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制造企業(yè)盈利模式范文第1篇

關(guān)鍵詞：中小制造企業(yè)；內(nèi)部供應(yīng)鏈；改善分析

在我國，占了制造企業(yè)總量的95%以上的是中小制造企業(yè)，數(shù)量很多。目前中小制造企業(yè)在資金、技術(shù)和人力資源等方面都遠(yuǎn)不如大型制造企業(yè)，在信息共享上與主導(dǎo)企業(yè)處于不對(duì)等的狀態(tài)，常常受到主導(dǎo)企業(yè)的強(qiáng)權(quán)壓制。本文將對(duì)中小制造企業(yè)目前的困境采取解決措施，對(duì)其它企業(yè)有一定的借鑒意義。

一、中小制造企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析

（一）中小型制造企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)

大部分的中小制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中有一個(gè)最高管理層，最高管理層管理其所屬的所有下級(jí)部門，企業(yè)內(nèi)的子部門一般有采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部等八個(gè)部門。各個(gè)子部門之間獨(dú)立運(yùn)行。

（二）中小型制造企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程

1.企業(yè)“三流”流程

物流：主要是實(shí)物流，在企業(yè)內(nèi)部，原材料運(yùn)輸?shù)狡髽I(yè)后經(jīng)過質(zhì)檢進(jìn)入原材料庫房，經(jīng)過在廠內(nèi)運(yùn)輸、加工并裝配成產(chǎn)成品，包裝好后進(jìn)入成品庫房，當(dāng)下游客戶有需求時(shí)，再將包裝好的成品運(yùn)輸至下游企業(yè)。

信息流：當(dāng)下游企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的需求數(shù)量及規(guī)格發(fā)送到銷售部后，銷售部將客戶需求進(jìn)行處理，由企業(yè)主管部門加工處理后轉(zhuǎn)換為其他信息傳遞到企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門。

資金流：在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)購買原材料、銷售產(chǎn)成品及企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的各項(xiàng)

活動(dòng)都有可能產(chǎn)生資金的轉(zhuǎn)移。而資金在企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移形成了資金流。

2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程

采購流程。采購環(huán)節(jié)首先得由采購部確定物料采購的參數(shù)，一般中小制造企業(yè)通過比質(zhì)比價(jià)或招投標(biāo)的方式來進(jìn)行原材料供應(yīng)商的確定，采購周期一般來說是比較長(zhǎng)的。

生產(chǎn)流程。在中小制造企業(yè)內(nèi)部，生產(chǎn)部將原料轉(zhuǎn)換為成品實(shí)現(xiàn)增值，成品從原料直至生產(chǎn)出來需要幾道設(shè)置十幾道的制造工序。

運(yùn)輸流程。運(yùn)輸分為了廠內(nèi)運(yùn)輸和廠外運(yùn)輸兩塊，廠內(nèi)運(yùn)輸即為企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸，物料由原材料到半成品再到成品所經(jīng)過的運(yùn)輸路線，中間會(huì)經(jīng)過各個(gè)車間。而廠外運(yùn)輸主要是指中小制造企業(yè)給客戶企業(yè)運(yùn)輸成品的廠外運(yùn)輸過程。

二、中小制造企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈存在問題及改進(jìn)

（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及改善分析

中小制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門發(fā)生沖突時(shí)，部門之間的協(xié)調(diào)是比較困難的。出現(xiàn)這樣的問題主要原因在于物流與信息流的不暢通導(dǎo)致權(quán)責(zé)不明，下面將進(jìn)行改善。

按時(shí)滿足客戶的需求是物流暢通所要達(dá)到的目標(biāo)，而前面的分析中知道，直接和下游客戶企業(yè)打交道的部門是銷售部和廠外運(yùn)輸部，銷售部和廠外運(yùn)輸部分別是兩個(gè)部門，在分析改進(jìn)時(shí)可以把廠外運(yùn)輸部歸入銷售部管理。而廠內(nèi)運(yùn)輸部的主要作用是完成產(chǎn)品從原材料到成品的周轉(zhuǎn)過程，而這個(gè)過程大部分是在生產(chǎn)車間完成的，因此將廠內(nèi)運(yùn)輸部劃歸為生產(chǎn)車間來管理。

中小制造企業(yè)目前沒有自己專有的物流部門，物流部的主要作用是管理全廠的物料流，新成立的物流部應(yīng)該從這幾個(gè)部門各抽出一個(gè)人負(fù)責(zé)并由采購部的主管統(tǒng)一進(jìn)行管理，專門協(xié)調(diào)企業(yè)的物流活動(dòng)。而信息部跟物流部成立的方式相同，企業(yè)需要從采購部、原材料庫房、制造部、成品庫房和銷售部各抽出一個(gè)負(fù)責(zé)人出來，專門協(xié)調(diào)企業(yè)的信息流的傳遞。

（二）業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀及改善分析

首先我們分析的是采購流程，作者改善的手段主要是將以前中小制造企業(yè)和供應(yīng)商的普通合作關(guān)系變成現(xiàn)在的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，當(dāng)企業(yè)的信息部收到下游主導(dǎo)企業(yè)制造商的信息之后，立刻將信息傳遞給生產(chǎn)部和采購部，由于和其是戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)系，立刻進(jìn)行原材料的采購，采用這種方式后，采購提前期將會(huì)大大縮短。

然后需要改進(jìn)的是產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗(yàn)流程，以前的質(zhì)量檢驗(yàn)流程中，檢驗(yàn)員是在成品生產(chǎn)出來之后對(duì)成品的質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)的，檢驗(yàn)員較難發(fā)現(xiàn)成品內(nèi)部出現(xiàn)的問題。因此，中小制造企業(yè)應(yīng)該建立全面的質(zhì)量管理流程，首先原材料在采購進(jìn)入原材料庫房時(shí)就應(yīng)該進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，接著在生產(chǎn)部生產(chǎn)產(chǎn)品的各個(gè)流程中，每個(gè)流程均安排人員進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，盡量提前發(fā)現(xiàn)不合格品。

最后需要改進(jìn)的是企業(yè)的運(yùn)輸流程，在運(yùn)輸業(yè)務(wù)流程改進(jìn)這一塊我們需要做的是在旺季將部分運(yùn)輸業(yè)務(wù)給外包出去，中小制造企業(yè)應(yīng)該選擇合適的第三方運(yùn)輸企業(yè)作為合作伙伴，這樣能大大減少不必要的成本支出。

三、總結(jié)

針對(duì)中小制造企業(yè)目前存在的問題，論文提出了兩方面解決方法：一是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，在企業(yè)內(nèi)部成立了物流部和信息部，目的是改善之前物流和信息流雜亂無序問題；二是在企業(yè)業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行改善，對(duì)采購流程進(jìn)行改善以節(jié)省中間不必要的環(huán)節(jié)，縮短生產(chǎn)提前期。對(duì)質(zhì)量檢驗(yàn)流程進(jìn)行改善以提高產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量，以增加客戶滿意度。對(duì)運(yùn)輸流程進(jìn)行改善以合理利用企業(yè)內(nèi)部的人力和資源，達(dá)到產(chǎn)能和資源相匹配的原則。最終達(dá)到增加企業(yè)利潤(rùn)，提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]張鵬，倪衛(wèi)紅.獨(dú)立企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化[J].中國物流與采購，2011（2）.

制造企業(yè)盈利模式范文第2篇

而就在2006年歲末，伴隨一個(gè)名為“百思買”的美國家電銷售企業(yè)開始進(jìn)駐中國市場(chǎng)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局似乎醞釀著更大的變化。

這家美國企業(yè)最近顯得異常高調(diào)，首先是宣布上海開店計(jì)劃，其次是宣布絕不會(huì)和國美、蘇寧一樣向家電企業(yè)收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，而是要靠批零差價(jià)來賺錢；第三，最為驚人的是，百思買中國總裁告訴我們一個(gè)驚人的現(xiàn)象，“同樣品牌與型號(hào)的家電，在北美市場(chǎng)的價(jià)格比中國還要便宜，而且利潤(rùn)率要更高”。被中國人引以為豪的制造成本優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，居然會(huì)出現(xiàn)一個(gè)悖論：在加上運(yùn)費(fèi)、關(guān)稅，以及高昂人力成本消耗等等因素之后，中國的產(chǎn)地銷售價(jià)格居然要高于美國的銷售價(jià)格，這樣的情況看起來確實(shí)令人匪夷所思。

事實(shí)上，這樣的悖論早有先例。熟悉家電業(yè)的人士都知道當(dāng)年長(zhǎng)虹被美國銷售商APEX欺騙的案例。如今案子本身已經(jīng)隨著法院的判決而告一段落，但是，我們透過有關(guān)媒體的報(bào)道知道了一個(gè)事實(shí)，那就是長(zhǎng)虹當(dāng)年通過APEX銷售到美國的彩電和DVD價(jià)格就是低于國內(nèi)市場(chǎng)價(jià)格的：2000年在國內(nèi)尚屬于奢侈消費(fèi)品的DVD售價(jià)在1000元之上，而在美國超市的售價(jià)不過60美元，低廉的價(jià)格一度造成產(chǎn)品的脫銷。長(zhǎng)虹因此而堅(jiān)定了對(duì)APEX的信任，乃至最終鑄成大錯(cuò)，造成了巨額壞賬損失。

其實(shí)，稍微具備理性和常識(shí)的人都不難推斷，在某個(gè)特定時(shí)期、某種特定商品，美國銷售價(jià)格低于中國市場(chǎng)確實(shí)是有可能的。其原因往往是企業(yè)出于短期促銷或者急于拓展海外市場(chǎng)的目的，而采取的非常之舉。但是長(zhǎng)期而言，這樣的情況是很難保持的，畢竟最終的成本需家電企業(yè)自己來承擔(dān)。

百思買作為國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)的攪局者和后來者，以其與眾不同的盈利模式為特色，相信能夠獲得家電制造企業(yè)的青睞。但是在中國市場(chǎng)，單單憑借一個(gè)新穎的盈利模式、或者“美國概念”就想獲取市場(chǎng)的勝利，卻是非常困難的，畢竟“噱頭”不是實(shí)力。對(duì)于國內(nèi)家電制造企業(yè)來說，他們的心態(tài)非常矛盾，一方面是希望能夠脫離“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的壓榨；另一方面又不得不需要借助國美、蘇寧的銷售渠道，而后者則是百思買所不具備的。

正是基于同樣的原因，商務(wù)部旨在保護(hù)供應(yīng)商的《公平交易管理辦法》也在現(xiàn)實(shí)中落空：在四川，自從新規(guī)定征求意見以后，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)搖身一變，成為了“選位費(fèi)”，而“選位費(fèi)”的標(biāo)準(zhǔn)并不比原來的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)低；而對(duì)于進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的始作俑者――家樂福，其一番表態(tài)更是耐人尋味。據(jù)報(bào)道，家樂福針對(duì)《辦法》的出臺(tái)，一方面表示“正在研究這項(xiàng)新規(guī)定，采購合同肯定不會(huì)違反國家的法律法規(guī)”；但另一方面，針對(duì)收取費(fèi)用的問題，家樂福表示“有很多費(fèi)用并不是公司要收的，而是供應(yīng)商為了搶占好一點(diǎn)的貨架位置而主動(dòng)提出贊助，或是向門店管理人員行賄”。其言下之意，在“渠道為王”的格局下，想不收費(fèi)都難呀!

制造企業(yè)盈利模式范文第3篇

【關(guān)鍵詞】馬斯洛需求層次理論 互聯(lián)網(wǎng) 發(fā)展趨勢(shì)

伴隨著工業(yè)化信息技術(shù)的快速融合以及物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等技術(shù)的興起，互聯(lián)網(wǎng)掀起了新一輪的發(fā)展熱潮，隨之而來的就是互聯(lián)網(wǎng)在效能、安全、擴(kuò)展性以及可控性等方面的挑戰(zhàn)也越來越大，同時(shí)根據(jù)馬斯洛需求層次理論的指導(dǎo)，個(gè)體在參與社會(huì)活動(dòng)中有著不同層次的需求，那么互聯(lián)網(wǎng)在發(fā)展時(shí)也應(yīng)當(dāng)注重其用戶群的不同需求。

1 馬斯洛需求層次下的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)趨勢(shì)

在馬斯洛的需求層次理論中，人們的需求被分為五個(gè)階段，從下到上分別為生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、情感需求（Love and belonging）、尊重需求（Esteem）以及自我實(shí)現(xiàn)的需求（Self-actualization）[1]。當(dāng)某一層級(jí)的需求獲得滿足后，人類就會(huì)自動(dòng)進(jìn)入下一個(gè)需求階段，馬斯洛的這一需求層次理論同樣適用于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)所研發(fā)的任何一種產(chǎn)品其最終目的都是服務(wù)于人，無論是搜索、電商、SNS亦或者其他各種模式的產(chǎn)品，都是需要面向市場(chǎng)，接受市場(chǎng)考驗(yàn)的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的需求角度來分析，不同需求層級(jí)的產(chǎn)品能夠代表互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所處于的不同發(fā)展階段和趨勢(shì)[2]。

（1）生理需求。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展初期，各類O2O電商平臺(tái)如雨后春筍般發(fā)展起來，專做平臺(tái)的阿里巴巴、致力于自營(yíng)的京東、滿足日常吃喝的諸多團(tuán)購和外賣、服飾方面的凡客誠品、房屋租賃的58同城、外出搭車的滴滴專車等等，各種各樣食住行游購?qiáng)氏嚓P(guān)的企業(yè)，同時(shí)也有著一些提供信息搜索的大型公司，諸如百度、搜狐、谷歌等。而且伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)發(fā)展，可以預(yù)見的是這些行業(yè)細(xì)分的加劇會(huì)使得相關(guān)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)門檻也會(huì)越來越高，越來越垂直，目前市面上較為常見的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中有一大半都在致力于滿足這一層的需求。

（2）安全需求。當(dāng)人們的基本生理需求得到滿足之后，人們便會(huì)集中精力在健康安全、財(cái)務(wù)安全、家庭和工作環(huán)境安全等方面上。在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展史上，有著眾多的諸如360、金山毒霸等以網(wǎng)絡(luò)安全為賣點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這些企業(yè)的存在能夠在一定程度上滿足人們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)世界中對(duì)于虛擬財(cái)務(wù)安全的需求。

（3）社會(huì)需求。在馬斯洛的需求層次理論中，社會(huì)需求的主要值得是個(gè)體對(duì)于友情、親情、愛情等親密情感的需求，映射在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)上就是社交網(wǎng)站和社交APP的產(chǎn)生。目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有著眾多用于進(jìn)行社交的網(wǎng)站與APP，國外的有Facebook、Instagram以及twitter等等，在國內(nèi)也有著微信、微博、知乎、QQ等社交工具。早在2009年俄羅斯DST老板Yuri就曾斷言，搜索企業(yè)只能是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的過渡性產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)模式最終只有社交和商務(wù)這兩種。

（4）尊重的需要和第五層自我實(shí)現(xiàn)的需要。這兩層之間往往是相輔相成的關(guān)系，個(gè)人能力和成就越是能夠得到社會(huì)的任何，個(gè)人也就越能夠或者尊重，也越是能夠?qū)崿F(xiàn)自我，那些在社交網(wǎng)絡(luò)上擁有眾多粉絲的人，往往能夠從粉絲的擁躉中獲得第四層和第五層需要的滿足。

2 馬斯洛需求層次下的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展對(duì)策

（1）加大產(chǎn)業(yè)鏈與平臺(tái)間的融合。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展離不開電信運(yùn)營(yíng)商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和應(yīng)用服務(wù)提供商以及終端制造商之間的密切參與和配合，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強(qiáng)與這些平臺(tái)之間的融合，建立起清晰合理的產(chǎn)業(yè)鏈體系，促進(jìn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新。（2）重視移動(dòng)應(yīng)用的多元化發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展與成熟也不斷推進(jìn)這移動(dòng)應(yīng)用的多元化發(fā)展，即時(shí)通訊、移動(dòng)制度、位置服務(wù)、移動(dòng)安全服務(wù)、移動(dòng)社交網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)辦公、移動(dòng)影音、移動(dòng)教育、移動(dòng)廣告、移動(dòng)醫(yī)療等等諸目前還無法想象或者技術(shù)尚未成熟不能應(yīng)用的服務(wù)，在不久的未來都會(huì)成為現(xiàn)實(shí)，將不斷推進(jìn)移動(dòng)應(yīng)用的多元化發(fā)展。（3）推進(jìn)商務(wù)模式的創(chuàng)新。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展早已經(jīng)從“星星之火”時(shí)期步入了“燎原”時(shí)期，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)無論是技術(shù)、設(shè)備還是用戶方面都具備較為扎實(shí)的基礎(chǔ)，新的盈利模式呼之欲出。

以我國大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)騰訊為例，騰訊目前主要采取的是三種盈利方式，廣告性盈利、增值業(yè)務(wù)盈利以及渠道盈利，廣告性盈利可以說幾乎是直接照搬傳統(tǒng)的廣告盈利模式的，只是將傳統(tǒng)的紙質(zhì)廣告變成了電子廣告，例如彈窗廣告、拍拍網(wǎng)主頁的廣告等，這種盈利模式建立在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的名氣和用戶群上，增值業(yè)務(wù)盈利模式典型代表為騰訊QQ，QQ本身并不需要費(fèi)用，但是QQ皮膚、各種貴族鉆石、寵物的升級(jí)等都是需要花費(fèi)金錢的，渠道盈利模式也可以稱之為中介模式，是互聯(lián)網(wǎng)公司通過在客戶與客戶所需的資源中構(gòu)建渠道，并從中獲利的模式。諸如騰訊就與藝龍網(wǎng)合作，通過旅游資源的整合來給消費(fèi)者提供一個(gè)更加寬廣的、服務(wù)更加周全的選擇。但縱觀騰訊的這幾種盈利模式，都是目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)慣用的模式，缺乏一定的創(chuàng)新度，這也是我國大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所要解決的一個(gè)問題，在國際市場(chǎng)上，以蘋果公司為例，蘋果公司“終端 + 服務(wù)”的商業(yè)模式就將服務(wù)鏈延長(zhǎng)了，改變了傳統(tǒng)商業(yè)模式中終端制造企業(yè)只能獲取制造利潤(rùn)的模式，從而構(gòu)建了一套能夠使得制造方與消費(fèi)者直接互動(dòng)的商業(yè)模式，而且蘋果手機(jī)所提供的游戲和社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)也會(huì)極大地對(duì)用戶產(chǎn)生吸引力，增強(qiáng)用戶的付費(fèi)意愿，這種極其富有創(chuàng)新意識(shí)的商業(yè)思維和商業(yè)模式值得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深究與學(xué)習(xí)[3]。

參考文獻(xiàn)：

[1]王燕云.論馬斯洛需求層次和自我實(shí)現(xiàn)[J].文學(xué)教育（中），2011（08）：11-12.

制造企業(yè)盈利模式范文第4篇

顯然，這種盈利模式產(chǎn)品的邊際非稀缺成本明顯過高，企業(yè)只有通過不斷銷售大量產(chǎn)品才能獲得巨額的利益，這是一般產(chǎn)品的市場(chǎng)盈利狀況。對(duì)于像微軟、英特爾這樣的品牌，其產(chǎn)品一旦用一個(gè)固定成本生產(chǎn)出來以后，可以無窮復(fù)制而不需任何追加成本，即邊際成本永遠(yuǎn)為零，這就是邊際非稀缺產(chǎn)品。例如微軟公司的Windows產(chǎn)品就是此類。但是一般的產(chǎn)品有多少可以做到這個(gè)水平呢？

怎么辦？當(dāng)產(chǎn)品處在這種處境時(shí)，或者沒有微軟們這樣的好產(chǎn)品時(shí)，我們不妨換一種思路，讓你的產(chǎn)品除了銷售收入之外，還能產(chǎn)生另外一種收入，讓你的產(chǎn)品也能肩負(fù)起第二種使命。什么使命呢？就是有可能成為別的產(chǎn)品的營(yíng)銷平臺(tái)。

上面分析過，我們的產(chǎn)品制造商面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了達(dá)到有效銷售，都要走上面的幾個(gè)過程，特別是最后一條，就是都要向別人的營(yíng)銷平臺(tái)去投錢，而現(xiàn)在，我們也可以反向思考，讓別人(其他產(chǎn)品制造商)給我們投錢，以達(dá)到雙向互贏的好局面。

國內(nèi)最樸實(shí)的老板牛根生曾就此說過類似的話，“產(chǎn)品也是大眾傳媒”，意思是說，在一定情況下，有可能實(shí)現(xiàn)“第三方買單”的情況。

產(chǎn)品制造企業(yè)之間雖然都有這種意向，但要實(shí)現(xiàn)第三方買單還是有困難的。蒙牛不想除了自己賣產(chǎn)品還能做別人的媒體嗎？肯定想。那么，在什么樣的情況下，你的產(chǎn)品除了獲得銷售收入外，還可以成為其他實(shí)體產(chǎn)品的營(yíng)銷平臺(tái)而再獲收入呢？通過觀察我發(fā)現(xiàn)，有很多企業(yè)已經(jīng)正在實(shí)踐“第三方買單”的新盈利模式。

猛一聽，“第三方買單”有點(diǎn)像是用了十幾年的贊助形式，贊助不就是由一個(gè)單位搭建一個(gè)傳播平臺(tái)，然后免費(fèi)提供給消費(fèi)者，再由第三方也就是企業(yè)方買單嗎？且慢，我覺得如果是這樣來理解“第三方買單”的話，顯然是偏離了作者的本意。

蒙牛能為伊利買單嗎？難，不可能。但蘋果公司可以為百事可樂買單，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)產(chǎn)品可以不光賺產(chǎn)品銷售的利潤(rùn)，而且還賺到了第三方產(chǎn)品企業(yè)營(yíng)銷的錢。至于雙方是實(shí)際現(xiàn)金交易還是資源互換這并不重要，我想，行業(yè)內(nèi)的資源互換形式肯定是最多的。重要的是這種產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的營(yíng)銷行為，為我們的企業(yè)營(yíng)銷打開了新的思路。

2004年2月，蘋果公司攜手百事可樂公司在美國掀起了一場(chǎng)轟轟烈烈的“iTunes音樂風(fēng)暴”。消費(fèi)者買到瓶蓋上印有iTunes下載信息的百事可樂后，可以到蘋果公司下屬的iTunes網(wǎng)絡(luò)音樂商店免費(fèi)下載MP3音樂。這種形式實(shí)際上就是產(chǎn)品企業(yè)與產(chǎn)品企業(yè)之間的買單行為。

隨著“喝百事，聽音樂”活動(dòng)的深入，iTunes網(wǎng)絡(luò)音樂隨著百事可樂拓展到美國的各個(gè)城市和鄉(xiāng)村。只要有百事可樂，就有iTunes網(wǎng)絡(luò)音樂的旋律。在很短的時(shí)間里，iTunes網(wǎng)絡(luò)音樂的下載量直線飆升。據(jù)蘋果公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在2004年2月～4月的兩個(gè)月內(nèi)，iTunes音樂商店出售了5000多萬首歌曲，并以每周250萬首歌曲的下載量繼續(xù)增長(zhǎng)，成為后來的市場(chǎng)領(lǐng)先者。

在這里，百事可樂的產(chǎn)品本身成為了蘋果公司音樂產(chǎn)品的營(yíng)銷平臺(tái)，雙方在目標(biāo)人群、渠道上互為借勢(shì)，形成了品牌聯(lián)盟的新格局。

制造企業(yè)盈利模式范文第5篇

［關(guān)鍵詞］傳統(tǒng)制造企業(yè);百麗;營(yíng)銷環(huán)節(jié);電商化

20世紀(jì)70年代初創(chuàng)于香港的百麗(BeLLE)集團(tuán)，在90年代進(jìn)入內(nèi)地后用十余年的時(shí)間達(dá)到年納稅額超億元人民幣，完成了一個(gè)鞋商從制造工廠到大型零售連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)變，在全球柜類零售商中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。2015年鞋類業(yè)務(wù)隨同眾多傳統(tǒng)制造企業(yè)增速放緩之前，百麗一直是中國鞋類企業(yè)的龍頭老大。吸引學(xué)界關(guān)注的，除了百麗良好的企業(yè)聲譽(yù)，還有百麗獨(dú)特的商業(yè)模式。研究其商業(yè)模式的特點(diǎn)及局限性，探討其營(yíng)銷環(huán)節(jié)電商化的必要性和可行性，可以為陷入困境的傳統(tǒng)制造企業(yè)突圍提供一點(diǎn)思路。

1百麗商業(yè)模式的特點(diǎn)

百麗的商業(yè)模式從橫向和縱向兩個(gè)角度都表現(xiàn)出自己獨(dú)特的特點(diǎn)。

1.1橫向考察

橫向來看，百麗鞋業(yè)突破了制鞋企業(yè)的思想束縛，拓寬了自己的經(jīng)營(yíng)范圍，將自己的營(yíng)銷盈利模式從賣鞋轉(zhuǎn)變?yōu)橘u終端。百麗集團(tuán)擁有中國鞋業(yè)最廣泛的銷售渠道，被稱為第一自營(yíng)連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)，其銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋所有的一、二線城市和部分發(fā)展較快的三線城市，共計(jì)約300多個(gè)城市，自營(yíng)連鎖店鋪超過2萬家，很多百貨商場(chǎng)的女鞋專柜，少則1/3，多則2/3，通常一半都是歸屬百麗公司的。正是憑借深圳百麗的遠(yuǎn)見與因時(shí)而變，僅20年時(shí)間，百麗銷售網(wǎng)絡(luò)滲透全國，成為中國鞋業(yè)之王。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，百麗的本質(zhì)恰恰是類似于淘寶、百度等控制銷售終端、控制流量入口的商業(yè)模式。百麗沒有浪費(fèi)龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，沒有將2萬余家實(shí)體店僅僅變成百麗產(chǎn)品展銷店，而是將自己的銷售終端變成了鞋類產(chǎn)品展銷平臺(tái)，這是百麗在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下把產(chǎn)業(yè)鏈做寬的一大體現(xiàn)，也是在拼規(guī)模拼渠道時(shí)代的巔峰之作。

1.2縱向考察

縱向來看，百麗鞋業(yè)打通了制鞋企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，從上游到下游都開發(fā)出盈利點(diǎn)。可以稱之為縱向一體化的產(chǎn)銷商業(yè)模式。這種縱向產(chǎn)業(yè)鏈一體化的商業(yè)模式體現(xiàn)了百麗在行業(yè)里的龍頭地位?？傮w來說，百麗走的策略是做大做全做長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)全部由公司獨(dú)立封閉地完成。在這種模式支撐下，百麗可以賺足每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，確立成本領(lǐng)先絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。綜合來看，百麗的成功源于做寬做長(zhǎng)的商業(yè)模式，也正好對(duì)應(yīng)橫向和縱向的考察。通過做寬，拓寬了盈利領(lǐng)域;通過做長(zhǎng)，拉長(zhǎng)了利潤(rùn)鏈條。

2百麗商業(yè)模式的兩面性

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，百麗商業(yè)模式具有巨大的優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致了百麗異乎尋常的成功。但是也應(yīng)看到，這個(gè)商業(yè)模式具有自身的缺陷，表現(xiàn)出了兩面性，影響到了百麗適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。具體來說，一方面該商業(yè)模式通過做寬盈利領(lǐng)域和做長(zhǎng)利潤(rùn)鏈在前些年的商業(yè)環(huán)境下取得了成功，另一方面面對(duì)新經(jīng)濟(jì)形式該商業(yè)模式表現(xiàn)出了它的局限性。

2.1百麗商業(yè)模式橫向方面的局限性

控制銷售終端以及商場(chǎng)鞋類產(chǎn)品流量入口，一方面保證了百麗類似于壟斷的地位以及與之相對(duì)應(yīng)的壟斷利潤(rùn)，另一方面使得百麗產(chǎn)生了堅(jiān)持維護(hù)線下終端優(yōu)勢(shì)、保持實(shí)體零售店較大規(guī)模的思維慣性。百麗依靠女鞋起家，整個(gè)企業(yè)的品牌定位、文化基因?qū)τ谂囊蕾囘^重。雖然品種眾多，但是產(chǎn)品款式嚴(yán)重雷同，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)品牌感覺差別不大，消費(fèi)持久性下降。做寬產(chǎn)品線、運(yùn)動(dòng)品牌，模糊了品牌形象，降低了品牌含金量。耐克、阿迪達(dá)斯等偏重于男性消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)品牌，與一貫宣傳的女人百變所以美麗的品牌定位出現(xiàn)了偏差，模糊了百麗長(zhǎng)期積累的高品質(zhì)女鞋的市場(chǎng)觀感，拉低了品牌含金量。

2.2百麗商業(yè)模式縱向方面的局限性

百麗的縱向一體化的商業(yè)模式表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)全部由公司來完成，這種航空母艦式的、包羅萬象式的、自給自足型的、小農(nóng)經(jīng)濟(jì)型的模式可以保證百麗保證鏈條上每一環(huán)節(jié)的利潤(rùn)不流失。但也正是因?yàn)槿绱耍冫愇泊箅y掉，一方面，被自成一體的商業(yè)模式束縛變得保守僵化患上了大企業(yè)病;另一方面，又因?yàn)榫芙^業(yè)務(wù)分工導(dǎo)致自己被講究分工協(xié)作的電子商務(wù)時(shí)代大潮撞了一下腰。陶醉于自己昔日成功的榮光和曾經(jīng)的高毛利率，不肯將產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)服務(wù)外包，百麗的獨(dú)角戲越來越難唱。百麗的縱向一體化的商業(yè)模式，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈過長(zhǎng)，面對(duì)新興的電子商務(wù)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，從終端感受到的市場(chǎng)冷暖傳導(dǎo)到?jīng)Q策高層被層層過濾。等到高層面對(duì)電商做出反應(yīng)時(shí)，實(shí)體零售店已經(jīng)開始面對(duì)市場(chǎng)寒冬了。憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)，百麗一度坐上中國“鞋王”寶座。但如今，隨著市場(chǎng)飽和與電商沖擊，如同業(yè)內(nèi)人士所說的，百麗戰(zhàn)無不勝的規(guī)?；蚍ǚ炊闪似潇`活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的掣肘。百麗的商業(yè)模式，可以說是成也渠道，敗也渠道。如果在渠道建設(shè)方面上沒有新意，沒有根本性的改變，百麗下一步的營(yíng)銷工作不容樂觀。

3百麗營(yíng)銷環(huán)節(jié)電商化的必要性

中國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)正在根本性的變革。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型正在有條不紊地推進(jìn)進(jìn)行，消費(fèi)者消費(fèi)觀念已經(jīng)更新?lián)Q代，電子商務(wù)將取代線下成為主要銷售渠道。傳統(tǒng)鞋類企業(yè)以及其他傳統(tǒng)制造企業(yè)在這一大背景下，不轉(zhuǎn)型就會(huì)被淘汰;轉(zhuǎn)型不一定成功，但至少還有機(jī)會(huì)。當(dāng)前鞋類企業(yè)及其他陷入困境的傳統(tǒng)制造企業(yè)首先解決的是生存問題。在解決了生存問題之后，可以考慮二次轉(zhuǎn)型的問題。面對(duì)電子商務(wù)的沖擊和高房租的夾擊，2015年8月，百麗優(yōu)購商城正式加入電商行列。但是經(jīng)過一年的運(yùn)行來看，效果并不顯著。如果說電商時(shí)代的到來，是一個(gè)新的機(jī)遇，那我們考察百麗采取的措施后可以得出結(jié)論，百麗的傳統(tǒng)企業(yè)思維并沒有跟上電商時(shí)代的步伐，還是在用傳統(tǒng)商戰(zhàn)的思維做電商。經(jīng)過十余年的電子商務(wù)熏陶，以及經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的影響，進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國消費(fèi)者的消費(fèi)意識(shí)和消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了顯著變化。作為消費(fèi)主力的中青年人群，愿意逛商場(chǎng)的少了，愿意線上購物的多了;非要去商場(chǎng)的話，也只是把商場(chǎng)的商品當(dāng)成了體驗(yàn)品，記下貨號(hào)后再到網(wǎng)上去購買。商場(chǎng)已經(jīng)明顯被矮化為試衣間、試鞋處。網(wǎng)上購物已經(jīng)成為當(dāng)代人的消費(fèi)習(xí)慣?？梢哉f，和其他零售商面臨的問題一樣，消費(fèi)者不再那么鐘愛線下購物了。而且消費(fèi)者不僅不再鐘愛線下購物，而且受網(wǎng)上商品林林總總、可選擇性強(qiáng)的特點(diǎn)影響，消費(fèi)者中出現(xiàn)了“快時(shí)尚”和只穿一季的消費(fèi)理念。這讓一批鞋類消費(fèi)者逐漸疏遠(yuǎn)百麗這樣的鞋履傳統(tǒng)老牌子。百麗旗下品牌的鞋履單價(jià)多在300至800元之間，高于不少快時(shí)尚和新興品牌。而年青一代的購買者也正在養(yǎng)成新的消費(fèi)方式，即不再鐘愛花更多的錢買一雙鞋穿到底，他們更傾向于買幾雙價(jià)格便宜、不同款式的鞋，一季之后就不再穿，迅速更新。因此，百麗作為一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，要想在電商大潮中生存下來，必然要求其擁抱電商、融入電商，將銷售環(huán)節(jié)電商化。

4百麗營(yíng)銷環(huán)節(jié)電商化的可行性

在粗放式經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式時(shí)期，百麗鞋業(yè)的商業(yè)模式是與之適應(yīng)的拼渠道。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)時(shí)期，百麗商業(yè)模式可以而且也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，例如將銷售環(huán)節(jié)電商化，既保持了百麗原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，又嫁接了電子商務(wù)，在不對(duì)百麗進(jìn)行傷筋動(dòng)骨改革的基礎(chǔ)上迎合了電子商務(wù)的時(shí)代潮流以適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，這是完全可行的。百麗可以鞏固在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈上游的優(yōu)勢(shì)，將銷售等下游環(huán)節(jié)服務(wù)外包給電子商務(wù)平臺(tái)，同時(shí)做好電商配套服務(wù)。集中精力做品牌做電子商務(wù)的內(nèi)容提供商，做電子商務(wù)的渠道服務(wù)商，下沉渠道爭(zhēng)奪新興市場(chǎng)。專注于做好內(nèi)容，做好體驗(yàn)，服務(wù)好電子商務(wù)平臺(tái)，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。中國電子商務(wù)已經(jīng)發(fā)展十余年，已經(jīng)積累了豐富的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備，百麗將營(yíng)銷環(huán)節(jié)電商化完全具有可行性。

5百麗營(yíng)銷環(huán)節(jié)電商化的成效

因?yàn)檫@是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是一個(gè)開放的時(shí)代，是一個(gè)講究互聯(lián)網(wǎng)思維的時(shí)代。不開放，就得付出代價(jià)?？梢哉f，繼續(xù)抱著傳統(tǒng)思維模式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和電商時(shí)代行走，已經(jīng)不靈了。即使百麗后來搞了優(yōu)購網(wǎng)，接觸電子商務(wù)，也只是在用傳統(tǒng)商戰(zhàn)的思維做電商，百麗的傳統(tǒng)企業(yè)思維并沒有跟上電商時(shí)代的步伐，因?yàn)樗呀?jīng)被自己、昔日商業(yè)模式的成功固化了思維模式和決策習(xí)慣。因此，按照本探討，百麗既可以繼續(xù)保持原先在設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、制造、實(shí)體店體驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)，還可以因?yàn)楹碗娮由虅?wù)的深度融合而給自己打上互聯(lián)網(wǎng)的烙印和互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代基因?？梢該肀щ娮由虅?wù)，參與電商時(shí)代的業(yè)務(wù)分工。可以通過讓自己企業(yè)的保守僵化的頭腦來一次頭腦風(fēng)暴，升級(jí)企業(yè)的管理理念，把自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、銷售提升到一個(gè)新層次。2016年阿里巴巴“雙十一”交易額1207億元，其中在女鞋店鋪交易指數(shù)排行榜中，SKECHERS、UGG、百麗官方旗艦店分別以239萬元、192萬元、188萬元的交易指數(shù)排名前三位，初顯銷售環(huán)節(jié)電商化的成效。如果百麗營(yíng)銷環(huán)節(jié)調(diào)整完后，可以借電子商務(wù)的東風(fēng)將銷售這一塊業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)，自己專心于做好品牌做好女鞋為電子商務(wù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，做好電子商務(wù)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容提供商，照樣可以穩(wěn)坐中國鞋王的寶座。從這個(gè)角度來說，營(yíng)銷環(huán)節(jié)電商化，既是對(duì)原有商業(yè)模式的優(yōu)化，又是兼顧電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型，還能保留原有實(shí)體店鋪的優(yōu)勢(shì)，是對(duì)百麗原有商業(yè)模式的積極調(diào)整。至少可以在短時(shí)間內(nèi)止住銷售下滑的態(tài)勢(shì)，在國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景下先生存下來，再談發(fā)展。這一舉措，也可以為同樣在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下苦苦掙扎的傳統(tǒng)制造企業(yè)提供思路。

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