前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文第1篇

所以下面我們才要給大家準(zhǔn)備一份豐富的指南，清晰概括初創(chuàng)企業(yè)用來賣產(chǎn)品的一些最常見的盈利模式，以及各種的優(yōu)缺點，從而幫助你選出對自己公司最好的盈利模式。

商業(yè)模式vs盈利模式vs收入流

在深入挖掘不同盈利模式之前，我們應(yīng)該花點時間來討論一下“商業(yè)模式”、“盈利模式”以及“收入流”的區(qū)別，因為這幾個詞往往會混淆。在盈利模式、收入流與商業(yè)模式之別這篇文章中，AlexGenadinik做出了很好的解釋工作。要點概括如下：

收入流是公司單個的收入來源。視規(guī)模大小，公司可以有0到多個收入流。

盈利模式是管理公司收入流以及每一收入流所需資源的策略。

商業(yè)模式是包含公司各方面東西在內(nèi)的結(jié)構(gòu)，包括盈利模式、收入流，以及對這些東西如何湊在一起的描述。

盈利模式類型

盈利模式的類型有許多，本文無意一一列舉。不過，下面這10個算是最流行最有效的盈利模式，公司無論大小都采用過這些盈利模式。

Genadinik的文章，不同的盈利模式中談到了其中一些更為常見的盈利模式，最近冒出來的許多初創(chuàng)企業(yè)就是用這些模式做成自己的第一筆銷售的。以下是他提到的一些盈利模式：

1、基于廣告的盈利模式

基于廣告的盈利模式是指給特定網(wǎng)站、服務(wù)、app或別的產(chǎn)品創(chuàng)建廣告，然后放置到戰(zhàn)略性的、高流量的渠道上。如果你的公司有一個網(wǎng)站或者你是一個基于web的公司，Google的Adsense就是獲得廣告最常見的工具之一。對于大多數(shù)網(wǎng)站來說每1000網(wǎng)頁瀏覽量可收獲5到10美元。

優(yōu)勢：靠廣告賺錢是實現(xiàn)盈利模式最簡單易行的方式之一，這也是為什么那么多公司把廣告當(dāng)作收入來源的原因。

劣勢：為了產(chǎn)生足夠的收入來維持企業(yè)運轉(zhuǎn)，你需要吸引百萬規(guī)模的受眾才行。此外，大多數(shù)人覺得廣告煩人，導(dǎo)致點進(jìn)率的低迷，收入自然也會下降。

2、合作盈利模式(Affiliate Revenue Model)

另一個流行的基于web的盈利模式是合作盈利模式，就是把鏈接推銷給相關(guān)產(chǎn)品并從產(chǎn)品的銷售中收取傭金，甚至還可以結(jié)合廣告或者單獨做廣告。

優(yōu)勢：采取合作盈利模式最明顯的好處之一是這種模式往往賺得比基于廣告的盈利模式還要多。

劣勢：如果你的初創(chuàng)企業(yè)采取的是合作盈利模式，記住，你能賺的錢受限于所在行業(yè)的規(guī)模，你賣的產(chǎn)品類型，以及你的受眾。

3、交易型盈利模式

無數(shù)公司，無論是面向技術(shù)的還是其他類型的，都想盡力做成交易型的盈利模式，而且也處于充分的理由。這種方法是最直接的掙錢方式之一了，公司提供服務(wù)或者產(chǎn)品，然后客戶購買之，就這么簡單。

優(yōu)勢：因為簡單和選擇面更廣，客戶更容易受此體驗吸引。

劣勢：由于交易型盈利模式的直接，許多公司都采用了這種模式，但也意味著競爭更激烈，價格劣化更嚴(yán)重，采用這種模式的公司因此能賺的錢也會變少。

4、訂購盈利模式

訂購盈利模式是指向客戶提供需要長期付費的產(chǎn)品或服務(wù)，通常是按月或者按年的方式。

優(yōu)勢：如果你的公司在發(fā)展中能堅持得夠久，那這種模式可以帶來經(jīng)常性收入，并且可以受益于懶得退訂服務(wù)/產(chǎn)品的客戶(這是訂購盈利模式的一個骯臟的小秘密)。

劣勢：因為這種模式依賴于那么大的客戶群，所以你必須保持訂購率要高于退訂率才行。

在商業(yè)模式與銷售模式比較一文中，DaveParker概括了公司可以用來銷售產(chǎn)品或者服務(wù)的各種方式，里面強調(diào)了你選擇市場的方式會怎樣影響到產(chǎn)品推向市場的方式。下面是他描述的方法：

5、Web銷售

這屬于交易型盈利模式的一個分支，客戶也是直接為某個產(chǎn)品或服務(wù)付費，只不過需要先通過web搜索或者推式營銷(outbound marketing)來到公司網(wǎng)站，然后主要通過互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行交易。

優(yōu)勢：Web銷售適合于各種產(chǎn)品，包括軟件、硬件甚至訂購服務(wù)。

劣勢：關(guān)系銷售跟web銷售模式是不兼容的，所以如果你的公司做的是咨詢或者高價商品(像房地產(chǎn)、家電、汽車之類的高價值物品)，你應(yīng)該考慮更適合你產(chǎn)品的模式。

6、直銷

直銷有兩種：電話銷售，即有人打電話進(jìn)來下訂單或者銷售代表給潛在顧客致電；以及外部銷售，即進(jìn)行面對面銷售交易。

優(yōu)勢：直銷模式可以跟關(guān)系銷售周期、企業(yè)銷售周期或者復(fù)雜銷售周期等涉及多位買家或影響者配合得很好。

劣勢：直銷模式往往需要招聘銷售團(tuán)隊之類的人，這意味著它不太適合于低價產(chǎn)品。如果你的產(chǎn)品價格低于1000到2000美元的話，用這種模式想做大公司是很難的。

7、渠道銷售(或間接銷售)

渠道銷售模式由或經(jīng)銷商替你賣產(chǎn)品，而送貨的可以是你也可以是經(jīng)銷商。合作盈利模式(affiliate revenue model)跟這種銷售模式是很好的搭配，尤其是如果你提供的是虛擬產(chǎn)品的話。

優(yōu)勢：渠道銷售模式對于產(chǎn)品對渠道而言是增量銷售且可產(chǎn)生增量利潤的公司來說是理想選擇。

劣勢：如果你的產(chǎn)品需要你進(jìn)行市場宣傳或者你的產(chǎn)品跟合作伙伴的構(gòu)成競爭關(guān)系的話，不要用這種模式，因為對方會推銷自己的而不是你的。

8、零售銷售

零售銷售需要設(shè)立傳統(tǒng)的百貨商店或者零售店來為客戶提供實體產(chǎn)品。記住零售銷售模式需要占用已有商店的貨架空間(而這需要錢)，最適合需要物流抵達(dá)客戶的產(chǎn)品。

優(yōu)勢：零售銷售是為已有客戶群提供交易和贈品以促進(jìn)品牌認(rèn)知度的很好方式。

劣勢：零售銷售路線對于早期階段公司或者提供數(shù)字產(chǎn)品(比如軟件)的公司來說不是理想方式。

Sarah Green在Domain.me的文章—為你的初創(chuàng)企業(yè)規(guī)劃好擴(kuò)張和盈利模式中還列舉了對初創(chuàng)企業(yè)更加有效的盈利模式，包括兩個免費贈送東西給客戶然后在后面再想辦法創(chuàng)收的模式。

9、產(chǎn)品免費但服務(wù)收費

相對于其他模式來說這種模式比較獨特，就是產(chǎn)品是免費送的，但是需要客戶為安裝、定制、培訓(xùn)或其他附加服務(wù)付費。

優(yōu)勢：這一模式對于建立客戶群的信任并提升品牌知名度很好，因為免費提供任何東西的公司都可以贏得可觀的口碑。

劣勢：記住，采用這種模式意味著你基本上運營的是服務(wù)業(yè)務(wù)，而產(chǎn)品被當(dāng)作了營銷成本。此外，像這樣的模式從長期來看未必是公司擴(kuò)張的最好方式，所以要后面要注意利用額外的盈利模式。

10、免費增值模式

免費增值模式是指基礎(chǔ)服務(wù)免費，但是用戶必須為額外的高級特性、功能、擴(kuò)展等付費。采用這種模式的最大公司之一是LinkedIn這個最流行的商業(yè)/社交媒體平臺。

優(yōu)勢：類似于前面的模式，免費增值模式提供了一些免費的東西給用戶，這對于讓他們感受你的產(chǎn)品或服務(wù)來說是很好的，同時還有機會說服他們隨后為其他的東西付費。

劣勢：這一模式需要投入可觀的時間和金錢才能抵達(dá)受眾，甚至還要付出更多的精力才能將免費用戶轉(zhuǎn)為付費用戶。

盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文第2篇

在國內(nèi)，一大批創(chuàng)業(yè)者們嗅到了SNS未來的商業(yè)氣息，一時之間，SNS不停涌現(xiàn)，校內(nèi)網(wǎng)、5Q校園網(wǎng)、億聚、占座、魔石、chinay、底片網(wǎng)、99號宿舍、誼多網(wǎng)、飽蠹網(wǎng)、露臉網(wǎng)、在校網(wǎng)、9公寓、優(yōu)優(yōu)網(wǎng)、優(yōu)點、好運龍等以及海外背景的FaceRen、YouLin大學(xué)生社區(qū)網(wǎng)站……

這些在創(chuàng)業(yè)之初都渴望在這個新的方向里抓住黃金的創(chuàng)業(yè)者們，如今安在？經(jīng)過市場和時間的篩選，很多的名字如今已經(jīng)很少聽見，要么被市場拋棄壽終正寢，要么在經(jīng)濟(jì)危機的煎熬中茍延殘喘。

五一節(jié)剛過，一股“SNS熱潮”再次被激起。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛向目光投向了SNS這塊寶地，試圖在新興的SNS“處女地”跑馬圈地，試圖鎖定用戶。

5日下午，網(wǎng)盛生意寶，率先打響了這“第一槍”。其新聞發(fā)言人向媒體證實，日前已正式推出囊括“貿(mào)易人脈圈”、“經(jīng)銷圈”和“區(qū)域商幫圈”的“生意人脈圈”(sns.toocle.com)，并進(jìn)入推廣階段。

“巧合”的是，僅在次日，網(wǎng)盛生意寶同城的弟兄阿里巴巴(1688，HK)也馬上“跟風(fēng)而動”，隨即“迫不及待”地表示將推出商務(wù)SNS，其名稱為“人脈通”，湊巧的是兩者在名字上僅一字之差。于是，阿里巴巴成為僅次于生意寶的第二家進(jìn)軍SNS的電子商務(wù)網(wǎng)站。

無獨有偶，就在兩大電子商務(wù)上市巨頭紛紛涉入SNS領(lǐng)域之時，5日下午中國移動宣布旗下的SNS網(wǎng)站139.com為全國移動用戶全面開放注冊，用戶均可憑手機號激活帳戶，并提供在線短信、管理短信、聊天記錄和個人通訊錄、免費網(wǎng)盤、SNS及互動游戲等服務(wù)。

SNS網(wǎng)站面臨的廣告困局。一。社交網(wǎng)站用戶點擊廣告，在網(wǎng)上購物的可能性更小二。社交網(wǎng)絡(luò)營銷活動，50%將以失敗告終。三。優(yōu)秀內(nèi)容不能夠聯(lián)系在一起，用戶創(chuàng)作的內(nèi)容顯然不符合標(biāo)準(zhǔn)，SNS社交網(wǎng)站普遍面臨著將“眼球”轉(zhuǎn)化為營收的壓力。

縱觀當(dāng)前火熱的開心網(wǎng)、校內(nèi)網(wǎng)、騰訊校友網(wǎng)等，都已從本質(zhì)的人脈、社交到依賴開發(fā)平臺應(yīng)用與游戲來黏住用戶，而且對當(dāng)前的SNS網(wǎng)站盈利模式開發(fā)也一直是業(yè)內(nèi)所探討的熱點，按目前主要依托于廣告來營收終將有限。

然而SNS網(wǎng)站賺到了人氣，卻一直沒有賺到真金白銀，都還處在“燒錢”階段。到底什么樣的SNS能賺錢，或者說SNS的盈利模式到底在哪里，一直是業(yè)內(nèi)討論的重點。但SNS只是功能不是核心，不把SNS架構(gòu)在已有成熟的商業(yè)模式上肯定沒有前途。

我個人分析中國現(xiàn)在SNS網(wǎng)站比較可行的商業(yè)模式來說有4個，他們分別是豆瓣網(wǎng)，行網(wǎng)，樓伯伯，創(chuàng)友網(wǎng)。

豆瓣網(wǎng)盈利模式：1書評、影評、樂評---2當(dāng)當(dāng)、卓越產(chǎn)品比價----3商城購物，利潤分成----立刻賺錢。

行網(wǎng)盈利模式：1廣告營銷、會員體驗---2服務(wù)人脈、社區(qū)、活動、招聘----3會員收費-----4優(yōu)質(zhì)服務(wù)----一月賺錢。

樓伯伯盈利模式：a每棟樓宇注冊用戶70%---b界面很校內(nèi)，內(nèi)容很開心----c鵲橋，拼車，夜店，店評。1小店同樓內(nèi)生活掛鉤---2周邊店鋪入場免費---3要獲得“更好效果”是需要月費的。----7天賺錢

創(chuàng)友網(wǎng)盈利模式：1創(chuàng)業(yè)投資論壇對接會(參會費用，服務(wù)費用)、學(xué)習(xí)論壇(課程培訓(xùn)費用)、征婚交友(參會費用)-----2網(wǎng)站------3加入會員-------立刻賺錢+一月賺錢。

SNS+電子商務(wù)才是SNS網(wǎng)站未來的主要收入模式，這樣的話題沒有辦法否認(rèn)！確實盈利的模式就是電子商務(wù)支付(網(wǎng)絡(luò)方面的商品交易全部是電子商務(wù))。但是SNS+電子商務(wù)我個人認(rèn)為不太現(xiàn)實，主要從四方面來看這個問題。一；很多SNS網(wǎng)站本來沒有商品。用戶有購買欲望，無法滿足，最后又到真正的電子商務(wù)網(wǎng)站上購物了。二；有些SNS網(wǎng)站是面對小商家的，小商家自己賺錢都困難利潤都少，所以從他們身上打主意想分一杯羹不容易。三；自己去直接做銷售。但這又形成了SNS網(wǎng)站又要運營社區(qū)網(wǎng)站又要運營實物電子商務(wù)的毛病。四；專業(yè)的行業(yè)產(chǎn)品直銷網(wǎng)站(紅孩子、當(dāng)當(dāng)、DELL)和平臺性質(zhì)網(wǎng)站(阿里巴巴、淘寶、京東)產(chǎn)生購物習(xí)慣，并且價格和品牌方面的優(yōu)勢非常明顯。

盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文第3篇

出版社： 中國經(jīng)濟(jì)出版社

時 間： 2014年8月

近年來，人們對商業(yè)模式普遍產(chǎn)生了審美疲勞，越來越多的有識之士呼吁回歸商業(yè)本質(zhì)。此時我們發(fā)現(xiàn)，如何解讀“商業(yè)本質(zhì)”反而成了問題。

2008年，我在理論界率先提出商業(yè)形態(tài)概念，對商業(yè)本質(zhì)的研究必須以商業(yè)形態(tài)為基礎(chǔ)。

首先，商業(yè)形態(tài)就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)（鏈）上的組織形態(tài)。

商業(yè)形態(tài)的概念來自商業(yè)流通領(lǐng)域，是指企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的經(jīng)營組織類型（簡稱“業(yè)態(tài)”）。比如，是零售商還是批發(fā)商。零售商又分為百貨商店、購物中心、超市、雜貨鋪、連鎖店甚至網(wǎng)店等形式，他們所提供的最終產(chǎn)品和服務(wù)沒有本質(zhì)區(qū)別。

我們將商業(yè)形態(tài)概念延伸、提高到產(chǎn)業(yè)高度，即企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的組織類型和在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)。不管何種產(chǎn)業(yè)或某一產(chǎn)業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存在著各種商業(yè)形態(tài)。

比如，在房地產(chǎn)行業(yè)，按價值鏈順序涵蓋的商業(yè)形態(tài)是：投資商、設(shè)計商、開發(fā)商、建筑（承造）商、（銷售）商和物業(yè)管理服務(wù)商等。

在最廣泛的意義上，商業(yè)形態(tài)包括加工商、制造商、提供商、運營商和貿(mào)易商等。

加工商一無獨立的營銷體系，二無自主的產(chǎn)品品牌，只能為品牌企業(yè)貼牌生產(chǎn)成品，或為中間商生產(chǎn)半成品、零配件，最終淪為別人的“加工車間”。

制造商亦稱生產(chǎn)商，一方面生產(chǎn)成品并自行銷售（直銷或借助加盟商分銷），另一方面只銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，即所謂自產(chǎn)自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設(shè)，但因依賴自身產(chǎn)能而帶有“重資產(chǎn)”風(fēng)險。

提供商指的是企業(yè)提品、服務(wù)，而且很大程度上借助分包、外協(xié)方式。在具備相當(dāng)技術(shù)附加值的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以向客戶提供系統(tǒng)解決方案。

運營商則是依靠一定的特許經(jīng)營權(quán)，提供綜合性、公共性的服務(wù)。其特點有三個：一是具有一定壟斷性，二是服務(wù)的客戶廣泛而普遍（無指向性），三是一般不生產(chǎn)或提供有形產(chǎn)品，但商業(yè)品牌的建設(shè)維護(hù)相當(dāng)重要。

需要說明的是，“提供商”與“運營商”的內(nèi)涵比較接近。比如，我們一直將中國電信視為電信服務(wù)的運營商，但他們卻旗幟鮮明地自我標(biāo)榜為“綜合信息處理服務(wù)提供商”。

而貿(mào)易商銷售的產(chǎn)品并非自產(chǎn)，主要方式包括批發(fā)和零售。批發(fā)逐步已被分銷、所取代，而且越來越多的零售商迅速走向連鎖。零售商的品牌建設(shè)至關(guān)重要，但不連鎖就難以做大。

其次，基業(yè)常青的沃爾瑪如何將零售商做到極致？

1945年，山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮(zhèn)開設(shè)了第一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal-Mart商號，并于1970年公開上市。

對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業(yè)成功的不二法門，“天天低價”可謂經(jīng)營哲學(xué)的邏輯基礎(chǔ)。要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持顧客是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越，并推行員工持股分享計劃。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元與休斯公司合作，發(fā)射了全球第一顆商用通信衛(wèi)星，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯(lián)絡(luò)。這間世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設(shè)備投資、管理費用及經(jīng)營分析等信息。

2004年，沃爾瑪率先啟用智能標(biāo)簽技術(shù)，取代了傳統(tǒng)的條形碼。智能標(biāo)簽內(nèi)含數(shù)據(jù)芯片，記錄著貨物的各項信息，無需人工干預(yù)就可通過計算機系統(tǒng)自行物流配送操作，同時還能降低盜竊和假冒產(chǎn)品的風(fēng)險。

就這樣，在互聯(lián)網(wǎng)問世之前，沃爾瑪就解決了自身運營的大數(shù)據(jù)和智能化管理問題。從不搞營銷廣告轟炸，更與商業(yè)模式創(chuàng)新絕緣的沃爾瑪，在IT設(shè)施建設(shè)方面堪稱“國家級”投入，其收益回報與核心競爭力誰與爭鋒？

在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪；在全球富豪排名榜上，沃爾頓家族位居巴菲特和比爾?蓋茨之前――其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。

最后，商業(yè)模式取決于商業(yè)形態(tài)，而后者更重要。

所謂商業(yè)模式，就是商業(yè)組織在滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值最大化前提下的持續(xù)盈利模式。為此，企業(yè)需要將內(nèi)外部各種資源和要素系統(tǒng)整合起來，形成具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)、達(dá)成利益相關(guān)者的一種交易結(jié)構(gòu)。

眾所周知，快餐大王麥當(dāng)勞的利潤支柱實際上是商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營：首先把精心考察的店鋪租下來；然后采取特許經(jīng)營的方式吸引加盟商，將店鋪加收20%的租金后再租給加盟商。

商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式二者不容混淆。簡單來說，企業(yè)必須先明確商業(yè)形態(tài)，再確定相應(yīng)的商業(yè)模式。

第一，二者的層級不同。

雖然不否認(rèn)存在一定的互動作用，但總體而言，商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式。也就是說，商業(yè)模式是建立在一定商業(yè)形態(tài)基礎(chǔ)之上的，同一商業(yè)形態(tài)下的企業(yè)商業(yè)模式有其共性（不排斥標(biāo)新立異）。反之，一定的商業(yè)模式要在不同的商業(yè)形態(tài)之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移、復(fù)制，一般而言難度要大得多。

譬如，制造商與零售商屬于不同的商業(yè)形態(tài)，對應(yīng)的商業(yè)模式必然不同。制造企業(yè)的利潤主要來源于：供應(yīng)鏈成本降低和效率提高、產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新而提升附加值，以及市場渠道的戰(zhàn)略合作。而零售商的盈利模式則側(cè)重于規(guī)?；少彙⑦B鎖化銷售和快速周轉(zhuǎn)，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。

第二，二者的重心不同。

可以說，商業(yè)模式就是企業(yè)在確立戰(zhàn)略定位以及商業(yè)形態(tài)之后，所相應(yīng)采取的競爭模式、運營策略。正確的戰(zhàn)略定位（包含商業(yè)形態(tài)）本身并不能保證企業(yè)盈利，還需要合理的商業(yè)模式及經(jīng)營策略。同樣，正確的商業(yè)模式能帶來盈利，但如果缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略定位則無法持久和難以擴(kuò)張。

盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文第4篇

關(guān)鍵詞：特產(chǎn)店；經(jīng)營策略

中圖分類號：F272.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01

特產(chǎn)指某地特有的或特別著名的產(chǎn)品，一般而言，特產(chǎn)來源于特定區(qū)域并且品質(zhì)優(yōu)異，特產(chǎn)可以是直接采收的原料，也可以是經(jīng)特殊工藝加工的制品。廣義的特產(chǎn)，不僅包含著農(nóng)林特產(chǎn)，而且也將礦物產(chǎn)品、紡織品、工藝品等包括進(jìn)去。特產(chǎn)必須具備兩個特點，一是地域性特點，這是形成特產(chǎn)的一個先決條件；其次是品質(zhì)，無論是原料還是制品，其品質(zhì)與同類產(chǎn)品相比，應(yīng)該是特優(yōu)的或有特色的。特產(chǎn)根植于土產(chǎn)，土產(chǎn)中的一些精品可以上升為特產(chǎn)。至于“土特產(chǎn)”的說法，可以理解為“土產(chǎn)中的特產(chǎn)”，也可以理解為“土產(chǎn)和特產(chǎn)”，是一般意義上的特產(chǎn)。

全國各地目前都很重視打造本地特產(chǎn)品牌，進(jìn)行特產(chǎn)推廣，擴(kuò)大特產(chǎn)的產(chǎn)銷量，各地都如雨后春筍般開了很多特產(chǎn)店，但經(jīng)營業(yè)績良好的不是很多。本文對特產(chǎn)店的經(jīng)營策略進(jìn)行一些探討。

一、特產(chǎn)店定位

1.我們?yōu)檎l服務(wù)：顧客。購買特產(chǎn)的顧客主要可以細(xì)分為：外地游客、本地送禮者、本地忠誠消費者，這主要是按照購買心理和行為來細(xì)分的，如果考慮人口細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，則顧客包括了所有消費者：男女老少、高中低收入等等，覆蓋整個市場。

明確這三個主要目標(biāo)市場，做好定位，是特產(chǎn)店營銷的首要工作。

2.我們提供什么服務(wù)：產(chǎn)品。一般特產(chǎn)店開在什么區(qū)域，主要應(yīng)該經(jīng)營該區(qū)域的土特產(chǎn)。首先主營食品類土特產(chǎn)，這是最典型的特產(chǎn)類別，主要定位是：家居生活、休閑旅游。以后隨市場調(diào)研的深入與經(jīng)營的發(fā)展，可以有選擇地拓展其它非食品土特產(chǎn)。

二、特產(chǎn)店業(yè)務(wù)系統(tǒng)

1.店鋪系統(tǒng)

（1）旗艦店。在一定的區(qū)域中開設(shè)特產(chǎn)店，可以考慮采取本地簡單連鎖經(jīng)營的模式進(jìn)行。在地級市建設(shè)1家旗艦店，主要功能：市場管理、產(chǎn)品陳列展示、物流配送，同時開展團(tuán)購與店鋪零售業(yè)務(wù)。旗艦店最好為自營店。

（2）迷你店模式一。產(chǎn)品：主要是家居生活類的土特產(chǎn)，以休閑旅游類土特產(chǎn)為輔。

選址：居民小區(qū)、大超市旁邊、農(nóng)貿(mào)市場等。

連鎖方式：自營店與特許加盟。在連鎖經(jīng)營初期，為迅速拓展市場，可以游說符合選址要求的小超市加盟，在小超市中設(shè)立專柜或設(shè)立小店中店，采用統(tǒng)一的VI。

（3）迷你店模式二：“來一桶”。產(chǎn)品：主要是休閑旅游類的土特產(chǎn)，以家居生活類土特產(chǎn)為輔。通常用小紙袋或者碗等包裝休閑特產(chǎn)零食，上海等地目前做得較成功的“來一桶”，就是這種模式。值得各地特產(chǎn)店借鑒。

選址：步行街、公園、電影院、各種旅游景區(qū)等。

連鎖方式：自營店與特許加盟。在創(chuàng)業(yè)初期可以考慮先建自營店，建成樣板店，再招特許加盟商。如果一開始就能找到加盟商，則不一定建自營樣板店。

迷你店模式一和二，可以按照市場實際情況靈活選擇進(jìn)行連鎖經(jīng)營。

2.業(yè)務(wù)流程

特產(chǎn)店建設(shè)可以按照以下步驟進(jìn)行。步驟1：建立當(dāng)?shù)刈誀I旗艦店；步驟2：以旗艦店為基地，開展零售與團(tuán)購，同時進(jìn)行品牌推廣傳播；步驟3：靈活選擇迷你店模式一和二，進(jìn)行連鎖經(jīng)營市場推廣；步驟4：進(jìn)行業(yè)務(wù)維護(hù)，夯實基礎(chǔ)，再進(jìn)一步拓展新市場。

三、特產(chǎn)店盈利模式

1.直接利益相關(guān)者一：顧客

經(jīng)營土特產(chǎn)，盈利模式主要是土特產(chǎn)的進(jìn)銷差價，但土特產(chǎn)毛利率空間不大，因此實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵在于銷售量，只有在銷售量上取得突破，才能突破盈虧平衡點，因此顧客購買量越大，盈利越多。

旗艦自營店：創(chuàng)業(yè)初期，要度過生存期，必須針對本地送禮者加強團(tuán)購業(yè)務(wù)。

2.直接利益相關(guān)者二：連鎖店

連鎖店：連鎖店數(shù)量越多，每個店銷售量越大，特許加盟管理費與銷售管理提成就越多。

關(guān)鍵是要讓連鎖店合作者們也實現(xiàn)盈利，因此在連鎖店布局、產(chǎn)品特色、連鎖管理、經(jīng)營指導(dǎo)方面，要下大功夫。

3.間接利益相關(guān)者

一旦連鎖經(jīng)營模式形成并拓展開，除了直接利益相關(guān)者盈利之外，就可以衍生出很多盈利模式。比如：和土特產(chǎn)廠家談判的力量加強，壓低進(jìn)貨價，提高毛利率空間；廠家在店鋪系統(tǒng)做廣告，收取廣告費；廠家進(jìn)店的各種進(jìn)場費等等。

四、特產(chǎn)店關(guān)鍵資源和能力

1.土特產(chǎn)資源整合。把分散的土特產(chǎn)資源整合起來，是一個的重要關(guān)鍵能力，因此產(chǎn)品選擇尤為重要，因此有必要設(shè)置公司的產(chǎn)品星探，專門負(fù)責(zé)搜尋明星產(chǎn)品。必須實現(xiàn)人無我有、人有我優(yōu)，才能在產(chǎn)品上形成與別的土特產(chǎn)店相區(qū)別的差異化競爭力。

2.變特為眾。目前的土特產(chǎn)經(jīng)營還是以特為特，沒有實現(xiàn)土特產(chǎn)融入大眾的日常生活，特產(chǎn)店在這個問題上應(yīng)該嘗試實現(xiàn)突破，把土特產(chǎn)店開到居民區(qū)，開到步行街，開到電影院等等，實現(xiàn)土特產(chǎn)融入大眾日常生活，變特為眾。一旦把特產(chǎn)變成大眾生活需要的必需品，則銷量就不用愁了。

3.管理能力。形成有效的商業(yè)模式，實現(xiàn)卓越的管理，特產(chǎn)店就具有了不可模仿復(fù)制的關(guān)鍵能力。其實，要談被復(fù)制的風(fēng)險，天下沒有哪種商業(yè)模式是不可復(fù)制模仿的，觀天下企業(yè)，成與敗的關(guān)鍵還是管理能力。

五、特產(chǎn)店現(xiàn)金流

現(xiàn)金流是特產(chǎn)店的重要方面，應(yīng)該加強現(xiàn)金流監(jiān)控。在創(chuàng)業(yè)初期就要創(chuàng)造一定的現(xiàn)金流，才可能走得更遠(yuǎn)，然后逐漸通過特產(chǎn)店的造血功能渡過生存期。如果現(xiàn)金流斷裂，則一切策略都無法實現(xiàn)。

特產(chǎn)店把握好以上幾個經(jīng)營策略，逐漸形成具有競爭力的商業(yè)模式，應(yīng)該是可以逐步取得良好業(yè)績的。

參考文獻(xiàn)：

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盈利模式與商業(yè)模式的區(qū)別范文第5篇

出色的營銷戰(zhàn)略是提高賣場核心競爭力的關(guān)鍵

當(dāng)我們必須面對充滿淘金者競爭的市場時，還有什么資格再停留在過去的尊榮與繁華中？正確的態(tài)度應(yīng)該是勇于用探索的信念與精誠合作的精神，加強團(tuán)隊建設(shè)、積極網(wǎng)羅高端人才，在勇于創(chuàng)新與銳意改革的同時，共同把握賣場營銷的真諦。

站在中關(guān)村經(jīng)營者的角度，我們不得不說，中關(guān)村這塊曾經(jīng)養(yǎng)育過無數(shù)淘金者的樂園不僅成就了許多淘金者的夢想，同時也同樣埋葬了不少淘金者的信念。這種讓人喪失了信念的淘金游戲，與其說殘忍，不如說悲哀。今天的中關(guān)村IT賣場及賣場中的淘金者們，就像昨天美國西部的淘金者一樣，也許真正想挖金子的人沒有挖到金子。有趣的是在當(dāng)年美國西部的淘金隊伍中掙到金子的卻是出售可口可樂與牛仔褲的人，而中關(guān)村賣場淘金者中幾乎穩(wěn)賺的同樣是在賣場開小零售店，賣食品與水的經(jīng)營者。這一現(xiàn)象，應(yīng)該引起人們深深的思索。

建立商圈管理中心 提升核心競爭力

賣場營銷管理，可以建立一個策略性的專業(yè)管理系統(tǒng)，通過市場調(diào)查、數(shù)據(jù)管理、指數(shù)分析、趨勢報告等流程控制體系，對整個流程管理的過程層層管理、交互整合、精確管控。借助這些數(shù)據(jù)，制定每個階段的營銷任務(wù)和營銷對策，策動合作伙伴包括媒體、廠商、商家等價值關(guān)聯(lián)者，創(chuàng)造新聞或者事件效應(yīng)，精準(zhǔn)營銷、引導(dǎo)受眾。一方面，經(jīng)營者可以通過主動打折、讓利、營銷、增加預(yù)算等方式加強自己的勝算。另一方面，掌握整個商圈的專業(yè)定位和商業(yè)價值，根據(jù)商圈的屬性不同而區(qū)分客戶市場的不同。按照商圈屬性，中關(guān)村CBD中心，是一個產(chǎn)業(yè)性、行業(yè)性、全國性和國際性的商圈，這樣的商圈和王府井的商圈有極大的區(qū)別。客戶的目標(biāo)投資，不是百貨而是高科技IT產(chǎn)品。不論這些產(chǎn)品是海量分銷的數(shù)碼、MP3、數(shù)碼相機等，還是DIY或者系統(tǒng)集成的采購配套等，都專業(yè)性很強。

此外，賣場主動掌握和跟蹤競爭對手的營銷策略、營銷手法、營銷組合、營銷工具等，并評估競爭對手的營銷效果，可以精確地把握其與客戶互動的品質(zhì)，并可判斷競爭對手是精于商品促銷，還是精于經(jīng)營客戶和引導(dǎo)客戶等等。

充分利用商圈的整體價值

充分利用商圈的管理作用，把握商圈投資的商業(yè)價值，掌握商圈的市場輻射力，區(qū)分商圈的一二三級消費者區(qū)域分布，把握消費者市場的投資需求和訴求重點，建立客戶數(shù)據(jù)庫，開展關(guān)系營銷，綜合利用賣場的營銷通路，開辟多種營銷組合計劃，制定多模式的營銷通路組合，創(chuàng)設(shè)更多的銷售點資源……只有這樣，消費者才會受益，商家和廠商才會獲利，賣場的整體價值才能得到增值。

如果考慮營銷賣場，卻難以從客流、客戶屬性、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、概率指標(biāo)、趨勢把握、競爭博弈等角度交互整合，忽略競爭對手，無法充分評估競爭態(tài)勢的變化和走勢，這樣的營銷工作，往往是勞而無功。因此，掌握商圈工具，非常必要。

建立過硬的賣場運營團(tuán)隊

賣場運營者屬于賣場投資者投資組建的運營團(tuán)隊，它是否具有競爭力，決定了賣場投資回報率和賣場品牌建設(shè)這個關(guān)鍵的課題。這是一個融合運營管理、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)品質(zhì)、營銷能力和銷售能力的經(jīng)營團(tuán)隊，如果運營團(tuán)隊僅僅聚焦在簡單的柜臺出租和精品間出租這樣的業(yè)務(wù)點上，那賣場的勝算就減去了一半多。如果賣場運營團(tuán)隊過硬，從盈利模式的管理上就有非常巨大的開發(fā)空間，例如深諳從簡單的柜臺出租到軟硬性銷售點資源出租的轉(zhuǎn)移之道，就會創(chuàng)造賣場終端的強勢的交易交匯平臺，構(gòu)成一個潛能巨大的亞市場。

服務(wù)型商業(yè)戰(zhàn)略是賣場的另一個核心戰(zhàn)略

如果賣場管理者有一個戰(zhàn)略高度的，且精準(zhǔn)針對客戶市場的戰(zhàn)略管控體系，面對客戶市場的需求變化必然就會反應(yīng)迅疾，自然也就競爭力大大提升，不敵連鎖終端如國美、蘇寧、宏圖三胞等把銷售和營銷扁平化的專業(yè)賣場的現(xiàn)象也就大大改觀。專注于提供一個立體多維的終端交易平臺，體現(xiàn)賣場整體價值的營銷賣場模式，圍繞賣場的LOB(企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)線)銷售組合而形成營銷核心優(yōu)勢的獨立賣場模式，圍繞銷售點出租，從而在終端整合商家、廠商等供應(yīng)鏈，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，構(gòu)成一個強勢的終端交易平臺從而吸引消費者聚集，突出它的獨特優(yōu)勢。

讓投資回報率最大化

讓投資回報率最大化，是賣場功能的具體表現(xiàn)。對于一個追求投資回報率的供應(yīng)鏈組合伙伴而言，商家、廠商、賣場將終端賣場作為吸引消費者的杠桿點，把賣場的軟硬性銷售點資源的整合利用發(fā)揮到極致，顯然是一個共贏合作的投資核心。將柜臺作為軟硬性銷售點資源之一，視之為一個吸引消費者的局部平臺，從商品碼放、柜臺裝飾、金點銀點的觸點管理和銷售員培訓(xùn)等入手而改進(jìn)和優(yōu)化柜臺和精品間的吸引力，提高單位銷售額。當(dāng)然，不僅僅是銷售產(chǎn)品的硬件環(huán)境優(yōu)化、柜臺整體的包裝，還有其他銷售點資源的整合管理，例如活動場地管理、專業(yè)產(chǎn)品展賣組織、消費者團(tuán)購組織、暑期促銷活動，各種名目的比賽活動等等，都是激活賣場單位銷售額的關(guān)鍵舉措。

投資于機會而不是投資于模式

賣場升級的選擇，到底是提倡聚焦“交易”的商業(yè)模式，還是提倡聚焦“服務(wù)”的商業(yè)模式，一直存在爭議。作為賣場投資的策略評估體系，到底是圍繞網(wǎng)絡(luò)化的電子商務(wù)，還是連鎖化的品牌擴(kuò)張？是向終端直銷的零售商模式轉(zhuǎn)型，還是強化服務(wù)戰(zhàn)略的營銷賣場？這些選擇的確頗為艱難。但我認(rèn)為，這些領(lǐng)域并不對立而是互為整合，關(guān)鍵是確立賣場主體性的經(jīng)營特征，即投資什么樣的機會而開設(shè)賣場終端，而不是緊緊關(guān)注單一的商業(yè)模式。例如是借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展開設(shè)電子商務(wù)網(wǎng)站呢？還是借助MIS技術(shù)管理系統(tǒng)而開設(shè)自選超市和連鎖化經(jīng)營呢？應(yīng)該依據(jù)各自的具體情況，結(jié)合自己的優(yōu)勢和資源條件，進(jìn)行融合性的選擇才是關(guān)鍵。其實商業(yè)模式的優(yōu)劣大討論，例如圍繞傳統(tǒng)百貨與自選超市的競爭，連鎖化經(jīng)營與獨立賣場的競爭等討論，都是賣場終端的商業(yè)模式競爭之討論。

供應(yīng)鏈整合在終端

誰在吸引消費者，商家、賣場還是廠商？賣場作為終端交易平臺的提供者，吸引消費者是它義不容辭的責(zé)任。廠商給商家讓出很大的折扣，既然利益都已經(jīng)讓出來了，吸引消費者的事，就應(yīng)該落到經(jīng)銷商的擔(dān)子上。品牌廠商作為商品品牌的投資者，更是無可推卸。因此，整合在終端，共同聚攏消費者市場的消費者，成為渠道供應(yīng)鏈整合在終端的共同目標(biāo)。

賣場是終端交易平臺提供商

賣場是強勢的終端交易平臺的提供者。原因很簡單，競爭商品同質(zhì)化所導(dǎo)致的吸引力抵消效應(yīng)，導(dǎo)致圍繞商品為焦點的營銷效果大打折扣。如果賣場和商家圍繞消費者的營銷還是一味地致力于商品傳播，必然造成消費者無動于衷。這樣一來，廠商、商家和賣場都會感到聚客的巨大壓力。吸引消費者是因為具體的銷售壓力而創(chuàng)設(shè)的一種適時的辦法，也是一種應(yīng)需的營銷行為。由賣場主導(dǎo)的營銷，從專注于商品的吸引力到關(guān)注消費者市場的變化，讓賣場真正掌握了供需交匯的主導(dǎo)權(quán)，從而為供需雙方提供了一個高品質(zhì)的終端舞臺。這種轉(zhuǎn)變，恰恰因為專注于消費者反應(yīng)的營銷組合策略，建立在充分掌握消費者需求的市場調(diào)查、數(shù)據(jù)管理、趨勢和隨需管理的溝通組合基礎(chǔ)上。因此，賣場是終端平臺提供商這個概念，確立了自己在終端賣場的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

開發(fā)賣場的LOB資源

賣場的LOB組合，到底僅僅是柜臺精品間，還是也包括軟性的銷售點資源呢？如果僅僅點對點地提供柜臺出租，就如在大街上的流動攤販，拒絕支付場地費并不能增加銷售量。買者有自己的采購標(biāo)準(zhǔn)，不能一味地強調(diào)柜臺出租的價格。

圍繞LOB銷售而強化軟硬銷售點資源的管理和整體搭配，賣場能否提升整體競爭力，是否能給商家和廠商投資信心，是否可以聚攏消費者和第三方機構(gòu)的合作等等，都是賣場管理的一個強勁著力領(lǐng)域，它決定著賣場的服務(wù)競爭力、在消費者中的影響力和引導(dǎo)力。

建構(gòu)強勢的終端交易平臺

賣場作為一個強勢的終端交易平臺供應(yīng)商，如何握有終端資源的定價權(quán)和話語權(quán)，是一個涉及很多內(nèi)容的管理決策體系。整合在終端的運營管理，揭示出營銷賣場的核心本質(zhì)，即致力于從根本上提高賣場競爭力。這種核心本質(zhì)構(gòu)成賣場投資的核心戰(zhàn)略，這個核心戰(zhàn)略就是圍繞服務(wù)制勝而強調(diào)投資回報率的開放性資源整合?，F(xiàn)在的IT賣場盈利模式基本是圍繞銷售點出租，柜臺存不存在已經(jīng)從一個商家的位置轉(zhuǎn)移到整個終端零售的生態(tài)圈位置，能不能超越這種模式，不斷拷問賣場管理者和投資者的競爭力。簡言之，這個問題所探討的就是賣場投資經(jīng)營還能不能賺錢，賣場作為銷售點資源出租的市場是否還具有商業(yè)價值。

服務(wù)戰(zhàn)略

賣場投資的核心在于服務(wù)戰(zhàn)略的貫徹落實。首先，從賣場為主體的商業(yè)模式競爭為中心，規(guī)劃賣場投資管理的目標(biāo)，進(jìn)而采取支持賣場投資規(guī)劃的贏利策略組合，二者構(gòu)成賣場運營投資的投資辯證關(guān)系，事關(guān)賣場的投資回報率和利潤增長率，因此，受到賣場運營者的重視而強化賣場面對求租柜臺和其他銷售點資源的經(jīng)銷商，就會成為中心課題。其次，這個中心課題其實就是聚攏消費者的競爭力，就是在新的競爭環(huán)境下，賣場運營者非常關(guān)注作為消費者市場中的消費單元關(guān)注什么和需要什么，并透過市場調(diào)查、數(shù)據(jù)管理、概率統(tǒng)計、趨勢分析和營銷策劃等達(dá)到和消費者市場進(jìn)行持久的關(guān)系營銷，建構(gòu)一個強勢的終端交易平臺，鏈接供應(yīng)鏈和需求鏈的兩端，交匯在賣場終端，成就自己的核心競爭優(yōu)勢?？傊?，服務(wù)戰(zhàn)略會是零售業(yè)終端賣場新的核心課題。

賣場的價值定位應(yīng)明確

依靠柜臺出租這樣的賣場，它們的盈利模式和LOB銷售管理，都還僅限于出租柜臺和精品間，這樣的賣場圍繞硬性銷售點資源為基礎(chǔ)的經(jīng)營，限于經(jīng)營能力和思想的限制，還沒有充分意識到賣場作為一個終端交易平臺的杠桿支點的商業(yè)價值，也沒有意識到作為一個交易中心，所有圍繞營銷交易的資源都是銷售點資源，更沒有系統(tǒng)規(guī)劃賣場的軟硬性銷售點資源能力，也就無力把銷售點資源出租從柜臺出租和精品間出租擴(kuò)展到廣告位、活動場地和數(shù)據(jù)庫營銷等體現(xiàn)終端交易平臺競爭實力的軟實力管理，也就忽略了更為核心LOB營銷管理。賣場的競爭優(yōu)勢如果不能維持，那么商家的離棄也就是再正常不過的市場行為了。柜臺還會不會存在，其實并不取決于盈利模式，而是取決于消費者市場的作用力。我們每個人既是消費者也是經(jīng)營者，都有在賣場購物的經(jīng)驗，只要我們?nèi)栽诔洚?dāng)著既是消費者又是經(jīng)營者的雙重角色，終端交易平臺就不會消失，提供終端交易平臺的服務(wù)商――賣場機構(gòu)就不會失去市場，也就是說柜臺還會存在。

賣場是一個自成體系的供應(yīng)鏈，涉及金融、物流等諸多環(huán)節(jié)。

盈利模式不是關(guān)鍵

國美、大中、蘇寧等家電連鎖賣場的盈利模式是以銷售利潤為主的盈利模式，電子賣場的盈利模式主要靠銷售點資源出租。直白講，商品利潤和柜臺出租的兩種盈利模式，對于賣場終端投資者而言，兩者各有利弊，關(guān)鍵在于賣場投資者以及所授權(quán)的賣場運營者的投資管理水平。

賣場屬性

我們不能忽略這樣一個事實，即如今的賣場所有者基本上處于賣場投資者的位置，同時也是賣場的運營者的角色，忽略這個核心就會在經(jīng)營中吃虧。這種雙重角色的好處是自主性強，劣勢是經(jīng)營不規(guī)范，他們在面對沃而瑪、家樂福、國美、蘇寧、華潤、華聯(lián)、王府井等賣場一百強和超強的外資進(jìn)入者時，不僅沒有規(guī)劃和應(yīng)對之策，甚至客戶爭奪戰(zhàn)都打到中關(guān)村村口時，也沒有從戰(zhàn)略性的高度規(guī)劃應(yīng)對之策。

競爭已經(jīng)逼近到家門口，突然間的競爭環(huán)境變化讓賣場投資者覺得生存都困難，事實是這樣的嗎？當(dāng)僥幸的心理還不能和理性的競爭現(xiàn)實對接時，吃虧的總是自己。