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銀行經(jīng)營(yíng)管理的基本邏輯范文第1篇

我國(guó)已在世紀(jì)年代全面引進(jìn)西方管理會(huì)計(jì)的理論與方法。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項(xiàng)技術(shù)拆分應(yīng)用不可能達(dá)到預(yù)期的目的，或者結(jié)果是花大錢辦小事，得不償失。

管理會(huì)計(jì)不是一門純粹的管理技術(shù)，而是一種管理機(jī)制，這種管理機(jī)制就是目標(biāo)管理責(zé)任制。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部?jī)?nèi)容。

（一）管理會(huì)計(jì)的事前管理是以預(yù)算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會(huì)計(jì)的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內(nèi)容包括預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算三部分，但管理會(huì)計(jì)是以預(yù)算為重心。在企業(yè)管理中，一切預(yù)測(cè)活動(dòng)是為決策分析服務(wù)的，決策分析的結(jié)果就是確定下一步行動(dòng)目標(biāo)。為了保證決策確定的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須通過編制總預(yù)算將確定的目標(biāo)具體化，并通過量化形式將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，形成總預(yù)算統(tǒng)馭下的分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算等，為經(jīng)營(yíng)管理的過程控制提供標(biāo)準(zhǔn)，為經(jīng)營(yíng)管理的事后評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)。

（二）管理會(huì)計(jì)的事中管理是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事中管理的主要內(nèi)容，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進(jìn)行監(jiān)控，以期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)按照預(yù)算量化的目標(biāo)推進(jìn)。分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算確定后，必須按照管理的頻率將各類預(yù)算進(jìn)一步分解為月度預(yù)算或旬度預(yù)算，配之以分級(jí)核算、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果。

分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算一般情況下是按月監(jiān)控的，預(yù)算數(shù)與實(shí)際核算出來的結(jié)果之間會(huì)有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對(duì)差異進(jìn)行分析，確定是有益差異還是有害差異，進(jìn)而制定調(diào)控措施，干預(yù)和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化，保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)朝著預(yù)算確定的方向運(yùn)行，這就是管理會(huì)計(jì)事中管理的基本內(nèi)涵。

（三）管理會(huì)計(jì)的事后管理是以業(yè)績(jī)考核為要點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事后管理的內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)一年來執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，分析完成或未完成預(yù)算目標(biāo)的主客觀原因，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，確定考核的獎(jiǎng)懲方案，并與薪酬掛鉤。

（四）管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心。無論是分級(jí)預(yù)算管理、分部門預(yù)算管理，還是分客戶預(yù)算管理、分產(chǎn)品預(yù)算管理，其核心都是責(zé)任的落實(shí)與管理。分級(jí)預(yù)算管理的責(zé)任人是各級(jí)機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人，分部門預(yù)算管理的責(zé)任人是部門的主要負(fù)責(zé)人，分客戶預(yù)算管理的責(zé)任人是客戶經(jīng)理（個(gè)人、組、處），分產(chǎn)品預(yù)算管理的責(zé)任人是每種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理者（小組、處室、部門）等等。管理會(huì)計(jì)以責(zé)任管理為核心，通過責(zé)任主體的落實(shí)，確定每一責(zé)任體的預(yù)算管理目標(biāo)，并通過對(duì)責(zé)任體預(yù)算執(zhí)行情況的如實(shí)核算，實(shí)施預(yù)算控制，最后對(duì)責(zé)任體的業(yè)績(jī)進(jìn)行以責(zé)任目標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的考核。

綜上可見，預(yù)算是企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，是企業(yè)控制管理的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)評(píng)價(jià)與考核業(yè)績(jī)好壞的尺度。以預(yù)算管理為主線、以責(zé)任管理為核心的管理會(huì)計(jì)，是企業(yè)管理流程再造的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)管理機(jī)制，而不是一項(xiàng)管理技術(shù)。

二、分級(jí)管理、分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理和分貨幣管理

推行管理會(huì)計(jì)應(yīng)以引入一項(xiàng)管理機(jī)制為認(rèn)識(shí)上的先導(dǎo)。同樣，推行管理會(huì)計(jì)下的分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機(jī)制下的具體應(yīng)用。無論是分級(jí)管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環(huán)框架均由確定責(zé)任主體、制定預(yù)算、核算、差異分析與實(shí)時(shí)調(diào)控、分析評(píng)價(jià)與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內(nèi)容是有別的，現(xiàn)簡(jiǎn)要探討如下：

（一）分級(jí)管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是按總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行的不同級(jí)次進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分級(jí)管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按管理級(jí)次確定責(zé)任主體、按管理級(jí)次分解預(yù)算并確定每一級(jí)次的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，按級(jí)次進(jìn)行核算，按級(jí)次進(jìn)行預(yù)算控制，按級(jí)次進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分級(jí)管理所要解決的問題是如何將每一級(jí)次機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該級(jí)次機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（二）分部門管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是在同一級(jí)次的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，對(duì)各經(jīng)營(yíng)和管理的所有部門進(jìn)行的以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分部門管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按部門確定責(zé)任主體、按部門分解預(yù)算并確定每一部門的經(jīng)營(yíng)或管理目標(biāo)、按部門進(jìn)行核算、按部門進(jìn)行預(yù)算控制、按部門進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該部門員工的目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（三）分產(chǎn)品管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的金融產(chǎn)品進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按營(yíng)銷每種產(chǎn)品的人群確定責(zé)任主體、按責(zé)任主體分解預(yù)算并確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、按產(chǎn)品進(jìn)行核算、按產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)算控制、按產(chǎn)品進(jìn)行分析并進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分產(chǎn)品管理所要解決的問題，是如何將每一產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析評(píng)價(jià)每一產(chǎn)品盈利能力提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。多年來，商業(yè)銀行一直在進(jìn)行分產(chǎn)品管理的探索，但尚未有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，難點(diǎn)很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何科學(xué)、合理地確定商業(yè)銀行“產(chǎn)品”概念，把工商企業(yè)的產(chǎn)品概念、產(chǎn)品成本概念、成本核算方法和產(chǎn)品管理方法，如何借鑒到商業(yè)銀行等等問題。長(zhǎng)期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結(jié)算”定義為金融產(chǎn)品，這種觀念對(duì)不對(duì)，需要研究。我個(gè)人認(rèn)為，“存款”、“貸款”、“結(jié)算”不具備產(chǎn)品的基本特征。

（四）分客戶管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是對(duì)銀行的重點(diǎn)客戶進(jìn)行以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按客戶經(jīng)理確定責(zé)任主體，按重點(diǎn)客戶分解預(yù)算并確定每一重點(diǎn)客戶的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行核算，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行預(yù)算控制，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行分析并對(duì)客戶經(jīng)理（個(gè)人、科組或處室）進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對(duì)重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷及客戶對(duì)銀行貢獻(xiàn)率的大小與該客戶經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該客戶經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析、評(píng)價(jià)和進(jìn)一步開發(fā)重點(diǎn)客戶提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（五）分貨幣管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的貨幣幣種進(jìn)行的預(yù)算管理工作。分貨幣管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按銀行經(jīng)營(yíng)管理的幣種分解預(yù)算并確定每一幣種的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、按幣種進(jìn)行核算、按幣種進(jìn)行預(yù)算控制、按幣種進(jìn)行分析并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評(píng)價(jià)每一經(jīng)營(yíng)貨幣的盈利能力，二是為進(jìn)行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和提供數(shù)據(jù)。

（六）分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間的關(guān)系。

一方面，它們是相互關(guān)聯(lián)的。這體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理的起點(diǎn)是預(yù)算目標(biāo)的確定，而分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算是銀行總預(yù)算下按照不同管理要求進(jìn)行的分預(yù)算，是總預(yù)算的分解預(yù)算。二是分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算與總預(yù)算之間，以及各種預(yù)算之間是互動(dòng)的，任一預(yù)算項(xiàng)下的項(xiàng)目金額變動(dòng)，都會(huì)影響總預(yù)算和其他分預(yù)算金額的變動(dòng)。三是分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為基礎(chǔ)的，而分級(jí)管理、分部門管理又與分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標(biāo)是一個(gè)，就是完成總預(yù)算確定的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

另一方面，它們又是有差別的管理，側(cè)重點(diǎn)不同。前文已經(jīng)論述，各種管理所要解決的問題不同，確定的分解目標(biāo)有差別，管理的方法不同，責(zé)任確定的主體不同，核算計(jì)量的方法也是有差別的。

三、還應(yīng)研究分渠道管理問題

該渠道是指銀行經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產(chǎn)品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營(yíng)銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過各種營(yíng)銷渠道完成的，營(yíng)銷渠道的管理對(duì)商業(yè)銀行來說是非常重要的。西方國(guó)家的商業(yè)銀行設(shè)置了專門的部門管理營(yíng)銷渠道，這一點(diǎn)值得我們借鑒。

營(yíng)銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進(jìn)行面對(duì)面營(yíng)銷服務(wù)的渠道，叫做有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)；另一類是非面對(duì)面營(yíng)銷服務(wù)的渠道，包括ATM機(jī)營(yíng)銷渠道、電話銀行（CallCenter）營(yíng)銷渠道、手機(jī)銀行（Wap）營(yíng)銷渠道、網(wǎng)上銀行營(yíng)銷渠道等。傳統(tǒng)的銀行營(yíng)銷渠道是通過單一營(yíng)銷渠道棗有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)向客戶提供金融服務(wù)的。隨著科技的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要，銀行的營(yíng)銷渠道多樣化，客戶可以根據(jù)需要進(jìn)行選擇。但是，商業(yè)銀行建造每一種營(yíng)銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營(yíng)銷渠道的目的是增強(qiáng)銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進(jìn)行以責(zé)任為核心、以預(yù)算管理為主線的營(yíng)銷渠道管理。首先要確定每一種營(yíng)銷渠道的責(zé)任主體；其次要建立分渠道的預(yù)算管理體系，包括分渠道的預(yù)算編制體系、核算體系、控制與分析體系；最后要建立分渠道的評(píng)價(jià)與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間是既相互關(guān)聯(lián)又有管理差別的關(guān)系。

四、會(huì)計(jì)核算從一維核算發(fā)展到多維核算

按照會(huì)計(jì)科目進(jìn)行核算，是人們對(duì)會(huì)計(jì)核算特征的常規(guī)認(rèn)識(shí)，當(dāng)計(jì)算機(jī)廣泛應(yīng)用于會(huì)計(jì)工作時(shí)，一些人對(duì)會(huì)計(jì)科目產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而又對(duì)會(huì)計(jì)核算產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為進(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目沒了，會(huì)計(jì)核算也不存在了。我不同意這種看法。因?yàn)?，進(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目并沒有消失，會(huì)計(jì)核算依然存在，會(huì)計(jì)核算已從一維發(fā)展到多維，核算功能發(fā)生了巨大的變化。

（一）會(huì)計(jì)科目的實(shí)質(zhì)，就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分類。會(huì)計(jì)是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的觀念總結(jié)和過程控制，而觀念的總結(jié)和過程的控制是以對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)分類為基礎(chǔ)的。在以手工核算為主的落后時(shí)代，會(huì)計(jì)核算僅采取一種分類標(biāo)準(zhǔn)，即經(jīng)濟(jì)內(nèi)容。所以說，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目定義是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的分類，而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照其他標(biāo)準(zhǔn)的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統(tǒng)計(jì)來完成。但是，會(huì)計(jì)科目并不僅僅限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)來分類，隨著核算手段的現(xiàn)代化，可實(shí)現(xiàn)按多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。

（二）計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目可以實(shí)現(xiàn)多重分類。隨著電算化的應(yīng)用與完善，核算已跳出一維空間，會(huì)計(jì)核算的分類標(biāo)準(zhǔn)已不再局限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類，它已擴(kuò)展到按部門分類、按產(chǎn)品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區(qū)域分類、按行業(yè)分類、按期限分類、按風(fēng)險(xiǎn)分類。人們對(duì)會(huì)計(jì)科目的認(rèn)識(shí)也不能停留在按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的標(biāo)準(zhǔn)上，要與時(shí)俱進(jìn)。同時(shí)，會(huì)計(jì)核算也不再局限于按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，它已發(fā)展到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的事后反映，發(fā)展到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照管理需要設(shè)定的各種分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的事后反映。只要管理需要，我們可以實(shí)現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、按部門分類的分部門會(huì)計(jì)核算、按產(chǎn)品分類的分產(chǎn)品會(huì)計(jì)核算、按客戶分類的分客戶會(huì)計(jì)核算、按貨幣分類的分貨幣會(huì)計(jì)核算、按區(qū)域分類的分區(qū)域會(huì)計(jì)核算、按行業(yè)分類的分行業(yè)會(huì)計(jì)核算、按期限分類的分期限會(huì)計(jì)核算、按風(fēng)險(xiǎn)分類的分風(fēng)險(xiǎn)會(huì)計(jì)核算，等等。從這一意義上講，將會(huì)計(jì)劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)已失去了實(shí)踐意義，將會(huì)計(jì)分類為管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)更具有理論價(jià)值和實(shí)踐意義。

在當(dāng)今高度發(fā)達(dá)的信息社會(huì)，無論在理論上還是技術(shù)條件上，都已實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)科目從一維分類到多維分類的飛躍、會(huì)計(jì)核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時(shí)總結(jié)，更值得實(shí)務(wù)界搶抓戰(zhàn)機(jī)。

五、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會(huì)計(jì)提供基礎(chǔ)

在商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)中有一項(xiàng)重要的邏輯關(guān)系，即管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，它以責(zé)任管理為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部?jī)?nèi)容。在這一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算僅僅是基礎(chǔ)，核算為管理體制服務(wù)，在確定了預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務(wù)。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣預(yù)算模式、控制方式、考核和分析體系的情況下，先行建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會(huì)計(jì)的基本規(guī)律，這樣做投入大，收益小。

銀行經(jīng)營(yíng)管理的基本邏輯范文第2篇

一、管理會(huì)計(jì)的核心是責(zé)任制，主線是預(yù)算管理

我國(guó)已在20世紀(jì)80年代全面引進(jìn)西方管理會(huì)計(jì)的理論與方法。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項(xiàng)技術(shù)拆分應(yīng)用不可能達(dá)到預(yù)期的目的，或者結(jié)果是花大錢辦小事，得不償失。

管理會(huì)計(jì)不是一門純粹的管理技術(shù)，而是一種管理機(jī)制，這種管理機(jī)制就是目標(biāo)管理責(zé)任制。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部?jī)?nèi)容。

（一）管理會(huì)計(jì)的事前管理是以預(yù)算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會(huì)計(jì)的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內(nèi)容包括預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算三部分，但管理會(huì)計(jì)是以預(yù)算為重心。在企業(yè)管理中，一切預(yù)測(cè)活動(dòng)是為決策分析服務(wù)的，決策分析的結(jié)果就是確定下一步行動(dòng)目標(biāo)。為了保證決策確定的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須通過編制總預(yù)算將確定的目標(biāo)具體化，并通過量化形式將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，形成總預(yù)算統(tǒng)馭下的分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算等，為經(jīng)營(yíng)管理的過程控制提供標(biāo)準(zhǔn)，為經(jīng)營(yíng)管理的事后評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)。

（二）管理會(huì)計(jì)的事中管理是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事中管理的主要內(nèi)容，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進(jìn)行監(jiān)控，以期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)按照預(yù)算量化的目標(biāo)推進(jìn)。分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算確定后，必須按照管理的頻率將各類預(yù)算進(jìn)一步分解為月度預(yù)算或旬度預(yù)算，配之以分級(jí)核算、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果。

分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算一般情況下是按月監(jiān)控的，預(yù)算數(shù)與實(shí)際核算出來的結(jié)果之間會(huì)有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對(duì)差異進(jìn)行分析，確定是有益差異還是有害差異，進(jìn)而制定調(diào)控措施，干預(yù)和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化，保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)朝著預(yù)算確定的方向運(yùn)行，這就是管理會(huì)計(jì)事中管理的基本內(nèi)涵。

（三）管理會(huì)計(jì)的事后管理是以業(yè)績(jī)考核為要點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事后管理的內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)一年來執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，分析完成或未完成預(yù)算目標(biāo)的主客觀原因，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，確定考核的獎(jiǎng)懲方案，并與薪酬掛鉤。

（四）管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心。無論是分級(jí)預(yù)算管理、分部門預(yù)算管理，還是分客戶預(yù)算管理、分產(chǎn)品預(yù)算管理，其核心都是責(zé)任的落實(shí)與管理。分級(jí)預(yù)算管理的責(zé)任人是各級(jí)機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人，分部門預(yù)算管理的責(zé)任人是部門的主要負(fù)責(zé)人，分客戶預(yù)算管理的責(zé)任人是客戶經(jīng)理（個(gè)人、組、處），分產(chǎn)品預(yù)算管理的責(zé)任人是每種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理者（小組、處室、部門）等等。管理會(huì)計(jì)以責(zé)任管理為核心，通過責(zé)任主體的落實(shí)，確定每一責(zé)任體的預(yù)算管理目標(biāo)，并通過對(duì)責(zé)任體預(yù)算執(zhí)行情況的如實(shí)核算，實(shí)施預(yù)算控制，最后對(duì)責(zé)任體的業(yè)績(jī)進(jìn)行以責(zé)任目標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的考核。

綜上可見，預(yù)算是企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，是企業(yè)控制管理的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)評(píng)價(jià)與考核業(yè)績(jī)好壞的尺度。以預(yù)算管理為主線、以責(zé)任管理為核心的管理會(huì)計(jì)，是企業(yè)管理流程再造的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)管理機(jī)制，而不是一項(xiàng)管理技術(shù)。

二、分級(jí)管理、分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理和分貨幣管理

推行管理會(huì)計(jì)應(yīng)以引入一項(xiàng)管理機(jī)制為認(rèn)識(shí)上的先導(dǎo)。同樣，推行管理會(huì)計(jì)下的分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機(jī)制下的具體應(yīng)用。無論是分級(jí)管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環(huán)框架均由確定責(zé)任主體、制定預(yù)算、核算、差異分析與實(shí)時(shí)調(diào)控、分析評(píng)價(jià)與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內(nèi)容是有別的，現(xiàn)簡(jiǎn)要探討如下：

（一）分級(jí)管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是按總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行的不同級(jí)次進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分級(jí)管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按管理級(jí)次確定責(zé)任主體、按管理級(jí)次分解預(yù)算并確定每一級(jí)次的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，按級(jí)次進(jìn)行核算，按級(jí)次進(jìn)行預(yù)算控制，按級(jí)次進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分級(jí)管理所要解決的問題是如何將每一級(jí)次機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該級(jí)次機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（二）分部門管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是在同一級(jí)次的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，對(duì)各經(jīng)營(yíng)和管理的所有部門進(jìn)行的以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分部門管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按部門確定責(zé)任主體、按部門分解預(yù)算并確定每一部門的經(jīng)營(yíng)或管理目標(biāo)、按部門進(jìn)行核算、按部門進(jìn)行預(yù)算控制、按部門進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該部門員工的目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（三）分產(chǎn)品管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的金融產(chǎn)品進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按營(yíng)銷每種產(chǎn)品的人群確定責(zé)任主體、按責(zé)任主體分解預(yù)算并確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、按產(chǎn)品進(jìn)行核算、按產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)算控制、按產(chǎn)品進(jìn)行分析并進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分產(chǎn)品管理所要解決的問題，是如何將每一產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析評(píng)價(jià)每一產(chǎn)品盈利能力提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。多年來，商業(yè)銀行一直在進(jìn)行分產(chǎn)品管理的探索，但尚未有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，難點(diǎn)很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何科學(xué)、合理地確定商業(yè)銀行“產(chǎn)品”概念，把工商企業(yè)的產(chǎn)品概念、產(chǎn)品成本概念、成本核算方法和產(chǎn)品管理方法，如何借鑒到商業(yè)銀行等等問題。長(zhǎng)期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結(jié)算”定義為金融產(chǎn)品，這種觀念對(duì)不對(duì)，需要研究。我個(gè)人認(rèn)為，“存款”、“貸款”、“結(jié)算”不具備產(chǎn)品的基本特征。

（四）分客戶管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是對(duì)銀行的重點(diǎn)客戶進(jìn)行以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按客戶經(jīng)理確定責(zé)任主體，按重點(diǎn)客戶分解預(yù)算并確定每一重點(diǎn)客戶的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行核算，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行預(yù)算控制，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行分析并對(duì)客戶經(jīng)理（個(gè)人、科組或處室）進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對(duì)重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷及客戶對(duì)銀行貢獻(xiàn)率的大小與該客戶經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該客戶經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析、評(píng)價(jià)和進(jìn)一步開發(fā)重點(diǎn)客戶提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（五）分貨幣管理。對(duì)商業(yè)銀行來說，就是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的貨幣幣種進(jìn)行的預(yù)算管理工作。分貨幣管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按銀行經(jīng)營(yíng)管理的幣種分解預(yù)算并確定每一幣種的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、按幣種進(jìn)行核算、按幣種進(jìn)行預(yù)算控制、按幣種進(jìn)行分析并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評(píng)價(jià)每一經(jīng)營(yíng)貨幣的盈利能力，二是為進(jìn)行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和提供數(shù)據(jù)。

（六）分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間的關(guān)系。

一方面，它們是相互關(guān)聯(lián)的。這體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理的起點(diǎn)是預(yù)算目標(biāo)的確定，而分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算是銀行總預(yù)算下按照不同管理要求進(jìn)行的分預(yù)算，是總預(yù)算的分解預(yù)算。二是分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算與總預(yù)算之間，以及各種預(yù)算之間是互動(dòng)的，任一預(yù)算項(xiàng)下的項(xiàng)目金額變動(dòng)，都會(huì)影響總預(yù)算和其他分預(yù)算金額的變動(dòng)。三是分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為基礎(chǔ)的，而分級(jí)管理、分部門管理又與分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標(biāo)是一個(gè)，就是完成總預(yù)算確定的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

另一方面，它們又是有差別的管理，側(cè)重點(diǎn)不同。前文已經(jīng)論述，各種管理所要解決的問題不同，確定的分解目標(biāo)有差別，管理的方法不同，責(zé)任確定的主體不同，核算計(jì)量的方法也是有差別的。

三、還應(yīng)研究分渠道管理問題

該渠道是指銀行經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產(chǎn)品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營(yíng)銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過各種營(yíng)銷渠道完成的，營(yíng)銷渠道的管理對(duì)商業(yè)銀行來說是非常重要的。西方國(guó)家的商業(yè)銀行設(shè)置了專門的部門管理營(yíng)銷渠道，這一點(diǎn)值得我們借鑒。

營(yíng)銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進(jìn)行面對(duì)面營(yíng)銷服務(wù)的渠道，叫做有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)；另一類是非面對(duì)面營(yíng)銷服務(wù)的渠道，包括ATM機(jī)營(yíng)銷渠道、電話銀行（CallCenter）營(yíng)銷渠道、手機(jī)銀行（Wap）營(yíng)銷渠道、網(wǎng)上銀行營(yíng)銷渠道等。傳統(tǒng)的銀行營(yíng)銷渠道是通過單一營(yíng)銷渠道棗有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)向客戶提供金融服務(wù)的。隨著科技的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要，銀行的營(yíng)銷渠道多樣化，客戶可以根據(jù)需要進(jìn)行選擇。但是，商業(yè)銀行建造每一種營(yíng)銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營(yíng)銷渠道的目的是增強(qiáng)銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進(jìn)行以責(zé)任為核心、以預(yù)算管理為主線的營(yíng)銷渠道管理。首先要確定每一種營(yíng)銷渠道的責(zé)任主體；其次要建立分渠道的預(yù)算管理體系，包括分渠道的預(yù)算編制體系、核算體系、控制與分析體系；最后要建立分渠道的評(píng)價(jià)與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間是既相互關(guān)聯(lián)又有管理差別的關(guān)系。

四、會(huì)計(jì)核算從一維核算發(fā)展到多維核算

按照會(huì)計(jì)科目進(jìn)行核算，是人們對(duì)會(huì)計(jì)核算特征的常規(guī)認(rèn)識(shí)，當(dāng)計(jì)算機(jī)廣泛應(yīng)用于會(huì)計(jì)工作時(shí)，一些人對(duì)會(huì)計(jì)科目產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而又對(duì)會(huì)計(jì)核算產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為進(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目沒了，會(huì)計(jì)核算也不存在了。我不同意這種看法。因?yàn)?，進(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目并沒有消失，會(huì)計(jì)核算依然存在，會(huì)計(jì)核算已從一維發(fā)展到多維，核算功能發(fā)生了巨大的變化。

（一）會(huì)計(jì)科目的實(shí)質(zhì)，就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分類。會(huì)計(jì)是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的觀念總結(jié)和過程控制，而觀念的總結(jié)和過程的控制是以對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)分類為基礎(chǔ)的。在以手工核算為主的落后時(shí)代，會(huì)計(jì)核算僅采取一種分類標(biāo)準(zhǔn)，即經(jīng)濟(jì)內(nèi)容。所以說，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目定義是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的分類，而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照其他標(biāo)準(zhǔn)的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統(tǒng)計(jì)來完成。但是，會(huì)計(jì)科目并不僅僅限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)來分類，隨著核算手段的現(xiàn)代化，可實(shí)現(xiàn)按多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。

（二）計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目可以實(shí)現(xiàn)多重分類。隨著電算化的應(yīng)用與完善，核算已跳出一維空間，會(huì)計(jì)核算的分類標(biāo)準(zhǔn)已不再局限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類，它已擴(kuò)展到按部門分類、按產(chǎn)品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區(qū)域分類、按行業(yè)分類、按期限分類、按風(fēng)險(xiǎn)分類。人們對(duì)會(huì)計(jì)科目的認(rèn)識(shí)也不能停留在按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的標(biāo)準(zhǔn)上，要與時(shí)俱進(jìn)。同時(shí)，會(huì)計(jì)核算也不再局限于按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，它已發(fā)展到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的事后反映，發(fā)展到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照管理需要設(shè)定的各種分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的事后反映。只要管理需要，我們可以實(shí)現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、按部門分類的分部門會(huì)計(jì)核算、按產(chǎn)品分類的分產(chǎn)品會(huì)計(jì)核算、按客戶分類的分客戶會(huì)計(jì)核算、按貨幣分類的分貨幣會(huì)計(jì)核算、按區(qū)域分類的分區(qū)域會(huì)計(jì)核算、按行業(yè)分類的分行業(yè)會(huì)計(jì)核算、按期限分類的分期限會(huì)計(jì)核算、按風(fēng)險(xiǎn)分類的分風(fēng)險(xiǎn)會(huì)計(jì)核算，等等。從這一意義上講，將會(huì)計(jì)劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)已失去了實(shí)踐意義，將會(huì)計(jì)分類為管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)更具有理論價(jià)值和實(shí)踐意義。

在當(dāng)今高度發(fā)達(dá)的信息社會(huì)，無論在理論上還是技術(shù)條件上，都已實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)科目從一維分類到多維分類的飛躍、會(huì)計(jì)核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時(shí)總結(jié)，更值得實(shí)務(wù)界搶抓戰(zhàn)機(jī)。

五、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會(huì)計(jì)提供基礎(chǔ)

在商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)中有一項(xiàng)重要的邏輯關(guān)系，即管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，它以責(zé)任管理為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部?jī)?nèi)容。在這一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算僅僅是基礎(chǔ)，核算為管理體制服務(wù)，在確定了預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務(wù)。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣預(yù)算模式、控制方式、考核和分析體系的情況下，先行建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會(huì)計(jì)的基本規(guī)律，這樣做投入大，收益小。

這里還需指出，分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會(huì)計(jì)，它們是推行管理會(huì)計(jì)工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡(jiǎn)單化為管理會(huì)計(jì)在銀行的應(yīng)用。這種觀念上的偏差和處理上的簡(jiǎn)單化，不僅理論上是錯(cuò)誤的，而且實(shí)務(wù)上是有害的。

六、內(nèi)部資金價(jià)格在管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中的重要作用商業(yè)銀行在推行管理

會(huì)計(jì)時(shí)，會(huì)遇到一個(gè)非常棘手的問題，即內(nèi)部資金價(jià)格問題，也可以稱為內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格問題。內(nèi)部資金價(jià)格有兩個(gè)范疇，一是在一個(gè)法人內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，二是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格。這里討論的是前者。

（一）內(nèi)部資金價(jià)格的重要作用

1.內(nèi)部資金價(jià)格是定價(jià)的依據(jù)。如信貸部門發(fā)放貸款，其定價(jià)不得低于從“內(nèi)部資金市場(chǎng)”取得資金的價(jià)格；又如存款部門吸收存款的價(jià)格，不得高于“賣”到“內(nèi)部資金市場(chǎng)”的價(jià)格。

2.內(nèi)部資金價(jià)格是衡量?jī)?nèi)部機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)的“蹺蹺板”。如內(nèi)部資金定價(jià)高，存款部門的業(yè)績(jī)會(huì)受益，但貸款部門的業(yè)績(jī)會(huì)受損；相反，如內(nèi)部資金定價(jià)低，存款部門的業(yè)績(jī)會(huì)受損，但貸款部門的業(yè)績(jī)會(huì)受益。

3.內(nèi)部資金價(jià)格是實(shí)施銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的工具。內(nèi)部資金價(jià)格同樣具有杠桿作用，用以引導(dǎo)資金的流向，是銀行貫徹經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的工具之一。

4.內(nèi)部資金價(jià)格是進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債管理的手段。例如存款部門將存款“賣”到“內(nèi)部資金市場(chǎng)”時(shí)存在資產(chǎn)與負(fù)債之間利率缺口、期限缺口問題；又如信貸部門從“內(nèi)部資金市場(chǎng)”買入資金發(fā)放貸款，也存在資產(chǎn)與負(fù)債之間的利率不匹配、期限不匹配等問題。這些內(nèi)部資金交易的過程既可以進(jìn)行量化缺口風(fēng)險(xiǎn)的工作，也可以進(jìn)行缺口風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和控制工作。

上述四點(diǎn)列舉了內(nèi)部資金價(jià)格的作用，然而內(nèi)部資金價(jià)格發(fā)揮其作用則是通過兩種途徑：一是虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”，也叫做“內(nèi)部資金池”；二是實(shí)體的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”。

（二）內(nèi)部資金定價(jià)方法

在虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下，內(nèi)部資金的定價(jià)有成本法、市價(jià)法兩類，其表現(xiàn)形式又有低進(jìn)高出、平進(jìn)平出和高進(jìn)低出三種交易方式：

1.虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下的低進(jìn)高出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以低于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)是以高于基準(zhǔn)價(jià)格交易的。這種定價(jià)交易方式將部分利潤(rùn)強(qiáng)行留在內(nèi)部資金池，侵占了資金供應(yīng)部門和資金使用部門的部分業(yè)績(jī)，容易挫傷各部門的積極性。

2.虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下的平進(jìn)平出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以基準(zhǔn)價(jià)格將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)也是以同樣的基準(zhǔn)價(jià)格定價(jià)交易的。這種定價(jià)交易方式不存在內(nèi)部資金池截留利潤(rùn)問題，但這種單一價(jià)格定價(jià)的合理性問題就顯得十分突出。

3.虛擬的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下的高進(jìn)低出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)是以低于基準(zhǔn)價(jià)格定價(jià)交易的。這種定價(jià)交易方式是通過內(nèi)部資金池向內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)管理部門讓利，內(nèi)部資金池每年都有“政策性”虧損，是一種擴(kuò)張型戰(zhàn)略取向的定價(jià)交易選擇。

在實(shí)體的“內(nèi)部資金市場(chǎng)”下，內(nèi)部資金的定價(jià)都是通過內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)管理單位（部門）與內(nèi)部資金市場(chǎng)實(shí)際交易完成的，內(nèi)部資金價(jià)格隨著期限、風(fēng)險(xiǎn)、外部市場(chǎng)價(jià)格、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等各種因素的變化而變化。同時(shí)內(nèi)部資金市場(chǎng)的交易品種不僅包括實(shí)有資金的交易品種，而且包括衍生金融交易品種。（三）內(nèi)部資金定價(jià)的步驟和原則

內(nèi)部資金價(jià)格在推廣、應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工作中的作用是廣泛和重要的，然而定價(jià)的方式和實(shí)現(xiàn)的形式也是多樣和復(fù)雜的。我認(rèn)為，要解決內(nèi)部資金價(jià)格問題，首先，要確定是選擇“虛擬的內(nèi)部資金市場(chǎng)”交易形式，還是選擇實(shí)體的內(nèi)部資金市場(chǎng)交易形式，這一點(diǎn)非常重要。它涉及到組織架構(gòu)和機(jī)構(gòu)設(shè)置問題，涉及到管理體制的方方面面，而且常常被忽視。應(yīng)該說，上述兩種交易形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，銀行要結(jié)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和自身的實(shí)際情況加以選擇。但有一點(diǎn)是明確的，實(shí)體的內(nèi)部資金市場(chǎng)交易形式不僅能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資金價(jià)格在應(yīng)用管理會(huì)計(jì)方面的功能，而且能夠?qū)崿F(xiàn)銀行資產(chǎn)負(fù)債管理中缺口風(fēng)險(xiǎn)量化和缺口風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的功能，而“虛擬的內(nèi)部資金市場(chǎng)”交易形式則無法實(shí)現(xiàn)這些功能。

其次，在確定的交易方式下研究?jī)?nèi)部資金定價(jià)問題。概括起來，內(nèi)部資金定價(jià)時(shí)要注意以下幾個(gè)問題：

1.定價(jià)要有依據(jù)。要么以成本為依據(jù)，要么以市場(chǎng)為依據(jù)，要么以經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略為依據(jù)，不能靠拍腦袋定價(jià)。

2.定價(jià)政策要有相對(duì)穩(wěn)定性。不能朝令夕改，隨意調(diào)整。

3.定價(jià)政策要透明。因?yàn)槎▋r(jià)政策關(guān)系到各責(zé)任主體的利益，關(guān)系到各責(zé)任主體的經(jīng)營(yíng)管理決策。

4.定價(jià)要公平。盡量避免因價(jià)格的不公平導(dǎo)致一些責(zé)任主體享有政策上的收益，而另一些責(zé)任主體被迫擔(dān)負(fù)政策上的損失，從而挫傷各責(zé)任主體的積極性。

七、科學(xué)的成本核算體系能否建立是推行管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵

之所以這樣說，是因?yàn)槌杀拘畔?duì)于分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營(yíng)銷渠道管理是至關(guān)重要的。如果沒有建立起成本核算體系（包括分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營(yíng)銷渠道成本核算體系，同下），建立在成本核算體系基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理體系就不可能搭建起來。如果沒有建立起成本核算體系，就無法對(duì)部門的、產(chǎn)品的、客戶的、貨幣的、營(yíng)銷渠道的效益進(jìn)行分析和研判。如果沒有建立起成本核算體系，就無法從部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營(yíng)銷渠道各自不同的角度，進(jìn)行科學(xué)有效的決策。如果沒有建立起成本核算體系，更談不上控制與績(jī)效考核工作了。

成本核算體系的建立非常重要，是推行管理會(huì)計(jì)時(shí)不能忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。

（一）商業(yè)銀行的成本概念

對(duì)于成本，人們并不陌生。一般認(rèn)為成本就是費(fèi)用，就是業(yè)務(wù)費(fèi)用加人事費(fèi)用，控制成本就是控制業(yè)務(wù)費(fèi)用和人事費(fèi)用。而成本的概念更是五花八門，有認(rèn)為是利息支出和手續(xù)費(fèi)支出，也有認(rèn)為再加上折舊，還有認(rèn)為是全部支出，等等。上述認(rèn)識(shí)都是錯(cuò)誤的，錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)會(huì)影響科學(xué)管理機(jī)制的應(yīng)用效果。

實(shí)際上，費(fèi)用與成本是兩個(gè)并行的概念，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系。費(fèi)用是資產(chǎn)的耗費(fèi)，它與一定的會(huì)計(jì)期間相聯(lián)系。成本則是按一定對(duì)象所歸集的費(fèi)用，是對(duì)象化了的費(fèi)用。將費(fèi)用對(duì)象化到部門上時(shí)就是部門成本；將費(fèi)用對(duì)象化到產(chǎn)品上時(shí)就是產(chǎn)品成本；將費(fèi)用對(duì)象化到客戶上時(shí)就是客戶成本；將費(fèi)用對(duì)象化到貨幣上時(shí)就是貨幣成本；將費(fèi)用對(duì)象化到營(yíng)銷渠道上時(shí)就是營(yíng)銷渠道成本。談成本，一定要有對(duì)象化的目標(biāo)，不能泛泛而論，商業(yè)銀行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作時(shí)，尤其要注意這一點(diǎn)。成本核算體系的建立要與管理體制相適應(yīng)，是會(huì)計(jì)工作的一項(xiàng)法則，不能違背。只有在確定了分部門管理體制之后，才能著手搭建分部門成本核算體系。分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分渠道成本核算體系的建立也是這個(gè)道理。

（二）要認(rèn)真、嚴(yán)肅地借鑒工商企業(yè)的成本核算方法較之商業(yè)銀行的成本核算與管理體系，工商企業(yè)的成本核算與管理體系發(fā)展比較成熟。商業(yè)銀行在建設(shè)成本核算與管理體系時(shí)，需要認(rèn)真地學(xué)習(xí)、借鑒工商企業(yè)的做法。在借鑒工商企業(yè)成本核算體系方面談?wù)勎覀€(gè)

人的一些思考：

1.完全成本與變動(dòng)成本問題。

會(huì)計(jì)上有完全成本與變動(dòng)成本之分，完全成本就是傳統(tǒng)意義上的成本概念，是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品或提供服務(wù)所消耗人財(cái)物的全部費(fèi)用；變動(dòng)成本則是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品或提供服務(wù)所消耗人財(cái)物的部分費(fèi)用，是指在相關(guān)范圍內(nèi)隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的量進(jìn)行正相關(guān)變動(dòng)的費(fèi)用；在相關(guān)范圍內(nèi)不隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的量變動(dòng)而變動(dòng)的費(fèi)用叫固定成本。三者之間的數(shù)量關(guān)系為：完全成本=固定成本+變動(dòng)成本。

管理會(huì)計(jì)提出變動(dòng)成本的概念，意義在于經(jīng)營(yíng)管理決策需要邊際利潤(rùn)（價(jià)格-變動(dòng)成本）的分析與管理。同樣，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)決策也不能缺少邊際利潤(rùn)的管理理念。這就要求商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)、搭建成本核算體系時(shí)，要考慮經(jīng)營(yíng)管理的需要，一方面要建立完全成本核算體系，這是基礎(chǔ)；另一方面要考慮在完全成本核算體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立變動(dòng)成本核算體系。

2.直接費(fèi)用、間接費(fèi)用與期間費(fèi)用問題。

對(duì)于工商企業(yè)的成本計(jì)算規(guī)則來說，企業(yè)直接為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的直接人工、直接材料和其他直接費(fèi)用，直接計(jì)入產(chǎn)品或勞務(wù)的成本；企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，需要按照一定的分配標(biāo)準(zhǔn)將這些費(fèi)用分?jǐn)偟礁黜?xiàng)產(chǎn)品和勞務(wù)的成本中；企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，為銷售和提供勞務(wù)而發(fā)生的銷售費(fèi)用，不參與產(chǎn)品和勞務(wù)的成本計(jì)算，作為期間費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)期損益。

作為商業(yè)銀行，成本的核算是否要依循工商企業(yè)的做法，將費(fèi)用首先劃分成直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和期間費(fèi)用，然后再對(duì)其中的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用進(jìn)行成本的計(jì)算？我認(rèn)為，商業(yè)銀行的成本核算要借鑒工商企業(yè)的做法，但不能盲從，否則銀行的成本核算體系的建設(shè)會(huì)走向“死胡同”。我認(rèn)為：

（1）期間費(fèi)用的劃分不適合商業(yè)銀行。這是因?yàn)楣ど唐髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的是有形產(chǎn)品，其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的資金流和物資流常常是脫節(jié)的，而工商企業(yè)的收入確認(rèn)往往與物流掛鉤。為了貫徹穩(wěn)健性原則，會(huì)計(jì)上把與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的物流關(guān)聯(lián)度不太緊密的企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、銷售費(fèi)，作為期間費(fèi)用直接列入損益，不再進(jìn)行成本核算。也就是說，對(duì)于一家運(yùn)轉(zhuǎn)著的工業(yè)或商業(yè)企業(yè)，不管它是否生產(chǎn)了產(chǎn)品，也不管它是否銷售出去了產(chǎn)品，對(duì)于維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必須開支的企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、銷售費(fèi)，全額列入當(dāng)期損益表中，避免出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品大量積壓，而已消耗的資金也大量掛在庫(kù)存產(chǎn)品中，隨物流的靜止而停放資產(chǎn)負(fù)債表的庫(kù)存商品項(xiàng)下，造成虛盈實(shí)虧的問題。但商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的是貨幣，屬于服務(wù)行業(yè)，不存在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的物流問題，商業(yè)銀行的收入確認(rèn)不與物流掛鉤，因此期間費(fèi)用的劃分不適用商業(yè)銀行。

（2）通過會(huì)計(jì)分錄的賬務(wù)處理來直接核算成本的設(shè)想是行不通的。直接費(fèi)用直接計(jì)入成本對(duì)象，間接費(fèi)用通過合理的分配比例分配計(jì)入成本對(duì)象，這是建立成本核算體系要遵循的最基本原則。在商業(yè)銀行進(jìn)行成本核算時(shí)，會(huì)遇到這樣的問題，是否可以通過設(shè)計(jì)一套賬務(wù)處理體系，在通過記錄經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的借貸會(huì)計(jì)分錄的同時(shí)，便可核算出部門成本、產(chǎn)品成本、客戶成本等？我認(rèn)為這是不可能的。道理很簡(jiǎn)單，直接費(fèi)用可以通過會(huì)計(jì)分錄的賬務(wù)處理在配加部門碼、產(chǎn)品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，將費(fèi)用直接歸集到成本對(duì)象項(xiàng)下，但間接費(fèi)用不可能通過會(huì)計(jì)分錄完成成本歸集的過程，因?yàn)殚g接費(fèi)用需要按照一定的分配比例在不同的成本對(duì)象之間進(jìn)行分?jǐn)偅曳謹(jǐn)偟慕Y(jié)果也不可能再通過會(huì)計(jì)分錄將間接費(fèi)用記錄在各成本對(duì)象項(xiàng)下，而是通過成本計(jì)算的系統(tǒng)方法、通過編制成本計(jì)算表、通過編制部門損益表、產(chǎn)品損益表、客戶損益表等工作來完成。

（3）建議的工作方向。對(duì)于商業(yè)銀行的成本核算，將費(fèi)用劃分為直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和期間費(fèi)用三類是無意義的，僅劃分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用即可，并且按照“直接費(fèi)用直接計(jì)入成本對(duì)象，間接費(fèi)用通過合理的分配比例分配計(jì)入成本對(duì)象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎(chǔ)上，將費(fèi)用劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用來計(jì)算部門、產(chǎn)品、客戶等對(duì)象的變動(dòng)成本和固定成本，對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)決策也是有意義的。

3.成本計(jì)算方法的應(yīng)用問題。

成本計(jì)算的基本方法有品種法、分批法和分步法三種。品種法是以某一種產(chǎn)品品種為成本計(jì)算對(duì)象，來歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。分批法是以某一批產(chǎn)品為成本計(jì)算對(duì)象，來歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。分步法是以產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟為成本計(jì)算對(duì)象，來歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。成本的計(jì)算是企業(yè)進(jìn)行成本管理和控制的手段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)管理情況，選擇適合本企業(yè)特點(diǎn)的成本計(jì)算方法。

對(duì)于商業(yè)銀行，如何根據(jù)銀行經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)和自身的管理要求，借鑒工商企業(yè)的成本計(jì)算方法，建立銀行的成本計(jì)算與核算體系，這是需要認(rèn)真研究的。在設(shè)計(jì)商業(yè)銀行成本計(jì)算與核算體系時(shí)有兩個(gè)問題需要著重考慮：一是品種法、分批法、分步法在商業(yè)銀行的適用性。每種方法都有它的特點(diǎn)和適用范圍，這些產(chǎn)生于工商企業(yè)成本計(jì)算方法的應(yīng)用特點(diǎn)和適用范圍能否結(jié)合商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)和管理要求引用到分部門成本核算、分產(chǎn)品成本核算、分客戶成本核算、分貨幣成本核算、分營(yíng)銷渠道成本核算中？我認(rèn)為是可以的，但必須具體結(jié)合每種管理體制的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求加以確定。二是每一種管理體制下（指分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理、分營(yíng)銷渠道管理），都有自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求，都對(duì)應(yīng)不同的成本計(jì)算方法。商業(yè)銀行在建立成本核算體系工作中，不能僅將一種成本計(jì)算方法作為其內(nèi)部各種管理體制下成本計(jì)算的惟一方法。在分部門管理體制下，其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求決定了它所對(duì)應(yīng)的成本計(jì)算方法。同理，分產(chǎn)品、分客戶、分營(yíng)銷渠道的管理體制都對(duì)應(yīng)各自的成本計(jì)算方法。即使在一種管理體制下，由于金融產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的不同和管理要求的差別，也可能對(duì)應(yīng)不同的成本計(jì)算方法。

八、推行管理會(huì)計(jì)不能違背的幾條原則

（一）主體框架不可拆分原則

如上所述，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的主體框架。在此框架內(nèi)，責(zé)任主體的落實(shí)、全面預(yù)算的確定、核算反映、差異分析與適時(shí)的控制、績(jī)效的考核，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)與環(huán)之間存在著極強(qiáng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩”，否則，將破壞管理會(huì)計(jì)作為一項(xiàng)科學(xué)管理機(jī)制的功效。

（二）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則

管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任隨著責(zé)任主體的確定而落實(shí)到各個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任中心。在分部門管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各部門為責(zé)任中心；在分產(chǎn)品管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)品營(yíng)銷的部門、處室、科組或團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心；在分客戶管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營(yíng)銷服務(wù)處室或客戶營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心等。這些責(zé)任中心在充分享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的同時(shí)，承擔(dān)與其經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并且配套與其承擔(dān)責(zé)任相對(duì)等的利益機(jī)制。責(zé)權(quán)利結(jié)合是

運(yùn)用管理會(huì)計(jì)必須遵守的原則，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能忽略。

（三）責(zé)任認(rèn)定的可控性原則

由于各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)與其責(zé)任主體相關(guān)人員的利益是直接掛鉤的，因此對(duì)其業(yè)績(jī)的考核評(píng)價(jià)必須遵循可控性原則。這是因?yàn)橐粋€(gè)責(zé)任中心若不能控制其可實(shí)現(xiàn)的收入或控制其可發(fā)生的費(fèi)用，也就無法合理地反映其真正的業(yè)績(jī)，從而也就無法合理地評(píng)價(jià)與考核其業(yè)績(jī)。一般情況下，銀行發(fā)生的收入和費(fèi)用，總體上來看都是可控的，但對(duì)于每個(gè)責(zé)任中心來說，并不都是可控的，管理會(huì)計(jì)要求將這些收入和費(fèi)用，通過“直接收入與費(fèi)用直接確認(rèn)，間接收入與費(fèi)用分配確認(rèn)”方式，分解到各可給予其控制的責(zé)任中心。為此在設(shè)計(jì)和運(yùn)行分部門管理體制、分產(chǎn)品管理體制、分客戶管理體制和分營(yíng)銷渠道管理體制時(shí)，須考慮如下內(nèi)容：

1.責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的編制與確定，要注意可控性原則。

2.配合各管理體制設(shè)計(jì)的核算體系，收入的核算和費(fèi)用的核算要注意可控性原則。

3.控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行必須注意可控性原則，各責(zé)任中心不可能對(duì)自己無法控制的因素采取調(diào)控措施。

4.對(duì)責(zé)任中心的分析、評(píng)價(jià)和考核，一定要貫徹可控性原則，否則，考核的結(jié)果就不合理、不公正，會(huì)挫傷各責(zé)任人的積極性。對(duì)于因不可控因素所影響的責(zé)任中心業(yè)績(jī)，考核時(shí)一定要予以扣除，只有可控的收入或費(fèi)用，才是責(zé)任中心真正的業(yè)績(jī)。

（四）區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績(jī)的原則

管理會(huì)計(jì)以責(zé)任主體落實(shí)為起點(diǎn)，以業(yè)績(jī)考核為落腳點(diǎn)，而且在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，必須區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績(jī)。不能簡(jiǎn)單將責(zé)任中心的業(yè)績(jī)與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績(jī)劃等號(hào)。舉一個(gè)例子，一個(gè)能力較強(qiáng)的零售業(yè)務(wù)經(jīng)理花費(fèi)同等的努力，在北京分行零售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的利潤(rùn)與在青海分行零售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的利潤(rùn)是不一樣的，或者說在創(chuàng)造同等的利潤(rùn)情況下，所付出的努力是不一樣的。道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗幍膮^(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境是不同的。因此，在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，一定要區(qū)分責(zé)任中心的業(yè)績(jī)和責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績(jī)，這對(duì)于一個(gè)分支機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)或全球的商業(yè)銀行而言，尤為重要。不能對(duì)處于不同區(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人文環(huán)境的同性質(zhì)的責(zé)任中心（如所有一級(jí)分行的公司業(yè)務(wù)部門），實(shí)施同一指標(biāo)值下的利益掛鉤考核。在區(qū)分責(zé)任中心業(yè)績(jī)與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績(jī)方面，需要遵循的基本原則是，同等能力的人在付出同等努力后，應(yīng)該取得同等的利益。

（五）管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)相分離原則

從會(huì)計(jì)學(xué)科分類上，管理會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是“過程的控制”，它所要解決的核心問題是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的事前控制、事中控制和事后考評(píng)。核算會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是“觀念的總結(jié)”，它所要解決的核心問題是事后反映，如實(shí)、完整、及時(shí)地反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果和財(cái)務(wù)狀況。然而在會(huì)計(jì)的管理循環(huán)中，管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)是管理循環(huán)中相互連接的鏈條，不可分割。但從內(nèi)部控制角度考慮，兩者必須分離，因?yàn)楣芾頃?huì)計(jì)工作涉及到經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批。按照《會(huì)計(jì)法》要求，會(huì)計(jì)核算必須與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批、經(jīng)辦和財(cái)物保管分離，并相互制約。否則，就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)控失衡問題，就會(huì)導(dǎo)致其他一系列問題的產(chǎn)生。因此，落實(shí)內(nèi)部控制要求，將管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)分離，是推行管理會(huì)計(jì)必須遵循的原則。

管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)分離的另一個(gè)好處是，強(qiáng)化專業(yè)化管理。管理會(huì)計(jì)專司事前、事中和事后的控制與管理工作，將責(zé)任的落實(shí)工作、預(yù)算的編審與分解工作、差異分析與控制工作、業(yè)績(jī)考核和分析工作抓細(xì)抓實(shí)抓精；核算會(huì)計(jì)專司事后的反映工作，不僅僅要做好綜合核算工作，更要按照分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理和分營(yíng)銷渠道管理的要求，組織分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算和分營(yíng)銷渠道核算工作，做到每種專項(xiàng)核算既要如實(shí)、客觀，又要及時(shí)、完整，充分發(fā)揮核算工作應(yīng)有的基礎(chǔ)管理功能。否則，會(huì)計(jì)工作就會(huì)顧前不顧后，或者顧后不顧前，管理控制工作抓不上去，核算工作也無精力抓實(shí)、抓細(xì)、抓到位。

（六）效益原則

應(yīng)用與推廣管理會(huì)計(jì)工作要遵循效益原則。這里的效益包含兩個(gè)內(nèi)容：

1.推行管理會(huì)計(jì)的目的是促進(jìn)效益的提高。不是為推行管理會(huì)計(jì)而推行管理會(huì)計(jì)，也不是僅僅為加強(qiáng)內(nèi)部管理而推行管理會(huì)計(jì)，應(yīng)該是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展提高效益而推行管理會(huì)計(jì)，為了通過加強(qiáng)管理提高盈利水平而推廣管理會(huì)計(jì)。

2.機(jī)制的選擇要有成本與效益的分析。管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，機(jī)制不是萬能的，每一種機(jī)制都有它的優(yōu)缺點(diǎn)、適用環(huán)境和適用條件，而且一種機(jī)制的建立與運(yùn)行是有成本的。因此推行管理會(huì)計(jì)之前要進(jìn)行可行性研究，要研究新機(jī)制的建立與運(yùn)行所要花費(fèi)的成本，要研究新機(jī)制的應(yīng)用會(huì)給企業(yè)帶來的有形效益和無形效益，要進(jìn)行成本與效益的分析。如果效益大于成本，則可行；如果成本大于效益，需要三思而抉擇。

（七）組織保障原則

銀行經(jīng)營(yíng)管理的基本邏輯范文第3篇

論文摘要：本文闡述我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)資本管理的 發(fā)展 歷程，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本管理的做法進(jìn)行比較分析，并在此基礎(chǔ)上提出我國(guó)商業(yè)銀行推進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本管理的思路：強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本管理的理念、構(gòu)建高素質(zhì)的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)、建立經(jīng)濟(jì)資本考核體系、進(jìn)行銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造、積累數(shù)據(jù)加快評(píng)級(jí)模型開發(fā)。

abstract: this paper describes the development process of capital management in chinese commercial banks at first, and then analyzes the different practice of capital management in these commercial banks. on this base, the paper gives the guidance to improve capital management. the concrete contents are including the improvement of capital management, the establishment of an operation management team of high quality and an capital evaluation system, the construction of the internal organizational framework and business process reconstruction (bpr), and accumulation data so to speed up the development of rating models.

key words: commercial banks； economic capital； credit risk； market risk； operational risk

一、引言

從 現(xiàn)代 銀行的經(jīng)營(yíng)理念來看，銀行表面上是經(jīng)營(yíng)貨幣，但實(shí)質(zhì)上是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，銀行是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的特殊 企業(yè) 。正是基于對(duì)銀行資本與風(fēng)險(xiǎn)之間關(guān)系的理解，在商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)資本的概念，并逐漸發(fā)展成為一種新型的銀行經(jīng)營(yíng)管理體系。然而經(jīng)濟(jì)資本管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從目前看來，國(guó)外先進(jìn)商業(yè)銀行在此方面已取得了許多成功經(jīng)驗(yàn)，而國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行尚處于經(jīng)濟(jì)資本管理的初級(jí)探索階段，我國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行以及部分股份制銀行所采用的經(jīng)濟(jì)資本管理體系也只是最簡(jiǎn)單的做法，與國(guó)外先進(jìn)銀行存在著很大的差距，還沒有充分認(rèn)識(shí)到經(jīng)濟(jì)資本管理是新形勢(shì)下我國(guó)商業(yè)銀行生存與發(fā)展的根本要求。因此，本文認(rèn)為對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)資本管理的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納和比較分析，并在此基礎(chǔ)上提出經(jīng)濟(jì)資本實(shí)施的思路，具有一定的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

二、我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)資本管理的 歷史 沿革

1990年代之前， 中國(guó) 商業(yè)銀行基本沒有資本管理。1995年頒布的《商業(yè)銀行法》規(guī)定了中國(guó)商業(yè)銀行資本充足率必須達(dá)到8%，但是，我國(guó)商業(yè)銀行長(zhǎng)期以來有國(guó)有信用的隱性支撐，普遍存在資本概念的缺失，并不重視資本管理。2001年12月11日中國(guó)正式加入wto，中國(guó)的 金融 企業(yè)也開始了要同國(guó)外優(yōu)秀的金融企業(yè)的同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。按照1988年《巴塞爾協(xié)議》，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)必須符合8%的資本充足率的監(jiān)管規(guī)定，所以商業(yè)銀行一邊學(xué)習(xí)西方商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的理論和經(jīng)驗(yàn)，一邊補(bǔ)充資本金，并開始了資本的管理。

2004年2月23日，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》，同年6月23日巴塞爾委員會(huì)了《新資本協(xié)議》，實(shí)際上，資本充足率管理辦法是根據(jù)中國(guó)商業(yè)銀行實(shí)際情況，以1988年資本協(xié)議的資本計(jì)量為基礎(chǔ)，借鑒新資本協(xié)議的思想制定的。資本充足率管理辦法從監(jiān)管的角度提出了商業(yè)銀行必須對(duì)資本進(jìn)行規(guī)劃和管理，商業(yè)銀行開始重視資本的管理，并開始借鑒國(guó)外商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的體系和方法。其間，國(guó)家也對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行注資或者發(fā)行次級(jí)債補(bǔ)充資本金。

2005年10月中國(guó)建設(shè)銀行上市，開始了國(guó)有銀行上市的安排，也標(biāo)志著國(guó)有商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)的改善，中國(guó)商業(yè)銀行真正開始以企業(yè)法人的身份承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并取得收益。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)也明確提出到2010年有條件的銀行要基本實(shí)施新資本協(xié)議。如何更好地適應(yīng)股東的要求，為股東和投資者帶來增加值，實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)持續(xù)、穩(wěn)定的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中需要解決的重大課題。商業(yè)銀行一方面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的管理，研究并嘗試建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理的制度，一方面完善業(yè)務(wù)流程，建立以客戶為中心的營(yíng)銷體制，適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，再一方面強(qiáng)化績(jī)效考核，嘗試引入經(jīng)濟(jì)資本的概念，建立資本約束下的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

三、我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)資本管理的經(jīng)驗(yàn)

盡管我國(guó)現(xiàn)階段并沒有實(shí)行新資本協(xié)議, 但以資本約束為核心的風(fēng)險(xiǎn)管理理念已為很多商業(yè)銀行所接受。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)明確鼓勵(lì)商業(yè)銀行逐步確立以經(jīng)濟(jì)資本為風(fēng)險(xiǎn)管理的核心。目前, 部分國(guó)內(nèi)銀行（如工、農(nóng)、中、建以及部分股份制商業(yè)銀行如招行）已將經(jīng)濟(jì)資本作為一個(gè)重要管理工具，開始進(jìn)行研究、探索和逐步引入經(jīng)濟(jì)資本管理方法。

（一）建設(shè)銀行

建行是國(guó)內(nèi)最早推行經(jīng)濟(jì)資本管理的國(guó)有商業(yè)銀行，該行于2002 年初步建立起經(jīng)濟(jì)資本分配辦法，但主要是對(duì)各分行經(jīng)濟(jì)資本的事后計(jì)量，不具備資源配置和預(yù)算管理功能。2004 年建行出臺(tái)了《經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理暫行辦法》，以確定的年度經(jīng)濟(jì)資本增長(zhǎng)率目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率目標(biāo)為年度預(yù)算的邏輯起點(diǎn)，據(jù)此確定和分配增量經(jīng)濟(jì)資本額度，再安排年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和其他財(cái)務(wù)收支計(jì)劃。在確定全行經(jīng)濟(jì)資本總額和當(dāng)年經(jīng)濟(jì)資本增量的基礎(chǔ)上，測(cè)算全年可擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)數(shù)量。然后根據(jù)資產(chǎn)性質(zhì)和資產(chǎn)損失特征的不同，采用不同的分配系數(shù)，在不同區(qū)域、行業(yè)、產(chǎn)品和企業(yè)間分配經(jīng)濟(jì)資本，引導(dǎo)各級(jí)行調(diào)整業(yè)務(wù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同時(shí)規(guī)定各級(jí)行占用經(jīng)濟(jì)資本的期望回報(bào)率必須達(dá)到13%，試圖據(jù)此硬化約束，推動(dòng)各級(jí)行權(quán)衡效益和風(fēng)險(xiǎn)，改善資源配置和經(jīng)營(yíng)績(jī)效?？傊袊?guó)建設(shè)銀行的經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量范圍涵蓋了信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和資本性占用四個(gè)方面，其經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量和配置結(jié)果以經(jīng)濟(jì)增加值為主要依據(jù)，并以經(jīng)濟(jì)增加值作為績(jī)效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)約束機(jī)制的重要組成部分。

（二）工商銀行

工行于2006 年在全行范圍內(nèi)實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本配置方案，初步形成了經(jīng)濟(jì)資本管理框架。該行借鑒銀監(jiān)會(huì)《資本充足率管理辦法》和巴塞爾新資本協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)法，結(jié)合現(xiàn)階段信息基礎(chǔ)和管理現(xiàn)狀，通過內(nèi)部系數(shù)法計(jì)量信用風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本，通過銀監(jiān)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)法計(jì)量市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本，通過巴塞爾新資本協(xié)議基本指標(biāo)法計(jì)量操作風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本。由于計(jì)量口徑的差異，信用風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本需要通過監(jiān)管資本轉(zhuǎn)換系數(shù)與監(jiān)管資本數(shù)據(jù)保持平衡。工行的經(jīng)濟(jì)資本配置計(jì)劃是資本充足率控制計(jì)劃在系統(tǒng)內(nèi)部的分解，根據(jù)一定的分配原則將經(jīng)濟(jì)資本計(jì)劃向各級(jí)分行、業(yè)務(wù)部門配置，同時(shí)根據(jù)經(jīng)濟(jì)資本的實(shí)際分配額，通過經(jīng)濟(jì)資本總量結(jié)構(gòu)、分配系數(shù)和回報(bào)系數(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，提供業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)收支等計(jì)劃的 參考 值。

（三）農(nóng)業(yè)銀行

中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行于2005年年初制定并下發(fā)《中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)資本管理暫行辦法》，力圖以此加大業(yè)務(wù)調(diào)整力度。農(nóng)行設(shè)計(jì)了“內(nèi)部系數(shù)法”計(jì)量經(jīng)濟(jì)資本。該辦法以農(nóng)行現(xiàn)有信息系統(tǒng)的 會(huì)計(jì) 和統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目為基礎(chǔ)進(jìn)行了業(yè)務(wù)（資產(chǎn)）分類，參照巴塞爾新資本協(xié)議和銀監(jiān)會(huì)《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》中規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重，結(jié)合農(nóng)行的政策導(dǎo)向和實(shí)際的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)狀況，對(duì)每類業(yè)務(wù)（資產(chǎn)）確定不同的“經(jīng)濟(jì)資本系數(shù)”，即資本需求比率，據(jù)此在各類業(yè)務(wù)（資產(chǎn)）中分割經(jīng)濟(jì)資本。

（四）中國(guó)銀行

中國(guó)銀行2004年引入了經(jīng)濟(jì)資本的概念，2005 年《中國(guó)銀行經(jīng)濟(jì)資本配置管理辦法（2005 年版）》，經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量對(duì)象只涵蓋信用風(fēng)險(xiǎn)，將經(jīng)濟(jì)資本管理同信貸計(jì)劃管理流程相銜接；經(jīng)濟(jì)資本指標(biāo)考核由指導(dǎo)性過渡到指令性，并成為績(jī)效考核評(píng)價(jià)的重要組成部分。中行以預(yù)期收益率作為資產(chǎn)組合管理的核心指標(biāo)，該指標(biāo)分為度量和優(yōu)化兩個(gè)階段，在度量階段，根據(jù)資產(chǎn)組合在地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)品、客戶分布狀況，度量一年之內(nèi)各維度資產(chǎn)組合產(chǎn)生的凈利息收入與占用監(jiān)管資本之比；在優(yōu)化階段，以風(fēng)險(xiǎn)暴露的增長(zhǎng)額和監(jiān)管資本的增長(zhǎng)額作為約束條件，對(duì)下一階段經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的預(yù)期收益率進(jìn)行優(yōu)化，在全行整體優(yōu)化的基礎(chǔ)上設(shè)定地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)品和客戶的風(fēng)險(xiǎn)限額，以此約束各級(jí)機(jī)構(gòu)、各類業(yè)務(wù)按照全行最優(yōu)結(jié)果擴(kuò)展業(yè)務(wù)。該指標(biāo)最大的特點(diǎn)在于根據(jù)全行監(jiān)管資本虛擬分割結(jié)果，把它作為各級(jí)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的硬約束，制約了各級(jí)機(jī)構(gòu)的盲目授信行為；同時(shí)在業(yè)務(wù)的當(dāng)期收益中扣減了風(fēng)險(xiǎn)成本，風(fēng)險(xiǎn)暴露的滯后性在當(dāng)期業(yè)績(jī)度量中得到一定程度的反映，有利于建立自我約束，穩(wěn)健發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。

（五）其他商業(yè)銀行

在我國(guó)股份制商業(yè)銀行中，招商銀行、浙商銀行等也開始意識(shí)到轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理手段的必要性，并試圖建立經(jīng)濟(jì)資本管理體系。

2006年招商銀行出臺(tái)《全行經(jīng)濟(jì)資本管理方案》，提出經(jīng)濟(jì)資本管理的基本原則為：總量控制、全面管理、戰(zhàn)略主導(dǎo)、回報(bào)約束、區(qū)域調(diào)節(jié)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化。根據(jù)年度經(jīng)濟(jì)資本總額，確定風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)增長(zhǎng)規(guī)模和業(yè)務(wù)計(jì)劃安排。按照市場(chǎng)價(jià)格和股東期望確定經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率，要求占用經(jīng)濟(jì)資本必須達(dá)到最低回報(bào)要求。在經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量中考慮信用風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，信用風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量采用系數(shù)法，以該行戰(zhàn)略調(diào)整為重點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)客戶在經(jīng)濟(jì)資本分配和風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)系數(shù)上適當(dāng)優(yōu)惠，并根據(jù)區(qū)域進(jìn)行調(diào)節(jié)；市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)var的3倍 計(jì)算 。結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和可供分配經(jīng)濟(jì)資本總額進(jìn)行配置。根據(jù)經(jīng)濟(jì)資本成本計(jì)算eva，并以之為基礎(chǔ)，開展績(jī)效考核和收入分配。

浙商銀行于2006 年開始在全行全面實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本管理，建立以經(jīng)濟(jì)增加值和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率為核心內(nèi)容的績(jī)效考核體系，徹底摒棄了存貸款任務(wù)考核等做法，在同行中率先邁出堅(jiān)實(shí)的一步，并為今后提高資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。浙商銀行主要針對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量進(jìn)行了細(xì)致的規(guī)范，在設(shè)計(jì)和實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本管理時(shí)，更多地實(shí)行了多因素綜合計(jì)量的思路。一是風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量范圍涵蓋全行表內(nèi)外所有業(yè)務(wù)；二是設(shè)立多維經(jīng)濟(jì)資本風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)；三是按系數(shù)法逐筆計(jì)量各項(xiàng)業(yè)務(wù)占用的經(jīng)濟(jì)資本。

部分城市商業(yè)銀行開始研究經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)量方法和管理體系。石家莊市商業(yè)銀行結(jié)合自身的現(xiàn)狀和實(shí)際，制訂了經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量分配辦法。根據(jù)銀行最低資本充足率為8%的監(jiān)管規(guī)定，設(shè)定全行在經(jīng)營(yíng)過程中需分配的經(jīng)濟(jì)資本總量，計(jì)算公式為：全行經(jīng)濟(jì)資本總量=信用風(fēng)險(xiǎn)分配經(jīng)濟(jì)資本+市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分配經(jīng)濟(jì)資本+操作風(fēng)險(xiǎn)分配經(jīng)濟(jì)資本。信用風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量主要采用標(biāo)準(zhǔn)法和初級(jí)的內(nèi)部評(píng)級(jí)法相結(jié)合的方法。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量采用銀監(jiān)會(huì)《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》( 2004年第2號(hào)令) 中規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)法。操作風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量和經(jīng)濟(jì)資本分配采用基本指標(biāo)法。

四、我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)資本管理的特點(diǎn)

我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)行經(jīng)濟(jì)資本管理有以下特點(diǎn)：

（一）以新巴塞爾資本協(xié)議為基本依據(jù)。新巴塞爾協(xié)議經(jīng)過幾年的討論，2004年6月，盡管不是嚴(yán)格意義上的國(guó)際協(xié)議，但由于它反映了國(guó)際先進(jìn)銀行管理水平，同時(shí)也由于它的成員在國(guó)際經(jīng)濟(jì)、金融格局中所占的重要地位，使得它產(chǎn)生了廣泛而深遠(yuǎn)的影響。包括發(fā)達(dá)國(guó)家和許多新興經(jīng)濟(jì)體國(guó)家在內(nèi)的國(guó)家和地區(qū)紛紛援引新巴塞爾資本協(xié)議，相應(yīng)的調(diào)整本國(guó)相關(guān)的金融 法律 、政策、措施。2004年2月，我國(guó)銀監(jiān)會(huì)頒布《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》，也借鑒了新巴塞爾協(xié)議的精神，從此資本約束和經(jīng)濟(jì)資本的理念得到國(guó)內(nèi)各大商業(yè)銀行的重視，并開始建立自身的經(jīng)濟(jì)資本管理體系。

（二）將經(jīng)濟(jì)資本管理作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的工具。雖然我國(guó)商業(yè)銀行在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本管理時(shí)要么涵蓋三大風(fēng)險(xiǎn)，要么主要是指信用風(fēng)險(xiǎn)（如

（二）進(jìn)行 經(jīng)濟(jì) 資本管理的范圍有待于進(jìn)一步擴(kuò)大。新巴塞爾協(xié)議著重研究了銀行所面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)及操作性風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)濟(jì)資本所覆蓋的主要是這三類風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)外銀行依據(jù)其豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，將經(jīng)濟(jì)資本的涵蓋范圍進(jìn)一步擴(kuò)大到利率風(fēng)險(xiǎn)和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（例如荷蘭銀行），而我國(guó)銀行的經(jīng)濟(jì)資本要么涵蓋三大風(fēng)險(xiǎn)，要么主要是指信用風(fēng)險(xiǎn)（如

（三）進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本管理的基礎(chǔ)薄弱。經(jīng)濟(jì)資本管理基礎(chǔ)的工作是建立符合業(yè)務(wù)實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的模型，由于當(dāng)前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理專家、 金融 計(jì)量人才，而且銀行內(nèi)部關(guān)于貸款質(zhì)量的數(shù)據(jù)庫(kù)不系統(tǒng)、不完整，因此就無法直接使用各種計(jì)量模型來進(jìn)行參數(shù)估計(jì)等，只能采用簡(jiǎn)單的系數(shù)法來 計(jì)算 經(jīng)濟(jì)資本，但這也是我國(guó)商業(yè)銀行在技術(shù)能力不足，數(shù)據(jù)積累有限情形下的無奈之策。

（四）進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本管理的體系不夠完善。經(jīng)濟(jì)資本管理體系的總體目標(biāo)是通過經(jīng)濟(jì)資本管理，使銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的增長(zhǎng)與資本承受能力相適應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)增長(zhǎng)與收益增長(zhǎng)相協(xié)調(diào)。這個(gè)總目標(biāo)又可進(jìn)一步細(xì)化為兩個(gè)具體目標(biāo)：第一，保證銀行的資本能夠達(dá)到監(jiān)管要求和自身需要，它涉及銀行經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)量、監(jiān)測(cè)，最終用以解決經(jīng)濟(jì)資本的數(shù)量約束問題；第二，充分提高資本的使用效率，創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)價(jià)值，它涉及對(duì)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)資本的配置以及業(yè)績(jī)考核，用以解決經(jīng)濟(jì)資本的質(zhì)量約束問題。而從上面我國(guó)商業(yè)銀行目前經(jīng)濟(jì)資本管理的實(shí)踐比較分析可以看出，它們?cè)谶@兩方面的建設(shè)都不完善。

所以總體而言, 當(dāng)前國(guó)內(nèi)各家商業(yè)銀行雖然均在一定程度上采用了經(jīng)濟(jì)資本管理的方法，但是應(yīng)用的范圍有待擴(kuò)大，應(yīng)用的程度有待加深，應(yīng)用的技術(shù)水平仍有待于提高，經(jīng)濟(jì)資本的管理體系需要完善。

六、深化我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)資本管理的思路

國(guó)外商業(yè)銀行的實(shí)踐證明，經(jīng)濟(jì)資本引入商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理后，將極大地促進(jìn)銀行經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，一是在管理模式上，關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡，更加 科學(xué) 地構(gòu)建運(yùn)營(yíng)機(jī)制、考核機(jī)制和資源配置機(jī)制，管理的精細(xì)化水平有了提高的技術(shù)基礎(chǔ)；二是在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)上，重視多元化的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式，重視業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和股東利益最大化有了一致性的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)；三是管理結(jié)果同監(jiān)管部門的監(jiān)管理念融為一體，更有利于樹立公眾的信心。目前，國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行正在陸續(xù)進(jìn)行改革，包括經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、 發(fā)展 模式等，希望借鑒經(jīng)濟(jì)資本的管理思路解決問題。但是，完善經(jīng)濟(jì)資本管理體系不可能一蹴而就，它在宏觀層面需要監(jiān)管部門的支持與引導(dǎo)，在微觀領(lǐng)域需要各家商業(yè)銀行逐步完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，加快經(jīng)濟(jì)資本管理體系的建設(shè)。因此本文認(rèn)為，我國(guó)商業(yè)銀行可以在學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際先進(jìn)銀行經(jīng)濟(jì)資本管理經(jīng)驗(yàn)和做法的基礎(chǔ)上，從以下幾方面深化經(jīng)濟(jì)資本管理。

（一）在銀行內(nèi)部強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本管理理念，樹立經(jīng)濟(jì)資本管理文化。意識(shí)的深化和文化的形成是長(zhǎng)期的，也是最根本的。因此，要使銀行上至管理層，下至一線營(yíng)銷人員都清醒地認(rèn)識(shí)到，商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)資本管理的目的不單是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而是要依靠先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)度量和配置技術(shù)，承擔(dān)那些能夠管理好、并能夠?qū)ζ浣o予充分補(bǔ)償?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，從而提高銀行股本價(jià)值，讓股東獲得高額的資本回報(bào)。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)資本的管理應(yīng)該是一個(gè)專業(yè)化的體系，我國(guó)商業(yè)銀行要走出一條資本節(jié)約型的發(fā)展新路，就必須在銀行內(nèi)部強(qiáng)化以經(jīng)濟(jì)資本為核心的經(jīng)營(yíng)管理理念。這樣，銀行才能在資源有限的情況下，協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展的平衡，從而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速健康地發(fā)展。

（二）積極構(gòu)建高素質(zhì)的 現(xiàn)代 銀行運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。我國(guó)商業(yè)銀行要順利進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，就應(yīng)吸收和培養(yǎng)一大批業(yè)務(wù)精湛、經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)過硬并精通現(xiàn)代銀行運(yùn)營(yíng) 規(guī)律 的高素質(zhì)人才，由他們組成商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，還應(yīng)加大資本和風(fēng)險(xiǎn)管理方面專業(yè)人才的培養(yǎng)和選拔力度，采用多種方式吸引風(fēng)險(xiǎn)資本管理方面的人才，提高資本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理崗位人員的素質(zhì)，使一批真正理解風(fēng)險(xiǎn)管理意義，熟悉經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量、配置的專家能在經(jīng)濟(jì)資本管理戰(zhàn)略框架內(nèi)加快推進(jìn)商業(yè)銀行實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本管理。

（三）建立科學(xué)的經(jīng)濟(jì)資本考核體系。隨著發(fā)行次級(jí)債、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和上市，我國(guó)商業(yè)銀行資本充足率達(dá)到了一個(gè)較高的水平。但是，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，商業(yè)銀行如果依然單純追求總量而忽略結(jié)構(gòu)優(yōu)化，不從根本上改變單純依靠規(guī)模特別是信用規(guī)模擴(kuò)張的增長(zhǎng)方式，就必然會(huì)導(dǎo)致資本金的急劇消耗，陷入資本金不足的困境。因此，能否建立符合監(jiān)管規(guī)定和本行發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)資本考核體系，是商業(yè)銀行走出一條資本節(jié)約型發(fā)展道路的關(guān)鍵所在。由此，商業(yè)銀行考核體系中需要包括：一類以經(jīng)濟(jì)增加值、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率為核心的貢獻(xiàn)能力考核指標(biāo)；一類以分支行市場(chǎng)占有率、營(yíng)業(yè)收入總量、稅后利潤(rùn)為核心的競(jìng)爭(zhēng)能力考核指標(biāo)。對(duì)貢獻(xiàn)能力考核指標(biāo)，先確定不同區(qū)域或類別的經(jīng)營(yíng)單位的目標(biāo)值，考核時(shí)，將實(shí)際值與目標(biāo)值進(jìn)行比較，將超過目標(biāo)值貢獻(xiàn)的一部分用于內(nèi)部激勵(lì)，這種“自我供給”的激勵(lì)措施，有利于促進(jìn)資本績(jī)效的提高。對(duì)發(fā)展能力考核指標(biāo)，按照區(qū)域同業(yè)水平比較確定。這樣就可以鼓勵(lì)分支行向風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重低、流動(dòng)性強(qiáng)、資本占用少的項(xiàng)目發(fā)展，并關(guān)注在區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，從而有利于全行上下增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)、效益、發(fā)展意識(shí)，促進(jìn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化整合和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。

（四）進(jìn)行銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造。經(jīng)濟(jì)資本管理體系正如一套先進(jìn)的管理軟件，商業(yè)銀行的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程必須與之適應(yīng)，才能發(fā)揮作用。所以商業(yè)銀行要以獲取在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等方面顯著性的改變?yōu)槟康?，?duì)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。由于經(jīng)濟(jì)資本管理的基礎(chǔ)是風(fēng)險(xiǎn)管理，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行一方面形成全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，明確分離業(yè)務(wù)營(yíng)銷與風(fēng)險(xiǎn)管理兩條線；另一方面，運(yùn)用制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的契約理論推進(jìn)銀行組織架構(gòu)的再造，處理好“集權(quán)”與“分權(quán)”的關(guān)系，形成更好地面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)客戶并擁有強(qiáng)大后臺(tái)支撐的矩陣式結(jié)構(gòu)。另外，我國(guó)商業(yè)銀行的管理層應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，明確其發(fā)展戰(zhàn)略，制定與之相匹配的經(jīng)濟(jì)資本約束和配置的戰(zhàn)略目標(biāo)，在制度上落實(shí)整個(gè)經(jīng)濟(jì)資本配置和管理的方法和流程，從經(jīng)濟(jì)資本的預(yù)算、配置、監(jiān)控以及績(jī)效考核機(jī)制等各方面對(duì)不同部門和崗位的職責(zé)做出相應(yīng)的具體要求，使得實(shí)際工作有章可循，把銀行的經(jīng)濟(jì)資本配置政策體現(xiàn)在實(shí)際業(yè)務(wù)過程中。

銀行經(jīng)營(yíng)管理的基本邏輯范文第4篇

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;全面風(fēng)險(xiǎn)管理;風(fēng)險(xiǎn)管理文化;管理學(xué)

Abstract:In recent years,according to the Basel II,Chinese Commercial banks established and implemented Enterprise-wide Risk Management strategies gradually,and achieved good results. However,the building of risk management culture is lagging behind,so that the Enterprise-wide Risk Management can not be fully effective. Impress on the theory of corporate culture and the principles of management,the thesis is proposes the building of the Commercial bank's risk management culture in three levels by analyzing the meaning and role of risk management culture,and explores how to implement the risk management culture correctly.

Key Words:commercial banks,enterprise-wide risk management,culture of risk management,principles of management

中圖分類號(hào):F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1674-2265(2009)12-0057-05

風(fēng)險(xiǎn)管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的核心內(nèi)容,是衡量銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)價(jià)值的最重要因素之一。近年來,依據(jù)巴塞爾《新資本協(xié)議》的嚴(yán)格風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)則,我國(guó)商業(yè)銀行逐步確立了“全球的風(fēng)險(xiǎn)管理體系、全面的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍、全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過程、全新的風(fēng)險(xiǎn)管理方法和全額的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量”的全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略,并付諸實(shí)踐,取得了較好的效果,全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本框架已現(xiàn)雛形。然而,我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)相對(duì)滯后,從而使全面風(fēng)險(xiǎn)管理“徒現(xiàn)其形而未具其神”,全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)商業(yè)銀行可持續(xù)性發(fā)展和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值最大化的支持效能無法充分發(fā)揮。同時(shí),美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)了全球金融危機(jī),使得全球經(jīng)濟(jì)陷入流動(dòng)性不足和經(jīng)濟(jì)衰退的窘境,我國(guó)商業(yè)銀行正面臨著更多、更為復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)管理形勢(shì)嚴(yán)峻,風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)要求更加迫切。

一、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理文化的內(nèi)涵和作用

(一)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的內(nèi)涵

風(fēng)險(xiǎn)管理文化是指以銀行企業(yè)文化為背景,貫穿以人為本的經(jīng)營(yíng)理念,在經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)過程中逐步形成并為廣大員工認(rèn)同并自覺遵守的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念和風(fēng)險(xiǎn)管理行為規(guī)范。風(fēng)險(xiǎn)管理文化是一種集現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)思想、風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)管理行為、風(fēng)險(xiǎn)道德標(biāo)準(zhǔn)與風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境等要素于一體的文化理念,是商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要組成部分。

風(fēng)險(xiǎn)管理文化是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的凝煉和升華,是得到員工認(rèn)同并自覺遵循的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。風(fēng)險(xiǎn)管理文化既強(qiáng)調(diào)精確的技術(shù)處理,又強(qiáng)調(diào)深刻的人文觀念,它決定了商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理上的價(jià)值取向、行為規(guī)范和道德水準(zhǔn),對(duì)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理有著重要的影響。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的作用

1. 風(fēng)險(xiǎn)管理文化是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的靈魂。隨著體制改革和業(yè)務(wù)拓展,我國(guó)商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)將是集市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)為一體的綜合性風(fēng)險(xiǎn),而經(jīng)濟(jì)金融全球化以及日益激烈的金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)現(xiàn)代商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理提出了更高的要求,這就要求各商業(yè)銀行必須構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,而全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)必須以先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化培育為先導(dǎo),通過風(fēng)險(xiǎn)管理文化把風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任和意識(shí)擴(kuò)散到每個(gè)業(yè)務(wù)部門和每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),并內(nèi)化為員工的職業(yè)態(tài)度和工作習(xí)慣,最大限度地發(fā)揮員工在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性,才能使全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系有效發(fā)揮作用,才能使政策和制度得以貫徹落實(shí),從而持續(xù)提升商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率。

2. 風(fēng)險(xiǎn)管理文化是銀行發(fā)展的巨大推動(dòng)力。風(fēng)險(xiǎn)管理文化決定商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理過程的風(fēng)險(xiǎn)管理觀念和行為方式,在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中占有十分重要的地位。一家銀行倡導(dǎo)的文化,決定了這家銀行在市場(chǎng)上能夠走多遠(yuǎn)。銀行采取什么樣的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,風(fēng)險(xiǎn)偏好,部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系是否順暢,不同部門、不同層次的銀行工作人員是否能夠在重大的風(fēng)險(xiǎn)問題上達(dá)成基本的共識(shí),規(guī)章制度是否充分合理并得到貫徹執(zhí)行,出現(xiàn)了例外情況如何處理,這些問題都能體現(xiàn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。因此,搞好風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)是銀行治行之本、動(dòng)力之源、持續(xù)發(fā)展之基,只有培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化,把風(fēng)險(xiǎn)管理理念貫穿于銀行業(yè)務(wù)的整個(gè)流程,使風(fēng)險(xiǎn)管理由高深抽象的理論變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)生動(dòng)的企業(yè)文化,才能使銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制得以有效實(shí)現(xiàn),在效益增長(zhǎng)的同時(shí)把風(fēng)險(xiǎn)約束在可承受的范圍之內(nèi)。

3. 風(fēng)險(xiǎn)管理文化是銀行保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)價(jià)值最大化的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)管理文化是商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系中的“軟因素”,先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化和經(jīng)營(yíng)管理理念不是有形的規(guī)定,而是準(zhǔn)確理解巴塞爾新資本協(xié)議監(jiān)管要求,強(qiáng)化資本約束的理念,把風(fēng)險(xiǎn)管理作為商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的第一要?jiǎng)?wù),依托于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)全面而有效的管理來實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營(yíng)價(jià)值的最大化和保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),將良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化作為企業(yè)文化的重要組成部分,作為企業(yè)文化與商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的最佳結(jié)合點(diǎn)之一,使商業(yè)銀行走以內(nèi)涵式為主的發(fā)展道路,以規(guī)范求發(fā)展,統(tǒng)籌速度、質(zhì)量、效益和結(jié)構(gòu),真正實(shí)現(xiàn)四者的長(zhǎng)期、有機(jī)統(tǒng)一。

4. 風(fēng)險(xiǎn)管理文化是銀行增強(qiáng)凝聚力和向心力的有力武器。先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化是促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力,它能使絕大多數(shù)銀行員工具有正確的價(jià)值取向,從而易于對(duì)銀行各項(xiàng)重大決策取得共識(shí),激發(fā)使命感和責(zé)任感。先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化能培育職業(yè)道德,促使員工在深化企業(yè)改革、利益關(guān)系調(diào)整等變動(dòng)中,正確妥善處理公與私的關(guān)系,能鞏固和發(fā)展團(tuán)結(jié)向上、協(xié)調(diào)穩(wěn)定的群體關(guān)系。先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化在銀行整個(gè)實(shí)踐活動(dòng)中界定員工的思想道德、情操和行為準(zhǔn)則,激勵(lì)員工自覺地按照企業(yè)總體水平、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范自己的言行,強(qiáng)化員工的創(chuàng)業(yè)、敬業(yè)精神,為促進(jìn)銀行持續(xù)、協(xié)調(diào)、有效、和諧發(fā)展勤奮工作。

二、構(gòu)建先進(jìn)的商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理文化

(一)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化的三個(gè)層次

根據(jù)企業(yè)文化和管理學(xué)的理論,作為銀行企業(yè)文化重要子系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)由理念、行為和物質(zhì)文化三個(gè)層次組成,理念文化是核心,行為文化和物質(zhì)文化是理念文化的保證和表現(xiàn)形式,三者有機(jī)結(jié)合,共同組成銀行風(fēng)險(xiǎn)管理文化的全部?jī)?nèi)涵。通過三個(gè)層次的建設(shè),形成理念科學(xué)、制度完善、“三位一體”的健康全面的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。

1. 風(fēng)險(xiǎn)管理理念文化。風(fēng)險(xiǎn)管理理念文化又叫風(fēng)險(xiǎn)管理精神文化,相對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理行為文化和物質(zhì)文化,它處于整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的最深層,并成為風(fēng)險(xiǎn)管理文化的靈魂和核心。

從內(nèi)涵上講,風(fēng)險(xiǎn)管理理念文化是指銀行在長(zhǎng)期發(fā)展過程中形成的,全體成員統(tǒng)一于風(fēng)險(xiǎn)管理方向上的思想觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和風(fēng)險(xiǎn)理論成果的總和。它是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理行為文化與物質(zhì)文化制度文化的一種總結(jié)與升華,是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)文化中最有活力、最有生命力、最有創(chuàng)造力的核心部分,是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的思想上層建筑,即銀行風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)形態(tài)的總和。

從外延上講,風(fēng)險(xiǎn)管理的理念文化包括:商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)精神、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制觀、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理觀以及理論化、體系化的商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)。

從國(guó)際一流商業(yè)銀行的實(shí)踐看,風(fēng)險(xiǎn)管理有三個(gè)基本理念。

基本理念一:平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益的理念。風(fēng)險(xiǎn)與收益是一枚硬幣的兩面,風(fēng)險(xiǎn)本身就是事物的客觀存在,既是損失的可能,也是盈利的來源。一般來說,風(fēng)險(xiǎn)與收益成正比,銀行業(yè)務(wù)的性質(zhì)決定了在獲取利潤(rùn)時(shí)必須承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)不是消除風(fēng)險(xiǎn),而是通過主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理過程實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡,要注重風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡關(guān)系,敢于承擔(dān)與預(yù)期收益相平衡的風(fēng)險(xiǎn),通過有效識(shí)別、度量、監(jiān)測(cè)和控制風(fēng)險(xiǎn),追求盈利機(jī)會(huì),形成對(duì)銀行業(yè)務(wù)過度擴(kuò)張的有效制約,促使商業(yè)銀行良性、可持續(xù)發(fā)展。

基本理念二:全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念。銀行損失不再是由單一風(fēng)險(xiǎn)造成,而是由信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等聯(lián)合造成,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理也應(yīng)該全范圍、全過程、全員化的管理。全范圍的管理:要將信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作性風(fēng)險(xiǎn)等不同類型的風(fēng)險(xiǎn),資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)等不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn),公司、零售、金融機(jī)構(gòu)等不同客戶的風(fēng)險(xiǎn),都納入統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍。全過程的管理:風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)貫穿于業(yè)務(wù)發(fā)展的每一個(gè)過程,哪一個(gè)環(huán)節(jié)缺少風(fēng)險(xiǎn)管理,都有可能出現(xiàn)損失,甚至導(dǎo)致整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的失敗,風(fēng)險(xiǎn)管理必須實(shí)現(xiàn)過程控制,前移風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口。全員的管理:風(fēng)險(xiǎn)管理是每一個(gè)銀行員工的責(zé)任,無論是董事會(huì)還是管理層,無論是風(fēng)險(xiǎn)管理部門還是業(yè)務(wù)拓展部門、后勤保障部門,每個(gè)崗位、每個(gè)人在做每項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)都要考慮風(fēng)險(xiǎn)因素。

基本理念三:邊界管理的理念。風(fēng)險(xiǎn)管理就是要把握風(fēng)險(xiǎn)的度,守住那些危險(xiǎn)地帶,插上“標(biāo)簽”, 業(yè)務(wù)運(yùn)作不能越過這些邊界,確保銀行的平穩(wěn)安全運(yùn)行。銀行計(jì)算經(jīng)濟(jì)資本占用帶來的成本,并依據(jù)經(jīng)濟(jì)資本計(jì)算行業(yè)、區(qū)域和客戶的風(fēng)險(xiǎn)限額,對(duì)限額實(shí)施指令性或指導(dǎo)性管理,風(fēng)險(xiǎn)限額實(shí)際上也就是銀行的風(fēng)險(xiǎn)邊界。

此外,國(guó)際一流商業(yè)銀行的先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理理念還包括:風(fēng)險(xiǎn)管理是商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力,是創(chuàng)造資本增值和股東回報(bào)的重要手段;風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略應(yīng)該納入商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略之中,并服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略;商業(yè)銀行應(yīng)該充分了解所有風(fēng)險(xiǎn),建立和完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制,對(duì)于不了解或無把握控制風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù),應(yīng)該采取審慎態(tài)度,等等。

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)本行多年積累的風(fēng)險(xiǎn)管理理念進(jìn)行提煉,借鑒國(guó)際先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理理念,構(gòu)建前中后臺(tái)相一致的風(fēng)險(xiǎn)管理理念文化,用正確的風(fēng)險(xiǎn)理念引導(dǎo)全行員工,形成風(fēng)險(xiǎn)管理促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、業(yè)務(wù)發(fā)展贏得合理回報(bào)的良性循環(huán)。

2. 風(fēng)險(xiǎn)管理行為文化。如果把風(fēng)險(xiǎn)管理理念文化比喻成風(fēng)險(xiǎn)管理文化的靈魂,那么風(fēng)險(xiǎn)管理行為文化就是靈魂的載體。在一個(gè)文化系統(tǒng)中,理念文化必須也必然要發(fā)揮靈魂、核心作用,從而滲透到行為文化和物質(zhì)文化之中。而理念文化的滲透、指導(dǎo)、調(diào)整作用,必須有一個(gè)邏輯秩序和相應(yīng)的行為活動(dòng),這就是首先通過行為文化的層面或環(huán)節(jié)發(fā)生。

風(fēng)險(xiǎn)管理行為文化,一般包括風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)、制度規(guī)范和人的行為表現(xiàn)等。

在建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的銀行里,風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)是一個(gè)上下貫通、橫向密切相連的網(wǎng)絡(luò),主要由股東大會(huì)、董事會(huì)及其專門委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層、風(fēng)險(xiǎn)管理部門以及財(cái)務(wù)控制部門、內(nèi)部審計(jì)部門、法律合規(guī)部門等其他部門構(gòu)成,在全系統(tǒng)內(nèi)逐步建立起風(fēng)險(xiǎn)管理的垂直體系,獨(dú)立運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的并行管理。

商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的制度規(guī)范,是指銀行對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)防和控制的一整套制度安排,包括內(nèi)控機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。在風(fēng)險(xiǎn)制度文化建設(shè)的過程中,首先要明確各項(xiàng)制度的適用范圍和執(zhí)行效力高低順序;其次要針對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)和階段,建立全過程管理,形成固有的流程和權(quán)限;在此基礎(chǔ)上,完善信息收集和傳導(dǎo)反饋機(jī)制,并且進(jìn)行周期性評(píng)審、梳理、清理和修訂制度,保證制度持續(xù)有效。

行為表現(xiàn)一般是指人們進(jìn)行某種活動(dòng)的具體行為、具體操作中表現(xiàn)出來的穩(wěn)定的行為習(xí)慣、行為規(guī)范、行為風(fēng)格、行為風(fēng)尚,它獨(dú)立于風(fēng)險(xiǎn)管理理念文化和組織架構(gòu)、制度規(guī)范,但又不可分割,因?yàn)槿说男袨榭偸窃谀撤N觀念和環(huán)境支配、影響下形成、實(shí)施的。風(fēng)險(xiǎn)管理的行為風(fēng)尚:遵紀(jì)守法、誠(chéng)信敬業(yè),兩者內(nèi)在一致,共同構(gòu)成了對(duì)行為表現(xiàn)的基本要求。

培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化要求商業(yè)銀行牢牢抓住行為文化建設(shè)這一重要層面,構(gòu)建具有商業(yè)銀行特色的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,讓科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念引導(dǎo)制度建設(shè),完善風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu),并通過人的行為表現(xiàn)來發(fā)揚(yáng)和發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管理理念。

3. 風(fēng)險(xiǎn)管理物質(zhì)文化。風(fēng)險(xiǎn)管理物質(zhì)文化,廣義上包括兩個(gè)重要組成部分:一是知識(shí)層面,即商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中形成的技術(shù)和藝術(shù),它包括銀行對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估能力、辨識(shí)能力、在風(fēng)險(xiǎn)收益上的權(quán)衡藝術(shù)以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理模型的開發(fā)運(yùn)用技巧;二是實(shí)物層面,即通過商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理形成的安全的經(jīng)營(yíng)與管理產(chǎn)品、設(shè)施、設(shè)備和空間環(huán)境以及配套的各種物質(zhì)保障手段等。狹義上,僅指風(fēng)險(xiǎn)管理的知識(shí)層面。

目前,我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理物質(zhì)文化在知識(shí)層面和實(shí)物層面均與國(guó)際先進(jìn)銀行相比有較大差距,前者主要表現(xiàn)為注重定性分析,主觀性較強(qiáng),定量分析技術(shù)缺乏,技術(shù)方法落后,技術(shù)和工具缺乏等。缺乏精確的度量,就很難對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出準(zhǔn)確的甄別并對(duì)項(xiàng)目做出正確評(píng)估,這直接影響了銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的決策科學(xué)性,也降低了風(fēng)險(xiǎn)管理的透明度。后者主要表現(xiàn)為銀行經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品缺乏定期風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)緩釋功能不足,服務(wù)手段沒有完全貼近市場(chǎng)需求,風(fēng)險(xiǎn)管理的信息系統(tǒng)和監(jiān)控設(shè)施不完善且技術(shù)支持力度不夠,經(jīng)營(yíng)環(huán)境缺乏鮮明和統(tǒng)一的文化特征等,商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、提供的服務(wù)是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的基本成果,商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境是展現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的主要窗口,而風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)、監(jiān)控設(shè)施等硬件設(shè)備是風(fēng)險(xiǎn)管理高效運(yùn)作的重要保障,實(shí)物層面的文化缺乏,不但使全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系難以發(fā)揮作用,而且會(huì)對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)形象和聲譽(yù)產(chǎn)生不利影響。

我國(guó)商業(yè)銀行建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理物質(zhì)文化主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手:優(yōu)化貸款風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和控制手段,吸收借鑒國(guó)際一流商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和方法;加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理信息化建設(shè),搭建符合風(fēng)險(xiǎn)管理要求的信息科技平臺(tái),建立透明高效的風(fēng)險(xiǎn)信息報(bào)告體系;研究系統(tǒng)、科學(xué)的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)量化和評(píng)級(jí)技術(shù),從主要依賴主觀判斷向積極引入現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理方法、模型和技術(shù)轉(zhuǎn)變;建立產(chǎn)品定期風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估機(jī)制;設(shè)計(jì)和推廣全球統(tǒng)一的銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境形象,形成品牌效應(yīng);根據(jù)市場(chǎng)需求,建立標(biāo)準(zhǔn)化和差異化的服務(wù)手段,等等。

(二)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理文化的執(zhí)行

1. 通過管理者的倡導(dǎo)來推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。領(lǐng)導(dǎo)重視是推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的先決條件。從文化經(jīng)營(yíng)角度看,銀行高級(jí)管理層的使命就是創(chuàng)建并推行企業(yè)文化。各級(jí)管理人員首先要在其經(jīng)營(yíng)思想中貫通正確的風(fēng)險(xiǎn)管理文化理念和風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值觀,通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念的提煉和風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)方案的策劃,為銀行風(fēng)險(xiǎn)管理文化的構(gòu)建指明方向。

各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的思路不僅要轉(zhuǎn)為政策和語言,更要轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng),一方面要嚴(yán)于律己,身體力行,通過自己的行為、態(tài)度、語言及非語言信號(hào)來踐行風(fēng)險(xiǎn)管理文化,另一方面要培養(yǎng)和塑造風(fēng)險(xiǎn)管理的“模范人物”,宣傳報(bào)道“模范人物”的先進(jìn)事跡,通過這兩方面的榜樣示范作用來推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)。

2. 通過管理者與執(zhí)行者的互動(dòng)來傳導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化,不但需要管理決策層的積極倡導(dǎo)與策劃,更要求每個(gè)機(jī)構(gòu)的每位員工牢固樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),積極防范和控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。從管理者到執(zhí)行者,要通過有效的推行與傳播,努力轉(zhuǎn)變員工的思想觀念和行為模式,促進(jìn)員工對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)知感、認(rèn)同感和認(rèn)責(zé)感,最終實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化三個(gè)層面的有機(jī)銜接,把風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)管理習(xí)慣滲透于每個(gè)部門、每個(gè)崗位和每個(gè)工作環(huán)節(jié),并內(nèi)化為每位員工的職業(yè)態(tài)度和自覺行為,力求最大限度地發(fā)揮各級(jí)員工在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性,在整個(gè)銀行形成一種良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍,形成一種風(fēng)險(xiǎn)防范與控制的道德評(píng)價(jià)和職業(yè)環(huán)境。

建立順暢的溝通渠道,保證商業(yè)銀行高管層對(duì)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)文化的設(shè)計(jì)、構(gòu)思傳達(dá)到一定的廣度和深度。一是自上而下的溝通,確保風(fēng)險(xiǎn)指令傳達(dá)的及時(shí)性,避免和解決溝通中的干擾和失真問題;二是自下而上的溝通,確保員工意見及時(shí)反饋到高管層,使風(fēng)險(xiǎn)管理文化得到員工的理解和認(rèn)同。三是員工之間的溝通,通過各種群體性的宣傳、培訓(xùn)、比賽、檢測(cè)等活動(dòng),在群體互動(dòng)中塑造每位員工的風(fēng)險(xiǎn)管理行為習(xí)慣、行為品質(zhì)、行為風(fēng)尚。

3. 通過科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制來塑造風(fēng)險(xiǎn)管理文化。建立起一套有利于專家型人才脫穎而出的激勵(lì)約束機(jī)制。加強(qiáng)職業(yè)生涯規(guī)劃的輔導(dǎo),建立起透明、公開的人才選拔機(jī)制。專家序列要更突出專業(yè)專注的特點(diǎn),每一類別下的等級(jí)一定要合理,標(biāo)準(zhǔn)一定要清晰具體,尤其是專業(yè)素質(zhì)的要求,一定要緊扣商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn),進(jìn)行必要的細(xì)化和量化。同時(shí),要在使用中不斷地培訓(xùn),提升專家的層次,使其不斷適應(yīng)更高、更重要的新的職位,從而不斷增進(jìn)其成就感和歸屬感。

要在對(duì)銀行各類風(fēng)險(xiǎn)深入研究的基礎(chǔ)上,形成系統(tǒng)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)控制與獎(jiǎng)懲制度,一方面讓每一位員工認(rèn)識(shí)到自身的工作崗位上可能存在的危險(xiǎn),時(shí)刻警覺,形成防范風(fēng)險(xiǎn)的第一道屏障;另一方面,為員工提供能滿足其對(duì)企業(yè)回報(bào)預(yù)期的資源或支持,創(chuàng)造良好的工作氛圍提升員工的投入程度。通過構(gòu)建有利于調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)約束機(jī)制,培育有利于知識(shí)型、創(chuàng)造型人才成長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化,加強(qiáng)員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng),優(yōu)化人力資本與銀行其他資源的配置,增進(jìn)組織內(nèi)部各成員的有效溝通,讓人力資本的效用最大化。

4. 通過以人為本的經(jīng)營(yíng)理念來構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)管理文化。人是創(chuàng)造文化的主體,又是傳承文化的載體,培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化要貫穿以人為本的經(jīng)營(yíng)理念。

以人為本,首先要?jiǎng)?chuàng)造良好的工作環(huán)境,包括構(gòu)筑管理者與員工之間以及員工相互之間順暢的溝通渠道;確保人力資源管理制度的科學(xué)性和公平性,知人善用,用人惟賢;挖掘員工的最大潛能,鼓勵(lì)員工創(chuàng)新工作方法,發(fā)揮聰明才智。

其次,要建立科學(xué)的專業(yè)人員任職機(jī)制,應(yīng)積極推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制度,建立和完善風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的任職資格、工作職責(zé)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核管理機(jī)制,逐步建設(shè)起一支高素質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍。

第三,要加強(qiáng)對(duì)員工隊(duì)伍的教育培訓(xùn),傳授風(fēng)險(xiǎn)管理理論和方法,提高員工的業(yè)務(wù)水平和專業(yè)技能,同時(shí)著力培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力,使員工在風(fēng)險(xiǎn)管理技能方面不斷得到強(qiáng)化,在風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)方面不斷超越自我,緊跟國(guó)際銀行發(fā)展步伐。

5. 通過建立長(zhǎng)效發(fā)展機(jī)制來不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理文化。我國(guó)銀行業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里,普遍“重業(yè)務(wù)發(fā)展,輕風(fēng)險(xiǎn)管理”,盲目追求效益,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)不足、控制乏力,產(chǎn)生了大量的不良資產(chǎn),也出現(xiàn)了很多違法、違規(guī)、違紀(jì)行為,并為此付出了沉重代價(jià)。目前,這種落后的傳統(tǒng)價(jià)值觀念仍然不同程度地影響了各商業(yè)銀行的改革與發(fā)展,風(fēng)險(xiǎn)管理還沒有滲透到商業(yè)銀行的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)環(huán)節(jié),乃至每一個(gè)人的頭腦當(dāng)中,還未成為銀行經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中的一種“習(xí)慣”。因此,我國(guó)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)不是一朝一夕就能完成的事情,也不能搞突擊式的“面子工程”,必須建立一種長(zhǎng)效發(fā)展機(jī)制。我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理文化的長(zhǎng)效發(fā)展機(jī)制應(yīng)該是以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)管理,借鑒國(guó)際一流商業(yè)銀行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),繼承傳統(tǒng)文化中健康向上、有利于銀行發(fā)展的精華,在理念、行為、物質(zhì)三個(gè)層面上建立具有內(nèi)在自我完善功能、在銀行持續(xù)經(jīng)營(yíng)中能長(zhǎng)期發(fā)揮作用的先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。

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銀行經(jīng)營(yíng)管理的基本邏輯范文第5篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 負(fù)債結(jié)構(gòu) 實(shí)證分析

中圖分類號(hào)：F832.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2011）08-204-03

一、引言

商業(yè)銀行對(duì)于國(guó)民經(jīng)濟(jì)至關(guān)重要，直接關(guān)系到一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)秩序和社會(huì)穩(wěn)定。商業(yè)銀行是現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)體系中經(jīng)營(yíng)貨幣的企業(yè)和資金供需方的媒介，但僅靠商業(yè)銀行自身的資本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足其資產(chǎn)活動(dòng)的需要，這個(gè)資金缺口的彌補(bǔ)有賴于銀行的負(fù)債業(yè)務(wù)，負(fù)債業(yè)務(wù)提供了商業(yè)銀行絕大部分資金來源。所以負(fù)債業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的重要組成部分,在銀行的經(jīng)營(yíng)管理中占據(jù)著重要的地位。商業(yè)銀行負(fù)債結(jié)構(gòu){1}是指每一類負(fù)債在總負(fù)債中所占比例。商業(yè)銀行負(fù)債主要包括客戶存款、同業(yè)及其他金融機(jī)構(gòu)存放款項(xiàng)、拆入資金、賣出回購(gòu)款項(xiàng)、應(yīng)付債券。近年來我國(guó)銀行業(yè)不斷改革創(chuàng)新，目前我國(guó)共有14家銀行在A股上市，銀行板塊作為上證指數(shù)中權(quán)重最大的板塊，其走勢(shì)會(huì)對(duì)市場(chǎng)的運(yùn)行方向產(chǎn)生舉足輕重的影響。我們通過對(duì)在A股上市商業(yè)銀行的負(fù)債結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析比較，對(duì)上市銀行的負(fù)債情況做一個(gè)梳理，并得出相應(yīng)結(jié)論。

二、文獻(xiàn)綜述

Peter.S.Rose在《商業(yè)銀行管理》一書中系統(tǒng)地介紹了現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的基本原則，其中對(duì)商業(yè)銀行負(fù)債業(yè)務(wù)對(duì)于整個(gè)商業(yè)銀行發(fā)展運(yùn)作的作用做了詳細(xì)的探討。陳浪南和李子白在《商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理》一書中介紹了商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的基本理論，并對(duì)商業(yè)銀行負(fù)債業(yè)務(wù)管理對(duì)整個(gè)銀行營(yíng)業(yè)管理的作用以及負(fù)債業(yè)務(wù)的創(chuàng)新、管理的發(fā)展做了具體研究。彭建在《現(xiàn)代商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債管理研究》中綜合運(yùn)用社會(huì)科學(xué)和自然科學(xué)知識(shí)，聯(lián)系現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的實(shí)際，采取歷史與邏輯相統(tǒng)一的方法，對(duì)商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債管理作了系統(tǒng)的研究。胡朝霞、陳浪南通過對(duì)1993年至2003年中國(guó)商業(yè)銀行負(fù)債構(gòu)成比例變化及國(guó)有商業(yè)銀行負(fù)債比重變化的分析，得出國(guó)有商業(yè)銀行在存款、對(duì)中央銀行負(fù)債、債券這三類負(fù)債上相對(duì)于非國(guó)有商業(yè)銀行而言占有較大的比重，并且提出要積極鼓勵(lì)國(guó)有商業(yè)銀行開展金融產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)，通過設(shè)計(jì)多樣金融工具來滿足客戶的需求，來改善其負(fù)債結(jié)構(gòu)的建議。王麗惠和劉莉通過對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債比例管理存在的問題，提出了多項(xiàng)實(shí)施商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債比例管理的對(duì)策。戶艷領(lǐng)和李麗紅通過對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行負(fù)債結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)要分析得出負(fù)債業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行最基本也是最主要的業(yè)務(wù)。負(fù)債業(yè)務(wù)的成功與否取決于負(fù)債規(guī)模和質(zhì)量結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，二者的有效結(jié)合是合理安排資產(chǎn)業(yè)務(wù)、增加效益的關(guān)鍵。歐文彬從主動(dòng)負(fù)債的由來出發(fā)，介紹我國(guó)商業(yè)銀行主動(dòng)負(fù)債類型和具體產(chǎn)品形式,在進(jìn)一步分析主動(dòng)負(fù)債存在和發(fā)展意義的基礎(chǔ)上，針對(duì)我國(guó)主動(dòng)負(fù)債發(fā)展相對(duì)落后的現(xiàn)狀，提出一些促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行主動(dòng)負(fù)債業(yè)務(wù)發(fā)展的建議。邵亢邑通過商業(yè)銀行近三年來的負(fù)債表數(shù)據(jù)，分析其負(fù)債結(jié)構(gòu)的變化以及這種變化的特征，同時(shí)，根據(jù)這些變化特征分析其內(nèi)部原因，并解釋這些原因?qū)︺y行的正面和負(fù)面的影響。郭宏斌通過對(duì)2002―2006年我國(guó)銀行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表入手,著重分析其負(fù)債結(jié)構(gòu)的變化、特征及這些變化所帶來的影響，同時(shí)為我國(guó)負(fù)債結(jié)構(gòu)的發(fā)展提出建議。程果通過對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行負(fù)債業(yè)務(wù)早期歷史數(shù)據(jù)的分析，并借鑒國(guó)際商業(yè)銀行負(fù)債業(yè)務(wù)管理理念，初步構(gòu)建了一個(gè)適合商業(yè)銀行實(shí)際需要的負(fù)債業(yè)務(wù)管理體系，以期建立負(fù)債業(yè)務(wù)發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制。

三、我國(guó)商業(yè)銀行負(fù)債結(jié)構(gòu)的實(shí)證分析

1.數(shù)據(jù)來源。我們研究的對(duì)象是2006―2009年14家上市商業(yè)銀行負(fù)債數(shù)據(jù)，其中主要負(fù)債項(xiàng)目及其數(shù)據(jù)來源于銳思數(shù)據(jù)庫(kù)，部分負(fù)債項(xiàng)目明細(xì)數(shù)據(jù)來源于商業(yè)銀行年報(bào)。由于截止至2009年底，我國(guó)共有14家上市商業(yè)銀行，其中有幾家商業(yè)銀行近兩年才剛剛在國(guó)內(nèi)上市，只能獲得近四年這些上市銀行的所有年度報(bào)表，考慮到數(shù)據(jù)的可獲得性和樣本的完整性，我們?cè)跁r(shí)間序列上選取2006―2009年的數(shù)據(jù)。在對(duì)這14家上市銀行近4年年報(bào)的資產(chǎn)負(fù)債表數(shù)據(jù)整理中，我們發(fā)現(xiàn)近幾年來，我國(guó)各家上市銀行的負(fù)債結(jié)構(gòu)基本保持穩(wěn)定，以下各家上市銀行負(fù)債結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)本文均使用的是銀行年報(bào)2006―2009年數(shù)據(jù)的平均值。

2.我國(guó)商業(yè)銀行負(fù)債結(jié)構(gòu)比較分析。

（1）我國(guó)商業(yè)銀行負(fù)債比例。根據(jù)表1所整理的總資產(chǎn)及總負(fù)債數(shù)據(jù)我們可以看出，我國(guó)各上市銀行的負(fù)債比例均在95%左右，且負(fù)債比例不因銀行總資產(chǎn)的大小而有明顯變化，故我們選取其中總資產(chǎn)較大和較小的各四家上市銀行，對(duì)它們的具體負(fù)債結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較。較大的四家上市銀行分別是四家國(guó)有銀行：工商銀行、建設(shè)銀行、中國(guó)銀行、交通銀行；較小的四家上市銀行分別是：興業(yè)銀行、華夏銀行、寧波銀行、南京銀行。

（2）負(fù)債構(gòu)成比較分析。通過比較較大和較小的各四家上市銀行負(fù)債構(gòu)成比例我們可以看出：存款依然是我國(guó)商業(yè)銀行的最主要負(fù)債項(xiàng)目。存款是商業(yè)銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，也是我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)的資金來源。同時(shí)國(guó)有商業(yè)銀行和其他商業(yè)銀行對(duì)中央銀行負(fù)債的比例都已接近于零，相比于過去我國(guó)商業(yè)銀行長(zhǎng)期依賴于對(duì)中央銀行負(fù)債發(fā)生了重大改變。

在國(guó)有商業(yè)銀行的負(fù)債中，客戶存款比例要明顯高于中小銀行，對(duì)非貨幣金融機(jī)構(gòu)負(fù)債的依賴性要小于其他商業(yè)銀行。在賣出回購(gòu)款項(xiàng)及應(yīng)付債券這兩項(xiàng)相對(duì)于占負(fù)債比例較小的項(xiàng)目中，國(guó)有商業(yè)銀行其項(xiàng)目所占負(fù)債結(jié)構(gòu)比例比較小銀行所占負(fù)債結(jié)構(gòu)比例小?？梢娦°y行不單單著眼于存款來籌集資金，而是尋求一種更多元化的籌資結(jié)構(gòu)。同時(shí)也說明由于其本身在吸收存款方面對(duì)于國(guó)有銀行的劣勢(shì)，小銀行不得不依賴以證券質(zhì)押借款的賣出回購(gòu)或其他方式來獲取流動(dòng)性。

（3）存款構(gòu)成比較分析。通過表4、表5，我們可以很直觀地看出，我國(guó)上市銀行存款項(xiàng)目中公司客戶存款以及活期存款所占比例較大。而在國(guó)有上市銀行和其他上市銀行的比較中，較小的商業(yè)銀行公司客戶存款占負(fù)債比例明顯大于國(guó)有大型銀行，而國(guó)有大型銀行的個(gè)人客戶存款占負(fù)債比例則明顯大于其他商業(yè)銀行。由此可以說明，我國(guó)大部分的普通老百姓依然主要將存款放在我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行，可見，國(guó)有商業(yè)銀行在吸收存款方面是占有壟斷性地位的，他們所依靠的國(guó)家的安全性始終具有很重要的作用，但是這一狀況正在逐步改善。而較小的商業(yè)銀行在公司客戶存款方面由于對(duì)這些客戶給出的優(yōu)惠政策，使得其具有極大的優(yōu)勢(shì)。公司客戶正成為這些小銀行的主要存款來源。

（4）拆入資金構(gòu)成比較分析。通過對(duì)表6、表7的對(duì)比分析，我們可以看出四家國(guó)有上市銀行擁有相當(dāng)比例的境外同業(yè)及其他金融機(jī)構(gòu)拆入資金，而其它的上市商業(yè)銀行幾乎沒有。出現(xiàn)這種情況的原因是由于這四家國(guó)有商業(yè)銀行在國(guó)內(nèi)知名度高，在國(guó)際金融市場(chǎng)上信譽(yù)度好，同時(shí)有國(guó)家作為保障并有較高比例的外資持股比例，所以我國(guó)上市大型國(guó)有銀行在國(guó)際金融市場(chǎng)上同業(yè)及其他金融機(jī)構(gòu)拆入資金較多，比其他小型商業(yè)銀行有優(yōu)勢(shì)。

（5）賣出回購(gòu)款項(xiàng)比較分析。通過對(duì)表8、表9的對(duì)比分析，我們可以看出賣出回購(gòu)款項(xiàng)中債券比例8家銀行較接近，而票據(jù)所占比例，較小四家上市銀行明顯大于國(guó)有上市銀行。四家國(guó)有上市銀行中除了工商銀行票據(jù)所占比例達(dá)到41.32%，其他三家?guī)缀鯖]有。而相對(duì)的，四家國(guó)有上市銀行貸款占賣出回購(gòu)款項(xiàng)的比例遠(yuǎn)大于其他商業(yè)銀行?？梢娰u出回購(gòu)款項(xiàng)對(duì)于較大和較小的上市銀行結(jié)構(gòu)完全不同。

3.我國(guó)商業(yè)銀行負(fù)債結(jié)構(gòu)影響因素的回歸分析。根據(jù)前一部分分析，存款及賣出回購(gòu)在總負(fù)債中所占比例在不同銀行間有明顯差別，因此我們以負(fù)債結(jié)構(gòu)中的存款以及賣出回購(gòu)款項(xiàng)分別占負(fù)債的比例分別作為被解釋變量和，以14家上市商業(yè)銀行2006―2009年總資產(chǎn)及流通股占總股份比例的平均值作為兩個(gè)解釋變量和，和為未知參數(shù)，為隨機(jī)誤差項(xiàng)。運(yùn)用二元線性回歸模型，對(duì)14家上市商業(yè)銀行數(shù)據(jù)樣本進(jìn)行相關(guān)性檢驗(yàn)及解釋，結(jié)果如下：

根據(jù)表10可以發(fā)現(xiàn)，T檢驗(yàn)所得值均大于2，P值均小于0.05，D-W值為1.5,檢驗(yàn)顯著，并且變量之間存在正相關(guān)關(guān)系，即銀行資產(chǎn)規(guī)模越大，存款在總負(fù)債中所占比例越高，和我們統(tǒng)計(jì)分析部分得出的結(jié)論一致。

根據(jù)回歸分析結(jié)果表11，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)于只有銀行資產(chǎn)規(guī)模這一變量檢驗(yàn)顯著，而且賣出回購(gòu)所占比例和銀行資產(chǎn)規(guī)模是負(fù)相關(guān)關(guān)系，即銀行規(guī)模越小，賣出回購(gòu)所占比例越高，和前文分析的結(jié)論一致。

通過對(duì)我國(guó)14家上市商業(yè)銀行各負(fù)債項(xiàng)所占總負(fù)債比例同各上市銀行總資產(chǎn)及流通股規(guī)模的實(shí)證分析，我們得出上市銀行總資產(chǎn)對(duì)于銀行間存款比例差異和回購(gòu)比例差異都具有解釋力，但是流通股規(guī)模在回購(gòu)比例回歸分析中沒有通過顯著性檢驗(yàn)。說明銀行的資產(chǎn)規(guī)模大小直接影響到其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，大銀行和小銀行之間負(fù)債結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)顯著的特征差異，四大國(guó)有銀行的存款負(fù)債比例依然保持著一個(gè)很高的水平，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行還需進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，運(yùn)用更加豐富的手段來籌集資金，促進(jìn)負(fù)債結(jié)構(gòu)優(yōu)化。就股權(quán)結(jié)構(gòu)因素而言，隨著國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革及原非流通股逐步解禁上市流通，幾家大的國(guó)有商業(yè)銀行與中小股份制銀行在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面的差異已經(jīng)不十分顯著，所以股權(quán)結(jié)構(gòu)因素對(duì)于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)中呈現(xiàn)出的差異也不具有很強(qiáng)的解釋能力。

四、結(jié)論

通過對(duì)我國(guó)上市銀行各項(xiàng)負(fù)債占總負(fù)債比例來看，我國(guó)上市銀行負(fù)債結(jié)構(gòu)具有以下特點(diǎn)：

1.被動(dòng)負(fù)債在我國(guó)上市商業(yè)銀行的負(fù)債結(jié)構(gòu)中占有主要的地位。特別是國(guó)有上市商業(yè)銀行，其存款所占負(fù)債比例具有絕對(duì)重要性。主動(dòng)負(fù)債在我國(guó)上市商業(yè)銀行的負(fù)債結(jié)構(gòu)中所占比例較小。雖然在我國(guó)銀行業(yè)急劇發(fā)展的今天，各家上市銀行都注意到了籌集資金的多元化將是未來的發(fā)展趨勢(shì)，但是由于各種機(jī)制還不完善, 若干種主動(dòng)負(fù)債類型業(yè)務(wù)還未得到充分開發(fā)，主動(dòng)負(fù)債依然處于較低的地位。我國(guó)上市商業(yè)銀行已經(jīng)擺脫過去大量依靠對(duì)中央銀行的負(fù)債的特點(diǎn)，現(xiàn)在各家上市銀行幾乎已經(jīng)沒有對(duì)中央銀行存在負(fù)債。

2.不同資產(chǎn)規(guī)模的商業(yè)銀行之間負(fù)債結(jié)構(gòu)有較大區(qū)別?？傎Y產(chǎn)規(guī)模越大，客戶存款占總負(fù)債的比例越大。具體來講，大銀行的客戶存款中個(gè)人客戶存款更加重要，總資產(chǎn)較小的銀行企業(yè)客戶存款比例較大。

3.我國(guó)小型上市商業(yè)銀行的負(fù)債結(jié)構(gòu)相對(duì)于大型國(guó)有上市銀行更加合理。小型商業(yè)銀行發(fā)展時(shí)間短，在吸收公眾存款方面處于劣勢(shì)，以致其為了自身發(fā)展被動(dòng)地放棄部分傳統(tǒng)的負(fù)債業(yè)務(wù)，通過開發(fā)創(chuàng)新金融工具來擴(kuò)大資金來源，實(shí)現(xiàn)負(fù)債結(jié)構(gòu)多元化。

同西方國(guó)家主要國(guó)家銀行業(yè)的負(fù)債結(jié)構(gòu)相比，主要差別在于西方國(guó)家商業(yè)銀行已經(jīng)不再過分依賴于被動(dòng)型負(fù)債方式籌集資金，而是積極主動(dòng)地開拓新的資金來源，更多的利用一些非存款類負(fù)債方式來籌集資金。我國(guó)的商業(yè)銀行目前還主要是依賴于被動(dòng)型負(fù)債方式即吸收存款的方式來籌集資金。這種情況與我國(guó)金融市場(chǎng)欠發(fā)達(dá)、金融工具較缺乏有關(guān)。雖然近些年我國(guó)銀行業(yè)通過大力的改革，我國(guó)上市銀行負(fù)債結(jié)構(gòu)有了較大變化，但是我國(guó)上市銀行的負(fù)債結(jié)構(gòu)仍需從多方面加以改進(jìn)。

注釋：

{1}資料來源：彼得?S?羅斯.商業(yè)銀行管理，第七版。

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