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部門績效考核方法范文第1篇

Abstract: As we all know, the financial sector plays an important role in business management, especially in the new economy era. The cost control and capital operation ability of corporate are the key links to determine the success or failure of business. The performance of financial sector in corporate is directly related to business performance of the enterprise and development potential, so its strategic position is undoubtedly evident. From the characteristics and strategic position of finance departments in corporate, this paper absorbs previous experience, integrates all theory and explores new ideas, new methods, to put forward some new ideas and operational procedures for the design of performance appraisal enterprise financial sector, and provide help for performance appraisal practices. It hopes to provide some reference for the performance appraisal of enterprise and other departments and performance appraisal of employee.

關(guān)鍵詞：財務(wù)部門；績效考核；設(shè)計

Key words: financial sector；performance evaluation；design

中圖分類號：F275文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）13-0132-03

1 企業(yè)財務(wù)部門績效考核概述

財務(wù)部門是每個企業(yè)都必不可少的一個重要職能部門，其工作關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。那么對于財務(wù)部門的績效考核，是建立高效的財務(wù)部門的重要保障。

1.1 財務(wù)部門績效考核的重點

1.1.1 資金運作能力 資金運作能力是企業(yè)財務(wù)部門的基本能力，能夠進行科學(xué)合理的融資、投資規(guī)劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業(yè)的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。

1.1.2 財務(wù)管理能力 在企業(yè)的財務(wù)工作中，財務(wù)部門需要進行預(yù)算管理、成本控制、票據(jù)管理、報表管理等基本活動，這些作為日常的財務(wù)部門的工作，是履行其財務(wù)部門基本職能的重要手段。

1.1.3 風(fēng)險管理能力 企業(yè)的經(jīng)營管理中會遇到這樣或那樣的風(fēng)險，特別是財務(wù)風(fēng)險尤為常見。其中很大一部分風(fēng)險都可以通過財務(wù)部門的合理規(guī)劃和科學(xué)統(tǒng)籌能夠有效規(guī)避的，所以企業(yè)的財務(wù)部門的風(fēng)險管理能力會極大影響企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

1.1.4 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 財務(wù)部門作為企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)行既定戰(zhàn)略將會影響企業(yè)整體戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。

1.1.5 塑造良好財務(wù)形象的能力 公司的財務(wù)形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財務(wù)形象有利于建立企業(yè)良好的整體形象。

1.2 財務(wù)部門績效考核的特征

1.2.1 差異性 在不同的經(jīng)濟環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財務(wù)部門績效考核的目標(biāo)、具體做法、相關(guān)反饋與激勵不同，對于財務(wù)部門的績效考核必須與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。

1.2.2 可控性 對財務(wù)部門績效考核計劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應(yīng)該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績效考核過程中出現(xiàn)的任何問題能夠得到及時有效的解決，不能是績效考核計劃、執(zhí)行、結(jié)果和產(chǎn)生的影響脫離企業(yè)可以控制的范圍。

1.2.3 層次性 財務(wù)工作所追求的目標(biāo)也是有差異的。財務(wù)部門的工作目標(biāo)分為總目標(biāo)和具體目標(biāo)，兩個層次?？偰繕?biāo)就是企業(yè)各個部門和各項工作都必須要執(zhí)行的共同目標(biāo)，即企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)，適用于各個方面；而具體目標(biāo)則只適用于財務(wù)部門的集體工作中，只在財務(wù)部門的工作中得以實現(xiàn)。

2 對財務(wù)部門績效考核的設(shè)計

2.1 財務(wù)部門績效考核流程

2.1.1 準(zhǔn)備工作 在對財務(wù)部門進行績效考核之前，要做好以下幾項準(zhǔn)備工作：

①明確績效考核目的，強調(diào)其重要作用。首先是衡量企業(yè)財務(wù)部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統(tǒng)的工作改進，從而提高企業(yè)整體的財務(wù)能力，促進公司的發(fā)展；同時，績效考核結(jié)果也將作為財務(wù)部門績效激勵的重要依據(jù)，對財務(wù)部進行定期的績效激勵。

②分析財務(wù)部門績效工作，優(yōu)化績效考核流程。在對于財務(wù)部門績效工作的分析、優(yōu)化績效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關(guān)思想。

③構(gòu)建財務(wù)部門績效考核指標(biāo)體系。建立財務(wù)部門績效考核體系如表1。

④選擇考核方法。在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級評定法、強迫分步法、排序法、要素比較法等。我們在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核中采用等級評定法，這種方法是操作比較簡單、應(yīng)用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關(guān)于財務(wù)部門的具體測評標(biāo)準(zhǔn)，建立績效考核指標(biāo)體系，在進行績效考核時，“按已制定的有關(guān)各項考核標(biāo)準(zhǔn)來測評財務(wù)部門的績效，得出績效考核結(jié)論后進行有效反饋，并對于工作改進進行系統(tǒng)的跟蹤和評價[1]”。對于財務(wù)部門的各項進行評分，最后匯總各項總分，總評分越高，財務(wù)部門績效考核成績越好。

⑤確定考核時間及參加人員。在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核的時間確定上，我們采用以月為基礎(chǔ)，以季度為中期階段，以經(jīng)營年度為階段性時點，于每月初5日，每季度10日，每經(jīng)營年度第一月對財務(wù)部門進行績效考核。

對于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

2.1.2 實施工作

①績效溝通與輔導(dǎo)?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)是績效考核中的重要環(huán)節(jié)，是由上級與下級共同參與的提高績效考核效果的重要方式。

②績效評估。在績效評估中，我們以經(jīng)濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）為理論指導(dǎo)。如前所述，EVA是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。“公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額[2]”。

2.1.3 收尾工作

①績效考核報告公布與反饋。在經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)辦公會全體通過后的一定時間內(nèi)（一般為一周），績效考核的組織部門在全體部門工作會議上進行績效考核結(jié)果，并在一定時間內(nèi)接受財務(wù)部門人員對于報告中的有關(guān)事項的合理反饋與申訴，并做好相應(yīng)文檔整理工作。

②申訴與相關(guān)解釋。在績效考核報告公布后的反饋中，財務(wù)人員勢必會對于報告中的不明確的事項以及部分績效考核結(jié)論產(chǎn)生疑問。在反饋期間內(nèi)，考核部門應(yīng)該接受財務(wù)部門的申訴，對于某些非人為因素引起的疑問或者對于結(jié)果的影響應(yīng)該做出合理的解釋，對于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過適當(dāng)?shù)姆椒ū苊獾姆制?，?yīng)該在重新進行考核的基礎(chǔ)上，與財務(wù)部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。

③工作改進與績效激勵?？冃Ъ钍沁M行績效考核的又一重要目的，財務(wù)部門的貢獻程度的大小將與其薪酬密切聯(lián)系。薪酬制度往往與關(guān)鍵績效指標(biāo)相聯(lián)系，因此，科學(xué)績效指標(biāo)的設(shè)計對于績效激勵，尤其是薪酬激勵有重要作用。[3]

2.2 財務(wù)部門績效考核體系的設(shè)計

2.2.1 績效考核的通用指標(biāo) 財務(wù)部門作為企業(yè)的一個職能部門，具有很多與其他部門相同的特點。因此，在對于財務(wù)部門進行績效考核中，首先要應(yīng)用公司的績效考核通用指標(biāo)，如日常的費用管理、勞動紀律管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、文件、會議精神及處領(lǐng)導(dǎo)指示的傳達與落實情況、執(zhí)行力提升、考核數(shù)據(jù)質(zhì)量和管理提升等方面。具體如表2。

2.2.2 績效考核的特定指標(biāo) 針對財務(wù)部門的工作特點，結(jié)合以往工作經(jīng)驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預(yù)測和確定企業(yè)財務(wù)部門績效考核現(xiàn)行的合理方法和未來發(fā)展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務(wù)管理（經(jīng)濟活動分析報表、預(yù)算管理、費用管理、會計核算與財經(jīng)紀律執(zhí)行、會計憑證與報表編制與披露）、風(fēng)險控制能力（稅務(wù)籌劃、風(fēng)險控制）、臨時任務(wù)執(zhí)行情況等，從而保證財務(wù)信息時間及時、信息準(zhǔn)確、程序合法。如表3。

2.2.3 績效考核的階段性指標(biāo) 企業(yè)的發(fā)展在不同時期的工作重點不同，財務(wù)部門的工作也應(yīng)隨著企業(yè)工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財務(wù)部門當(dāng)年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務(wù)核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務(wù)部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務(wù)的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。

3 財務(wù)部門績效考核應(yīng)注意的問題

3.1 考核指標(biāo)定性與定量緊密結(jié)合 在績效考核的發(fā)展中，考核主體越來越重視考核指標(biāo)定性與定量的結(jié)合，考核指標(biāo)既要在定性的角度給予財務(wù)部門整體績效的評判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來作為科學(xué)考核的基礎(chǔ)，使定性的績效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績效考核會呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學(xué)性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。

3.2 多種績效考核方法相結(jié)合 由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財務(wù)部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績效考核體系比較龐大且相對復(fù)雜，一種績效考核方法是難以完成對于財務(wù)部門科學(xué)、完整的績效考核的。因此，對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。

3.3 多主體參與、多部門協(xié)作 財務(wù)部門是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個職能部門和外界相關(guān)主體聯(lián)系密切，這要求對于財務(wù)部門績效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對財務(wù)部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學(xué)性和完整性。

3.4 多方面改進、整體性進步 隨著財務(wù)部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對財務(wù)部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對于財務(wù)部門績效考核的最終落腳點即是財務(wù)部門的工作改進，通過績效考核以后財務(wù)部門的多方面工作改進，進一步改進財務(wù)部門的工作績效，提高財務(wù)部門整體的資本運作能力，從而滿足企業(yè)對于資金的需求，更提高企業(yè)資本運作這一戰(zhàn)略能力，從而促進企業(yè)的整體性進步。

參考文獻：

[1]陳全明.績效管理[M].海天出版社，2002.

部門績效考核方法范文第2篇

隨著經(jīng)濟的發(fā)展對企業(yè)管理的要求也越來越高，職能部門的績效管理工作是人力資源管理中的重點，如何建立職能部門員工績效考核體系是企業(yè)面臨的重大課題。本文以勘察設(shè)計企業(yè)為背景，通過使用KPI確定績效考核指標(biāo)，以客戶視角闡述績效考核關(guān)系，從而構(gòu)建出一個職能部門員工的績效考核體系。

【關(guān)鍵詞】

職能部門；績效考核；客戶視角

0 引言

隨著經(jīng)濟全球化和市場競爭的加劇，企業(yè)的人力資源管理水平日益受到更大的壓力和挑戰(zhàn)，人力資源管理工作水平的高低越來越多地影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，其中具備完善的績效考核體系無疑會對企業(yè)經(jīng)營管理起到極大的促進作用，而如何有效地評價職能部門的工作又成為了績效考核體系中的重要組成部分，有效的職能部門績效考核評價體系對于改善企業(yè)運營成本、提高職能管理人員的管理和服務(wù)意識、促進有效激勵等諸多作用，最終幫助企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績。本文以實際案例為切入點，探討職能部門的績效考核體系如何構(gòu)建，希望能夠提供一些有價值的參考。

1 職能部門員工績效考核相關(guān)理論綜述

企業(yè)中職能部門一般指具有指導(dǎo)、監(jiān)督、支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成的特定組織機構(gòu)，如辦公室、財務(wù)部、人力資源部等。

職能部門的特點是：不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營，不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，職能部門是為生產(chǎn)經(jīng)營等部門提供專業(yè)化的指導(dǎo)、支持、服務(wù)的，也因此其工作任務(wù)或目標(biāo)較難量化。職能部門的部分工作是向企業(yè)內(nèi)部客戶提供服務(wù)的，其工作成果更多地是一種綜合性的體現(xiàn)，而非單一達到數(shù)量或質(zhì)量的目標(biāo)。

KPI（Key Performance Indicator）是常用的確立績效考核指標(biāo)的方法，在職能部門員工考核中應(yīng)用較多，KPI是通過公司戰(zhàn)略逐步分解提取而來的，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，是使用較為廣泛的績效考核方法之一。

2 案例概況

筆者所在公司為一家以港口勘察設(shè)計為主營業(yè)務(wù)的中央管理的大型國企的二級子公司，公司主要承擔(dān)國內(nèi)外港口、航道、錨地、海上燈塔、人工島、通航建筑物、口岸設(shè)施、修造船廠、工業(yè)與民用建筑、電廠等項目及配套設(shè)施的規(guī)劃、咨詢、預(yù)可行性研究、工程可行性研究、勘察設(shè)計施工監(jiān)理、施工圖審查、軟基處理及監(jiān)測和港口工程施工、施工及設(shè)備采購招標(biāo)技術(shù)規(guī)格書編制和工程項目總承包以及項目管理和相關(guān)的技術(shù)與管理服務(wù)等業(yè)務(wù)。公司現(xiàn)有子公司4家，在職員工700余人，其中專業(yè)技術(shù)人員500余人，職能部門員工90人。

3 基于KPI和客戶視角的職能部門員工績效考核評價體系構(gòu)建

以KPI績效考核指標(biāo)確立方法為基礎(chǔ)，從客戶的視角出發(fā)，設(shè)計出一套職能部門績效考核體系，并將其運用于筆者所在公司職能部門，現(xiàn)將該體系的構(gòu)建做具體介紹：

3.1績效考核內(nèi)容的確定

職能部門的工作特點決定了對其工作的衡量應(yīng)是多維度的、綜合性的。往往僅憑工作結(jié)果不能完全反映員工的實際表現(xiàn)，或者說是不全面的。因此在衡量職能部門員工的工作時，首先以公司戰(zhàn)略、職能部門職責(zé)體系為基礎(chǔ)提取出來的工作業(yè)績進行評價，同時也須對員工完成工作的能力、態(tài)度進行評價。即職能部門績效考核內(nèi)容為工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三項。

工作業(yè)績指履行部門目標(biāo)或崗位職責(zé)的情況，它是員工在崗位上提供的工作貢獻的總稱。工作能力指員工在完成工作過程中所表現(xiàn)出來的一系列的綜合素質(zhì)。工作態(tài)度指員工對待工作的態(tài)度及為此付出努力的程度。

3.2績效考核指標(biāo)的提取

針對上述確定的職能部門員工績效考核內(nèi)容，需分別提取出相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，具體如下：

工作業(yè)績指標(biāo)的確定是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和部門職責(zé)為基礎(chǔ)提取出來的，只有這樣才能讓職能部門的工作落到實處，切實促進公司生產(chǎn)經(jīng)營等任務(wù)的完成。工作業(yè)績指標(biāo)數(shù)目以3-7個為宜。工作業(yè)績指標(biāo)分為兩類，一類為KPI，即通常是定量的，通常選擇最能體現(xiàn)本部門特點和工作目標(biāo)的指標(biāo)；一類為關(guān)鍵工作任務(wù)，即在KPI中未體現(xiàn)的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標(biāo)的工作任務(wù)，通常是定性的。

工作能力包含計劃與協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、分析能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等指標(biāo)?？梢越Y(jié)合不同崗位設(shè)定相應(yīng)的工作能力指標(biāo)項目，5-9個為宜。

工作態(tài)度包含積極性、服務(wù)意識、協(xié)作性、責(zé)任心、紀律性等指標(biāo)。考慮到職能部門員工的工作性質(zhì)相通性，工作態(tài)度指標(biāo)可以是通用的，5-9個為宜。

3.3績效考核內(nèi)容權(quán)重和指標(biāo)權(quán)重的確定

根據(jù)績效考核內(nèi)容重要性的不同，將工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度分別賦予60%、20%、20%的權(quán)重，在這里突出了工作業(yè)績的重要性，倡導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向。

針對上述不同的績效考核指標(biāo)，需要根據(jù)指標(biāo)的重要性程度確定指標(biāo)的權(quán)重。在職責(zé)劃分上，工作業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配主要由各職能部門負責(zé)提出意見，由人力資源部協(xié)調(diào)確定；工作能力指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)的權(quán)重由人力資源部根據(jù)公司職能部門實際情況確定。

3.4績效考核指標(biāo)的評價方法

在明確了績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對每個績效考核指標(biāo)的履行情況的描述劃分等級并賦予相應(yīng)配分?？蓜澐譃樗膫€評價等級，即“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。對應(yīng)不同等級再制定相應(yīng)的語言描述，可以是定量的或者定性的，同時給予不同等級的描述設(shè)定分數(shù)范圍。通過這樣的方法，讓考核人在進行評價時有直觀的參考資料，使得考核評價工作易于操作。

3.5基于客戶視角的績效考核關(guān)系及評價內(nèi)容的確定

在確定績效考核關(guān)系人時，要考慮工作的成本和效果，如公司全體人員都參與對職能部門員工的考核評價不僅僅是資源的浪費，而得到的結(jié)果未必是客觀有效的。借鑒360°績效考核方法，我們提出采用以下方法確定績效考核關(guān)系人：

員工的上級負有分配工作任務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督下屬工作等職責(zé)，其掌握下屬的工作動態(tài)，也就成為員工的考核人。對于在員工的上級之外是否還有其他的合適的考核人的問題，我們經(jīng)過探索，引入了客戶的概念，即大多數(shù)職能部門的員工的工作成果是提供給公司內(nèi)外部人員的，那么在對其考核的時候，這樣客戶的考核評價就具有可客觀性。同時對于小部分崗位員工，要考慮特殊情況，其客戶是特定人員或者是不存在，如監(jiān)督部門、審計部門負責(zé)人其考核人主要是上級崗位或者公司高層管理人員。

不同績效考核評價人的評價內(nèi)容不同，員工的上級全面地掌握下屬的情況，因此其評價的內(nèi)容應(yīng)是全面的，即工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。內(nèi)外部客戶由于接觸的員工時間有限，其掌握員工的信息也較為單一，因此內(nèi)外部客戶對員工的考核內(nèi)容應(yīng)涵蓋工作能力和工作態(tài)度。將職能部門員工簡單分為部門負責(zé)人和一般員工兩級的前提下，職能部門員工績效考核關(guān)系、考核內(nèi)容請見表1。

3.6績效考核的輔助材料

通過對職能部門員工績效考核工作的探索，我們發(fā)現(xiàn)考核人在對被考核人進行考核評價時，往往出現(xiàn)對被考核人的工作記錄簡單或?qū)ζ涔ぷ髁私獠粔蛏钊氲惹闆r。鑒于此，我們采取了撰寫員工工作量記錄的方法，即每位被考核人均需填寫個人工作量記錄，能夠量化的均需要量化，不能量化的也須描述清楚工作的概況，在考核實施時，將被考核人的工作量記錄一并遞交給考核人，在此基礎(chǔ)上，績效考核評價的準(zhǔn)確性大大提高。

3.7績效溝通與反饋

員工的上級對下屬的績效考核結(jié)果進行及時的溝通和反饋。日?？冃贤ǖ膬?nèi)容以改進員工工作績效為導(dǎo)向，圍繞怎樣提高員工的工作績效展開，分析績效不佳的原因，同時對員工在工作中遇到的困難和問題進行指導(dǎo)和幫助，并確定下個考核周期的績效目標(biāo)。

4 職能部門員工績效考核評價工作的其它注意事項

職能部門員工績效考核評價體系的正常運轉(zhuǎn)，離不開周密的計劃和高效的執(zhí)行，同時對于以下幾點也需給予重視：

在職能部門績效考核周期內(nèi)，應(yīng)注意特殊人員，如新入職人員、新晉升人員、長期休假人員等特殊情況，應(yīng)結(jié)合公司實際情況，對考核內(nèi)容或者方法進行調(diào)整。

在確定績效考核關(guān)系人的內(nèi)外部客戶時，應(yīng)盡量避免那些非職能部門員工客戶的人員成為被考核人，以避免得到不客觀的評價結(jié)果。

5 結(jié)語

職能部門員工的績效考核體系是一個涉及公司所有部門的參與相對復(fù)雜的過程，它離不開公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持和生產(chǎn)單位的配合。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的公司所適合的職能部門員工的考核方法是有所差別的，本文只是從一個側(cè)面出發(fā)，介紹了一個職能部門員工績效考核體系的構(gòu)建方法，在實際工作中，員工績效管理的主導(dǎo)部門需要不斷探索和創(chuàng)新，只有與公司的實際情況緊密結(jié)合的方法與制度才能更好地支撐公司的發(fā)展。

【參考文獻】

[1]John R .Robinson，Stephanie A.Sikes，Performance Measurement of Corprate Tax Department.The Accounting Review，2010（3）.

[2]劉江峰，夏云.企業(yè)績效評價的理論與方法綜述[J].企業(yè)經(jīng)濟，2005（6）.

部門績效考核方法范文第3篇

關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；指標(biāo)體系

近年來，國內(nèi)企業(yè)逐步重視企業(yè)的績效文化，并將績效管理看作是增強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要方法，利用績效管理提升企業(yè)管理水平、提高員工績效水平，為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供科學(xué)依據(jù)。那么，系統(tǒng)研究績效管理的作用以及如何科學(xué)構(gòu)建績效考核體系，對于新常態(tài)新形式下的企業(yè)發(fā)展，提別是提升企業(yè)經(jīng)營管理效率非常必要。

一、績效管理與績效考核的內(nèi)涵

績效管理主要指的是管理者與被管理者基于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，而共同參與的制定績效計劃、開展績效溝通、實施績效考核、運用績效結(jié)果、提升績效目標(biāo)等一整套循環(huán)流程，其主要的目的就是在于提升組織以及個人的績效。其中：制定績效計劃屬于績效管理的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，如果不能夠確保制定一個科學(xué)的績效計劃，就不可能實現(xiàn)一個較好的績效管理。開展績效溝通屬于績效管理的一個重要工作，一旦這個工作做得不理想或者是缺失，就很難切實保障績效管理的實施。實施績效考核是績效管理所有的環(huán)節(jié)當(dāng)中最為核心的一環(huán)，一旦相關(guān)考核以及評價環(huán)節(jié)出現(xiàn)不科學(xué)、不規(guī)范的地方出現(xiàn)，績效管理就有可能遭遇到非常致命的影響，導(dǎo)致績效管理失去方向和支撐依據(jù)。運用績效結(jié)果屬于績效管理各個環(huán)節(jié)當(dāng)中至為關(guān)鍵的一步，屬于“最后一公里”的咽喉部位，同時也是確保一整套績效管理體系能夠取得理想成果的關(guān)鍵所在，將前面一系列的績效管理過程與成果充分運用在組織內(nèi)部各個機體部分的完善提升上，最終促進組織及個人整體績效目標(biāo)的提升。總之，績效管理還是一個組織績效目標(biāo)不斷提升的循環(huán)體。

很明顯，績效考核僅是績效管理當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)。主要的任務(wù)就是針對相關(guān)個人和部門的績效實施考核評價，該環(huán)節(jié)的主要任務(wù)就是實施科學(xué)客觀的評價，具體工作任務(wù)包括確定績效考核對象、制定績效考核實施計劃、構(gòu)建相關(guān)考核指標(biāo)體系及評價規(guī)則、收集考核所需的相關(guān)數(shù)據(jù)信息、實施績效的考核評價、接受來自于考核評價對象的信息反饋、完善考核評價結(jié)果?？傊?，在這個過程當(dāng)中，重之又重的就是要保證考核評價過程的科學(xué)、客觀、公正，確保能夠為績效管理運用，乃至最終提升組織績效提供科學(xué)依據(jù)。

二、績效管理的作用

總體而言，績效管理處于有關(guān)組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標(biāo)的明確，能夠突出體現(xiàn)企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；績效考核與評價的實施對于企業(yè)戰(zhàn)略目說氖迪志哂邢嗟畢災(zāi)的激勵效應(yīng)；績效考核的相關(guān)結(jié)果運用又將會極力促進組織的人力資源配置、人力資源開發(fā)、福利薪酬管理。相當(dāng)一部分的企業(yè)都已經(jīng)在企業(yè)的經(jīng)營管理過程當(dāng)中，投入較多精力實施績效管理，充分利用績效管理，客觀公正地評估識別部門以及員工的貢獻，為有針對性地做出激勵約束提供科學(xué)依據(jù)，從而也確保實現(xiàn)人力資源管理與開發(fā)的核心目的。具體而言，績效管理具有如下作用體現(xiàn)：

1.促進提升個人及組織績效水平

管理者基于績效溝通環(huán)節(jié)，能夠及時發(fā)現(xiàn)一些影響正常管理運營的問題存在，同時通過綜合性地、有針對性地問題分析，能夠針對全局性的、個性化的問題給出解決方案，將影響全局績效的問題矛盾控制在一定范圍內(nèi)，對于個人的成長也是大有幫助的，能夠促進修正工作態(tài)度和方法。基于績效考核與評價的環(huán)節(jié)，針對個人以及部門實施科學(xué)的績效考核與評價，明確部分部門與個人對于組織整體績效的提升具有的貢獻度，同時也會基于多種方式對具有較高績效的個人與部門的進一步激勵，還會對具有較低績效的個人與部門給予一定的督促。另外，在績效的結(jié)果運用階段，管理者可以有針對性地對存在績效問題者給于相關(guān)指導(dǎo)和幫助，并針對下一個階段的績效目標(biāo)進行明確，幫助前一階段的績效較低者輸入提升績效的共識與方向。無論企業(yè)的發(fā)展處于哪一個階段，績效管理在提升企業(yè)市場競爭力的每一個環(huán)節(jié)都能夠起到巨大的推動作用，企業(yè)實施績效管理特別重要和必要。尤其是針對成熟期的企業(yè)而言，如果不能夠?qū)嵤┯行У目冃Ч芾恚M織以及個人的績效水平就不能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)地提升，這也就導(dǎo)致組織以及個人不能夠充分滿足市場競爭以及多元化需求的需要，很有可能直接引導(dǎo)企業(yè)進入衰落期。

2.推動優(yōu)化組織管理以及業(yè)務(wù)上的流程

組織管理主要針對的無非就是人與事兩個對象，其中與人有關(guān)的管理具體而言指的就是相關(guān)激勵約束層面的問題，通過使得部門與員工的福利薪酬應(yīng)該與工作績效相掛鉤，借助于公平公開的福利報酬，能夠從物質(zhì)上以及精神上對有關(guān)部門形成激勵約束，促進相關(guān)部門推動優(yōu)化組織管理。與事有關(guān)的管理指的是相關(guān)的業(yè)務(wù)流程問題。在實際的績效管理過程中，管理者都必須要基于組織的整體利益出發(fā)，盡可能地加快辦理相關(guān)業(yè)務(wù)流程的速度和效率，而且是針對為何要辦理、誰來辦理、如何辦理等一系列的情況開展相應(yīng)的優(yōu)化和調(diào)整，從而不斷提升組織的運行效率，與此同時，也進一步促進了組織管理以及業(yè)務(wù)流程上的優(yōu)化。

3.保證實現(xiàn)既定的組織戰(zhàn)略性長遠目標(biāo)

績效管理處于有關(guān)組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標(biāo)的明確，能夠突出體現(xiàn)企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；績效管理的開展必然離不開對于績效目標(biāo)的設(shè)定，而績效管理的組織、部門以及個人正是可以在明確績效目標(biāo)的過程中，進一步明確工作方向?？傊?，通過實施科學(xué)的績效管理，可以進一步幫助明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是進一步明確戰(zhàn)略性的長遠目標(biāo)，而且各個部門與個人能夠?qū)嵤┘毣目冃繕?biāo)，對戰(zhàn)略性的長遠目標(biāo)形成支撐。

三、績效考核體系的構(gòu)建

構(gòu)建績效考核體系通常具備較強的系統(tǒng)性，具體而言要考慮設(shè)計哪些績效指標(biāo)、建立哪些考核規(guī)則、怎么樣實施績效考核以及怎樣針對績效考核體系做出完善等一系列問題。結(jié)合績效管理的實踐看來，構(gòu)建績效考核體系通常涉及四個方面：一是設(shè)計績效考核指標(biāo)，二是制定績效考核的規(guī)則，三是合理實施績效考核，四是針對績效考核體系做出完善。

1.設(shè)計績效考核指標(biāo)

設(shè)計一個全面、科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系是順利實施績效考核評價最為重要和基本的環(huán)節(jié)，同時也是績效考核與評價能夠取得預(yù)想成功的重要保障，所以我們也將其看作是構(gòu)建績效考核體系的核心所在。這里我們主要明確如何設(shè)計績效考核指標(biāo)體系，通常而言，必須要做到以下幾個方面的環(huán)節(jié)：工作以及崗位性質(zhì)分析、工作或者業(yè)務(wù)流程分析、績效特征分析、理論驗證、調(diào)查要素后明確指標(biāo)選擇、征求意見后對指標(biāo)進行適當(dāng)修訂。

績效考核指標(biāo)的設(shè)計處于績效考核體系乃至整個績效管理體系的核心地位，但是在績效考核體系指標(biāo)的設(shè)計過程當(dāng)中就存在一個誤區(qū)：過分重視量化評價指標(biāo)所起到的作用，而輕視主觀因素所能夠起到的考核作用。針對這個誤區(qū)，首先我們需要首先明確定量指標(biāo)對于構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系而言十分重要，能夠在很大程度上確?？冃Э己私Y(jié)果的客觀與公正。但是無數(shù)的企業(yè)績效管理實踐看來，定量考核指標(biāo)并不一定意味著考核結(jié)果的公正公平，帶有這種意識的管理者一定程度上不稱職。通過量化考核指標(biāo)計算出來的結(jié)果也是不一定能夠符合實際變化，所做出的考核評價對被考核對象而言未必公正客觀，對企業(yè)而言也未必有益?？傊?，還必須要充分發(fā)揮考核者的主觀能動作用。

2.制定績效考核的規(guī)則

設(shè)計一個全面、科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系之后，我們要面對的就是要制定出來一個績效考核的規(guī)則，來針對績效考核評價作出指導(dǎo)。一是要充分結(jié)合人力資源管理領(lǐng)域以及企業(yè)管理領(lǐng)域方面的制度以及規(guī)范，以此來制定符合企業(yè)實際而又科學(xué)的績效考核制度或者是方案體系。二是要針對績效考核與評價的組織、參與者、職責(zé)分工等作出具體的明確，并且要對參加考核的相關(guān)人員的權(quán)利、責(zé)任以及義務(wù)進行明確。三是對績效考核與評價的目標(biāo)、程序、分類考核評價方法等進行明確詮釋；同時也要詳細的闡明績效考核的類別、層次等相關(guān)信息，以及相關(guān)表格資料的填寫要求和相關(guān)的考核流程。四是要進一步突出員工的充分參與以及考核評價結(jié)果的運用，要積極地做好涉及到與考評結(jié)果運用相關(guān)的人力資源管理等情況作出進一步的細化規(guī)定；也要針對各個部門以及員工做出申訴反饋等做出明確；而且是在整個制定績效考核規(guī)則的過程中做出了具體規(guī)定，確保讓每一個相關(guān)的員工能夠充分地參與到規(guī)則的制定過程中來。五是在具體的規(guī)則操作過程當(dāng)中，突出要在考核評價結(jié)果向被考核評價對象進行反饋時，必須要強調(diào)透明度、客觀性以及清晰性；而且在相關(guān)的規(guī)則當(dāng)中，都要明確考核評價結(jié)果運用上，針對部門和個人的過去行為作出考核評價的目的就是要不斷改善以及把握未來的目標(biāo)實現(xiàn)。

3.合理實施績效考核

在設(shè)計一個全面、科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系，以及制定出來相關(guān)的考核評價規(guī)則之后，我們要面對的就是如何實施客觀公正的績效考核與評價了。一是要設(shè)計出來比較科學(xué)的績效考核方案，做到全過程的績效考核，提示科學(xué)選擇績效考核方法；要針對績效考核的前中后進行充分的體系分解，也要針對績效管理的閉環(huán)保持相一致；具體的方法包括KPI法（關(guān)鍵指標(biāo)法）、BSC法（平衡計分卡法）以及目標(biāo)管理法等，各個企業(yè)要針對績效考核的需求做出有針對性地選擇。二是要不斷強化組織和各相關(guān)部門以及員工之間的溝通交流，加大宣傳力度，在績效標(biāo)準(zhǔn)、績效考核結(jié)果等方面獲得理解和支持。這也就是要求企業(yè)在實施績效考核評價的時候，和相關(guān)的被考核部門與員工之間構(gòu)建互相之間充分信任的關(guān)系，要不斷加大針對績效考核評價目的方面的宣傳，從而確保全體部門和員工的支持；要在績效考核評價的內(nèi)容以及過程當(dāng)中和被考核評價對象之間做好充分的溝通，最終能夠在績效考核評價方面能夠達成一致；要在績效考核評價的過程中，開展相關(guān)問題持續(xù)的反饋；要針對分階段實施相關(guān)的總結(jié)后，并且開展相關(guān)的績效面談工作，并且要進一步做好績效改進以及相關(guān)的反饋工作。三是要細致謹慎對待和應(yīng)對績效考核評價所產(chǎn)生的誤差，注重選擇定性和定量兩種評價方式相結(jié)合，避免出現(xiàn)個人主觀因素代替客觀評價的過程。四是績效考核和相應(yīng)的激勵約束制度相匹配，確保組織的薪資結(jié)構(gòu)以及晉升晉級制度能夠靈活響應(yīng)出現(xiàn)的動態(tài)績效變化，并且還要突出績效考核評價典型，為績效考核樹立導(dǎo)向。五是適度擴大績效考核評價結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域，考慮將績效考核評價結(jié)果創(chuàng)新性地運用在人力資源規(guī)劃、開發(fā)以及調(diào)整設(shè)計福利報酬方案等方面。

4.針對績效考核體系做出完善

績效考核體系的構(gòu)建與績效管理的循環(huán)相似，也是一個不斷完善的過程，針對績效考核體系不斷做出創(chuàng)新和完善，對于保證績效考核的科學(xué)性合理性而言，非常必要和重要。一是針對考核目的所做出的完善，既要基于績效考核發(fā)現(xiàn)能夠影響阻止績效的各種因素，以此指導(dǎo)人力資源培訓(xùn)計劃的制定；又要基于績效考核評價員工所具備的知識及業(yè)務(wù)水平，針對員工作出合理的職業(yè)規(guī)劃。二是針對考核過程所做出的完善，考核的過程應(yīng)該實現(xiàn)從重視中間向重視兩頭轉(zhuǎn)變，很多時候更多的管理者更加重視考核評價的過程，而是忽略了對于績效考核評價前段規(guī)則和指標(biāo)的制定以及考核評價之后的溝通方面，這樣就極有可能影響到考核評價的效果，因此在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)方面以及反饋相關(guān)考核結(jié)果兩個方面不斷做出完善。三是針對考核指標(biāo)所做出的完善要針對財務(wù)類以及非財務(wù)類的相關(guān)指標(biāo)做出不斷完善，而且要在體現(xiàn)業(yè)績以及素質(zhì)兩者之間的評價上進行妥善評價；在評價的方法上，既要有定性的也要有定量的評價，避免在考核評價上出現(xiàn)較多的模糊性和主觀性。四是針對考核方法所做出的完善，不斷明確績效考核的主體、周期、方法以及工具，作出方法上的創(chuàng)新；堅決避免因為績效考核目的、企業(yè)所處行業(yè)特征以及崗位特征的不同，而在績效考核評價方法選擇上一般化。

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部門績效考核方法范文第4篇

一、我國商業(yè)銀行人力資源績效考核現(xiàn)狀

銀行之所以稱為特殊的企業(yè)是由于它的經(jīng)營對象不是一般商品而是貨幣。它不僅對整個國民經(jīng)濟的運行產(chǎn)生影響，而且對金融市場和其相關(guān)衍生物的經(jīng)濟活動起著關(guān)鍵作用。銀行在金融領(lǐng)域的支柱地位，在很大程度上促進了我國經(jīng)濟的健康、快速發(fā)展。目前我國商業(yè)銀行主要以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為考核標(biāo)準(zhǔn)。KPI 激發(fā)了員工積極性，提高了經(jīng)營業(yè)績。但同時也暴露出了一些問題。下面以C銀行S分行為例，從企業(yè)決策層的角度來審視和分析現(xiàn)有商業(yè)銀行的績效考核體系。

S銀行為國有商業(yè)銀行C的下屬二級分行，在省分行的授權(quán)下開展各項金融服務(wù)業(yè)務(wù)。該行在全市范圍內(nèi)目前共設(shè)5個支行，30多個營業(yè)網(wǎng)點，市分行本部設(shè)有三大部室。S銀行以KPI為基礎(chǔ)，實施三層面業(yè)績考核。

（一）省分行對S行的績效考核

省分行對S行的績效考核主要是對經(jīng)營績效的考核及年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核，采用以經(jīng)濟增加值為核心并與KPI相結(jié)合的考核方法。經(jīng)營績效考核是在一年內(nèi)按季度開展，核心考核標(biāo)準(zhǔn)為經(jīng)濟的增加值，并適當(dāng)參考經(jīng)濟增加值的增量。在每季度末，S行在全省二級分行中進行指標(biāo)座次及排名，它的績效的工資性費用與省分行直接掛鉤?？冃У墓べY性費用由績效工資和激勵工資構(gòu)成。在考核當(dāng)期與經(jīng)濟增加值掛鉤而分配的工資費用即為績效工資，其掛鉤程度較高；在考核當(dāng)期與經(jīng)濟增加值的增量掛鉤而分配的工資費用即為激勵工資，其掛鉤程度較低?？冃ЧべY面向全體員工發(fā)放，激勵工資面向工作業(yè)績突出的員工發(fā)放?？己岁P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是在每年年末開展，與年終獎金掛鉤。主要考核指標(biāo)包括效益指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)三類，其具體指標(biāo)內(nèi)容如表1。

表 1

（二）S行對各部門的績效考評

在S行，將公司業(yè)務(wù)部、個人金融部、國際業(yè)務(wù)部等這些能夠創(chuàng)造經(jīng)濟增加值的部門稱為業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，將那些如財務(wù)會計部、辦公室、人力資源部等進行行政類管理、協(xié)調(diào)銀行內(nèi)部溝通運行的部門稱為綜合管理部門，而將那些如安全保衛(wèi)部、宣傳部、系統(tǒng)工會等提供運營保障的部門統(tǒng)稱為支持保障部門。

作為經(jīng)濟增加值的直接創(chuàng)造者，激勵工資的分配會向業(yè)務(wù)經(jīng)營部門有一定傾斜，而它剩余的部分則按人數(shù)平均分配給安全保障部門和綜合管理部門。這樣使得績效考核指標(biāo)對經(jīng)營部門的員工工作產(chǎn)生一定的導(dǎo)向和牽引作用，將個人目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略相結(jié)合，也使該部門員工學(xué)會站在全局之上思考問題。顯而易見，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系集中測量影響績效的關(guān)鍵行為，而且由于簡單易懂，短小精辟，變得更加具有可控性。對于業(yè)務(wù)部門的員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得他們努力工作以達到績效測量和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮了績效考核的引導(dǎo)作用。但與此同時，也忽視了行政管理部門和保障部門員工的工作績效，缺少針對這些員工的具體考核辦法和衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法實現(xiàn)考核的整體、全面性。

（三）S行對員工的績效考評

S行對員工的績效考核分為兩部分：一是每季度末對員工的考核，這個考核要求各部門根據(jù)其自身情況自行制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，自行組織，考核結(jié)果是部門內(nèi)部發(fā)放激勵工資的重要依據(jù)?？己酥笜?biāo)通常分為德、勤、能、績四類指標(biāo)。其具體指標(biāo)體系劃分如表2。

表 2

四大類十個指標(biāo)共一百分。在具體實行過程中，一般由本人、上級、下級、同級各填一表，各表賦予適當(dāng)?shù)臋?quán)重，綜合計算得分。然而各部門負責(zé)人的管理水平不一，且受管理范圍和職位等級的限制，對績效考核的理解和運用也各不相同，沒有統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因而制訂出的考核辦法的合理性、考核標(biāo)準(zhǔn)的公正性、考核指標(biāo)的科學(xué)性都值得商榷。二是每年末由S行人力資源部統(tǒng)一組織的年度績效考核，主要采用的是360度考核法與述職聽證法相結(jié)合?？己说某绦蚍譃閭€人述職、民主測評、確定考核等次、意見反饋、整理歸檔5個步驟。無論是普通員工還是各部門管理人員，他們的績效考核指標(biāo)都是根據(jù)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略與流程設(shè)計的。將員工的工作與組織遠景，銀行戰(zhàn)略與各自所在部門相結(jié)合，層層分解，層層貫通，使每一員工的個人績效、部門績效與公司的整體效益相互影響。確保員工的績效與客戶的價值期望相融合，共同為實現(xiàn)客戶的效益最大化服務(wù)。

二、C行S分行績效考核體系存在的問題

KPI實施使我國商業(yè)銀行的人力資源績效考核走向了標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化的道路。但其也暴露出問題，表現(xiàn)為：

（一）績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略實施相脫節(jié)

S行在人力資源績效考核中最大的不足就是沒有將考核本身與戰(zhàn)略管理聯(lián)系起來。銀行發(fā)展與長期經(jīng)營的指南是它所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，若戰(zhàn)略目標(biāo)無法切實有效地落實到個人及部門目標(biāo)，那么各部門在制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)時，就會忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略和組織績效，僅僅將目光放在部門內(nèi)部，只考慮本部門利益。各職能部門負責(zé)人也無法將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實到各自部門的績效計劃，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向不能始終與每個員工的工作進展保持一致。因而員工無法知道自己的工作業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有多大關(guān)聯(lián)，負責(zé)人也無法清楚地了解員工的個人績效的提高對銀行總體績效的提升及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)所發(fā)揮的作用。

戰(zhàn)略管理強調(diào)戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。但S行的考核體系采用的四大指標(biāo)與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)度有限，很容易使管理者偏離考核的方向，無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)行的績效考核指標(biāo)僅以工作結(jié)果（包括短期的財務(wù)結(jié)果或數(shù)量結(jié)果）作為工作績效的考察重點，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性很低，無法體現(xiàn)出培育企業(yè)核心競爭力的要求。同時，過分倚重財務(wù)指標(biāo)的績效考核刺激了管理者的短期行為，不利于長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）績效指標(biāo)設(shè)計方面有問題

考核指標(biāo)值設(shè)定過高，難以完成指標(biāo)任務(wù)。S銀行對業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)任務(wù)重，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤要求、資產(chǎn)質(zhì)量方面，這是當(dāng)前考核指標(biāo)中最重要的問題。一方面，國有商業(yè)銀行經(jīng)過近幾年的股份制改造，需要以較高的盈利能力作為保障才能在短期內(nèi)消耗大量的歷史不良資產(chǎn)。因此，省分行下達到S行的考核指標(biāo)每年都有不同程度的增加。另一方面，為充分體現(xiàn)銀行的經(jīng)營績效，往往下達到S行的指標(biāo)任務(wù)總和超過了省分行的設(shè)定值。

考核指標(biāo)內(nèi)容不全面。S行的考核指標(biāo)單一主要反映在綜合管理和支持保障類部門，由于這些部門沒有具體的財務(wù)類指標(biāo)來體現(xiàn)工作業(yè)績，對他們的考核主要采取定性的非財務(wù)類指標(biāo)，如能力素質(zhì)、職業(yè)操守等指標(biāo)。這些指標(biāo)相對比較單一和籠統(tǒng)，在實踐中難操作，無法適應(yīng)對這些部門員工的考核要求。因此，銀行的考核人員在設(shè)計考核指標(biāo)的過程中，要充分考慮到不同部門的差異和崗位的差異，為不同工作性質(zhì)的員工設(shè)計不同的考核指標(biāo)，從而適應(yīng)銀行內(nèi)所有部門和員工的要求。

考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計不合理主要體現(xiàn)在注重工作業(yè)績，而對內(nèi)控管理及員工的自身發(fā)展和團隊建設(shè)重視不夠，在指標(biāo)權(quán)重設(shè)計中經(jīng)營成果類指標(biāo)的權(quán)重值設(shè)置較高，內(nèi)控管理類指標(biāo)權(quán)重值較低。在S行對部門的考核中，我們就可以看出其僅對為銀行創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績的業(yè)務(wù)經(jīng)營部門進行考核，發(fā)放與員工績效相當(dāng)?shù)募罟べY，這說明銀行都相對忽略了通過考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的引導(dǎo)作用來加強內(nèi)控管理。銀行業(yè)作為一個高風(fēng)險的行業(yè)，需要注重內(nèi)部控制，切實防范金融風(fēng)險。因此要合理設(shè)置考核指標(biāo)權(quán)重，區(qū)分不同指標(biāo)的相對重要程度，找出經(jīng)營成果類指標(biāo)和內(nèi)控管理類指標(biāo)的權(quán)重平衡點，既能促進銀行業(yè)務(wù)的快速、健康發(fā)展，又可以有效預(yù)防、化解各種經(jīng)營風(fēng)險。

（三）考核方法簡單且結(jié)果運用單一

從S行考核指標(biāo)體系的劃分中可以看出，當(dāng)前銀行的人力資源績效考核制度存在考核內(nèi)容與考核方式單一落后的缺陷，而這種現(xiàn)象廣泛存在于當(dāng)今銀行的考核制度中?？己巳狈︶槍π?，不同的崗位考核指標(biāo)相同，部門差異無法體現(xiàn)。S銀行現(xiàn)有員工績效考核雖然是按3個階層劃分，即由省行對分行的考核、分行對部門的考核、部門對員工的考核進行的，但不同部門同一級別的人員使用相同的考核測評表，沒有對考核內(nèi)容的指標(biāo)進行具體的區(qū)分、細化，沒有與被考核者的工作內(nèi)容相結(jié)合，部門及崗位之間的差異無法體現(xiàn)，從而使不同部門員工間的考核結(jié)果從某種程度上不具有可比性。

S行人力資源的績效考核過程中另一個容易被忽略的關(guān)鍵點在于缺少對考核結(jié)果的嚴格監(jiān)督與正確評估。在整個考核中，高層管理者或是部門直接領(lǐng)導(dǎo)通常作為考核者，而這些直屬上司往往會在績效考評中摻雜自己對員工的一些個人情感、私人偏好等主觀因素，直接影響考核結(jié)果；結(jié)果大多僅僅是考核者個人意愿的體現(xiàn)，員工的工作能力通常沒有充分的時間被考核者所熟悉了解且考核系統(tǒng)不夠嚴肅、連續(xù)；加之考核評估體系不完善，考核者自身也沒有所需的動力、能力做出正確有效的評估，使得考核的結(jié)果在某種意義上并不客觀，被考核人員也無法知道考核者對自身的評估情況；再者因為考核者本身也不能真正深入理解績效考核的目標(biāo)和意義所在，也沒有能力將評估結(jié)果反饋到考核人員。這樣的考核并不能體現(xiàn)公平與公正，考核結(jié)果很難使被考核者信服，對銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、合理分配員工績效工資可取的價值很小。

（四）考核缺乏員工參與和反饋

忽視員工的參與是S行績效考核中普遍存在的問題。在制定考核計劃時，由于忽略了自上而下的廣泛征求意見的過程，造成很多一線員工對現(xiàn)行的考核體系不了解，簡單地將績效考核理解為完成上級行或上級部門下達任務(wù)的手段和工具，將考核單純的看成薪資發(fā)放和職位晉升的數(shù)字依據(jù)，這使員工對考核缺乏理解和認同。同時在考核過程中缺少績效輔導(dǎo)和反饋的環(huán)節(jié)，員工無法知道自身在工作中的不足和需要改進之處。

考核結(jié)果反饋不及時使員工不清楚工作努力的方向，無法通過績效考核對自身進行改進和提高。因此，S行在構(gòu)建新的考核模式的過程中，有必要讓員工更多、更主動地參與到績效考核全過程中來，幫助員工全面理解和把握考核的目標(biāo)，切實提高員工對績效考核的認同感，充分調(diào)動員工的工作潛力，不斷提升其工作績效。

由于目前銀行采用的績效考核方式以KPI方法為主，在指標(biāo)設(shè)置上主要對以效益、資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營規(guī)模為主的三大類財務(wù)指標(biāo)非常重視，而對非財務(wù)類指標(biāo)（如內(nèi)部運營指標(biāo)、客戶指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)）關(guān)注較少。因此所要建立的完整全面的考核體系指標(biāo)應(yīng)包括財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運營類和員工發(fā)展類四類指標(biāo)指標(biāo)，才能較為全面地反映銀行最終的經(jīng)營成果，將銀行的長期績效與短期績效、銀行的效益與員工的業(yè)績協(xié)調(diào)在一起。

三、對目前商業(yè)銀行績效考核的建議

隨著銀行業(yè)的發(fā)展，同行業(yè)競爭的日趨激烈，組織結(jié)構(gòu)開始向扁平化發(fā)展，經(jīng)營團隊逐漸開始出現(xiàn)。單純以靜態(tài)財務(wù)指標(biāo)為主的KPI考核體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)環(huán)境的變化，這時S行在內(nèi)的各級國有商業(yè)銀行需要一種動態(tài)的考核制度來幫助提高管理績效，應(yīng)對激烈的國際競爭，從而實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡的引入是解決目前績效考核問題的積極探索。平衡計分卡是將企業(yè)的多元目標(biāo)總結(jié)為可計量的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長4個方面，對戰(zhàn)略管理進行了全面的考核。當(dāng)企業(yè)的績效考核以平衡計分卡為核心時，企業(yè)既可以從財務(wù)方面控制業(yè)務(wù)過程，還可以結(jié)合其他三個方面做出短期計劃，監(jiān)督短期行為效果，利用最終的績效考核結(jié)果向企業(yè)最高管理者提供決策信息，并評價戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況。

強調(diào)了所考察的4個指標(biāo)之間的平衡是平衡計分卡在設(shè)計上與其他績效考核方法的不同之處。從考核范圍上，實現(xiàn)了內(nèi)部與外部指標(biāo)的平衡。在考核內(nèi)部員工及部門負責(zé)人的同時也涉及到組織外部的利益相關(guān)者。從考核性質(zhì)上，實現(xiàn)了定性與定量的平衡。通過定性指標(biāo)的引入，確定其與定量指標(biāo)之間的關(guān)系，彌補了單純依靠某個單一指標(biāo)的不足。從考核時期上，實現(xiàn)了短期與長期的平衡。以前忽視對有助于企業(yè)成長的無形資產(chǎn)的關(guān)注，只考慮財務(wù)指標(biāo)容易產(chǎn)生為了達到短期的效益最大化，造成急功近利的短期行為。因此，平衡計分卡能夠使企業(yè)及時修改并調(diào)整戰(zhàn)略，避免了我國商業(yè)銀行現(xiàn)階段績效考核不全面且與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的現(xiàn)狀。

部門績效考核方法范文第5篇

【關(guān)鍵詞】職能管理崗位 工勤崗位 非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位 績效考核 崗位說明書【摘 要】針對醫(yī)院職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工在績效考核和評價過程中存在的問題，通過文獻查閱、專家訪談及調(diào)查問卷等方法收集統(tǒng)計指標(biāo)，再通過聚類分析的方法最終確立職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效考核體系，并提出了解決問題的基本思路和方法。

Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description

【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health

professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.

Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC

醫(yī)院的正常運行和健康發(fā)展有賴于管理、臨床、醫(yī)技、護理及工勤等多部門的通力合作，職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位（以下簡稱三類崗位）作為緊密聯(lián)系臨床一線科室的中樞部門和不可缺少的服務(wù)部門，在醫(yī)院的日常運行中起到關(guān)鍵性的作用。同時，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，精細化管理已成為我國醫(yī)院管理發(fā)展的新要求和新趨勢[1]，這就迫切需要醫(yī)院管理者推動職能管理工勤等部門的員工管理與服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變和升級，努力提高管理水平、提高服務(wù)的效率和質(zhì)量。因此，建立一套既符合醫(yī)院當(dāng)前實際情況，又具備一定的科學(xué)性和可操作性的三類崗位的員工績效考核辦法尤為重要。

1 存在的問題

1.1 績效管理部門對制定三類崗位的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)有畏難情緒醫(yī)院這三類崗位屬性各不相同，工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)差異很大，除少部分一崗一職多人外，絕大部分均為一崗一職一人，考核標(biāo)準(zhǔn)個性化強，制定標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜，量化難度大，考核實施更困難，故績效管理領(lǐng)導(dǎo)與部門有畏難情緒，不愿投入更多精力，運用大量時間去攻難關(guān)，做精細化績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

1.2 績效考核指標(biāo)不明晰目前對三類崗位的員工績效考核無量化標(biāo)準(zhǔn)，只有粗放的德能勤績定性標(biāo)準(zhǔn)，對三類崗位員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺少客觀的依據(jù)，績效考核評價準(zhǔn)確性受影響，員工的工作積極性也未能得到充分激勵。

1.3 制定三類崗位的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)性工作較差

大多數(shù)醫(yī)院忽視崗位分析工作，沒有細化的有針對性的各類、各崗的具體職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)，不少醫(yī)院三類崗位沒有崗位說明書，職責(zé)不明確，更談不上工作標(biāo)準(zhǔn)，采用臨時分配工作，這既不能發(fā)揮員工的主動性，更談不上有效的績效考核。

1.4 績效考核結(jié)果與績效分配脫節(jié)

這三類崗位員工每年都進行粗放性績效考核，結(jié)果與分配脫節(jié)。績效工資分配采用的是以學(xué)歷、職稱或職務(wù)為主要依據(jù)的“計點系數(shù)”，即以全院平均績效工資額度，再下降一些百分比，按所屬系數(shù)分配，與考核結(jié)果脫節(jié)。年終考核優(yōu)秀或基本稱職與不稱職也只影響占績效工資很小比例的年終一次性績效工資分配，起不到獎罰的應(yīng)有效果，使員工的考核工作流于形式，績效考核效應(yīng)名存實亡。

2 研究目的

建立以科學(xué)高效的管理目標(biāo)為導(dǎo)向、較為完善的、有針對性、個性化的三類崗位的員工績效考評體系與方法，客觀地評價員工日常工作、績效創(chuàng)造的過程與結(jié)果，正確引導(dǎo)員工提高自身的工作計劃性、積極性，充分發(fā)揮員工的個人潛在能力。

3 研究方法

采取文獻檢索的方法，了解績效考核基本理論及國內(nèi)外關(guān)于此類崗位績效考核的情況；采取專家咨詢的方法，針對當(dāng)前醫(yī)院三類崗位的員工績效考核存在的問題和難點，提出績效考核的總體工作思路；采取問卷調(diào)查的方法對關(guān)鍵考核指標(biāo)進行調(diào)查，確定各類考核指標(biāo)的分類建議，供參考使用。

訪談的專家主要來自北京、浙江、江西、四川、廣東、廣西、貴州、新疆等有代表性三級甲等醫(yī)院和二級甲等醫(yī)院人事管理部門負責(zé)人，共18人。

問卷的調(diào)查范圍涵蓋北京、上海、浙江、四川、廣西等九省市的三級甲等醫(yī)院，其中綜合醫(yī)院占86.0%，?？漆t(yī)院8 . 8 % ， 中醫(yī)醫(yī)院5 . 2 % 。調(diào)查對象一般情況為擔(dān)任管理職務(wù)：院長（ 書記） 占1 . 2 % ， 副院長（ 副書記）5.4%，處（科）級干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 護士長1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 擔(dān)任現(xiàn)管理職務(wù)年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。

4 研究結(jié)果

4.1 三類崗位員工考核應(yīng)以定性考核為主

三類崗位的員工，包括職能管理部門負責(zé)人（即處長、科長）的績效考核應(yīng)以崗位分析、崗位設(shè)置、崗位說明書的制定為基礎(chǔ)，以崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)描述為依據(jù)，建立與各崗位工作密切關(guān)聯(lián)的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己朔譃槎靠己撕投ㄐ钥己?。定量考核以崗位說明書所設(shè)定的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)的完成率和完成質(zhì)量為主；定性考核以服務(wù)對象評價為主，參考課題提出的關(guān)鍵考核指標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院實際確定權(quán)重，并按照圖尺度評價法和配對比較法確定考核的結(jié)果。結(jié)合專家咨詢的意見，三類崗位的員工考核應(yīng)以定性考核為主。

4.2 三類崗位考核指標(biāo)體系的建立定性考核部分的關(guān)鍵考核指標(biāo)，采取問卷調(diào)查的方式確定相應(yīng)的指標(biāo)分類。

4.2.1 管理崗位負責(zé)人考核要素的確立依據(jù)及各項指標(biāo)。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，職能管理崗位負責(zé)人的定性考核指標(biāo)調(diào)查問卷設(shè)立一級指標(biāo)4個，二級指標(biāo)28個，二級指標(biāo)細化描述35條，將35條按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進行統(tǒng)計后得出考核指標(biāo)均值，見表1。

根據(jù)表1描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：一類指標(biāo)是均值≥4.5539，聚類分析第1類的指標(biāo)，包含了21個二級指標(biāo)；二類指標(biāo)是均值在4.3275和4.5322之間，聚類分析第2類的指標(biāo)，包含了10個二級指標(biāo)；三類指標(biāo)是均值≤4.1345，聚類分析第3類的指標(biāo)，包含了4個二級指標(biāo)。4.2.2 普通職工考核要素的確立依據(jù)及各項指標(biāo)。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法確立職能管理和非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位普通員工的定性考核指標(biāo)，調(diào)查問卷設(shè)立一級指標(biāo)4個、二級指標(biāo)23個；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調(diào)查問卷統(tǒng)計后得出考核指標(biāo)均值結(jié)果，見表2。

根據(jù)表2描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：職能管理和非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工一類指標(biāo)是均值≥4.3900，聚類分析第1類的指標(biāo)，包含了13個二級指標(biāo)；二類指標(biāo)是均值在4.3363和4.1749之間，聚類分析第2類的指標(biāo)，包含了7個二級指標(biāo)；三類指標(biāo)是均值≤3.9883，聚類分析第3類的指標(biāo)，包含3個二級指標(biāo)。4.2.3 工勤崗位員工考核要素的確立依據(jù)及各項指標(biāo)。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法確立工勤崗位員工的定性考核指標(biāo)，調(diào)查問卷設(shè)立4個一級指標(biāo)、19個二級指標(biāo)；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調(diào)查問卷統(tǒng)計后得出考核指標(biāo)均值結(jié)果，見表3。

根據(jù)表3描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：一類指標(biāo)是聚類分析第1類的指標(biāo)，包含了8個二級指標(biāo)；二類指標(biāo)是聚類分析第2類的指標(biāo)，包含了8個二級指標(biāo)；三類指標(biāo)是聚類分析第3類的指標(biāo)，包含3個二級指標(biāo)。

5 討論

5.1 規(guī)范的崗位說明書是制定三類崗位的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)課題組提出三類崗位的員工績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)是《崗位說明書》所設(shè)定的崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)，重點是崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。崗位工作標(biāo)準(zhǔn)是針對每一項工作職責(zé)，提出能夠量化的工作要求，是三類崗位的員工個性化量化考核的內(nèi)容。因此，制定規(guī)范的崗位說明書至關(guān)重要。規(guī)范的崗位說明書制定要注意以下兩個環(huán)節(jié)。5.1.1 認真做好崗位分析、崗位設(shè)置工作。要將醫(yī)院交給部門的工作職責(zé)，尤其是醫(yī)院戰(zhàn)略定位的任務(wù)進行梳理，按照醫(yī)院核定的崗位數(shù)分解部門職責(zé)，將同類內(nèi)容職責(zé)歸入一個崗位，防止部門與部門之間重復(fù)設(shè)置崗位名稱的問題[2]；職責(zé)分解盡可能避免交叉，有的職責(zé)工作量大需多個崗位的員工完成的，要將任務(wù)分解為具體項目，各崗位的員工有所側(cè)重。要防止部門職責(zé)有遺漏而無人負責(zé)；也要注意各崗位之間的工作量平衡；責(zé)任大，技術(shù)含量高的要由高等級崗位的員工承擔(dān)。

5 . 1 . 2 制定規(guī)范的《崗位說明書》?！秿徫徽f明書》的基本框架，應(yīng)包含以下項目：所屬部門、崗位名稱、崗位類別、崗位等級、崗位代碼、直接主管職位、執(zhí)行日期、工作綜述等；三項重點即崗位職責(zé)、崗位績效標(biāo)準(zhǔn)和崗位任職條件（包括最低學(xué)歷、工作資歷、專業(yè)知識和所需要的崗位技能）[3]，前兩項重點是績效考核標(biāo)準(zhǔn)，后一項重點是招聘員工的條件。崗位說明書不需要修飾詞，直接簡明寫清工作內(nèi)容和具體的工作要求，既要有數(shù)量，也要有時限。為了保證崗位說明書的質(zhì)量，需要組織審核修改小組，進行修改審定，保證《崗位說明書》的規(guī)范，同時也審定三類崗位的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

5.2 建立三類崗位的員工日常量化績效考核制度

進行周或月績效考核工作，每周召開一次部門會議，員工依據(jù)部門的工作計劃，結(jié)合自己的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)，匯報本周所做工作；或每月初部門負責(zé)人或員工依據(jù)部門工作計劃結(jié)合自己崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)，制定月工作計劃；員工自己制定的計劃要經(jīng)批準(zhǔn)，部門負責(zé)人下達的計劃要注意與員工溝通，月底員工匯報落實情況。周、月員工匯報的內(nèi)容要經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)確認后進入員工檔案，供年終綜合考核使用。

5.3 科學(xué)有效地組織管理崗位、工勤崗位等的定性考核

定性考核評價應(yīng)采取360度考核的方式進行，在具體應(yīng)用時應(yīng)正確地選擇參加評價的人員范圍，建議選擇對考核崗位工作有充分了解的人員參加評價，并且要注重上級、同級、下級評價的側(cè)重和權(quán)重。建議有條件的單位采取網(wǎng)絡(luò)化評價的方式進行，保證評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。

5.4 績效考核評價的落實需要一定的組織保障

5.4.1 醫(yī)院必須制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略；有完整、清晰的組織架構(gòu)，有細化的部門職責(zé)與要求。

5.4.2 加強三類崗位部門負責(zé)人培訓(xùn)，使之管理理念、知識、能力不斷提升。尤其在崗位分析、崗位設(shè)置階段，要十分清楚本部門所有崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)量和質(zhì)量要求，合理設(shè)置崗位，科學(xué)制定工作流程。在日常管理中，加強對員工工作能力和工作數(shù)量、工作質(zhì)量的監(jiān)測與評估，將考核結(jié)果與績效分配有機結(jié)合，只有這樣才能將績效管理理念與方法自下而上地貫徹實施。

5.5 多方位地使用績效考核結(jié)果是績效考核質(zhì)量的保障

績效考核結(jié)果不只是用于績效工資分配，在全員聘用、職稱職務(wù)晉升、員工職業(yè)生涯設(shè)計、員工培訓(xùn)等方面都應(yīng)密切結(jié)合使用，使績效考核工作引起全員重視與參與，確保質(zhì)量。

參考文獻

[1] 王大治.北京XX醫(yī)院后勤精細化管理方案設(shè)計研究[D].北京:中國地質(zhì)大學(xué),2013.