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簡述工程計價的基本原理范文第1篇

Abstract： In this paper， the basic principle of earned value method was introduced. Based on the characteristics of university construction projects， the earned value method was used to analyze the whole process of the construction， cost management， and verified with an example. The results showed that the usage of earned value method can help the managers of university infrastructure construction， to analyze the construction's real-time cost， forecasting its period and cost trends， then timely adjustment was made to avoid unfavorable factors to achieve the desired goal of the development.

關(guān)鍵詞： 贏得值法；高校建設(shè)；項目管理；工程造價

Key words： Earned Value Management；university construction；project management；project cost

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）32-0068-03

作者簡介：曹在偉（1965-），女，山東淄博人，上海交通大學，工程師，研究方向為建設(shè)工程項目管理。

0 引言

建設(shè)工程項目的施工階段是實體工程造價形成的主要階段，發(fā)包方和承包方都非常重視此階段的工程管理工作，如果此階段的投資失控，將會嚴重影響和干擾項目整體目標的實現(xiàn)，所以必須對建設(shè)工程施工階段實施全過程造價管理與動態(tài)控制，保證建設(shè)項目總投資目標的順利實現(xiàn)[1，3，5]。在諸多工程管理方法中，贏得值法（Earned Value Management，EVM）項目管理技術(shù)是實現(xiàn)建設(shè)目標的有效方法之一，也是目前國際、國內(nèi)應(yīng)用較多的一種對工程項目的造價費用、工期進度進行綜合預(yù)測、評估、控制的方法。

本文介紹了贏得值管理方法的原理，并結(jié)合高校建設(shè)工程管理實例，探討贏得值法在高校建設(shè)項目施工階段實施全過程項目綜合集成管理的應(yīng)用，以此為不同層次的項目管理人員提供借簽。

1 贏得值法的簡述

贏得值法作為一項先進的工程項目管理技術(shù)，最初是美國國防部于1967年針對大型合同的管理，提出了一套成本、進度控制系統(tǒng)標準，也被稱為C/SCSC或CS標準[4]。該標準著重關(guān)注于項目開發(fā)時項目的成本、進度綜合績效評價數(shù)據(jù)。2000年4月由美國國防合約管理局出版了“贏得值管理系統(tǒng)成熟模式”，使贏得值管理（Earned Value Management，EVM）模式得以推廣和應(yīng)用。我國大型建設(shè)工程公司也逐步探索采用贏得值法的項目管理模式，對工程項目的范圍、費用和進度進行整合管理和綜合分析控制。

贏得值法是一種能綜合衡量工程項目造價成本、工期進度狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。

2 贏得值法的三個基本參數(shù)

贏得值法的三個基本參數(shù)BCWP=EV、BCWS=PV、ACWP=AC既相對獨立又密切相關(guān)見圖1。通過參數(shù)之間的對比分析，使項目管理者對工程項目費用和工期進度進行動態(tài)監(jiān)控管理。三個基本參數(shù)的含義如下：

2.1 已完工作量預(yù)算費用 已完工作量預(yù)算費用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed或贏得值（EV，Earned Value））是指在任一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以設(shè)計概算批準認可的預(yù)算定額為基準所需要的費用總額，即是發(fā)包方依據(jù)這個值為承包方完成的工作量支付相應(yīng)的工程款，是承包方獲得（掙得）的費用，故稱為贏得值或掙值。其計算公式為：BCWP=EV=已完成工作量×預(yù)算定額。

2.2 計劃工作量預(yù)算費用 計劃工作量預(yù)算費用，簡稱BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）或計劃費用（PV，Plan Value），即根據(jù)工期進度計劃，在任一時刻應(yīng)該完成的工作量，以預(yù)算定額為基準所需要的費用總額，一般而言，施工過程未發(fā)生工程變更簽證的，BCWS在工程實施過程中是保持不變的。即BCWS=PV=計劃工作量×預(yù)算定額。

2.3 已完工作量實際費用 已完成工作量實際費用，簡稱ACWP（Actual Cost for Work Performed）或?qū)嶋H成本（AC，Actual Cost），即到任一時刻為止，已完成的工作量所實際花費的總費用。其計算公式為：ACWP=AC=已完成工作量×實際定額。

3 贏得值法的偏差變量和績效指數(shù)

贏得值法的四項評價指標分別是：進度偏差變量（SV）、費用偏差變量（CV）、進度績效指數(shù)（SPI）和費用績效指數(shù)（CPI），它們都是時間的函數(shù)，是在BCWP、BCWS、ACWP三個基本參數(shù)的基礎(chǔ)上得以確定的，SV、CV變量如圖1所示。各指標含義如下：

3.1 進度偏差變量SV（Schedule Variance） 進度偏差是指實際完成的工作量與計劃要完成的工作量的差值。即SV=BCWP-BCWS或SV=EV-PV，由于BCWP、BCWS二個參數(shù)均以預(yù)算定額作為計算基數(shù)，所以二參數(shù)之差SV變量，反映了工期進度是提前還是滯后。

3.2 費用偏差變量CV（Cost Variance） 費用偏差是指實際完成的工作量的預(yù)算費用與實際費用的差值。即CV=BCWP-ACWP或CV=EV-AC，由于BCWP、ACWP二個參數(shù)均以已完成工作量為計算基數(shù)，所以二個參數(shù)差值CV變量，反映了工程成本費用是超支還是尚有結(jié)余額。

3.3 進度績效指數(shù)SPI（Schedule Performed Index） 進度績效指數(shù)是指實際已完成工作量的預(yù)算費用與計劃要完成工作量預(yù)算費用的比值。即SPI=BCWP/BCWS或SPI=EV/PV，當SPI1時，表明工期進度提前，即實際工期進度比計劃進度超前；當SPI=1時，表明工期進度控制合理，即實際工期進度等于計劃進度。

3.4 費用績效指數(shù)CPI（Cost Performance Index） 費用績效指數(shù)是指實際已完成工作量的預(yù)算費用與實際完成工作量費用的比值。即CPI=BCWP/ACWP或CPI=EV/AC，當CPI1時，表明費用有結(jié)余，即實際費用支出低于預(yù)算費用；當CPI=1時，表明費用控制合理，即實際費用支出等于預(yù)算費用。

4 贏得值法在高?；üこ添椖抗芾碇械膽?yīng)用

高?；üこ添椖抗芾淼闹饕刂埔厥琴|(zhì)量、進度和費用，科學的選擇和利用贏得值法的管理方法，可有效的幫助高?；椖抗芾砣藛T對項目造價成本和工期進度的發(fā)展趨勢做出科學的預(yù)測、判斷和控制。

下面就以實例闡述贏得值法在高校建設(shè)工程項目管理中的運用及效果。

4.1 建設(shè)工程實例內(nèi)容與規(guī)模 某教學綜合實驗樓位于閔行校區(qū)，總建筑面積為22017m2，占地面積23930m2，總投資為23746萬元，其中建安投資8998萬元（不含室外總體），計劃工期390天，框架結(jié)構(gòu)，滿堂基礎(chǔ)（帶地下室），地上4層，地下1層，高度21.8米，容積率0.82/公頃，結(jié)構(gòu)設(shè)計50年，抗震7度設(shè)防，耐火A級，主要用于教學辦公、實驗室、會議室用房等。

4.2 贏得值參數(shù)分析與對應(yīng)措施 本工程建安造價采用工程量清單計價模式，根據(jù)項目的總體目標，編制工程進度計劃，將批準的項目成本控制目標按專業(yè)分項分解分配各資源，加載到實施進度計劃中，在項目全過程造價管理與動態(tài)控制中，建立施工節(jié)點各項參數(shù)指標報表和臺賬，及時對采集的施工檢測點進行分析、預(yù)測、判斷和調(diào)控。采集檢測點11個見表1，依據(jù)表1編制贏利值曲線見圖2，偏差變量三維曲線見圖3。

4.2.1 分析施工檢測節(jié)點1～8 在1～8施工檢測階段中，費用偏差CV

運用贏得值法分析，導致項目成本費用、進度偏差產(chǎn)生的主要原因有四個方面：

①承包方原因：施工組織方案及施工工藝未滿足現(xiàn)場要求，施工人員、機械數(shù)量不足，作業(yè)面經(jīng)常閑置和窩工，施工質(zhì)量隱患加大，對不合格區(qū)域返工、整改，導致工期進度滯后，費用支出上升。

②資源分配、調(diào)配不當：某專業(yè)工作面由于分配的資源過少及加工材料、設(shè)備到場延遲，使作業(yè)點、面進展不順利，未能達到預(yù)期要求，從而影響整個項目的工期拖延。

③管理者經(jīng)驗不足：管理人員雖然根據(jù)上個施工檢測點數(shù)據(jù)進行了估算，但沒把上個施工檢測點未完成的部分任務(wù)所需的工作量考慮進去，導致完成上個施工節(jié)點任務(wù)后，本施工節(jié)點工作又滯后。

④市場原因：施工中的主要鋼筋、水泥、混凝土價格上漲，造成造價成本上升，同時CPI指數(shù)提升，人工費也大幅度上漲，給施工造價成本控制帶來了挑戰(zhàn)。

針對以上問題采取糾偏措施：①合理調(diào)配人員、設(shè)備數(shù)量，優(yōu)化施工方案，加強施工過程中的質(zhì)量自檢，提高驗收通過率。②重新進行資源優(yōu)化，合理調(diào)配資源及加大物資供應(yīng)的協(xié)調(diào)，優(yōu)先保障主要工序工作面資源供應(yīng)，確保關(guān)鍵工作點、面進度。③項目管理者需分析上個施工節(jié)點剩余未完成任務(wù)所需工作量，在制定下個施工節(jié)點計劃時需從總工時中減去未完成工作量，然后再安排下節(jié)點工作任務(wù)。④優(yōu)化設(shè)計設(shè)計方案，嚴把材料關(guān)口。與設(shè)計、采購、施工的相關(guān)人員共同查究優(yōu)化工作方案，根據(jù)市場行情等重新核算計劃成本，及時調(diào)整和更新計劃，同時更改BCWS作為下一階段進度控制的基準，提高贏得值，降低造價成本。

4.2.2 分析施工檢測節(jié)點9～11 通過前面用贏得值法，找出成本、進度出現(xiàn)偏差的內(nèi)在原因，在后續(xù)施工階段中，積極采取管控調(diào)配措施，使9～11施工階段時，施工狀況得到改變，費用偏差CV>0，進度偏差SV>0，費用績效指數(shù)CPI>1，進度績效指數(shù)SPI>1，表明工程實際消耗的成本低于預(yù)算，項目費用控制執(zhí)行效果良好；實際工期進度得以修正后比計劃進度超前。

4.2.3 SPI-CPI績效指數(shù)曲線圖 運用贏得值管理方法，綜合籌劃控制措施，從而得出SPI-CPI績效指數(shù)曲線見圖4。從績效曲線可直觀看出三個階段，既費用績效指數(shù)和進度績效指數(shù)從小于1，逐步上升等于1、大于1。說明績效水平從非常不利的一種運行狀態(tài)，逐漸調(diào)整向良性發(fā)展，最后卓有成效的，不僅追回了滯后的進度，并且還遏制了成本費用的超支，保證了項目目標的實現(xiàn)。

5 結(jié)束語

在高校的建設(shè)工程當中，合理選擇和運用現(xiàn)代先進項目管理理論和方法，對項目的工程造價目標、進度目標和質(zhì)量目標實施有效的動態(tài)控制，對項目的成功實施具有決定性的作用。

本文結(jié)合高校基建工程項目實例，利用贏得值管理法對建設(shè)過程實施全過程造價管理與動態(tài)控制，結(jié)果分析表明：利用贏得值法可有效地幫助項目管理者動態(tài)分析項目造價成本、工期進度的變動狀況，并結(jié)合相關(guān)的控制數(shù)據(jù)，動態(tài)監(jiān)控項目狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)存在問題、預(yù)測發(fā)展趨勢，使之作為依據(jù)有效地調(diào)配資源、進行糾偏采取預(yù)防措施，保證項目的順利完成。本文可為高校工程項目管理者提供一定的參考與借鑒作用。

參考文獻：

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