，應當盡早為開工做準備，確定氣、水、電的供應情況，明確進場線路以及相應的維護方案，建立順暢的通訊系統(tǒng)。此外，還應預先做好進出境工作的規(guī)劃及相關證件的申請工作，確保設備及材料的及時到位，保證工程項目能夠順利開展[2]。在項目進行過程中要對施工成本、工程質量以及工期進度進行全面考量與控制。通常情況下，承包商除了使用相關單位的材料以及設備外，還應當在當?shù)刈赓U或者指令分包商使用自帶設備，以此降低占用自有資金的數(shù)額，控制現(xiàn)金流。

3.險轉移措施

風險轉移的方式通?？煞譃楸ｋU性轉移以及非保險行轉移。保險性轉移是指通過投保的方式，將一部分風險轉嫁給保險公司。而非保險性轉移的方式包括向業(yè)主提出索賠以及將風險轉移給分包商。向業(yè)主索賠是承包商在風險以及責任事故發(fā)生后減少自身損失的一種有效手段。假如由于業(yè)主自身的問題，導致風險以及責任事故發(fā)生，使承包商遭受損失，那么承包商有足夠的理由提出延長工期并向業(yè)主索要補償金。另外在分包合同中，承包商通常會要求分包商接受業(yè)主合同中的條款，分包商由此而承擔一部分風險。此外，承包商還可以將貨物的運輸作為分包工作的一部分，委托給運輸公司來操作，相應的運輸過程中的風險也就一并轉移給了運輸公司，以此減少承包商自身的損失。

結語

綜上所述，在國際工程項目管理中加強風險管理力度、完善風險管理制度是順利開展項目的前提，每個國際項目的風險管理水平直接影響著參與該項目的國家及相關單位的收益多少。對項目管理方來說，工程項目的成本、質量以及工期是相互聯(lián)系、相互影響的，這些因素都應體現(xiàn)在日常的項目管理之中。因此，加強項目管理中的風險管理是追求項目建設施工的質量和項目經(jīng)濟成本的關鍵所在。

參考文獻：

國際工程項目管理范文第3篇

國際工程項目的實施期都很長，項目規(guī)模巨大，施工復雜，對施工技術要求比較高。項目施工階段受到的干擾比較多，例如項目設計變更、地理氣候、當?shù)胤煞ㄒ?guī)社會條件變化等都會對工程項目的管理帶來較大影響。研究發(fā)現(xiàn)，國外先進的管理方法具有大量相同點和相似的管理思維慣例和邏輯。他們的目的都是為實現(xiàn)項目利益最大化而選取管理模式，其主要特點是項目管理有非常明晰的組織結構形式;比較注重管理跨度和管理層次之間的關系;組織結構中職責分工明確，管理簡潔有效，工作流程明確。充分發(fā)揮市場機制作用，管理過程中采取嚴格的標準化項目管理控制流程，建設單位、監(jiān)理單位、施工承包單位等各方能較好地完成項目管理的目標。與先進的國際項目管理模式相比我國項目管理現(xiàn)狀還存在著比較多的問題和不足。要提高我國項目的管理水平首先應在項目管理初期就建立一個職責明晰的管理組織結構，明確各個崗位職責與關系。結合并借鑒國外先進管理模式，充分完善我國項目法人負責制度，并要在項目執(zhí)行中嚴格落實。借鑒國外經(jīng)驗，大力發(fā)展項目管理公司，集成建筑規(guī)劃、建筑設計、項目監(jiān)理等核心業(yè)務，努力發(fā)展壯大能夠承擔項目整個實施過程的大公司。

2建筑工程項目管理模式分析

每一個項目有其鮮明的特點，項目管理模式必須依據(jù)工程項目的特點選取，并應充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:

2．1項目特點

要選取合適合理的項目管理模式首先要分析項目的特點，充分認識工程項目的復雜性。項目管理中，工程設計是否全面，標準應用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中DB管理模式及平行承發(fā)包模式適用于標準建設項目設計，特殊使用功能要求設計的工程應采用CM管理模式。

2．2計價方式特點

工程結算計價方式的不同也影響著項目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結算的工程項目比較適用于項目平行承發(fā)包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使項目實施過程中物價發(fā)生較大變化，工程結算價格在建設結束后也不會調整。項目承包模式不同使得業(yè)主與承包商簽訂不同的工程合同，不同的承包合同意味著項目管理主體間承擔的管理內(nèi)容也不相同。一般說來項目平行承發(fā)包模式會大大增加建設單位的協(xié)調管理工作量，而DB模式下建設單位的管理工作相對簡單容易，協(xié)調工作量較少，CM模式下建設單位協(xié)調工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業(yè)主投資控制最有利的管理模式是平行承發(fā)包模式，這種模式下建設單位在招標過程中比較詳細地明確了項目總投資，可以有效地實施造價控制，有利于建設單位對項目整體投資進行控制和工程預算。但是DB模式下承包商和建設單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程項目要參考類似的已完成的工程項目確定合同價，有較大風險。CM模式中建設單位與各分包企業(yè)直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定項目總投資，不利于項目造價管理和投資控制。

2．3建設單位的特點

采用項目管理DB模式使得建設單位可以從繁重的項目管理工作中解脫出來，而由項目總承包單位承擔工程項目管理的絕大部分工作。這使得在工程項目管理過程中總承包企業(yè)要獨自解決項目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業(yè)的管理難度。這種模式下雖然建設單位的管理任務大大減少了，但是卻失去了對工程質量的直接控制，對建設單位質量控制不利。在工程方案設計和施工圖設計階段，CM管理模式比較合適于建設單位控制最終的設計成果，但是此過程中建設單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。

3建筑工程項目管理模式的選擇

很長時間以來，我國很多企業(yè)在基礎設施建設過程中成立基建處，建筑企業(yè)采用自行管理的項目管理模式。這種模式下建設單位管理人員通過單獨招投標，與設計或是施工方單獨簽署項目合同，項目管理工作由建設單位管理人員自行組織實施。隨著行業(yè)發(fā)展、時代進步與經(jīng)濟提速，這種管理模式已經(jīng)不能滿足當前的行業(yè)需要，受制于專業(yè)知識，建設單位往往憑借自身能力很難完成整個項目管理工作。

3．1施工PMC管理模式

現(xiàn)階段我國建設行業(yè)最常使用的項目管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟，相應的理論較為豐富，建設方可以選擇任意監(jiān)理單位管理人員對工程項目進行監(jiān)理。但這種模式下建設單位的管理費用卻比較高，并且項目建設周期很長，一旦出現(xiàn)設計變更能引起較大的索賠費用，出現(xiàn)工程質量問題時建設相關方容易相互推卸責任，相互推諉。PMC模式即項目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由業(yè)主以招投標方式選擇一家項目管理承包商，項目管理承包商對項目運行的全過程進行集中管理。對業(yè)主來說只要與項目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協(xié)調和控制等管理職能。在項目執(zhí)行階段PMC模式有利于項目投資控制。我國項目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項目的實施階段，施工圖預算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設資金，但是卻不能對項目的投資進行有效的控制。研究發(fā)現(xiàn)，項目建設的不同階段出現(xiàn)的不力因素對于整個項目投資的影響也不同，總的來說越是發(fā)生在項目前期的決策階段其影響越是遠遠大于后面的設計、施工等階段，可見項目前期的投資決策及工程設計階段的造價控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設單位先確定項目建設目標，再由其選定一家企業(yè)來負責整個項目的設計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎確定合同價，建設單位在招標時可以將設計方案的優(yōu)劣作為評標的重要技術評價因素。

3．2PMC管理模式實施要點

國際工程項目管理范文第4篇

關鍵詞：工程項目管理 管理模式 問題研究

0 引言

我國工程項目管理的傳統(tǒng)模式由于各自的目標和利益不同，無法合理管理和調整參與各方，不能很好的從項目全局來優(yōu)化資源配置；下面我們主要介紹一下國際上傳統(tǒng)的、應用比較普遍的項目管理模式，在吸收前人經(jīng)驗的基礎上，結合國際先進的理論，加強適應我國經(jīng)濟發(fā)展的工程項目管理模式的應用。

1 問題的提出

隨著我國經(jīng)濟進一步與國際接軌，我國企業(yè)在國外承包的工程項目數(shù)量正日益增多，我們要做的是努力占據(jù)國際市場的更大份額，這對于解決我國資源和市場不足來說是非常重要的，這同時還能夠不斷完善企業(yè)的發(fā)展狀況，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而我國傳統(tǒng)的項目管理模式已基本上不符合國際化項目管理的要求，因此引進能夠適應國際化管理特點的工程管理模式成為了必須。

2 國際工程項目管理的幾種模式

2.1 DBB模式 設計-招標-建造模式是一種傳統(tǒng)的模式，簡稱DBB，國際上不少企業(yè)都應用這一模式，它的一個非常明顯的特點就是實施工程項目時按照設計—招標—建造的順序進行，如果想開始新階段的工作，必須要先完成上一階段的任務。DBB模式的優(yōu)點是：業(yè)主、設計機構、承包商作為項目的重要參與者，嚴格按照合同的相關規(guī)定履行自己的職責，行使自己的權利。DBB模式的缺點是：建設周期長，投資成本容易失控。

2.2 DB模式 近年來，國際工程中常用的現(xiàn)代項目管理模式是設計-建造（簡稱DB）模式。它是一種項目組織方式，業(yè)主和DB承包商共同完成項目的一系列工作，它的特點如下：①具有高效率性。②責任的單一性。從總體來說，業(yè)主主要是根據(jù)合同的相關規(guī)定來付款，總而對承包商的要求主要是保證按時提供業(yè)主所需產(chǎn)品。

2.3 CM管理模式 建設管理模式（簡稱CM模式），就是在采用快速路徑法進行施工時，自始至終都要選擇有施工經(jīng)驗的CM單位，這樣才能夠更好的保證設計人員能在科學、合理的指導方案下施工。CM管理模式的優(yōu)點在于：①建設周期短。②CM經(jīng)理的早期介入。CM管理模式的缺點在于：①對CM經(jīng)理的要求較高，需要從業(yè)人員具有良好的素質。②分項招標將帶來更多的承包費用。

2.4 BOT模式 建造-運營-移交模式，簡稱BOT模式，具體來講就是：由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經(jīng)營提供一種特許權協(xié)議作為項目融資的基礎，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者開發(fā)建設項目，最后根據(jù)協(xié)議將該項目轉讓給相應的政府機構。

BOT方式優(yōu)點：①讓政府財政的負擔不再是之前那么重。②政府需要承擔的項目風險也變的更小了。③組織機構較簡單，更方便協(xié)調政府部門和私人企業(yè)。④對提高項目的運作效率有一定的幫助。⑤外國公司承包BOT項目的比較多，這樣以來就為我們吸收國外先進技術、管理經(jīng)驗提供了方便。

BOT方式缺點：①項目前期需要不短的一段時間進行準備，這樣投標費用就多了。②投資方和貸款人都要承擔不小的風險。③參與項目各方的利益并不是非常一致，這樣就不容易進行融資。

2.5 EPC模式 設計-采購-建設即EPC（Engineering

-Procurement-Construction）模式。EPC合同條件更適用于設備專業(yè)性強、技術性復雜的工程項目，提供一個配備完善的設施（“轉動鑰匙”時）即可運行。

EPC工程項目管理有以下主要特點：①業(yè)主讓工程總承包商全權負責工程的設計、采購、施工和開車服務工作。②業(yè)主不怎么參與到具體組織的實施中區(qū)，這樣就能夠讓總承包商充分發(fā)揮他們的聰明才智。③業(yè)主把管理風險轉移給總承包商，承包商獲得更多利潤的可能性更大了。④業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。

EPC模式最終是優(yōu)點勝于缺點，還是缺點會超過優(yōu)點，這還需要看項目性質，實際上這與方利益和關系的平衡是有很大關系的，盡管EPC 給承包商空間更大，但是他們同樣要承擔著更高的風險。

2.6 Partnering模式 合伙（Partnering）模式，是指在綜合了建設各方利益的前提下，制定建設工程的共同目標。這種模式需要業(yè)主與參建各方在互信和資源共享的前提下，實現(xiàn)一種長期的合作，一起解決建設工程實施中的各種問題，一起承擔風險和相關費用，這樣才能保證實現(xiàn)參與各方的目標，獲得屬于各自的利益。Partnering模式是一種新的建設項目的管理模式，它改善了項目的環(huán)境和參與工程建設各方的關系，實踐表明，這一模式的使用可以有效的降低索賠和訴訟的事件出現(xiàn)的概率。

2.7 PC模式 項目總控（Project Controlling）是指以獨立和公正的方式，綜合協(xié)調項目實施活動，最終使項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。其核心是以工程信息流處理的結果指導和控制工程的物質流。

項目總控的特點：①為業(yè)主提供決策支持，項目總控單位的主要任務就是盡可能多的收集和分析項目建設中的信息，由業(yè)主來傳達設計、監(jiān)理、施工和供貨單位的指令。②從關鍵點及界面控制項目總控中我們不難發(fā)現(xiàn)，工作中要善于抓住重點，從項目總控的界面控制方法中我們認識到了重綜合、重整體是十分必要的和重要的。

2.8 PM模式 項目管理模式（簡稱PM）模式是指項目業(yè)主聘請一家公司代表業(yè)主進行整個項目過程的管理。這一模式下的管理項目，業(yè)主只是對一些關鍵問題具有決策權，而項目管理承包商負責大多數(shù)的項目管理工作。所以，項目的投資越多，項目就會越難完成，就越不簡單，就越何時采用PM 進行項目管理。

3 我國國際工程承包項目管理運作中存在的問題

近年來，工程建設市場表現(xiàn)出了越來越明顯的全球化趨勢，一些因建設管理體制落后而帶來的深層次問題也愈來愈明顯，給我國工程建設市場的發(fā)展帶來了很多不利的影響，主要包括：①思想不夠先進，國際通行的工程項目管理模式應用的范圍還比較小。②沒有認真地研究和分析工程項目管理模式理論，最終不能明確的定義各種項目管理模式。③對各種項目管理模式的有關法規(guī)不健全，造成建筑市場的管理缺乏有序性和規(guī)范性。④對各種項目管理模式的使用范圍的研究還比較膚淺，對各個項目管理模式的特點的研究還不夠，具有較大的隨意性和盲目性。⑤管理體制不夠靈活，隨著國外業(yè)務范圍越來越大，不少企業(yè)都暴露出了體制上的不足，在重大問題決策時，經(jīng)常出現(xiàn)決策困難或決策出現(xiàn)偏差的情況。

4 結論

①通過國內(nèi)工程企業(yè)與國外工程企業(yè)的經(jīng)營模式的比較，盡快從承包方式、融資渠道、管理程序方面與國際大承包商相對接，不斷提高自身競爭力。②要加快實施工程企業(yè)的專業(yè)化改組與改造，以專業(yè)化協(xié)作促進生產(chǎn)方式和生產(chǎn)觀念的轉變，從而使我國工程企業(yè)在國際工程項目管理中占據(jù)更優(yōu)勢的地位。③發(fā)展我國的工程咨詢業(yè)，逐步發(fā)展能按國際慣例運作的工程建設項目管理公司，與國際工程項目管理接軌。④我國傳統(tǒng)的工程項目管理模式己經(jīng)不能適應當前的形勢，因此，非常有必要轉變傳統(tǒng)項目管理模式。

參考文獻：

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國際工程項目管理范文第5篇

關鍵詞：EPC工程項目 條形碼技術 信息系統(tǒng)

中東區(qū)域某項目是以EPC模式全過程運作的大型發(fā)電-海水淡化一體項目，項目的參與方既有西門子股份公司、斗山集團這樣的大型跨國公司，也有如Mabani、Zamil等在中東區(qū)域實力雄厚的大型加工商及供應商。通過與這些國際公司的深入合作，對其在國際工程項目管理中應用條形碼技術的先進的管理方法和管理經(jīng)驗進行學習。本文對條形碼技術在國際EPC工程項目管理中的應用進行了初步探討。

一、條形碼技術介紹

條形碼技術是隨著計算機與信息技術的發(fā)展和應用而誕生的，它是集編碼、印刷、識別、數(shù)據(jù)采集和處理于一身的新型技術，是迄今為止最經(jīng)濟、實用的一種自動識別技術。使用條形碼掃描，是今后市場流通的大趨勢。使用條形碼有以下五大優(yōu)點：

1.輸入速度快：與鍵盤輸入相比，條形碼輸入的速度是鍵盤輸入的5倍，并且能實現(xiàn)“即時數(shù)據(jù)輸入”。

2.可靠性高：鍵盤輸入數(shù)據(jù)出錯率為三百分之一，利用光學字符識別技術出錯率為萬分之一，而采用條形碼技術誤碼率低于百萬分之一。

3.采集信息量大：利用傳統(tǒng)的一維條形碼一次可采集幾十位字符的信息，二維條形碼更可以攜帶數(shù)千個字符的信息，并有一定的自動糾錯能力。

4.靈活實用：條形碼標識既可以作為一種識別手段單獨使用，也可以和有關識別設備組成一個系統(tǒng)實現(xiàn)自動化識別，還可以和其他控制設備聯(lián)接起來實現(xiàn)自動化管理。

5.成本低：條形碼標簽易于制作，對設備和材料沒有特殊要求，識別設備操作容易，不需要特殊培訓，且設備也相對便宜。在零售業(yè)領域，因為條碼是印刷在商品包裝上的，所以其成本幾乎為‘零’。

二、國際供貨商對條形碼技術的應用

中東某EPC項目大宗物資流轉過程中，通過條形碼的應用，快速、準確的提取了貨物流轉信息，大幅減少了人工消耗，從而提升了大宗物資管理水平。供貨商在完成貨物檢驗后，發(fā)貨前需要對貨物粘貼或者懸掛標簽，標簽上注明貨物的編號、名稱等屬性。供貨商在確定了某批次待發(fā)貨物清單后，可以使用條形碼軟件對其供貨清單內(nèi)的全部構件進行條形碼編碼。條形碼采用軟件編碼，機器打印。條形碼標簽可以單獨粘貼在構件的表面，也可以與貨物的其他屬性一同打印到一張標簽上。這樣既可以從構件的表面信息進行直觀判斷，也可以使用讀取設備進行讀取以便了解更全面、更詳細的信息。

中東某EPC項目中，西門子等其他供貨商供應的設備及材料也普遍使用條形碼。各家使用的條形碼根據(jù)自身特點及習慣略有不同。主要差別在于條形碼標簽是獨立于貨物的傳統(tǒng)標簽，還是條形碼標簽與貨物傳統(tǒng)標簽合并為一張標簽。

條形碼技術不僅僅在設備及材料的運輸和存儲上有廣泛應用，在圖紙管理中也有所體現(xiàn)。對于EPC環(huán)節(jié)中的“E”環(huán)節(jié)而言，因為其產(chǎn)品為圖紙等技術資料，尤其是安裝圖及加工圖，單套圖紙往往成百上千套，人工統(tǒng)計費時費力。但相比設備材料而言，圖紙上可以更加快捷的添加條形碼標識。在圖紙設計完成后，可以將條形碼直接添加在圖紙右下角的標題欄。借助相應的讀碼設備，可以非常高效的完成圖紙的批量管理。

三、條形碼技術的應用流程

EPC項目中條形碼技術的應用可以分為以下四個階段。

1.貨物信息收集，發(fā)貨清單生成。

貨物在經(jīng)過生產(chǎn)、檢驗、包裝等相關常規(guī)流程后，達到發(fā)貨條件。此時，可以根據(jù)貨物發(fā)運的實際要求生成發(fā)貨清單。

2.條形碼編碼及數(shù)據(jù)庫建立。

根據(jù)已確定的發(fā)貨清單中的內(nèi)容，按照特定的編碼原則及相關硬件、軟件，生成與發(fā)貨清單對應的條形碼信息。將條形碼信息與發(fā)貨清單信息進行匹配并建立數(shù)據(jù)庫存儲。

3.信息核對及標簽粘貼。

如果條形碼標簽獨立粘貼，可以將條形碼標簽單獨打印，與貨物核對后粘貼。如果條形碼信息與貨物原有的標簽進行了整合，則可以在核對、粘貼貨物標簽時一并粘貼。該過程也可以采用手持式條形碼標簽打印設備，根據(jù)貨物名稱現(xiàn)場打印并粘貼條形碼標簽，同時將信息收集并建立數(shù)據(jù)庫。

4.貨物接收入庫，條形碼信息錄入。

貨物抵達EPC項目后，在按照常規(guī)物資管理的程序清點入庫的同時，使用手持式讀碼設備進行貨物信息的快速讀取。相比傳統(tǒng)的按照清單逐個清點的方式，大部分時間用在了核對清單上，使用讀碼設備讀取信息時間極短，基本可以認為清點貨物不消耗額外的時間，在貨物裝卸、轉場期間即可完成。借助軟件，可以當場快速地顯示實際到貨和發(fā)貨清單之間的差異。已經(jīng)讀取的信息可以導入到施工項目的數(shù)據(jù)庫中，同時完善好相關貨物狀態(tài)、位置等信息，以便后續(xù)貨物的快速查找并領用。

四、總結

全面提升國際EPC工程項目管理、實現(xiàn)工程管理水平質的跨越，是國際工程承包單位在激烈的全球競爭中持續(xù)、健康、快速發(fā)展的必要條件。在EPC項目建設中存在貨物分類、庫位分配、進出庫信息查詢、進出庫盤點和產(chǎn)品查詢等信息交互及分類管理工作，如果是用人力去做這些事，不僅浪費時間、人力、物力、財力等，還常常伴隨著較大的錯誤率，給EPC項目各個環(huán)節(jié)的管理工作帶來麻煩。條形碼技術作為目前最經(jīng)濟、實用的自動識別技術，如果可以全面應用到EPC項目管理的各個環(huán)節(jié)，將使EPC項目各個環(huán)節(jié)復雜的信息管理化煩為易，實現(xiàn)精確管理，提高承包單位的工程管理水平和服務品質。

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