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海外工程項目開發(fā)范文第1篇

關(guān)鍵詞：國際項目管理；國際化人才；合同風(fēng)險；信息化；管理模式

中圖分類號：F426 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）06-0167-05

隨著中國海油國際化進程的穩(wěn)步推進，其海外油氣資源所占的份額也逐漸增加：截止到2011年6月，在境外18個國家獲得了27個油氣項目，其中風(fēng)險勘探項目12個，開發(fā)生產(chǎn)項目15個，風(fēng)險勘探區(qū)塊的總面積已達164141km2；2010年海外的油氣儲量占中國海油總儲量的25.4%，而海外油氣產(chǎn)量也已經(jīng)占其全部產(chǎn)量的20.1%，海外資產(chǎn)占37.8%，這些數(shù)據(jù)會隨著中海油海外并購的力度加大而增加……這些正展示著中國海油在繼2010年實現(xiàn)“海上大慶”以后，“海外大慶”的建設(shè)也已如火如荼地進行。

1 海外開發(fā)油氣資源的合同形式及對項目管理的影響

到目前為止，中國海油與海外資源國開發(fā)油氣資源的主要合同類型有以下5種：

（1）租讓制：基本上把所有的產(chǎn)品歸承租方，而資源國征收很高的稅和提成。

（2）產(chǎn)量分成合同：在允許一部分產(chǎn)品作為成本回收后，由資源國政府和訂約方分成。征收較低的所得稅，有時征收礦區(qū)使用費。

（3）風(fēng)險服務(wù)合同：沒有產(chǎn)量給訂約方，但對其風(fēng)險和技術(shù)，用其生產(chǎn)產(chǎn)生的的現(xiàn)金予以支付。

（4）回購合同：作為風(fēng)險服務(wù)合同的一個變樣，承包公司承擔(dān)油田勘探開發(fā)的全部費用和技術(shù)服務(wù)，油田投產(chǎn)后，從油田生產(chǎn)的原油銷售收入中回收投資、作業(yè)費用、財務(wù)費用和報酬。

（5）聯(lián)合經(jīng)營：外國承包商與資源國能源公司之間的聯(lián)合經(jīng)營，往往是與其他合同模式相結(jié)合。

由于與資源國之間有不同性質(zhì)的合同類型，形成了不同的合作方式和管理任務(wù)，也產(chǎn)生了截然不同的海外工程項目管理。目前，隨著國際化戰(zhàn)略的深入，海外工程項目的數(shù)量和范圍也會逐漸增加，從上游到下游，從海上到陸地，從淺水到深水，海外工程項目也呈現(xiàn)多樣化趨勢，這為中國海油參加國際項目管理增加了挑戰(zhàn)，我們只有明確國內(nèi)外項目的異同點，對癥下藥，才能在海外項目管理中披荊斬棘，在國際市場占有一席之地，并最終取得項目管理的成功。

2 國際項目管理面臨的新問題、新挑戰(zhàn)

2.1 項目管理人員的不足

有限公司工程建設(shè)部一直對工程項目管理人員進行了系統(tǒng)而又針對性的培訓(xùn)，并于2008年開始項目經(jīng)理資質(zhì)認證，已經(jīng)培養(yǎng)了一批經(jīng)驗豐富、管理能力強的專業(yè)團隊，見表1統(tǒng)計。

但是，表中的人數(shù)顯然很難滿足中國海油“四個大慶”建設(shè)的需要，2008年至2009年“海上大慶”建設(shè)高峰時管理人員緊缺現(xiàn)象便是最好的說明（無論是業(yè)主方還是承包商項目管理人員都嚴重緊缺）。2013年至2014年是中國海油“十二五”期間國內(nèi)工程建設(shè)的又一高峰，因此，隨著“海外大慶”建設(shè)的逐步推進，國際項目對項目管理專業(yè)人員會嚴重緊缺，到時就會出現(xiàn)國內(nèi)、國際項目管理人員同時不足的現(xiàn)象，尤其是中高層項目管理人員。而且，由于項目的臨時性，管理人員、技術(shù)人員外流現(xiàn)象嚴重，從而導(dǎo)致在新項目啟動時又需重新招聘一批人員，進一步增加了項目管理的風(fēng)險。

2.2 項目管理制度的不同

針對中國海油是作業(yè)者的國際合作項目，已經(jīng)擁有了一套系統(tǒng)和嚴格的管理流程、程序、手冊和規(guī)定。圖1中明確了中國海海油國內(nèi)項目管理的程序框架，明確了各階段的工作內(nèi)容和成果，也為各項目提供了宏觀的指導(dǎo)。

但是對中國海油不是作業(yè)者的海外項目，那么圖1的框架就不再完全適用，相關(guān)的程序和規(guī)定就需進行調(diào)整，且很大程度上取決于資源國政府政策環(huán)境和合作能源公司的管理程序，這時工程項目管理就會處于被動，受制于合作方，這就需要由聯(lián)合組成的合資公司或聯(lián)合管理委員會討論制定一套雙方認可且行之有效的管理程序和規(guī)定。

2.3 項目管理環(huán)境的不同帶來的困難和挑戰(zhàn)

由于海外項目所處資源國的自然、經(jīng)濟、政治環(huán)境的不同，給國際項目管理帶來了眾多變數(shù)和巨大的挑戰(zhàn)，項目管理風(fēng)險急劇增加。

除了國內(nèi)項目管理存在的風(fēng)險以外，國際工程項目還增加了以下幾種主要風(fēng)險：合作開發(fā)的合同條件風(fēng)險；合作方的技術(shù)風(fēng)險；資源國的自然條件風(fēng)險；合作方的人員素質(zhì)風(fēng)險；資源國政策法規(guī)與宏觀經(jīng)濟環(huán)境風(fēng)險；資源國政治形勢的風(fēng)險。

正是因為項目管理的宏觀和微觀環(huán)境均發(fā)生了變化，為項目管理制造了很多難以控制的外在風(fēng)險，這是中國海油國際化進程中項目管理面臨的最大挑戰(zhàn)。

3 國際項目管理的幾點應(yīng)對措施

3.1 加強國際化項目管理人才的培養(yǎng)

在國際化和信息化的時代，高素質(zhì)的項目管理人才不僅要懂技術(shù)，而且要懂經(jīng)濟、善管理，還要精通計算機并了解一些常用國際法律法規(guī)。在西方發(fā)達國家，比如德國的咨詢工程師在工程項目建設(shè)活動中，不僅可以為業(yè)主提供專門的咨詢服務(wù)，還能為設(shè)計單位、承包單位，供貨單位提供咨詢服務(wù)。近幾年來，項目控制（Project Controlling）模式在歐美一些發(fā)達國家已開始采用。項目控制是一種知識密集型的、高層次的項目管理咨詢活動，其核心任務(wù)是發(fā)現(xiàn)項目實施過程中存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，提出項目“診斷”報告，制定“治療”方案。它要求其項目管理人員必須具有很高專業(yè)知識能力和豐富的工程實踐經(jīng)驗。由此可見，國際化項目管理人才必定是控制整個項目全過程的統(tǒng)帥。

以下是對培養(yǎng)國際化項目管理人才的幾點建議：（1）分類明確培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)國際化人才的不同類別明確其培養(yǎng)方向，并在此基礎(chǔ)上制定明確的培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)；（2）加強在崗培訓(xùn)和輪訓(xùn)，讓項目管理人員在不同崗位適應(yīng)不同的管理角色，擔(dān)任不同的職務(wù)，應(yīng)對實際的各種不同挑戰(zhàn)；（3）分批派員到合作機構(gòu)或國際大石油公司學(xué)習(xí)，如BP、?？松梨凇⒀┓瘕?、殼牌等，象雪佛龍公司在海上油氣開發(fā)項目中采用的是《哈佛模式項目管理國際通用執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)》，值得我們借鑒學(xué)習(xí)；（4）加強管理人員的項目全過程培訓(xùn)：目前不少項目管理人員僅僅是項目施工管理的能手，但往往忽視了項目投資前和項目投資后的項目管理工作，有的甚至對項目投資前期工作知之甚少，這在基層項目管理人員中尤為普遍，這不僅與中國海油期望的全能管理人才要求差之甚遠，也不能滿足國際項目管理發(fā)展的需要。

3.2 強化合同管理意識

合同對合作雙方來說就是“圣經(jīng)”。合同管理是項目質(zhì)量、進度、投資與安全控制所必須具備的重要手段。在國際化快速發(fā)展的新形勢下，任何國家的能源公司都必須重合同講信譽，只有一切從合同出發(fā)，才能保證國際項目建設(shè)的成功。合同管理方面要注意以下幾個方面：

首先，加強對合同管理的認識。工程項目合同管理水平可以分為三個層次：第一個層次是，在招標(biāo)投標(biāo)階段不注意研究招標(biāo)文件，在實施階段不認真研究合同的規(guī)定，而是靠自己狹隘的經(jīng)驗或良好的愿望來實施工程，到頭來吃虧的是自己。第二個層次是，雖然對合同認真學(xué)習(xí)了，甚至對合同條款十分熟悉，但在工程實施中，只是“僵硬”地使用，無論口頭或書面，開口閉口都談合同規(guī)定，這種表面的“嚴謹”往往在實踐中失去靈活性和效率，導(dǎo)致某些問題不能“互利共贏”。第三個層次是，既能靈活地吃透合同中的各項規(guī)定，又能在實踐中靈活應(yīng)用，具有一定的思想境界和務(wù)實的精神，能看清“手段”與“目的”的關(guān)系，處理好“長期”與“短期”的關(guān)系，把握好事物的“度”。顯然，第三個層次是中國海油在國際項目管理中努力追求的目標(biāo)，也是合同管理的最高境界。

其次，合理運用合同范本。當(dāng)前國際國內(nèi)的合同范本非常之多，國際上常用的有FIDIC合同，英國的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美國的AIA合同，國內(nèi)石化、建筑、公路、水利等行業(yè)也有不同的合同范本。從國際化發(fā)展的角度看，隨著中國海油在國際合作領(lǐng)域的逐步成熟，合作雙方的管理水平和合同意識也在逐步得到提高和增強，因此，中國海油的工程項目合同最終要同國際合同接軌，最好的方式是以國際通行的FIDIC合同為藍本，同時借鑒其他國際、國內(nèi)合同的優(yōu)點，從實際出發(fā)，去掉其中不便操作的地方，制訂出最適合雙方的國際性項目合同文本。

另外，在國際化進程中，我們還要加強國內(nèi)外合同相關(guān)知識和條款的深入培訓(xùn)，尤其是FIDIC合同，這樣才能在國際項目管理中“有法可依，有章可循，有據(jù)可查”。

3.3 建立國際項目的全面風(fēng)險管理體系

中國海油對海上大型建設(shè)項目集成為三維的管理模式（不含組織維度），見圖2所示，即工作包集成、管理要素集成和項目實施過程集成。

圖2 中國海油上游大型建設(shè)項目集成化三維管理模式

對國際項目的風(fēng)險管理也是如此，可以參考當(dāng)前的項目維度管理思路，將集成化思想應(yīng)用于國際項目風(fēng)險管理活動中，以系統(tǒng)論和全面風(fēng)險管理理論為依據(jù)，將時間維度（項目生命周期）、組織維度（項目風(fēng)險管理機構(gòu)、人員）、邏輯維度（項目風(fēng)險管理邏輯過程）和知識維度（風(fēng)險管理理論、知識和方法）集成起來形成國際項目全面風(fēng)險管理運作的過程框架，見圖3所示。

圖3 國際工程項目風(fēng)險體系管理框架

同時，結(jié)合中國海油的自身特點，建立包括總部決策層、國際公司、海外分支機構(gòu)的三級層次化的組織架構(gòu)，為國際項目風(fēng)險管理全面提供保障。

3.4 推進國際項目的信息化建設(shè)

3.4.1 建設(shè)國際項目管理信息化的意義。

國際項目信息化建設(shè)主要有以下作用：（1）利用信息網(wǎng)絡(luò)作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度大大加快，減少海外項目參與人數(shù)，也減輕項目管理工作的負擔(dān)，大幅提高效率；（2）利用信息管理平臺，方便國內(nèi)外和各相關(guān)方進行信息共享和協(xié)同工作，實現(xiàn)各項資源的最佳配置；（3）實現(xiàn)國際項目規(guī)范管理，提高海外項目管理質(zhì)量；（4）通過系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的存儲信息，便于施工后的分析和數(shù)據(jù)復(fù)用，從而為國際項目管理提供定量分析數(shù)據(jù)，進而支持項目的科學(xué)決策；（5）大大提高國際項目風(fēng)險管理的能力和水平；（6）信息化建設(shè)也是國家和公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。項目信息化能夠更科學(xué)、更方便地進行多種類型的項目管理。如：大型的、特大型的、特別復(fù)雜的項目；多項目的管理，即一個大項目或分支機構(gòu)可以同時管理許多項目，實現(xiàn)項目群管理或區(qū)域化管理；也可以使總部進行遠程項目管理。

3.4.2 國際項目管理信息化建設(shè)的內(nèi)容。

國際項目信息化建設(shè)主要包括以下幾個方面：（1）有關(guān)國際項目管理過程的信息系統(tǒng)：主要包括項目設(shè)計、施工和控制信息管理系統(tǒng)；（2）有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的信息系統(tǒng)：包括國內(nèi)、國際標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及工程管理的信息系統(tǒng)；（3）建立國際項目管理基于互聯(lián)網(wǎng)信息處理平臺的方案優(yōu)選、工程項目招投標(biāo)、設(shè)備材料采辦的信息系統(tǒng)。

3.5 國際項目管理模式的選擇

有效的項目組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理控制模式是海外項目順利運行的重要保證，不同的石油公司對海外項目采取不同的項目管理模式。目前多數(shù)國際石油公司采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，少數(shù)大公司采用的是職能制與事業(yè)部制相結(jié)合的矩陣制結(jié)構(gòu)，而一些中小獨立石油公司主要采用的是職能制組織結(jié)構(gòu)。

中國海油目前采取的兩級項目管理體系，突出了公司總部作為投資和生產(chǎn)經(jīng)營管理決策中心的地位，國際子公司和分支機構(gòu)為各項活動的組織和執(zhí)行中心，矩陣制的項目結(jié)構(gòu)比較適合海外項目管理。為滿足未來更多上、下游一體化項目管理的需要，還要進一步改進和強化項目管理。基于海外油氣勘探開發(fā)項目運作的發(fā)展?fàn)顩r，未來海外項目管理模式必將延續(xù)當(dāng)前的兩級管理模式，以保證中國海油總部集中投資和經(jīng)營決策不可動搖的地位，但是海外項目管理的內(nèi)容必將更加豐富，兩級管理模式也將會更加充實。今后，海外項目管理模式方面將全面考慮以下內(nèi)容：

（1）完善績效考核體系，充分調(diào)動各海外項目管理單元以及員工的積極性和能動性。

（2）充分明確職責(zé)權(quán)限，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利一致原則，進一步提高海外項目運作執(zhí)行力。

（3）加大整合力度，合理優(yōu)化資源與人才配置，提高運行效率和協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（4）加快管理制度流程化進程，做到業(yè)務(wù)流程清晰，提高工作效率。

（5）隨著海外并購力度加大，中國海油獲取大項目的機會將不斷增加，海外項目運作也會從以油氣勘探開發(fā)為主的上游業(yè)務(wù)全面擴展到上下游運作一體化，從而進一步實現(xiàn)公司利益最大化。對此類項目或業(yè)務(wù)建議借鑒“矩陣式結(jié)構(gòu)”管理模式，以當(dāng)前兩級管理模式為基礎(chǔ)，縱向上公司總部仍然為投資和經(jīng)營管理決策中心，在資源國的上、下游子公司為執(zhí)行單元，而橫向上上、下游子公司之間又可增加協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理力度。

（6）積極實施“本土化”和“國際化”相結(jié)合的管理戰(zhàn)略，發(fā)揮資源國的各項優(yōu)勢，推動公司海外項目運作“本土化”、“國際化”，真正實現(xiàn)公司經(jīng)營管理的國際化目標(biāo)。

4 結(jié)語

在建設(shè)“海外大慶”的道路上充滿荊棘，也由于國際上各資源國的環(huán)境不同而充滿眾多變數(shù)，但是，只要有實力，有足夠迎接國際化各種挑戰(zhàn)的技術(shù)和管理的綜合性人才，制定完善的流程和規(guī)章制度，認真學(xué)習(xí)國際優(yōu)秀能源公司的成熟與先進的技術(shù)與經(jīng)驗，博采眾長，揚長避短，認真做好海外項目的全面風(fēng)險管理，中國海油一定會走出一條有自己特色的國際化發(fā)展之路！

參考文獻

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海外工程項目開發(fā)范文第2篇

海外石油工程項目應(yīng)收款回收風(fēng)險主要來自兩個方面：

（1）某些客戶因經(jīng)營情況惡化而導(dǎo)致壞賬的風(fēng)險。海外石油項目是一項風(fēng)險極大的活動，工程全過程伴隨著眾多的風(fēng)險因素，承擔(dān)國內(nèi)項目所無法比擬的巨大風(fēng)險，任何風(fēng)險防范考慮不足都可能導(dǎo)致工程虧損，造成嚴重的經(jīng)濟損失。海外石油工程遍布眾多國家，涉外業(yè)務(wù)相關(guān)主體的多樣性、復(fù)雜性，決定了涉外糾紛的多發(fā)性。國際油氣勘探開發(fā)活動，由于受地質(zhì)條件、勘探開發(fā)技術(shù)、工藝等影響，很可能初期勘探效果達不到預(yù)期；同時，由于受國際原油價格波動和供需影響，經(jīng)營成果在短期內(nèi)波動起伏有時較為劇烈。油公司特別是新興中小油公司不可避免地存在經(jīng)營和財務(wù)狀況惡化無力償還應(yīng)付款的可能性。

（2）項目公司的內(nèi)控管理缺陷導(dǎo)致應(yīng)收款無法及時回收，主要有以下幾個方面：個別項目招投標(biāo)或者簽合同之前，未對油公司進行資信調(diào)查，客戶信用及財務(wù)狀況未充分掌握；在合同中沒有保護條款或沒有提前采取一些措施來確保應(yīng)收款的及時回收；在催款過程中，沒有催款信函、備忘錄、郵件等證據(jù)，在法律程序時舉證不了，造成訴訟時間延長或不必要的損失；部分海外項目要么根本沒有建立應(yīng)收款管理政策，要么應(yīng)收款管理政策淪為空文而沒有落實；個別項目管理人員擔(dān)心追收應(yīng)收款影響客戶關(guān)系和市場開發(fā)，不愿去積極追收等等，這些現(xiàn)象都導(dǎo)致海外項目應(yīng)收款及其壞賬率居高不下。

2海外石油工程項目應(yīng)收款回收風(fēng)險防范措施

海外石油工程項目應(yīng)通過事前預(yù)防、事中監(jiān)控、事后收賬等措施，對應(yīng)收款進行全過程、全方位管理。

（1）投標(biāo)前，海外石油項目應(yīng)聯(lián)合總部法律、市場、財務(wù)、投標(biāo)等部門做客戶資信調(diào)查，分析客戶資信風(fēng)險，對客戶的商業(yè)信譽、付款能力、經(jīng)營狀況等條件進行綜合評估，由投標(biāo)委員會集體確定風(fēng)險承受度，最大程度地降低壞賬損失發(fā)生的風(fēng)險。

（2）高度重視合同付款條款，把客戶的付款期限、額度、方式、幣種等內(nèi)容在合同條款中一一約定，對于延期付款應(yīng)有延付期限、利率及利息計算等規(guī)定，明確違約責(zé)任。在合同中增加保護性條款，如有可能，合同中可以約定客戶應(yīng)在項目開工前提供銀行或者公司保函來保證工程款的及時支付。

（3）海外石油項目應(yīng)及時準(zhǔn)備發(fā)票等相關(guān)結(jié)算文件，按合同規(guī)定收回工程款。項目財務(wù)人員應(yīng)充分了解合同條款中有關(guān)結(jié)算內(nèi)容，催促前方現(xiàn)場技術(shù)人員及時反饋項目現(xiàn)場甲方監(jiān)督簽字的相關(guān)結(jié)算支持文件，并提交客戶有關(guān)部門審核，依據(jù)審核后的資料開具發(fā)票，按照合同規(guī)定的付款時間，催要工程進度款；合同結(jié)束時，各部門要積極配合與協(xié)調(diào)，按時準(zhǔn)備關(guān)閉合同所需的項目完工報告等各項資料，盡快收回工程尾款和質(zhì)量保證金。

（4）海外石油項目應(yīng)加強應(yīng)收款的內(nèi)控管理。海外項目應(yīng)編制賬齡分析表，對信用期內(nèi)的欠款繼續(xù)跟蹤，對信用期以外的欠款，重點催收，對超過信用期較長的欠款要考慮產(chǎn)生壞賬的可能性，明確應(yīng)收款清收責(zé)任，建立相應(yīng)考核機制，把回款率的高低與員工的切身利益掛鉤。國內(nèi)財務(wù)部門要做好海外項目應(yīng)收款分析，建立風(fēng)險預(yù)警機制，及時發(fā)出預(yù)警信號，定期公布海外應(yīng)收賬款回收情況并敦促相關(guān)責(zé)任人落實。

3海外石油工程項目應(yīng)收款糾紛處理策略

當(dāng)結(jié)合財務(wù)分析發(fā)現(xiàn)客戶有惡意欠款嫌疑時，海外項目應(yīng)先禮后兵，首先財務(wù)部門通過郵件、催款函催收或者高層推動，要求對方盡快支付款項。如果客戶仍然不付款，可以采取發(fā)律師信等方式討要欠款。當(dāng)這些手段都無法奏效時，就要果斷采取法律手段，決不能因為對方是國家石油公司或擔(dān)心今后的市場開發(fā)合作而“前怕狼，后怕虎”，否則，應(yīng)收款總額將會越積越多，拖欠時間也會越拖越長，收回的可能性越來越小。應(yīng)收款糾紛發(fā)生后，石油工程企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動各方力量和各種資源，針對不同糾紛采取不同的處理方法，妥善、低成本、高效地解決糾紛。

（1）注重調(diào)解或和解優(yōu)先、避免爭議糾紛擴大化。國際糾紛案件相對比較復(fù)雜，涉及的利益主體和法律主體、適用的法律及法律程序更為復(fù)雜，花費時間較長，且影響面廣，一旦處理不及時或把握不當(dāng)，將使得糾紛案件擴大化，公司形象受損且增加人力物力成本，造成不可估量的后果。所以，爭取案件糾紛以調(diào)節(jié)或和解的形式處理，小范圍或短時間就能將案件得以妥善結(jié)束，既能對案件的發(fā)展做很好的控制，同時節(jié)省成本，實為上策。在應(yīng)收款回收風(fēng)險發(fā)生后，海外項目應(yīng)及時向國內(nèi)總部匯報，按照公司風(fēng)險防控體系有關(guān)規(guī)定，妥善處理海外爭議糾紛。公司應(yīng)珍惜與債務(wù)方的會談機會，積極與律師商討談判策略并付諸實施。努力通過談判，不斷向?qū)Ψ郊皩Ψ礁邔觽鬟_一種聲音，即公司有能力、有信心并決心收回該筆款項，從而對債務(wù)方施加正面的還款壓力。

（2）注重日常證據(jù)的收集、整理和保存。項目啟動前、執(zhí)行過程中和完工后，境外石油工程項目管理層應(yīng)及時歸納、整理和保存與項目相關(guān)的日報、周報、月報、往來信函和會議紀要等法律文檔，對于重要的法律文件，必須拷貝一份給總部法律部門，以便一旦發(fā)生糾紛案件時快速完全收集證據(jù)材料，從而為整個糾紛案件的妥善和有利解決提供前提條件和重要基礎(chǔ)。積極準(zhǔn)備仲裁所可能涉及的相關(guān)證據(jù)，并辦理好公證等手續(xù)，保證證據(jù)收集的合法性，避免因債務(wù)方采取敷衍策略耽誤仲裁進程，影響公司訴訟權(quán)利的有效性和完整性。

（3）充分利用外部法律資源，處理應(yīng)收款糾紛案件。由于法律和司法制度的限制或者對當(dāng)?shù)胤墒煜げ粔?，在處理?dāng)?shù)胤杉m紛案件，尤其是某些中小應(yīng)收款糾紛案件時，中方法律人員不能直接、準(zhǔn)確的把握案件或通過法律的程序予以處理，需要充分利用當(dāng)?shù)胤少Y源，通過聘用當(dāng)?shù)胤扇藛T或者借助當(dāng)?shù)芈蓭熓聞?wù)所的專業(yè)力量，給予必要的待遇和創(chuàng)造必要的條件以利于其全心全意為企業(yè)服務(wù)，中方法律人員在整體上協(xié)助和指導(dǎo)案件發(fā)展和案件思路，加快糾紛案件的解決。為彌補公司內(nèi)部法律人員在特定專業(yè)知識及處理技巧經(jīng)驗上的不足，面對海外項目重大案件、事件，聘請國內(nèi)外專業(yè)律師事務(wù)所或者從事特定專業(yè)的律師協(xié)助，從專業(yè)角度予以把握和控制風(fēng)險，從而達到“花小錢、辦大事”的目的。

海外工程項目開發(fā)范文第3篇

關(guān)鍵詞：海外工程；跨文化管理；意義；原因

中圖分類號：F27

文獻標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.042

伴隨著中國經(jīng)濟深度融入全球經(jīng)濟和“一帶一路”、“互聯(lián)互通”等國家戰(zhàn)略的相繼出臺，國際工程與勞務(wù)發(fā)展面臨著諸多前所未有的機遇。目前，中國企業(yè)“走出去”的數(shù)量越來越多、步伐越來越快、領(lǐng)域越來越廣、業(yè)務(wù)越來越大，但是面臨的風(fēng)險和挑戰(zhàn)也有增無減：海關(guān)、稅務(wù)和勞資糾紛、外匯管制和匯兌損失、信用風(fēng)險、地緣政治風(fēng)險、政府與社區(qū)等公共關(guān)系、嚴峻的市場競爭對中國企業(yè)的歧視與排斥等等，稍有不慎就會遭受重大經(jīng)濟損失，甚至滿盤皆輸。項目管理歸根結(jié)底是人員管理，其中中方員工以外的外籍雇員（“外籍雇員”）的管理，成為國際公司海外工程項目運作成敗的關(guān)鍵，意義非比尋常?？缥幕芾硎呛Ｍ夤こ添椖咳肆Y源管理的重點和難點，已經(jīng)成為國際項目運作中一項需要認真對待、慎重把握、靈活處理、持續(xù)改進的工作。

1 做好海外工程項目跨文化管理的重要意義

1.1 有利于充分發(fā)揮外籍雇員的積極性、主動性和本土優(yōu)勢

現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是海外項目穩(wěn)定健康發(fā)展的基石，優(yōu)秀的人才在項目運作中起著舉足輕重的作用。在海外工程項目運作過程中，廣大外籍雇員在市場開發(fā)、項目運作、隊伍穩(wěn)定、技術(shù)革新、外賬核算、進出口清關(guān)、人事管理、與東道國政府層面交流溝通等各個領(lǐng)域都發(fā)揮著不可或缺的重要作用。本土雇員熟悉當(dāng)?shù)厝宋沫h(huán)境、文化風(fēng)俗，語言方面沒有任何障礙，在代表公司與外界打交道的時候，具有先天的溝通優(yōu)勢，本土雇員可以勝任中方人員無法完成的某些工作。如何管好、用好外籍雇員并最終留住優(yōu)秀雇員為公司長期服務(wù)，已成為海外工程項目運作成敗的決定性因素之一。中國企業(yè)的海外分支應(yīng)依托于豐富的當(dāng)?shù)厝肆Y源及人才梯隊培養(yǎng)模式，培養(yǎng)一大批忠于公司、有責(zé)任心的操作骨干、技術(shù)及管理人才，通過跨文化管理消除不穩(wěn)定、不和諧因素，充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和本土優(yōu)勢，為保障項目順利運作提供強有力的智力支持。

1.2 有效降低海外經(jīng)營和運行成本的需要

由于國際工程與勞務(wù)市場競爭日益激烈，利潤空間不斷萎縮，降低運營成本和風(fēng)險是海外業(yè)務(wù)發(fā)展的必然選擇。在海外運作工程項目，如果不知道如何與不同文化背景的外籍雇員實現(xiàn)有效溝通，不能正確對待文化沖突導(dǎo)致的感情用事，很可能會造成項目各項管理工作混亂，生產(chǎn)效率下降，經(jīng)營和運行成本陡增，進而影響公司的利益。如果外籍雇員的訴求得不到滿足或者及時答復(fù)，分歧很可能會升級為矛盾，他們就會采取罷工、游行示威等方式阻撓施工，影響公司形象和海外項目的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。通過推進跨文化管理，海外工程項目與地方政府、部落和當(dāng)?shù)厝舜蚪坏罆禹槙?，?dāng)?shù)毓蛦T的作用和優(yōu)勢可以充分發(fā)揮，從而提高各環(huán)節(jié)生產(chǎn)效率，降低經(jīng)營和運行成本，實現(xiàn)利潤最大化。

2 文化沖突產(chǎn)生的原因和表現(xiàn)形式

海外工程項目中，員工來自“五湖四?！?，缺乏共同的文化基礎(chǔ)，存在價值觀念、、倫理道德、風(fēng)俗習(xí)慣、民族個性、思維方式、語言文字、文化背景、溝通方式等文化差異和個人嗜好、性格品行、行為方式等個性特點。這些文化差異和個性特點的存在，使得人們難以準(zhǔn)確解釋和評價從另一種文化中傳來的信息，難以準(zhǔn)確理解對方的意圖，因而以自己的文化價值和標(biāo)準(zhǔn)去解釋和判斷其他文化群體的民族中心主義普遍存在，這就降低了溝通的速度和效率，增加了跨文化交流的難度和風(fēng)險，造成了文化沖突。

文化沖突表現(xiàn)為組織中人際關(guān)系的緊張、管理失效、溝通中斷、交易失敗，甚至?xí)幸恍┓抢硇缘姆磻?yīng)和仇恨心理，威脅項目運作的效率和效果。而文化沖突得不到妥善解決，又進一步引發(fā)了種族優(yōu)越感風(fēng)險、管理風(fēng)險、溝通風(fēng)險、商務(wù)慣例風(fēng)險、感性認識風(fēng)險等文化風(fēng)險。這些風(fēng)險如果不能及時化解和排除，將導(dǎo)致海外工程項目經(jīng)營的失敗。

3 有效實施跨文化管理的建議

要解決海外經(jīng)營中的文化沖突問題，促進項目健康發(fā)展，就必須有效地實施跨文化管理。中國企業(yè)可以采取以下措施來有效實施跨文化管理，消除、緩解海外工程項目中的文化沖突，從而實現(xiàn)健康、快速和可持續(xù)發(fā)展。

3.1 尊重、學(xué)習(xí)并融入當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗

“海納百川，有容乃大”。有效的跨文化管理，需要平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式。不同的民族有不同的特點，只有不斷的學(xué)習(xí)、了解和融入當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗，積極主動與當(dāng)?shù)卣?、社團、社區(qū)和公眾溝通，充分把握好中外文化的共性和個性、優(yōu)勢和劣勢，，取長補短，尊重當(dāng)?shù)亓?xí)俗，適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，才能贏得當(dāng)?shù)卣?、社會各層面的尊重，最終達到中外文化相互融合，中外員工和諧相處的多贏局面。例如，在南美項目中，那里的人基本上都很情緒化，如果你不主動、熱情與之打招呼，不愛說話，南美人會認為這是對他們的不尊重，很容易產(chǎn)生敵意，你就很難融入他們的圈子，被他們視為外人或敵人。這要求在南美作業(yè)的中方員工放下雇主架子，熱情主動地和他們接近，營造出相互尊重，熱情友好的氛圍。

建立強有力的公司融合文化，形成共同的奮斗目標(biāo)、和諧的工作氛圍、較強的凝聚力與向心力。語言是溝通的最基本工具，如果能夠迅速掌握簡單實用的當(dāng)?shù)卣Z言，能及時、準(zhǔn)確地與當(dāng)?shù)毓蛦T進行交流、問候，距離感及陌生感就會立刻減少，親切感油然而生。

3.2 大力實施本土化戰(zhàn)略

實施本土化戰(zhàn)略是降低項目成本、取得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)公司在當(dāng)?shù)乜沙掷m(xù)發(fā)展的有效手段。本地員工生于斯長于斯，深知當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能最大限度地消除文化上的隔閡，增強海外分支機構(gòu)與所在國稅務(wù)、海關(guān)等政府部門和當(dāng)?shù)厝舜蚪坏赖哪芰?。例如，聘用?dāng)?shù)氐臅嫀熦撠?zé)外賬核算和稅務(wù)、供應(yīng)商溝通，聘用當(dāng)?shù)刎撠?zé)市場開發(fā)、合同談判，聘用當(dāng)?shù)匕嘟M長負責(zé)現(xiàn)場施工的監(jiān)督管理，這些都能起到意想不到的效果。同時，大量使用本土員工，可以降低中方員工數(shù)量，緩解中方員工工作壓力，降低安保風(fēng)險。

本土化管理成功實施的關(guān)鍵在于深化認識、創(chuàng)新機制，采取一些行之有效的措施，突破一些過去不曾逾越的樊籬，使隊伍運作機制適應(yīng)本土化管理的發(fā)展要求。逐步提高外籍雇員比例和數(shù)量，搭建平臺，為外籍雇員提供晉升空間，將表現(xiàn)優(yōu)秀的雇員放在關(guān)鍵崗位上鍛煉、培養(yǎng)，委以重任。奉行“以人為本、用心管理、用情溝通”的原則，建立完善外籍雇員管理工作體系，加大對外籍雇員的培訓(xùn)力度，積極推動文化融合，建立良好社區(qū)關(guān)系，實現(xiàn)高風(fēng)險地區(qū)零中方人員作業(yè)模式，營造和諧共贏的發(fā)展局面。公平公正考核，建立多種形式的獎罰制度，提高外籍雇員的積極性和忠誠度。

3.3 以人為本，推行人性化、親情化管理

以人為本，因人而異，量才而用。不同地域，不同的民族，性格、習(xí)俗迥異，南美人不拘小節(jié)，東南亞人相對溫和，非洲人安于現(xiàn)狀，但歸根結(jié)底，任何人都想得到尊重，實現(xiàn)自我價值。在工作中本著“以人為本”的思想，從內(nèi)心摒棄“當(dāng)?shù)毓蛦T低人一等”的錯誤思想，多同他們交流，調(diào)動他們的積極性。用中國人的濃人情、重文化、尊信仰等一系列細節(jié)化的管理方式，將和諧共贏為主導(dǎo)的管理理念貫穿于整個項目運作中，贏得外籍雇員的信任，增強他們的歸屬感和忠誠度，保持隊伍的高度穩(wěn)定，樹立良好的企業(yè)形象

分歧面前，事實勝于雄辯。在和當(dāng)?shù)毓蛦T有爭執(zhí)和分歧時，即便是對方有明顯的錯誤，也不要當(dāng)場對他嚴厲批評，而是在保證項目安全和不影響質(zhì)量、進度的前提下，順應(yīng)一下他的固執(zhí)，允許他暫時按照他的意思去做，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的錯誤時，你再及時告訴他錯在哪里，正確的應(yīng)該怎么做，為什么這樣做是正確的，這樣處理分歧，效果事半功倍。

營造和諧氛圍，注重友情的培養(yǎng)?！皼]有人會拒絕微笑”。生病慰問、生日祝賀等生活細節(jié)在一定程度上拉近了心與心的距離，引起感情上的共鳴；利用節(jié)假日組織各種比賽（游泳、歌唱、球類、棋類等），建立更多便于中方人員與當(dāng)?shù)毓蛦T交流的平臺，增強中外方員工之間的友誼，使所有員工有家的感覺、主人翁的意識，進而在工作中達成共識，增強整個隊伍的向心力、凝聚力。

3.4 因地制宜，建立有當(dāng)?shù)靥厣目缥幕芾?/p>

海外工程處在多種文化交叉與并行的管理環(huán)境之中。唯有對當(dāng)?shù)氐臍v史、傳統(tǒng)、語言、文化、風(fēng)俗、觀念、習(xí)慣等方面有一個深刻的認識，結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H和特點，調(diào)整管理思路和方法，才能提升公司在當(dāng)?shù)氐挠绊懥透偁幜?。比如，拉美文化的一個顯著特點是節(jié)奏緩慢，天性熱愛休閑。在拉美國家進行跨文化管理，經(jīng)常引起抱怨的問題就是交代給當(dāng)?shù)毓蛦T去做的事情總是不能如期完成，要反復(fù)追蹤和催促，但又不能過度催促，容易引起當(dāng)?shù)毓蛦T的反感情緒。在辦公室工作的時候，可能是一邊喝咖啡、一邊聽音樂看視頻、一邊閑聊。又比如，伊斯蘭文化的一個顯著特點是祈禱和做禮拜占據(jù)大量時間。在伊斯蘭教國家進行跨文化管理，就要注意合理安排工作時間，充分尊重本土雇員的。因此，跨文化管理一定要因地制宜，有當(dāng)?shù)靥厣?。能為?dāng)?shù)厝私邮芎驼J可，可以有效消除文化沖突和文化風(fēng)險的跨文化管理，就是成功的跨文化管理。

3.5 對所有雇員進行跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括對文化的認識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通技巧及沖突處理、地區(qū)文化情境模擬等，達到語言溝通和管理方式的融合等。在行為上不斷訓(xùn)練自己和不同文化背景的人交往，鍛煉自己的能力，尤其是傾聽能力。培訓(xùn)的基本途徑主要有兩種：一是通過公司內(nèi)部的培訓(xùn)部門進行培訓(xùn)；二是利用外部培訓(xùn)機構(gòu)進行培訓(xùn)，如大學(xué)、科研機構(gòu)、培訓(xùn)公司及各種文化協(xié)會等。通過跨文化培訓(xùn)，將會促進雙方的溝通和理解，員工提高了對不同文化的適應(yīng)性，就能夠迅速地進入工作角色，融入海外項目團隊。

4 結(jié)束語

本著積極慎重、逐步推進的思路，結(jié)合項目所在國家的具體特點，以及當(dāng)?shù)毓蛦T的實際情況，堅持不懈地創(chuàng)新和加強跨文化管理，提升隊伍的國際競爭力和凝聚力，維護公司的最大利益，使其不斷地為國際業(yè)務(wù)運作保駕護航，為“走出去”公司的國際業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展提供更有力的保障。

海外工程項目開發(fā)范文第4篇

【關(guān)鍵詞】國際工程項目 成本控制 財務(wù)管理 建議對策

在國家政策的支持下，我國建筑行業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略，越來越多的施工企業(yè)大舉進軍國際建筑市場，參與國際工程項目的建設(shè)。國際工程項目由于受到所在國的社會政治環(huán)境、匯率波動、經(jīng)濟情況以及生產(chǎn)材料價格條件等多方面因素的影響，使得海外工程項目的成本控制與財務(wù)管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。同時由于國際工程競標(biāo)日益激烈，低價中標(biāo)已成為我境外施工企業(yè)不得不接受的事實，因此加強成本控制和實施有針對性的財務(wù)管理，以提高企業(yè)防控財務(wù)風(fēng)險的能力，保障企業(yè)良好的經(jīng)濟效益顯得尤為重要。

一、國際工程項目成本控制及財務(wù)管理的特點

當(dāng)前，境外施工企業(yè)加強國際工程項目的財務(wù)管理，實施有效的成本控制，是科學(xué)細化企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。境外施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，對各工程項目實行合同管理、資金管理、全面預(yù)算管理，加強項目成本控制，提高資金使用效益，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，從而在國際建設(shè)市場競爭中不斷發(fā)展壯大。

（一）國際工程項目的成本特點

國際工程項目的成本指的是項目實施過程中各種耗費的總和，其成本構(gòu)成也包含國內(nèi)項目中常見的人工費、材料費、機械使用費等， 但因其有海外各種因素的差異，包含的內(nèi)容也有所不同。國際工程項目的成本費用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.設(shè)備費用。國內(nèi)設(shè)備費成本由設(shè)備原價和運雜費組成，而國外項目在設(shè)備成本中一般分為：設(shè)備采購費、備品備件費、國外運輸特殊包裝費用、商檢費用、國外業(yè)主參加檢測費用、國外業(yè)主參加工廠培訓(xùn)費用等。

2.建筑費用。國外項目的建筑類工程， 國內(nèi)安排施工單位完成主體施工項目，其余大部分工程都由當(dāng)?shù)亟ㄖこ坦臼┕へ撠?zé)承擔(dān)，建筑成本不僅受當(dāng)?shù)亟ㄖ牧蟽r格的影響，而且當(dāng)?shù)氐慕ㄖ夹g(shù)水平、人工薪酬、機械費用、氣候環(huán)境條件、稅收政策都會對建筑成本產(chǎn)生影響。

3.技術(shù)派遣和安裝費用。國際工程項目的實施和管理需要大量的專業(yè)項目管理及工程技術(shù)人員，而一般大都由國內(nèi)委派，其出國費用遠遠高于安裝定額的人工工資和相應(yīng)的管理費用。此外，工程安裝用材一般都在國內(nèi)采購，增加了安裝材料的運輸費用。對于特殊機械的使用，還需要考慮機械往返運輸和此類設(shè)備進出海關(guān)的手續(xù)費、稅金繳納等情況。

4.其他費用。國際工程項目通常還包含總承包管理費，以及項目費、融資成本、匯率風(fēng)險成本、海外運輸成本及其他費用成本等。

（二）境外施工企業(yè)財務(wù)管理的特點

國際工程項目因其所在國的經(jīng)濟制度、政策法規(guī)與國內(nèi)存在著較大的差異，且項目的招投標(biāo)及建設(shè)過程都要遵守國際慣例和條款，因此國際承包工程項目財務(wù)管理除了具有國內(nèi)建筑項目財務(wù)管理的特點外，還具有以下幾個特殊性：

1.項目金額大，融資渠道特殊。國際工程項目一般是比較大型的項目，項目所需資金也較大。受各國政策及文化所限，項目資金融資方式呈現(xiàn)多樣化和多元化的特點，融資必須嚴格依照國際資金融通和國際結(jié)算方式條款與規(guī)則進行。

2.資金風(fēng)險大。對大型海外工程項目來說，項目資金通常與東道國的宏觀經(jīng)濟因素，如通貨膨脹、法律法規(guī)、利率和貨幣匯率等的變化而關(guān)聯(lián)。這些宏觀層面的影響程度隨著海外建設(shè)項目的增大而增加，加大了財務(wù)管理的隱性風(fēng)險。

3.財務(wù)結(jié)算方式的復(fù)雜性。國內(nèi)項目工程的資金結(jié)算方式主要是匯兌、匯票及支票等，而國際項目工程的資金結(jié)算則更加多樣。國際項目工程的資金結(jié)算方式主要采用了信用證、保函以及國際匯款等多種手段，且程序更加繁雜。

4.財務(wù)人員素質(zhì)要求高。國際工程的財務(wù)人員不但需要有經(jīng)驗，還要具備國際財務(wù)管理知識，懂得國際慣例與法則，熟悉項目所在國家的經(jīng)濟環(huán)境與政治環(huán)境，具有良好的與業(yè)主和當(dāng)?shù)厝藛T溝通的能力。

二、國際工程項目中成本控制與財務(wù)管理存在的問題

（一）財務(wù)人員綜合能力不強、人才流失嚴重

國際工程項目財務(wù)管理機構(gòu)的從業(yè)人員綜合能力還不夠強，缺乏國際金融知識，對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟政策不甚了解，整體素質(zhì)有待加強。此外，企業(yè)付出大量的財力和精力，培養(yǎng)出一批經(jīng)驗?zāi)芰_標(biāo)、專業(yè)素質(zhì)過硬的海外復(fù)合型人才，然而這些培養(yǎng)出的人才又由于企業(yè)用人機制及海外項目的艱苦性而不斷流失。

（二）融資渠道單一、資金籌集困難

盡管我國境外施工企業(yè)的數(shù)量在不斷增加，但我國對境外施工企業(yè)貸款的比重卻比較小，加之我國現(xiàn)行嚴格的信貸政策，即使有好的工程項目，也因其項目周期長、資金量大而難以貸到款。

（三）成本控制制度不完善、成本管理水平低

目前國外工程項目成本控制主要以各部門的自主管理為主，沒有發(fā)揮制度的作用。成本控制仍以各項目不同年度縱向?qū)Ρ葹橹?，未突出不同項目之間的橫向?qū)Ρ龋瑫r在成本控制中過于強調(diào)客觀因素的影響，缺乏承包單位內(nèi)部及行業(yè)間的經(jīng)驗交流與共享平臺，致使海外工程項目承包單位的成本管理水平低。

三、加強國際工程項目財務(wù)管理與成本控制工作的建議

（一）嚴格控制開支、加強項目的資金集中管理

境外施工企業(yè)要想盈利，就需樹立節(jié)約意識，嚴格控制開支，實行資金集中管理。首先，需要控制人力成本，做好規(guī)劃，合理使用，加強當(dāng)?shù)貏趧恿εc外派人員的勞資管理，避免法律糾紛；第二，縮減材料設(shè)備費用，嚴控采購材料的質(zhì)量，對成本支出做好有效監(jiān)管，防止在進料、購置設(shè)備的過程中，形成道德風(fēng)險；第三，資金管理要實行集中管理，財務(wù)部門進行項目資金的籌集工作，嚴格做好項目中的現(xiàn)金流量的計劃，保證工程的正常實施；第四，強化國際工程項目的預(yù)算管理，將海外人員的績效管理與項目預(yù)算管理緊密結(jié)合，確保預(yù)算得到真正落實。

（二）加強成本控制管理、強化合同管理

在國際工程項目中建立有效的成本核算和控制體系，既降低成本，保障資金運行，也是實現(xiàn)財務(wù)有效管理的重要內(nèi)容。首先在簽訂合同時，需充分了解合同貨幣匯率，并制定預(yù)期風(fēng)險防范，在項目執(zhí)行的過程中增強財務(wù)管理并合理分配成本，進而規(guī)避稅額；其次對于合同中的技術(shù)部分，要把握技術(shù)條款，明確項目執(zhí)行中承擔(dān)的合同責(zé)任，確保成本控制的追溯性，有效控制風(fēng)險。最后，財會人員要及時掌握硬通幣與當(dāng)?shù)貛诺谋葍r浮動規(guī)律，盡量在高價的情況下增加當(dāng)?shù)貛艃?，做好硬通幣與當(dāng)?shù)貛诺呐浔龋越档蛥R率風(fēng)險。

（三）加強財務(wù)人員的培訓(xùn)、建立財務(wù)管理經(jīng)驗交流機制

境外施工企業(yè)要以國際工程項目對財務(wù)人才的需求為目標(biāo)，多渠道、多形式做好復(fù)合型人才的開發(fā)和培養(yǎng)工作，增強人才對企業(yè)價值的認同感和歸屬感，完善其文化層次、專業(yè)結(jié)構(gòu)和實踐經(jīng)驗，提高業(yè)務(wù)實踐能力，以適應(yīng)國際工程項目的發(fā)展要求。

為了讓優(yōu)秀的管理思維和經(jīng)驗?zāi)軌驊?yīng)用和指導(dǎo)項目的具體實施，企業(yè)需建立良好的溝通交流機制。一方面項目內(nèi)部應(yīng)該建立起良好的部門間溝通機制，促進信息共享，讓財務(wù)管理工作深入到項目的每一個環(huán)節(jié)，最大限度地滿足財務(wù)管理對數(shù)據(jù)、信息的需求，以便提高財務(wù)整體管理工作的準(zhǔn)確性和針對性。另一方面要建立項目部財務(wù)人員與辦事處、公司總部財務(wù)人員及時、順暢的溝通渠道，保證信息能夠及時傳遞，既滿足公司對項目總體情況的及時把握，也便于及時落實上級部門的各項政策及指導(dǎo)方針。

四、結(jié)束語

考慮到海外工程的特殊性，企業(yè)需切實把成本控制與財務(wù)管理作為企業(yè)的核心管理、由上層領(lǐng)導(dǎo)進行統(tǒng)籌，建立一個由上而下的、全面的成本控制與財務(wù)管理體系，完善培養(yǎng)用人機制，推行人員屬地化管理，加強成本控制和合同管理，完善技術(shù)及匯率風(fēng)險管理，建立健全的經(jīng)驗交流平臺，以此提高國際工程項目的成本控制與財務(wù)管理水平，繼而為國際工程項目的業(yè)務(wù)拓展創(chuàng)造更多的有利條件。

參考文獻

[1]劉方濤.國外工程項目成本管理與控制[J].經(jīng)營管理，2012.

[2]周智剛.淺析國際承包工程的財務(wù)管理[J].財務(wù)管理，2013.

海外工程項目開發(fā)范文第5篇

【關(guān)鍵詞】勞務(wù)招聘；輸出；管理

目前，我國的建筑行業(yè)逐漸邁向海外，承接國際項目，尤其是近幾年海外工程的發(fā)展速度越來越快。與國內(nèi)工程相比，海外工程項目管理遇到很多困難與挑戰(zhàn)，其中勞務(wù)的招聘、輸出與管理是海外工程項目管理的難題之一。

1 合同不規(guī)范、用工混亂。

2009年在羅馬尼亞某項目由于沒有簽訂雇傭合同，工資待遇不明確，致使1000多名勞務(wù)罷工；2011年中海外聯(lián)合體在波蘭簽訂的A2高速公路項目停工后，對勞務(wù)未及時妥善安置，因未在合同中規(guī)定項目停工后如何安置勞務(wù)，致使五六百人勞務(wù)聯(lián)合鬧事，中國駐波商務(wù)參贊出面調(diào)解，致使中海外為此支付了一大筆賠款。據(jù)悉，這些勞務(wù)大概只工作了兩個月左右，某人基本拿到了6萬-7萬元的補償；同年，委內(nèi)瑞拉社會住房項目，由于合同內(nèi)容不完善，出現(xiàn)勞務(wù)滋事現(xiàn)象，致使項目管理不順。通過以上案例可知，海外項目勞務(wù)的招聘在區(qū)域上過于集中，勞務(wù)合同內(nèi)容不健全，致使勞務(wù)進場后出現(xiàn)怠工、分工不協(xié)調(diào)、罷工等現(xiàn)象。

2 忽視培訓(xùn)，勞務(wù)輸出簡單。

2006年5月份，四川40余名農(nóng)民工在阿聯(lián)酋務(wù)工，因為不適應(yīng)其高溫工作環(huán)境和在此環(huán)境下的工作工序，與國外雇主發(fā)生糾紛，最終由當(dāng)?shù)卣屯馀山?jīng)營公司共同拿出數(shù)十萬元解決糾紛；2011年姜堰市淤溪鎮(zhèn)的楊某曾經(jīng)到以色列打過3年工，由于對異國風(fēng)情的一切都覺得新鮮，忍不住要到街上閑逛。有一次，在街上碰倒了一個以色列人，說“抱歉”無法了事，還必須非常清晰地說出犯錯的原因。由于語言不通，最后倍受當(dāng)?shù)厝税籽郏?012年4名中國勞務(wù)在津巴布吃掉40多只野生龜，同時許多進入津巴布韋參與工程建設(shè)和礦藏開發(fā)的中國工廠被指購買蛇、牛蛙和狗來食用，這些行為在當(dāng)?shù)厥潜唤沟模粌H觸犯了動物保護法，而且致使整個國家的形象受損；委內(nèi)瑞拉社會住房項目由于對勞務(wù)崗位技能工作培訓(xùn)不夠，致使出現(xiàn)勞務(wù)隊伍管理難，項目施工進度緩慢等問題。通過以上案例可知，勞務(wù)出國前文化知識、風(fēng)土人情、社會環(huán)境、技能培訓(xùn)工作粗略，出國后的跟蹤管理不及時，不僅造成項目管理難度大，而且危害到勞務(wù)自身的安全及國家的形象。

3 管理缺乏人性化。

2007年1月，羅馬尼亞首家從中國輸入女工的巴克烏縣意大利WEAR制衣廠發(fā)生勞資糾紛，中國女工對廠方單方面提高勞動定額并變相降低加班費表示不滿，在雙方未能達成協(xié)議的情況下宣布罷工；2007年2月2日，約600名中國工人在阿拉伯聯(lián)合酋長國的沙迦工業(yè)區(qū)進行了一場示威集會，要求一家勞務(wù)輸出公司返還他們所繳納的高額費用；2008年3月8日，數(shù)百名在毛里求斯紡織有限公司工作的中國工人為抗議一名工友過度勞累而死，在毛首都路易港舉行了游行。毛警方為了驅(qū)散游行隊伍，使用了催淚彈； 2008年4月1日，在赤道幾內(nèi)亞承建工程項目的大連某公司的近百名勞務(wù)人員，由于日?；锸彻芾聿?、醫(yī)療環(huán)境差、工資拖欠權(quán)益屢被侵犯等原因，不顧當(dāng)?shù)胤蛇M行罷工，沖突造成中方人員2死4傷。通過以上案例可知，只有將勞務(wù)管理納入內(nèi)部管理，同工同酬，選配管理人員擔(dān)任工班長，配齊九大員，同時為工人購買工傷保險，按時、足額支付工資，并且將人性化管理作為勞務(wù)管理的重要補充手段，感情的交流和思想的溝通，真情的關(guān)愛與團隊的溫暖，工作的嚴謹和生活的體貼，從情感上拉近與工人的距離，從側(cè)面化解工人的矛盾。

在文章中，通過近年來對海外工程項目勞務(wù)招聘、輸出和管理的案例分析，提出以下建議：

一要勞務(wù)招聘標(biāo)準(zhǔn)化。勞務(wù)人員招聘的年齡要適宜，不宜超過42周歲；健康狀況要良好；區(qū)域化招聘；提供身份證等有效證件復(fù)印件；機械操作手要有專業(yè)資格證書；綜合表現(xiàn)好；技術(shù)能力強；并有熟人作擔(dān)保，確保勞務(wù)來源有保障。

二要勞務(wù)管理系統(tǒng)化。一要建立勞務(wù)人員管理制度。對勞務(wù)實行實名簽到制度，監(jiān)控每天上工人數(shù)；勞務(wù)的施工內(nèi)容由項目管理人員根據(jù)施工人員的技術(shù)特長和技能等實際情況而定，合理調(diào)劑勞動力的使用，對勞務(wù)進行培訓(xùn)、考核及獎罰；二要建立勞務(wù)質(zhì)量管理制度。要經(jīng)常對勞務(wù)進行質(zhì)量教育，樹立樣板開路的觀念，對質(zhì)量保持優(yōu)良的班組進行獎勵，對創(chuàng)樣板工程的班組提供優(yōu)惠條件；三要建立勞務(wù)安全管理制度。勞務(wù)人員上崗前，要進行安全教育，學(xué)習(xí)安全施工知識。在施工中，嚴格遵守有關(guān)施工機械的操作規(guī)程，并進行相應(yīng)的安全技術(shù)交底，提高務(wù)工者自我安全保護能力，并制定相應(yīng)的獎罰措施。

三要勞務(wù)管理人性化。工人進場時為工人購買工傷保險；辦理工資卡；按時結(jié)算工作量、每月監(jiān)督發(fā)放工資、嚴禁窩工；為勞務(wù)提供住宿、伙食、勞保防護用品、生活日用品等，進而縮短與工人之間的距離，增近情感。

四要勞務(wù)素質(zhì)資源化。一要利用以往勞務(wù)資源，與有經(jīng)驗、有實力、配合好的勞務(wù)公司及勞務(wù)班組建立長期合作關(guān)系，建立招募基地；二要從開工處就制定農(nóng)民工夜校管理體系，成立農(nóng)民工夜校，并利用夜間、雨天等空閑時間對已進場的勞務(wù)針對該工種的施工特點及環(huán)境做到每月一次的安全、技術(shù)培訓(xùn)和社會文化、當(dāng)?shù)胤蓪W(xué)習(xí)，使其提高安全意識和技術(shù)水平和綜合素質(zhì)。

五要勞務(wù)隊伍穩(wěn)定制度化。一要預(yù)先設(shè)置不低于機票價格的工作保證金，所招聘的海外工人,每人交2萬元人民幣押金，2年內(nèi)信守約定即返還2.6萬元人民幣，用以約束勞務(wù)工出國后消極怠工，出工不出力的行為；二要工資發(fā)放應(yīng)梯次計發(fā)適當(dāng)扣押2至3個月，便于勞務(wù)工管理。

六要進一步完善勞務(wù)合同。一是合同期限不宜過短，至少兩年；