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銷售狼性文化范文第1篇

關(guān)鍵詞：狼性 羊性 團隊協(xié)作

眾所周知，營銷是產(chǎn)品實現(xiàn)其價值的重要環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品銷售出去是企業(yè)營銷人員的職責(zé)。由于營銷人員大多是思維活躍、不受約束、流動率高、善于體現(xiàn)個人英雄主義的人，因此選擇適合營銷人員特性的管理文化來對其加以引導(dǎo)和約束，促使其創(chuàng)造好的銷售業(yè)績成為一個難題。當(dāng)前狼性文化受到眾多企業(yè)的追捧，但狼性管理方式對營銷團隊的管理是否適用？如何實現(xiàn)對營銷團隊的高效管理？就成為企業(yè)營銷管理者所關(guān)注的核心問題。

一、狼性的內(nèi)涵

英國動物學(xué)家艾利斯說：“在所有哺乳動物中，最有情感者，莫過于狼；最具韌性者，莫過于狼；最有成就者，還是莫過于狼?！保ㄩZ治民，2009）狼是一個群體性很強的動物，具有敏銳的嗅覺，具有不達目的不罷休的精神，同時狼群是一個合作能力極強的團隊?！袄切浴笔欠e極主動、富有競爭力和群體合作精神的體現(xiàn)，而狼群所具有的群體作戰(zhàn)、前赴后繼、不怕犧牲的精神正是企業(yè)營銷團隊所應(yīng)具有的精神。因此，分析狼性管理在營銷團隊管理中的適用性將為企業(yè)構(gòu)建高效的營銷團隊提供一條可供選擇的道路。

二、狼性管理與營銷團隊管理

實踐證明，狼的智慧、狼的韜略以及狼的團結(jié)協(xié)作精神對于指導(dǎo)企業(yè)的運營和發(fā)展起到了極大的推動作用。狼性管理強調(diào)的是強勢管理，“狼性文化”可總結(jié)為：第一，對市場極度敏感，善于捕捉戰(zhàn)機。第二，不懈進取，意志堅定。第三，智慧，戰(zhàn)術(shù)水平高。第四，分工明確，責(zé)任心極強。第五，團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力強。企業(yè)營銷團隊面臨的市場競爭如同狼群的生存環(huán)境，充滿著弱肉強食的殘酷和功敗垂成的巨大挑戰(zhàn)，因此狼性管理同樣適用于營銷團隊管理。

1.營銷團隊領(lǐng)導(dǎo)者——向狼王學(xué)習(xí)

在狼群中，總有一頭異常兇悍又異常智慧的狼王作為首領(lǐng)，在狼王強悍的領(lǐng)導(dǎo)下，狼群或單兵作戰(zhàn)，或組織行動，極有章法。狼王是狼群中英明的團隊領(lǐng)導(dǎo)和堅強的核心，它沉穩(wěn)老練，總攬全局；它充滿智慧，率領(lǐng)狼群頑強地奮戰(zhàn)不息；它善于發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的時機；它親臨戰(zhàn)場，身先士卒；它鎮(zhèn)定自如，臨危不亂。

從狼王身上可以看到作為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的優(yōu)秀品質(zhì)。營銷團隊領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中的地位猶如狼王的地位，因此營銷團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要向“狼王”學(xué)習(xí)它沉穩(wěn)老練、總攬全局的能力、高瞻遠矚的獨到眼光、超前的決策意識、親臨戰(zhàn)場、身先士卒的精神和臨危不亂的良好心態(tài)以及在團隊中的模范帶頭作用，從而能夠?qū)κ袌龈偁庍M行科學(xué)準(zhǔn)確的判斷，做出正確的營銷決策。

2.營銷團隊成員自身——向狼士學(xué)習(xí)

狼被稱為草原之王，其個體具有超強的自信、強烈的危機意識、極強的耐性和超強的逆境生存能力等特質(zhì)。無論是數(shù)九寒天，或是炎炎烈日，狼都能忍受，從而能夠在險惡的環(huán)境中不斷戰(zhàn)勝對手生存下來，成為陸地上食物鏈的最高單位之一。

營銷團隊成員要想在其營銷職業(yè)生涯中有所成就，就需要像狼一樣能夠適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境。一是要學(xué)習(xí)狼的超強自信。樹立自己的強者心態(tài)，敢于面對和參與競爭，在競爭中磨練自己。二是在開發(fā)新客戶的過程中，要學(xué)習(xí)狼的耐性。三是學(xué)習(xí)狼的危機意識。營銷環(huán)境時刻會發(fā)生變化，要時刻關(guān)注市場動態(tài)，及時調(diào)整營銷策略。四是學(xué)會狼的逆境生存能力。因此，作為營銷成員自身如果能像狼一樣，樹立起強者心態(tài)、危機意識、有足夠的耐性和鍛煉出逆境生存能力，他將會在個人的營銷職業(yè)生涯中不斷成長進步，取得職業(yè)生涯的成功。

3.營銷團隊成員之間——學(xué)習(xí)狼群的團結(jié)協(xié)作

“狼者，群動之族?！崩强胺Q團隊作戰(zhàn)的典范，它們?nèi)壕由?，共同尋找獵物，共同面對大自然中危險的境象，共同享受豐美的食物。狼群中的每一個成員，都緊密團結(jié)在狼王周圍。狼群每次攻擊獵物時都是團隊協(xié)同作戰(zhàn)，他們之間相互信任、相互配合、分工明確、職責(zé)明確、團結(jié)一致，形成強大的執(zhí)行力和攻擊力。

營銷團隊需要向狼群學(xué)習(xí)其團隊精神，包括：第一，嚴密的組織紀律。一套科學(xué)有效的管理機制，使?fàn)I銷團隊能夠時刻保持正常、高效的運轉(zhuǎn)，才能對市場的任何變化永遠保持高度的敏銳，快速、準(zhǔn)確地做出反應(yīng)，并采取一致的行動。第二，成員責(zé)任明確。群狼捕獵的成功在于其角色分工明確又能團結(jié)一致，同樣在企業(yè)的營銷團隊中也需要明確每個成員的職責(zé)，只有責(zé)任明確，才能協(xié)同作戰(zhàn)。團隊成員需要相互支持，相互配合，讓每一個人的優(yōu)勢都得到最充分的發(fā)揮，實現(xiàn)團隊效能的最大化。第三，團隊協(xié)作精神。公司任何一個市場的營銷任務(wù)的完成，都是團隊成員共同努力的結(jié)果。團隊成員配合默契，決不內(nèi)耗，以團隊的力量出擊市場與進行競爭，就能以排山倒海之勢，掃除前進路上的一切障礙，開拓出更廣闊的市場空間。

4.狼性管理的弊端

在中國狼性管理成功的典范就是華為集團。華為被稱為東方狼王，其核心競爭力是狼性企業(yè)文化。對華為而言，其銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，那就是以整體力量向外攻擊，利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂的追求，對失敗有著不懈的忍耐。華為能在競爭中勝出，得力于其獨樹一幟的狼性文化。

但是狼性管理是把雙刃劍。狼性中深藏著固有的本質(zhì)——殘酷無情、你死我活、為達目的不擇手段、無視人性等等，極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元氣大傷，形成“兩敗俱傷”的結(jié)果。在企業(yè)內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間互相提防、互相猜忌，毫無信任感，產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

三、高效營銷團隊的管理——狼性和羊性的結(jié)合

基于“狼性文化”的弊端，學(xué)者提出了“羊性文化”和“羊性管理”的思想。“羊性”是善良、柔弱、任勞任怨與堅韌不拔的代稱；又是聽話、安于現(xiàn)狀、缺乏創(chuàng)新、群體合作意愿以及循規(guī)蹈矩的表征。將“羊性”應(yīng)用到企業(yè)管理中，是一種溫和管理、人性化管理，強調(diào)對人性的尊重，尊重不同的價值觀、思想及不同的需求。

在營銷團隊中，如果管理者“狼性”十足，就會使下屬也沾染上這種“狼性”的無情、冷酷、置別人于死地而后快，從而使團隊中的人情冷漠、自私貪婪與張狂傲慢之風(fēng)漸漲，導(dǎo)致團隊的內(nèi)耗。因此，需要將“羊性”成分添加到團隊的狼性管理中，這就涉及到處理好“狼性”與“羊性”的關(guān)系，揚長避短。

1.對營銷團隊領(lǐng)導(dǎo)者的要求

團隊管理是一個協(xié)調(diào)的過程，只有按照既定的理想目標(biāo)不斷協(xié)調(diào)才能走向成功；領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員之間是和而不同的“君子”關(guān)系，彼此是互補的，因此團隊管理中更多的是認同和溝通，團隊領(lǐng)導(dǎo)力是一種自愿服從的能力。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過以下措施促進下屬的自愿服從：

（1）對個人成就感的管理。每個人都有尊嚴、成就感以及自我價值實現(xiàn)的需要，成就感是每個人更高層次的需求。通過對人的需求進行投資，運用智慧來實現(xiàn)個人對成就感的需要，就能增強團隊的凝聚力。

（2）運用目標(biāo)管理，促進營銷團隊的合力所指?？梢詫F隊的目標(biāo)加以層層分解，明確每個人的銷售目標(biāo)、回款目標(biāo)，并盡量做到責(zé)任明確、目標(biāo)到人、切合實際、具體量化、時間限定，從而有效地保證團隊業(yè)績的完成。

（3）有效地激勵下屬。針對有進取心的營銷人員，根據(jù)他們的不同需要實施合理的激勵措施，如建立早晚會提升體系、每天排出銷售龍虎榜、以會代訓(xùn)提升下屬技能、目標(biāo)動態(tài)跟蹤考核制度等，必將更高效的激發(fā)員工的潛能。

（4）加強對團隊的指導(dǎo)管理和控制管理。團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要明確自己在團隊中所起的“催化劑”和“管理”的作用，把握團隊的方向，提升團隊成員的勝任力，勇于承擔(dān)責(zé)任，積極主動地承擔(dān)起“狼王”的角色。同時需要時刻根據(jù)情況調(diào)整戰(zhàn)略，保證團隊前進方向的正確性，對下屬的工作進行跟進和輔導(dǎo)，解決團隊內(nèi)的沖突。

（5）對不同的員工進行差異管理。團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要對應(yīng)員工的不同狀態(tài)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從而使人盡其能，保證團隊業(yè)績的達成。

2.對團隊成員的要求——狼性執(zhí)行

如前所述，作為營銷人員自身應(yīng)該向狼士學(xué)習(xí)，打造自己的狼性特質(zhì)，這主要體現(xiàn)在對銷售業(yè)績的狼性追求方面。由于業(yè)績來自結(jié)果，所以對團隊成員的狼性要求，就是對結(jié)果的使命般追求，這就構(gòu)成了團隊成員的狼性執(zhí)行。這主要適用于團隊成員（即基層員工）的“狼性”執(zhí)行，它是一種對結(jié)果的管理，是對業(yè)績的追求，是對事不對人，強調(diào)對制度和流程的執(zhí)行，強調(diào)絕對服從。但是，帶有“狼性”的員工也應(yīng)該將“羊性”優(yōu)秀的一面融入到自己“狼性”的一面，體現(xiàn)出人性。不論是“外柔內(nèi)剛還是外剛內(nèi)柔”，都是“羊性”與“狼性”有機結(jié)合的統(tǒng)一體。

總之，狼是一個群體性很強的動物，狼群是一個合作能力極強的團隊?！袄切浴笔欠e極主動富有競爭力和群體合作精神的一種體現(xiàn)，而狼群所具有的群體作戰(zhàn)、前赴后繼、不怕犧牲的精神正是企業(yè)營銷員工所應(yīng)具有的精神。營銷團隊的領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)狼王的沉穩(wěn)老練、總攬全局、臨危不亂、超前決策意識和身先士卒的以身作則精神，發(fā)揮好團隊核心領(lǐng)導(dǎo)的作用；團隊成員自身需要學(xué)習(xí)狼的超強自信、耐性和逆境生產(chǎn)能力，從而適應(yīng)惡劣的營銷環(huán)境；團隊成員之間需要學(xué)習(xí)狼群的團結(jié)合作，保證團隊整體的協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)營銷團隊的目標(biāo)。但是狼性管理是把雙刃劍，存在殘酷無情、你死我活、為達到目的不擇手段、無視人性等問題，因此高效的營銷團隊還需融入“羊性”管理的思想，平衡兩者的利弊，實現(xiàn)“狼性”和“羊性”的最佳結(jié)合。

參考文獻：

[1]閆治民.如何打造真正的狼性營銷團隊.中國營銷傳播網(wǎng)，2009，3，10

銷售狼性文化范文第2篇

判斷一個公司是否國際化，有一個很簡單的標(biāo)準(zhǔn)：其海外銷售額占全球銷售額的1/3以上的話，才可以稱得上是一個國際化的公司。從這個角度評價，華為已是個真正國際化的公司。華為已把國內(nèi)銷售總部降格為與海外其它八個地區(qū)總部平行的中國地區(qū)部，可見華為國際市場在華為的重要性。而海爾國內(nèi)銷售仍占大頭，海外銷售的話語權(quán)還不大，是一個還在國際化征途上的公司。

海爾和華為開始國際化的時間點基本是一致的，都是在95年左右開始走向國際市場，已經(jīng)經(jīng)過了十幾年的國際化歷程，為何在國際化方面有這么大的差距呢？

海爾是家電行業(yè)，華為從事的是通信、IT行業(yè)，海爾銷售的主要是與老百姓生活息息相關(guān)的家用耐用消費品(CONSUMER GOODS)，主要是通過大賣場銷售。而華為銷售的是針對運營商使用的通信系統(tǒng)，屬于基礎(chǔ)設(shè)施的資本性產(chǎn)品（CAPITAL GOODS），一般是用戶通過招標(biāo)直接先客戶采購。雖然，這兩個企業(yè)在行業(yè)背景、產(chǎn)品、渠道等方面有巨大的差異，但在國際化方面還是有可比性的，下面從三個方面對華為和海爾的國際化進行比較和分析：

一、國際化戰(zhàn)略的路徑選擇：海爾“先難后易”PK華為“先易后難”。

海爾“先難后易”的國際化戰(zhàn)略簡單的說就是先打開發(fā)達國家市場，后進入發(fā)展中國家市場的戰(zhàn)略。按海爾的說法，到消費者最講究、最挑剔的市場，到強者如林的成熟市場，摔打歷練，才能迅速成長，占領(lǐng)制高點，然后，居高臨下，進入其它市場。海爾先后在美國和意大利等地建立了工廠。 筆者在服務(wù)海爾海外的時候，對這個戰(zhàn)略持懷疑態(tài)度，從海爾的海外實際的運作情況來講，這個戰(zhàn)略運作的也不是很成功。海爾雖然在美國有工廠和貿(mào)易公司，但在美國市場一直沒有占領(lǐng)主流市場，只是在細分市場上小有斬獲，在歐洲和日本等發(fā)達國家市場的表現(xiàn)也是差強人意。打個形象的比喻，先難后易，就像讓剛畢業(yè)的小學(xué)生去參加高考一樣，結(jié)果可想而知。這個戰(zhàn)略“看上去很美”，邏輯上也好像成立，但實際操作的效果并不理想。華為國際化采取的是務(wù)實的“先易后難”的戰(zhàn)略。華為的任正非是“學(xué)毛標(biāo)兵”，他的國際化戰(zhàn)略是農(nóng)村包圍城市的“海外”翻版。華為的國內(nèi)市場也是通過先做縣城再做城市的農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略創(chuàng)建起來的。這種“先易后難”的戰(zhàn)略與其說是華為的主動戰(zhàn)略選擇，在某種程度上也是一種不得已而為之的戰(zhàn)略。因為華為當(dāng)時不管在產(chǎn)品、技術(shù)、人才、綜合實力上和強大的國外競爭對手都差距懸殊，正面較量的話，兇多吉少。針對當(dāng)時的市場情況，東方不亮西方亮。歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，華為先去啃亞非拉的骨頭。不能正面碰撞就側(cè)面迂回。96年華為啟動了拓展國際市場的漫長之旅，起點就是非洲、中東、亞太、獨聯(lián)體以及拉美等第三世界國家。在經(jīng)過長達10年的發(fā)展中國家市場的磨礪和考驗后，華為的產(chǎn)品、技術(shù)、團隊、服務(wù)等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發(fā)達國家競爭的強大實力。華為才陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國市場。農(nóng)村包圍城市的“先易后難”的戰(zhàn)略取得了階段性的勝利。

對大多數(shù)想國際化的企業(yè)來說，要根據(jù)自己實力、競爭對手比較、國際市場的情況來具體確定自己的國際化路徑戰(zhàn)略。筆者人為，對大多數(shù)初出茅廬的國內(nèi)企業(yè)，華為的國際化戰(zhàn)略是可以參考的正確選擇。

二、國際化人才戰(zhàn)略：海爾“三融一創(chuàng)”PK華為“輸出革命，赤化全球”

企業(yè)要國際化，必須要有開拓國際市場的國際化人才。 海爾在國際化人才戰(zhàn)略上基本上是“拿來主義”，集中體現(xiàn)在海爾的“三融一創(chuàng)”上，即：融資，融智、融文化來創(chuàng)立品牌。海爾國內(nèi)從事國際市場開拓的銷售人員加上各產(chǎn)品部負責(zé)海外銷售的人員，加起來也不過數(shù)百人。海爾海外的銷售管理模式基本是采用區(qū)域的制為主。在當(dāng)?shù)爻闪⒌莫氋Y或合資的銷售公司雇傭的絕大部分是當(dāng)?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人。海爾負責(zé)海外銷售的人員大部分是以商務(wù)出差的形式去管理海外市場，常駐海外的人員很少?；臼且揽慨?dāng)?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營和管理。這就是“三融”里的“融智”的具體體現(xiàn)吧。海爾這種依靠當(dāng)?shù)厝瞬诺膰H化人才戰(zhàn)略筆者認為，在國際化發(fā)展的初期階段是有問題的。大多數(shù)的歐美、日韓跨國企業(yè)，它們在國際化的過程中，人才戰(zhàn)略步驟一般是這樣的：第一步從國內(nèi)培養(yǎng)本國的國際化人才輸出派駐海外市場；第二步本國的人才培養(yǎng)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才；第三步逐漸實現(xiàn)人才當(dāng)?shù)鼗?、本土化，只有部分高層職位由本國人員擔(dān)任，甚至全部本土化。這個過程要根據(jù)每個國家的實際情況，持續(xù)五至十年的時間。筆者以前服務(wù)過的松下公司和沃爾瑪公司人才的徹底當(dāng)?shù)鼗加昧耸曜笥业臅r間才完成。韓國三星目前在中國市場駐在的韓國人員據(jù)說也有上千人之多，它的本地化還在進行當(dāng)中。海爾的國際化人才戰(zhàn)略看似走了一條捷徑，實際上是繞了一個大彎，最后還得從頭再來。海爾過早的去依賴海外市場當(dāng)?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人，而不是花大力氣培養(yǎng)自己的國際化人才，弊端是很多的。最根本的問題就是海外市場不受控。海外的各分支貿(mào)易機構(gòu)成了游離于總部管理之外的，割據(jù)一方的諸侯。筆者服務(wù)海爾海外的時候，就真切的感覺到了這種人才模式的弊端。而華為的人才戰(zhàn)略上走得是和很多跨國企業(yè)相同的路徑：先從國內(nèi)大批的向海外輸出人才開拓國際市場。據(jù)說華為在海外工作的有一萬人左右，占其員工總數(shù)的1/4強。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅(qū)逐”到海外去開拓海外市場。華為人把這種人才戰(zhàn)略形象地稱為“輸出革命，赤化全球”。華為海外市場的銷售業(yè)績基本上是由中國派駐的華為人做出的。當(dāng)然，中國的人力成本比國外的相對便宜是一個因素，但絕不是華為在海外市場用自己人的主要原因。筆者認為原因有以下幾點：一是中國的電信市場已經(jīng)是一個高度國際化的市場，經(jīng)過國內(nèi)市場磨練的華為市場人員，放到海外市場，經(jīng)過一段時間的歷練，同樣能征善戰(zhàn)。二是在國際市場開拓的初期，使用自己的人才，能與總部進行良好的溝通和便于總部的直接管理，有很好的執(zhí)行力。當(dāng)然，隨著華為國際化的深入推進，華為要走國際化人才戰(zhàn)略的第二步，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才，開放更多的高級職位給當(dāng)?shù)厝瞬?，讓?dāng)?shù)厝瞬胖饾u替代華為派駐的人員。只有這樣，華為才能持續(xù)保證國際化競爭優(yōu)勢。反觀海爾，其國內(nèi)市場人員和海外人員基本上是不流動的。家電行業(yè)其實在中國也是一個已經(jīng)充分競爭和國際化了的市場，海爾完全可以拋棄部門墻，把國內(nèi)的優(yōu)秀市場人才大批輸出到海外，讓他們在海外，像國內(nèi)市場一樣，開疆拓土，建立完全受控的海外銷售和市場體系。

銷售狼性文化范文第3篇

【論文摘要】經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為等中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實現(xiàn)了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認為，要想獲得長久的發(fā)展，中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進一步加強技術(shù)實力、市場運營能力和資本運營能力。

華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對此進行了分析和探討。

一、中國通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析

1、華為技術(shù)。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)上一直實施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強戰(zhàn)略”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā)，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術(shù)研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā)，對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達到世界領(lǐng)先水平，順利實現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

（3）強勢企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”， 狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現(xiàn)是：華為在產(chǎn)品研發(fā)上大手筆投入，為開發(fā)產(chǎn)品而不計成本；為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，積極進行像狼一樣的市場攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。

（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來以快、狠、準(zhǔn)著稱，不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“農(nóng)村包圍城市”還是在發(fā)展過程中令對手嘆為觀止的客戶關(guān)系經(jīng)營，華為的目標(biāo)只有一個：拿到訂單，占領(lǐng)市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領(lǐng)市場。

2、中興通訊。（1）明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國廠商。在研發(fā)與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。

（2）市場導(dǎo)向，而非產(chǎn)品導(dǎo)向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產(chǎn)品上，表面上這只是兩個產(chǎn)品的問題，但實際卻是戰(zhàn)略的問題。中國聯(lián)通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術(shù)而放棄CDMA1X這種更為先進的技術(shù)，其重要原因是建設(shè)經(jīng)營CDMA網(wǎng)絡(luò)的國家大都采用IS-95A技術(shù)。中興認準(zhǔn)中國必然會采用成熟的技術(shù)而非最先進的技術(shù)才能保證網(wǎng)絡(luò)的安全可靠。

中興通訊開發(fā)小靈通產(chǎn)品可說是運用了“藍海戰(zhàn)略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術(shù)，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)。在中興看來，中國農(nóng)村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設(shè)大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創(chuàng)造了豐厚的利潤。

（3）“中庸之道”的企業(yè)文化。從中興的發(fā)展歷程可以看出，中興一直采取穩(wěn)中求進、低成本開發(fā)的戰(zhàn)略，這與中興的“中庸文化”有著密切關(guān)系。首先，中興能夠把握國內(nèi)市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現(xiàn)在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內(nèi)市場的熱點。如在手機終端產(chǎn)品呈爆發(fā)性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內(nèi)唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產(chǎn)品的手機生產(chǎn)企業(yè)，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產(chǎn)品線。據(jù)說中興擁有世界上最齊全的產(chǎn)品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。

二、中國電信設(shè)備制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的問題分析

1、性價比優(yōu)勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本極限。據(jù)統(tǒng)計，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發(fā)人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發(fā)的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。

電信設(shè)備企業(yè)的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產(chǎn)品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節(jié)省成本。當(dāng)華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設(shè)備商時，全球的電信設(shè)備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標(biāo)則必然會對準(zhǔn)華為。

2、缺乏市場應(yīng)變的戰(zhàn)略管理能力。國際電信巨頭在短時間內(nèi)完成合并使我們看到了他們優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和實施的能力。這種能力體現(xiàn)在對市場的清晰和完整的認識，對行業(yè)發(fā)展趨勢的有效把握，對市場挑戰(zhàn)和威脅的及時預(yù)警，對企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考。

中國企業(yè)剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業(yè)應(yīng)對變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實的細節(jié)上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經(jīng)驗的經(jīng)驗，導(dǎo)致了落實行動的遲緩。

3、技術(shù)研發(fā)能力不足。由于外國企業(yè)申請的專利太多，目前在許多領(lǐng)域已經(jīng)形成了堅實的技術(shù)壁壘，如當(dāng)前移動通信領(lǐng)域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領(lǐng)域的世界級企業(yè)，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業(yè)?，F(xiàn)在由中國提交并被采納為國際標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量較少，領(lǐng)域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業(yè)的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發(fā)3G移動技術(shù)和其他新技術(shù)，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設(shè)備制造商的科研投入比例也相當(dāng)大，但由于中國通信設(shè)備制造商的生產(chǎn)規(guī)模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內(nèi)通信設(shè)備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距。科技投入低導(dǎo)致了中國通信制造企業(yè)自主開發(fā)創(chuàng)新能力的薄弱，

三、結(jié)論

經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為這樣的中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過自己不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破，但在規(guī)模、技術(shù)、品牌等方面與跨國企業(yè)的差距依然很大。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實現(xiàn)了優(yōu)秀到卓越的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)能基業(yè)常青。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進一步加強技術(shù)實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業(yè)的長久生存和發(fā)展。

【參考文獻】

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[3] 王學(xué)人：以資本經(jīng)營戰(zhàn)略推動我國電信企業(yè)國際化[J].WORLD TELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

銷售狼性文化范文第4篇

螞蟻具有較高的智商，屬于群居動物。他們的個體很弱小，但群體非常強大，是“弱小的強者”。螞蟻永不言棄，任勞任怨，全力以赴。執(zhí)行任務(wù)時，不管遇到什么障礙，最后就是粉身碎骨也要堅持執(zhí)行。

蟻族的典型代表是居住在北京郊區(qū)的剛畢業(yè)大學(xué)生群體。他們拿1000多元的工資，住著300元的床位，每天坐兩個小時的公交車上班，大部分從事保險推銷、餐飲服務(wù)、廣告營銷、電子器材銷售等低收入工作，實際上就是基層營銷人。他們大多出身農(nóng)村，無城市戶口、無固定單位、無固定工資、無三險一金，基本上跟農(nóng)民工處于同一個層級。這種“生存之上，生活之下”的狀態(tài)，讓很多人感嘆“生活撲面而來，夢想流離失所”。但是，既然選擇在大城市生活，只能奮斗。

蟻族們有著最樸素的理念：“我要在北京闖下去，不能回家，免得被家鄉(xiāng)人瞧不起”；“我要堅強”；“我并不認為我是失敗者，只是我尚未成功”。這種奮斗精神是營銷人最需要的精神，是整個營銷大廈的基石。

狼族

狼有敏銳的嗅覺，善于捕捉戰(zhàn)機；他們分工明確，團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力強，不屈不撓，有奮不顧身的進攻精神；而且，他們有很高的智慧，技戰(zhàn)術(shù)水平高。

狼性文化的代表在國內(nèi)是華為。華為有非常嚴厲的績效考核制度，讓員工感覺隨時有被淘汰的危險。但是華為的高壓力是與高效率和高工資緊密聯(lián)系的。華為人在外搶單快、狠、準(zhǔn)，拼命三郎式的競爭，就能得到高回報。在華為，工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事，年收入在50萬元以上的以千人計。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，則充分體現(xiàn)了狼族的團隊攻擊性。華為原來的技術(shù)不到位，機器經(jīng)常死機，于是華為的技術(shù)員就成天待在客戶的機房，死機就給修，壞了就給換，到最后客戶都服氣了：“華為的東西確實不行，但是人家天天盯在這里給你解決問題，你還有什么可說的?”

鳳族

這里的“鳳”是取“鳳凰涅”的意思，寓意不畏痛苦、不斷追求、提升自我的執(zhí)著精神。

鳳族的典型代表是最近收購了沃爾沃的李書福。李書福的吉利在中國汽車業(yè)屬于最底層的集團，但他就敢收購沃爾沃。其實，李書福對收購沃爾沃也是沒有把握的。他要并購的公司比他大好幾倍，并購以及后續(xù)運營所需求的資金量也非常驚人，大大超過他的資產(chǎn)。他把全部家產(chǎn)都押上，如果輸了，那就滿盤輸光，一夜回到解放前。

是什么在支撐他做這個事?1993年，李書福在做摩托車的時候就說要做汽車，當(dāng)時所有人都搖頭，因為當(dāng)時國家嚴格管控汽車生產(chǎn)牌照。李書福拿不到牌照。卻先把汽車基地建起來了?！跋韧度霊?zhàn)斗，然后再去想解決辦法”，是他一貫的做事方式。別人都說他是“瘋子”，但是這種在某種程度上自尋死路的冒險，恰恰體現(xiàn)了鳳族營銷人對自己的期許。

三大族群對中國營銷的價值

銷售狼性文化范文第5篇

任正非的“危機策略”

任正非當(dāng)年拿著3000塊錢，聯(lián)合了五位股東創(chuàng)立華為，其間經(jīng)歷過開不出工資、勞動法危機、員工意外死亡事故、國內(nèi)外競爭對手的圍攻打擊、高管與員工大量流失、員工攜公司知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)業(yè)等危機。面對重重危機，華為采取了哪些措施得以逆轉(zhuǎn)？

第一，公司干部集體降薪。不要把余糧都吃完，更不要把種子吃完，一旦度過了冬天，到了春暖花開的時候，你連種子都沒有就徹底沒有了未來。所以我認為降薪是好辦法，與公司共渡難關(guān)。華為在經(jīng)濟不景氣時期以及成長受挫階段，或者根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，到目前降薪三四次。任正非認為：裁員不是好對策，因為人員離職會對企業(yè)整體造成巨大的傷害。

第二，強化管理。從1999年到2002年，任正非連續(xù)四年在公司內(nèi)部《十大管理要點》，當(dāng)外邊沒有糧食，受挫的時候就該強化管理了。管理要點第一條就是均衡發(fā)展。所謂均衡發(fā)展，就是經(jīng)營與管理的平衡。中國企業(yè)是強勢經(jīng)營、弱勢管理，最后就會變成“白辛苦”，所以要實現(xiàn)管理均衡之美。

第三，讓員工充滿危機感。任正非在2001年公司內(nèi)部講話和文章中，都是在講風(fēng)險，一直在預(yù)測冬天的到來：華為的危機以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。所以華為一直充滿危機感，這首先得益于認真分析。他不斷用自己的語言、文章、報告將危機意識傳導(dǎo)給全公司所有員工，所以華為形成了一個充滿危機意識的群體。僅老板一個人有危機意識沒有用，關(guān)鍵是怎樣讓員工充滿危機感。

第四，向日本企業(yè)學(xué)習(xí)。2001年，任正非因健康原因不得不去日本休養(yǎng)。同時，他有意識地向日本企業(yè)學(xué)習(xí)。日本企業(yè)過冬已經(jīng)過了20年了，還在“豬堅強”地活著，中國企業(yè)過冬只有幾年，有多少企業(yè)熬過去了？像松下、豐田那樣九死一生的企業(yè)才叫成功。任正非帶著高管去感受日本的“冬天”，和松下交流，和日本學(xué)者們交流，堅定了信心，因為他看到了過冬的榜樣。

第五，尋找新的生存空間。既然這塊地糧食減產(chǎn)了，就要求我們尋找新的沃土。東方不亮西方亮，黑了北方有南方，這個世界不可能到處都是嚴冬，也有春暖花開的春天。員工紛紛報名愿意去海外，尋找新的良田，從而加快了國際化的步伐。2016年，華為將2000名工作15-20年的研發(fā)人員，拖家?guī)Э诘赝馀傻胶Ｍ?，這就是華為文化的力量。

任正非強調(diào)：惟有惶者才能生存。同時，他汲取了眾多名家思想：唯有偏執(zhí)狂才能成功（格魯夫）；下雨打傘（松下幸之助）；高筑墻，廣征糧，緩稱王（朱升）；深淘灘，低作堰，逢正抽心，遇彎裁角（李冰父子）；堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)（思想）。

任正非在華為只管三件事：第一，方向；第二，節(jié)奏；第三，人均效率。如今，企業(yè)都已進入到了一個不確定時代，因此不能固守舊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，要依據(jù)環(huán)境作出調(diào)整。

堅不可摧的華為精神

一、專注的信念

2016年5月，任正非說“華為已進入無人區(qū)”，也應(yīng)該是說前面沒人，后面沒人，中間沒規(guī)則。華為現(xiàn)在很孤獨、很迷茫，而且主要是技術(shù)上的迷茫，而不是公司未來方向戰(zhàn)略層面的迷茫。

這是一個新時代，人類正由硅時代走向石墨烯時代。華為一直堅持一個觀點：不要相信互聯(lián)網(wǎng)能顛覆一個時代，整天喊顛覆就是一種不正常的心態(tài)。這個世界，想顛覆別人的絕對沒有好下場。但是在技術(shù)上顛覆，可能會出人意料。

任正非說：“華為跟著人跑的機會主義高速度會逐步慢下來，進入低速增長?！彪S著技術(shù)高速發(fā)展的轉(zhuǎn)型期到來，就意味著將有更多的不確定性。任正非解決的方案是：將黑天鵝放在咖啡杯中飛，經(jīng)過思想的碰撞然后飛出白天鵝來。

二、對戰(zhàn)略方向的自信

站在華為看外部，由內(nèi)部規(guī)則的確定性應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性。現(xiàn)在最可怕的是內(nèi)外不確定。華為的解決方案是，外部不確定，但是我們內(nèi)部要確定，我們起碼可以管理一下。

華為一直是站在后天看今朝，以當(dāng)下規(guī)則的確定性應(yīng)對未來的不確定性。任正非說：“華為唯一的武器是團結(jié)，唯一的戰(zhàn)術(shù)是開放，信念、專注、團結(jié)和開放是華為要堅守的理念?！?/p>

我們看華為這幾年確實沒有冬天，在指標(biāo)上幾乎全面領(lǐng)先競爭對手。華為的戰(zhàn)略夢是在2020年銷售額達到1500億美元。華為開始轉(zhuǎn)型，由CT通訊技術(shù)轉(zhuǎn)向ICT，這是在下一盤很大的棋，就是要信息與通信技術(shù)通吃，是在技術(shù)這一部分開辟自己垂直多樣化的業(yè)務(wù)。

守住自己的欲望真的很重要，很多企業(yè)一做大就多元化。他們信奉一個理論：不要把所有的雞蛋放在一只籃子里，因為籃子倒了雞蛋全碎。而華為卻反其道而行，就是要把雞蛋放到一只籃子里，然后看好它。就是要把自己的云化為雨，通過自己的管道將終端銷售到千家萬戶，為全世界60億人口終端提供服務(wù)。所以，華為未來的戰(zhàn)略就是“云管端”。

三、堅持烏龜精神

華為今天仍在堅持一種精神就是烏龜精神。任正非比喻，華為剛創(chuàng)業(yè)時就是一只小土鱉，把別人喝咖啡的時間用在爬上，爬著爬著就縮短了距離，爬著爬著前邊沒人了，后邊也沒人了。

華為精神就是堅守、聚焦，就是經(jīng)得起誘惑、耐得住寂寞，在自己認定的道路上堅定不移地走下去。華為用六年時間，在世界500強當(dāng)中由397位上升至169位，但華為的競爭對手卻在走下坡路。

華為一直在堅守初心，從未放棄自己的目標(biāo)。從1996年起，華為就確立制度，將銷售額的10%作為研發(fā)費用。近10年來，華為在研發(fā)上投入了2400多億元。拿@么多錢干什么不好？做金融、做房地產(chǎn)，收益絕對又高又快。但華為的“可怕”就在于，他總能自我約束、管住自己。這可以說是一直用工匠精神，做研發(fā)、做產(chǎn)品、做市場，從不急功近利。

華為始終活在春天里

細究華為迎來春天的原因，主要體現(xiàn)在三個精神：

第一，培育薇甘菊。薇甘菊的特點是，對生存條件要求低，繁殖力快；薇甘菊莖上的節(jié)點極易生根，進行無性繁殖。做好一件事取決于技能和態(tài)度，技能不行態(tài)度可以。華為有血性，有亮劍精神，在強敵面前不退縮，這個血液是流在每個員工身上的，這就是薇甘菊精神。

第二，打造尖毛草。尖毛草的特點是百花發(fā)時我不發(fā)，我若發(fā)時都嚇傻，要與西風(fēng)戰(zhàn)一場，遍身穿就黃金甲。尖毛草倒長，往下扎根，其根系最深達到28米。華為的成長模式就是在聚焦業(yè)務(wù)發(fā)展的同時關(guān)注內(nèi)部管理，一旦公司對機會和外部環(huán)境作出正確判斷時就發(fā)力，企業(yè)度過冬天當(dāng)然靠余糧，同時，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的均衡，管理是真正的核心競爭力。

第三，保持狼基因，培養(yǎng)野狼團。華為從來沒有說自己的文化是狼性文化，但是提倡狼性，企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼，有敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻以及群體戰(zhàn)斗的意識，將知識分子變成“戰(zhàn)士”。