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國內(nèi)外企業(yè)并購案例范文第1篇

【關(guān)鍵詞】新世紀(jì) 全球 并購

一、問題的提出

新世紀(jì)的到來，對于企業(yè)來說，既意味著機(jī)遇，更意味著挑戰(zhàn)。為了謀求更大的發(fā)展空間、爭取更多的利潤份額，世界各國企業(yè)加大了全球擴(kuò)張的步伐，在世界范圍內(nèi)整合優(yōu)質(zhì)資源、重組吞并一定規(guī)模的公司，以占領(lǐng)更大的市場甚至取得壟斷地位。正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬治?斯蒂格勒在《通向壟斷和寡占之路――兼并》中所說，“一個(gè)企業(yè)通過兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一個(gè)突出現(xiàn)象”，“沒有一個(gè)美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是主要靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的”。根據(jù)《世界投資報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，2005年全球外國直接投資（FDI）達(dá)到9160億美元，其中全球跨國并購總金額為7610億美元，占當(dāng)年FDI總量的80%以上。全球性資本流入進(jìn)入“并購時(shí)代”。據(jù)《中華工商時(shí)報(bào)》報(bào)道：2007年上半年全球并購總額已經(jīng)達(dá)到了約2萬億美元，比去年同期增長了60%，預(yù)計(jì)全年并購總額將達(dá)到36100億美元。

作為一種重要的外部擴(kuò)張方法，中國企業(yè)也已經(jīng)在新世紀(jì)跨入跨國并購大國的行列，并購規(guī)模在近幾年有了很大提高，并購戰(zhàn)略更加清晰、資本運(yùn)作也更加成熟：2003年并購規(guī)模達(dá)到47億美元，此后至2006年，年均增長約15%。其中聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)、TCL收購施耐德和法國湯遜公司、臺灣明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)等案例在全球范圍都較有影響力。研究全球企業(yè)最近的并購案例，可以清晰的發(fā)現(xiàn)大企業(yè)擴(kuò)張的軌跡，把握目前全球企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，同時(shí)找出并購的得失，為中國企業(yè)更好地融入國際市場、加速國際化步伐奠定基礎(chǔ)。

二、新世紀(jì)全球企業(yè)并購典型案例及特點(diǎn)

并購（M＆A）是企業(yè)出于某種目的，通過一定的渠道和支付手段購買另一個(gè)企業(yè)的全部資產(chǎn)或者是一定比例的股份，從而達(dá)到對其生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的控制。一般來說，跨國公司通過FDI進(jìn)行擴(kuò)張的方式主要有兩種：一是采取新建（Greenland）的辦法，也稱綠地投資；二是通過對多數(shù)股權(quán)的兼并和收購實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，簡稱跨國并購。目前全球企業(yè)并購主要以跨國并購為主，在世界發(fā)達(dá)國家，約70%到80%的外商直接投資（FDI）采取的是并購形式，而在中國，這個(gè)比例目前只占FDI的10%左右，潛力十分巨大。典型的并購案例有以下內(nèi)容。

2004年12月，美國第三大無線電話運(yùn)營商斯普林特以350億美元兼并在業(yè)界排名第五的納克斯泰爾。

2005年1月，美國寶潔公司并購吉列公司，該項(xiàng)交易金額預(yù)計(jì)高達(dá)570億美元。

2006年6月，米塔爾鋼鐵公司以256億歐元購買了盧森堡的阿塞洛鋼鐵公司，之后，美國電報(bào)電話公司830億美元收購南方貝爾公司。

2007年5月，私募基金Cerberus最終以55億歐元成功收購克萊斯勒集團(tuán)80.1%的股份。

2007年5月，美國媒體巨頭新聞集團(tuán)欲強(qiáng)行并購《華爾街日報(bào)》東家道瓊斯集團(tuán)。

2007年5月，蘇格蘭皇家銀行和英國巴克萊（Barclays）銀行均欲并購荷蘭銀行。

2007年9月，紐約銀行165億美元收購梅隆金融集團(tuán)。

全球企業(yè)并購的特點(diǎn)：第一，并購活動(dòng)涉及行業(yè)相對集中。2/3以上的并購案例發(fā)生在金融服務(wù)業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)、電信業(yè)、大眾傳媒業(yè)、化學(xué)工業(yè)和國防航空六大行業(yè)。第二，并購規(guī)模巨型化，交易金額屢創(chuàng)新高。第三，高科技行業(yè)成為并購重點(diǎn)。第四，跨國并購風(fēng)起云涌。面對全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展趨勢和跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，跨國并購在第五次并購浪潮中得到進(jìn)一步發(fā)展。

三、中國公司參與的典型跨國并購案例

2003年3月，中國海洋石油公司和中國石化各斥資6.15億美元收購英國天然氣集團(tuán)（BG）的一個(gè)項(xiàng)目，最終沒有成功。

2004年，米塔爾鋼鐵公司以3.38億美元收購了湖南華菱管線公司36.7％股份。

2004年8月，TCL集團(tuán)以現(xiàn)金5500萬歐元獲得TCL阿爾卡特合資公司55%的股權(quán)。

2005年6月，中海油向美國尤尼科公司發(fā)出185億美元的并購要約，最終由于種種原因而放棄收購行動(dòng)。

2005年12月，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元全盤收購IBM PC業(yè)務(wù)。

2006年8月，中國建設(shè)銀行收購美銀（亞洲），總價(jià)為97.1億港元，美銀（亞洲）將更名為“中國建設(shè)銀行（亞洲）股份有限公司”。

2006年12月，中國銀行以9.65億美元現(xiàn)金收購新加坡飛機(jī)租賃有限責(zé)任公司。

2007年5月，中司以30億美元購買了美國PE公司黑石集團(tuán)10%的股份。

2007年12月，中司再次以50億美元購買摩根士丹利公司的股份。

四、并購理論及實(shí)證分析

一般而言，企業(yè)參與并購大多出于以下幾方面考慮：構(gòu)建企業(yè)核心競爭力；提高市場占有率，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)；減少競爭，提高市場控制能力；獲得新產(chǎn)品、新技術(shù)或新的分銷渠道；鞏固聲譽(yù)或獲得信賴，增加無形資產(chǎn)；進(jìn)入新市場開展多元化經(jīng)營。當(dāng)然西方并購價(jià)值創(chuàng)造理論認(rèn)為：企業(yè)并購所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)（包括經(jīng)營協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、管理協(xié)同等）是并購活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)重要源泉。湯姆森集團(tuán)估計(jì)，如果它能以170億美元的價(jià)格并購英國路透集團(tuán)，由此產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)可為公司每年節(jié)約5億美元的成本。

由于與合資、獨(dú)資等形式的“綠地投資”相比，并購成本低，所以20世紀(jì)80年代跨國并購逐漸取代“綠地投資”而成為FDI的主要方式。目前西方較流行的企業(yè)并購的理論包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、市場勢力理論、經(jīng)理階層擴(kuò)張動(dòng)機(jī)論、交易費(fèi)用理論和資源依賴?yán)碚摰取?/p>

規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，跨國并購使跨國公司的規(guī)模和生產(chǎn)能力得以擴(kuò)大，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模狀態(tài)時(shí)，可以使生產(chǎn)成本最小，同時(shí)可以把屬于同一企業(yè)經(jīng)營范圍的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)整合，在資源利用上取得協(xié)同效應(yīng)，降低平均成本，從而實(shí)現(xiàn)最大化利潤。

市場勢力理論認(rèn)為，通過并購可以有效降低進(jìn)入其他市場的壁壘，通過利用目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營要素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的國際擴(kuò)張，提高市場占有率，當(dāng)這種能力達(dá)到一定程度時(shí)，并購企業(yè)可以獲得壟斷利潤。

經(jīng)理階層擴(kuò)張動(dòng)機(jī)論認(rèn)為企業(yè)并購可以達(dá)到以下目的：追求公司規(guī)模的增長，獲取更多無形收益；在現(xiàn)有公司規(guī)模制約情況下，通過企業(yè)并購可以給經(jīng)理們提供自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會。

科斯、威廉姆森為代表的交易費(fèi)用理論認(rèn)為，企業(yè)是市場機(jī)制的替代物，通過企業(yè)并購，可以將原先的外部市場買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣緝?nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系，從而降低交易費(fèi)用。

20世紀(jì)90年代以來，資源依賴?yán)碚撛诳鐕镜臄U(kuò)張方面產(chǎn)生了重要影響。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，跨國并購有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)拓展其資源基礎(chǔ)，以彌補(bǔ)全球競爭環(huán)境要求與企業(yè)自身資源基礎(chǔ)之間的差距。

但是，從國內(nèi)外企業(yè)并購的實(shí)際來看，并購的績效不容樂觀。王謙（2006）研究表明：完全的企業(yè)并購失敗或沒有任何效果的并購占總并購活動(dòng)的比例高達(dá)42%-56%，很多企業(yè)并購與重組后不能實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。麥肯錫咨詢公司抽樣調(diào)查了1998年以前《財(cái)富》500強(qiáng)、《金融時(shí)報(bào)》250強(qiáng)中的并購案例發(fā)現(xiàn)失敗率高達(dá)61%。波士頓咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示，1985-2000年，美國發(fā)生了277起大宗并購活動(dòng)，其中64%的并購活動(dòng)使投資者利益受損。中國國內(nèi)有關(guān)研究顯示，中國企業(yè)并購的成功率僅為30%左右。明基公司并購的西門子手機(jī)業(yè)務(wù)部門至今業(yè)務(wù)沒有起色，聯(lián)想收購的IBM PC 業(yè)務(wù)也沒有像料想的那樣給聯(lián)想帶來巨大的品牌和現(xiàn)金收益，TCL集團(tuán)收購的阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)也全面虧損。

五、全球企業(yè)并購對中國的啟示

經(jīng)過五次全球企業(yè)并購浪潮，涌現(xiàn)出如通用汽車、通用電氣等一批世界頂級的優(yōu)秀大企業(yè)，全球跨國投資額的90%也是通過跨國并購進(jìn)行。通過企業(yè)并購可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低生產(chǎn)成本，獲得最終控制權(quán)。如今中國已經(jīng)有一批企業(yè)成功走出去，但是大多通過對外直接投資形式，在全球企業(yè)并購活動(dòng)活躍的大背景下，中國企業(yè)應(yīng)該積極參與對外并購活動(dòng)，獲取品牌、技術(shù)、資源和更廣闊的市場。2006年，中國企業(yè)的跨國并購交易共有103起，總價(jià)值達(dá)到207億美元。這同2004年的38億美元相比突飛猛進(jìn)。當(dāng)然在并購活動(dòng)中，必須意識到：跨國并購中，看似令人滿意的價(jià)格后面，往往是以品牌的消亡、技術(shù)的嚴(yán)格控制、銷售渠道和資源的被充分占有為代價(jià)的?？鐕疽呀?jīng)在中國不少行業(yè)處于絕對壟斷地位。根據(jù)中國工商總局調(diào)查，美國微軟占有中國電腦操作系統(tǒng)市場的95%，瑞典利樂公司占有中國軟件包裝產(chǎn)品市場的95%，美國柯達(dá)占有中國感光材料市場至少50%的份額，法國米其林占有中國子午線輪胎市場的70%，國際啤酒巨頭也把中國啤酒市場瓜分得差不多了。外資并購中國企業(yè)的遺害有：容易造成壟斷；對中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級帶來深層次影響；可能造成國有資產(chǎn)和國有品牌的流失；威脅到國家安全。對此中國應(yīng)當(dāng)用立法手段規(guī)范企業(yè)并購活動(dòng)，創(chuàng)建多部門聯(lián)合的并購審查機(jī)制，對于戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和重要企業(yè)，對外資進(jìn)入方式和比例要明確界定。2007年8月30日，十界人大經(jīng)表決通過《反壟斷法》，將自2008年8月1日起施行。按照規(guī)定，外資并購涉及國家安全的，除依照反壟斷法進(jìn)行經(jīng)營者集中審查外，還應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定進(jìn)行國家安全審查。

對中國企業(yè)開展海外并購的建議：第一，國家應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步改善企業(yè)并購環(huán)境；第二，企業(yè)自身要制定明確的收購計(jì)劃；第三，企業(yè)并購要循序漸進(jìn)，講究策略：2003-2004年，中國內(nèi)地企業(yè)在香港直接并購香港企業(yè)近2000家，占“走出去”的比例最大，這些企業(yè)通常以香港為跳板走出去，最終展開海外并購。第四，聘請行業(yè)內(nèi)知名的專業(yè)投資銀行和咨詢公司參與并購活動(dòng)。達(dá)能強(qiáng)行并購?fù)薰慕逃?xùn)值得吸??；第五，熟悉目標(biāo)企業(yè)所在國的經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境；第六，建立包容的企業(yè)文化，避免文化沖突；第七，打造能留住海外人才的溫床：聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，將CEO的位置讓給IBM高級副總裁以挽留IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的經(jīng)營和管理人才，這無疑是一次很好的嘗試；第八，設(shè)立并購的止損線：幾乎所有的海外并購企業(yè)都抱有美好的幻想，但如果目標(biāo)不能迅速實(shí)現(xiàn)，并購成本超出預(yù)期，止損出局才是最佳選擇?？傊?，中國企業(yè)在收購和整合國外公司時(shí)常常會遇到挑戰(zhàn)，因此，企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略目的，充分估計(jì)并購過程中的風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的對策并加以實(shí)施，提高管理水平與控制能力，這樣走出去才可能成功。

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國內(nèi)外企業(yè)并購案例范文第2篇

摘 要：本文在分析企業(yè)并購中人力資源整合的必要性的基礎(chǔ)上，對企業(yè)并購活動(dòng)中人力資源整合出現(xiàn)的問題及原因進(jìn)行了分析，并從人力資源整合的準(zhǔn)備、實(shí)施和融合三個(gè)階段提出了相應(yīng)的具體策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；人力資源整合；策略

目前，企業(yè)并購活動(dòng)成為企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、優(yōu)化資源配置、提高市場份額、提高經(jīng)濟(jì)效益和增強(qiáng)其核心競爭力的一種主要手段。企業(yè)并購?fù)ㄟ^改變企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分配及組合形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的重新配置，達(dá)到并購企業(yè)雙方釋放出更大的活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。而在實(shí)際的并購案例中，國內(nèi)外存在諸多企業(yè)并購失敗的案例，究其原因，人力資源整合的失敗是企業(yè)并購失敗的重要因素之一；并購重組專家Bruce Wasserstein指出：“并購重組與整合的成功，不是僅依靠被并購、被重組企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造能力，更大程度上依靠的是并購重組后的人力資源整合?！雹?/p>

一、企業(yè)并購中人力資源整合的必要性

企業(yè)并購后的人、財(cái)、物整合中，對于實(shí)物，資金等資產(chǎn)的操作可以說是程式化的，但對于人力資源的整合一般是很難達(dá)到最理想的結(jié)果，因?yàn)槿肆Y源有其固有的特性，人力資源是企業(yè)的重要資源，也是企業(yè)的生存之本，人對于企業(yè)的貢獻(xiàn)多寡在很大程度上取決于人的主觀能動(dòng)性，在人為企業(yè)服務(wù)期間，影響工作效率有很多因素，尤其是所在工作及組織環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，如何有效管理人力資源，讓并購后的企業(yè)產(chǎn)生最大的效益，是企業(yè)并購后人力資源整合的關(guān)鍵所在。

在企業(yè)并購的實(shí)踐中，并購交易的完成僅僅代表一方產(chǎn)權(quán)的交付完成，并不代表整個(gè)并購活動(dòng)的成功；導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的主要因子在于企業(yè)在整個(gè)并購活動(dòng)中往往將更多的精力放在了資產(chǎn)、股權(quán)、市場、業(yè)務(wù)、設(shè)備等顯性資源方面，而對決定這些顯性資源的隱形人力資源重視不夠或是應(yīng)對不夠。如何對在職員工、留用員工和并購后多余人員進(jìn)行管理，也將對企業(yè)并購產(chǎn)生較大的影響。

二、企業(yè)并購中人力資源整合的問題及原因

（一）并購企業(yè)常缺乏人力資源整合的戰(zhàn)略性管理

在現(xiàn)代企業(yè)重組過程中，特別是企業(yè)并購活動(dòng)中，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)都會在資金、組織等計(jì)劃上以戰(zhàn)略性眼光進(jìn)行思考，但卻很少會站在戰(zhàn)略的高度實(shí)施人力資源的整合管理，分析并購后企業(yè)人力資源狀況的組成情況，以及企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是否依舊適合并購后的企業(yè)發(fā)展需要。

（二）并購企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評估方案及保留核心人才的具體措施

在企業(yè)并購重組中，人力資源隊(duì)伍的穩(wěn)定性關(guān)系到企業(yè)核心能力和技能積累。如果并購活動(dòng)造成企業(yè)員工的大量流失，尤其是關(guān)鍵人員的流失，那么所并購企業(yè)則只剩下一個(gè)空殼，失去了產(chǎn)生價(jià)值的源泉。

在企業(yè)并購活動(dòng)中，裁員留員都應(yīng)該以科學(xué)的評估指標(biāo)體系作為標(biāo)準(zhǔn)，不合理的人員評估必定會造成的人員流失，這也是企業(yè)并購后人力資源整合的最大禁忌；企業(yè)核心員工的流失不僅會削弱企業(yè)并購的價(jià)值，雖然很多企業(yè)的已經(jīng)意識到核心員工對于企業(yè)的重要性，但在制定全面的人才挽留方案方面仍存在很多問題。

（三）并購企業(yè)缺乏有效的文化整合

文化整合問題是企業(yè)并購中非常重要的一個(gè)問題，但因其的隱形特質(zhì)導(dǎo)致其常常被忽略。企業(yè)文化是在一個(gè)組織內(nèi)影響其成員行為的價(jià)值、信念和規(guī)范，它深植于組織的整個(gè)發(fā)展歷程，并往往受到企業(yè)成員的堅(jiān)定保護(hù)，也很難被其他組織移植。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，有效整合文化是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個(gè)重要因素。而許多企業(yè)在并購時(shí)一般只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素，忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。②

（四）并購企業(yè)缺乏有效的信息溝通

國美收購永樂時(shí)，在國美內(nèi)部會議上高層曾說過“收購永樂之后，不要歧視永樂電器的同事”。但是永樂的人并不領(lǐng)情，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為當(dāng)國美說‘不要歧視’的時(shí)候，‘歧視’已經(jīng)存在了?！边@就是溝通方式方法選擇的問題。在整合過程中，員工都迫切想知道企業(yè)并購的進(jìn)展，以及組織機(jī)構(gòu)的變動(dòng)和自己在未來企業(yè)中的位置，而在這些問題上，并購企業(yè)很少有給予確定的信息，或者在已經(jīng)開展的溝通中采取的方式方法不當(dāng)，造成信息失真等問題。

三、企業(yè)并購中的人力資源整合策略

企業(yè)并購中的人力資源整合工作是一種企業(yè)并購重組時(shí)期的重要管理手段，由于國內(nèi)外企業(yè)并購重組活動(dòng)的具體情況不同，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模式可供人力資源整合借鑒，但是為避免人力資源整合失敗的類似錯(cuò)誤，可以對具有共性的一些問題進(jìn)行研究。

（一）人力資源整合的準(zhǔn)備階段

首先要成立人力資源過渡小組，這一渡小組最好由并購雙方和第三方共同組成，通過對并購雙方的人力資源隊(duì)伍的調(diào)研分析，制定戰(zhàn)略整合計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施。然后要開展人力資源調(diào)查工作，調(diào)查的內(nèi)容包括被并購企業(yè)人力資源的數(shù)量、年齡和知識結(jié)構(gòu)、薪酬水平、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化等，特別是通過企業(yè)文化審查對被并購企業(yè)文化的價(jià)值觀和行為方式進(jìn)行分析，并以報(bào)告的形式提供初步的數(shù)據(jù)，對文化差異的性質(zhì)和程度進(jìn)行分析，以便能夠做出正確的人員整合策略。最后要制定人力資源整合計(jì)劃，整合計(jì)劃的內(nèi)容包括并購后的人力資源發(fā)展目標(biāo)、人才選拔與激勵(lì)政策、考核制度、薪酬結(jié)構(gòu)及員工關(guān)系調(diào)整等等，這些整合計(jì)劃不僅包括被并購企業(yè)，也包括并購整合后的企業(yè)。

（二）人力資源整合的實(shí)施階段

人力資源整合整合階段首先要做好人員評估工作。在評估過程中，要重視對員工的全面評估，其中主要包括為企業(yè)所創(chuàng)造過的價(jià)值以及工作潛能，也包括對原企業(yè)的忠誠度等核心指標(biāo)。其次是員工留用，員工是否會在本企業(yè)繼續(xù)工作并非企業(yè)一廂情愿的事情，要做好雙向選擇；但要特別關(guān)注核心員工留用問題，依靠員工對企業(yè)的感情沉淀和歸屬感，用感情留人，考慮員工的心理需要。

（三）人力資源整合的融合階段

企業(yè)并購后的人力資源整合的融合階段，主要包括企業(yè)文化融合和薪酬福利融合。企業(yè)在實(shí)施并購戰(zhàn)略之后，勢必要面對一定程度上的文化差異，而文化整合即是在不同的文化之間架起一座橋梁，它幫助一方理解利益方的價(jià)值觀、信仰和行為方式，來計(jì)劃和執(zhí)行協(xié)作的戰(zhàn)略，成功的文化整合會使雙方都感到很舒適并且清楚的知道他們的需要都被傾聽和考慮了。根據(jù)并購雙方的企業(yè)文化并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的程度，企業(yè)文化的整合可以采用吸納式、滲透式、分離式和消亡式四種模式。無論是那種方式，其最終目的都是企業(yè)通過重新配置資源來提升自己的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。

在薪酬福利融合方面，特別是在制定薪酬福利過度策略的過程中，一定要積極推進(jìn)那些對企業(yè)戰(zhàn)略和員工利益都有促進(jìn)作用的變革，盡量避免不利改革，這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)橹С制髽I(yè)戰(zhàn)略將有助于整合的順利實(shí)現(xiàn)，符合員工利益有利于鼓勵(lì)員工留下來工作。

參考文獻(xiàn)：

[1] 程建剛，企業(yè)成功重組：關(guān)鍵在于對“人”的整合[J]，人力資源，2011年7月刊

[2] 汪群，企業(yè)并購中的人力資源管理創(chuàng)新探討[J]，商業(yè)研究，2010年2期

[3] 韋芳，我國企業(yè)跨國并購中人力資源整合現(xiàn)狀及問題分析[J]，商業(yè)時(shí)代，2009年15期

注解

國內(nèi)外企業(yè)并購案例范文第3篇

隨著國際經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，中國企業(yè)不甘落后，不斷的自主創(chuàng)新，他們的視野也不斷的拓寬，20世紀(jì)以來，中國企業(yè)以國際化作為走向成熟的標(biāo)簽，中國企業(yè)的在進(jìn)軍海外的道路上雖然沒有一帆風(fēng)順，但是其道路也是越走越寬。2013年中國企業(yè)海外并購案例數(shù)99起，并購總額高達(dá)38495.12百萬美元，比2012年同期增長29.07%。中國企業(yè)實(shí)施跨國并購策略來獲取戰(zhàn)略資源，但其實(shí)跨國并購本身并不能確保中國企業(yè)獲得成功。中國企業(yè)在大量實(shí)施跨國并購過程中，也存在不少失敗的例子。因?yàn)榭鐕①彵旧泶嬖诰薮蟮呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如果未能采取有效的措施應(yīng)對，那么將會給企業(yè)帶來巨大的災(zāi)難。因此研究跨國并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對措施是非常具有現(xiàn)實(shí)意義的。

二、我國企業(yè)跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述

簡而言之，風(fēng)險(xiǎn)就是生產(chǎn)目的與勞動(dòng)成果之間的不確定性，但是跨國并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有其特別之處。杰弗里?C?胡克（2000）認(rèn)為，并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是在收購融資中采取借債的方式而制約了并購方的經(jīng)營融資和償債的能力。陳共榮、艾志群（2002）對并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了概念上的界定：并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)由于并購而涉及的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)引起的企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的不確定性。宋東風(fēng)（2004）認(rèn)為，財(cái)務(wù)框架會在企業(yè)并購下發(fā)生變化，相應(yīng)的會帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，包括最佳資本結(jié)構(gòu)的偏離、杠桿效應(yīng)以及股利和債息政策的變化。趙保國、李衛(wèi)衛(wèi)（2008）認(rèn)為企業(yè)價(jià)值評估、融資和支付策略等三個(gè)方面共同構(gòu)成了跨國并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分類

企業(yè)在跨國并購過程中，通常會遇到一定的風(fēng)險(xiǎn)。在準(zhǔn)備階段，包括投資決策風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)；在實(shí)施階段，包括融資風(fēng)險(xiǎn)、利率匯率風(fēng)險(xiǎn)以及支付風(fēng)險(xiǎn)；在整合階段中的風(fēng)險(xiǎn)主要包括并購雙方財(cái)務(wù)組織機(jī)制不匹配導(dǎo)致不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。全面有效的控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵之處。經(jīng)過總結(jié)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在進(jìn)行跨國并購中出現(xiàn)的主要風(fēng)險(xiǎn)如下所示：第一，跨國并購?fù)枰玫酱罅康氖召徺Y金，例如，在2013年，中海油以151億美元收購加拿大尼克松。對以自有資金并購的企業(yè)，可以降低融資成本，但可能會導(dǎo)致企業(yè)未來資金周轉(zhuǎn)困難。對自有資金不足的企業(yè)，部分企業(yè)為支付跨國并購中所需的大額資金進(jìn)行借貸，從而增加了企業(yè)的融資成本。第二，企業(yè)在并購過程中重視支付價(jià)款，而忽視了跨國并購所帶來的其他支出，例如，并購成功后需要承擔(dān)的被并購企業(yè)的債務(wù)。第三，在企業(yè)跨國并購成功后，在運(yùn)營過程中，部分企業(yè)并沒有長遠(yuǎn)的考慮到企業(yè)未來發(fā)展的資金需求，從而使得企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。

四、企業(yè)跨國并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施

1.對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的價(jià)值評估

由于信息不對稱等原因，并購方往往很難掌握被并購方的真實(shí)信息，導(dǎo)致很難對企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的評估。一方面，企業(yè)自身可以建立完備的目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估體系。另一方面，可以聘請專業(yè)的評估機(jī)構(gòu)，如會計(jì)師事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)所等來確定企業(yè)的收購價(jià)格。

2.合理安排融資渠道與融資方式，并使其多樣化

企業(yè)在跨國并購中應(yīng)預(yù)算好融資需求量，選擇合理的融資渠道。目前我國部分企業(yè)在融資方式上有所創(chuàng)新，采用優(yōu)先股融資、可轉(zhuǎn)換債券融資、并購基金、過橋貸款、借助銀團(tuán)貸款以及發(fā)行美元債券等融資方式，并且將多種融資方式進(jìn)行組合。因此，我國企業(yè)應(yīng)在融資渠道與方式上進(jìn)一步創(chuàng)新并發(fā)展符合自身情況的融資安排，國家也應(yīng)提高金融政策支持力度，幫助企業(yè)取得并購的成功。

3.合理選擇支付手段

在確定以何種方式作為支付手段時(shí)，應(yīng)充分考慮企業(yè)的經(jīng)營狀況、股價(jià)不確定性等因素，可以是現(xiàn)金、股票以及債務(wù)等各種混合組合。

根據(jù)以上的分析，進(jìn)行案例分析：

聯(lián)想集團(tuán)于2005年成功收購IBM的PC業(yè)務(wù)，并對其進(jìn)行大力的整合，并在之后的2011年與NEC共同組建合營企業(yè)、收購德國Medion，在2013年收購巴西CCE，在2014年年初宣布收購IBMX86服務(wù)器以及摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)。在實(shí)施多起跨國并購的過程中，聯(lián)想集團(tuán)的并購經(jīng)驗(yàn)也是越加豐富，在進(jìn)行有效地整合之后，聯(lián)想集團(tuán)成為全球最大的個(gè)人電腦廠商。

國內(nèi)外企業(yè)并購案例范文第4篇

技術(shù)創(chuàng)新是我國在進(jìn)行結(jié)構(gòu)升級過程中的一個(gè)重要發(fā)展戰(zhàn)略，黨的十提出要實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新是提高社會生產(chǎn)力和綜合國力的戰(zhàn)略支撐，必須要擺在國家發(fā)展全局的核心地位。由此可見，技術(shù)創(chuàng)新對國家和企業(yè)的重要性。當(dāng)前，在全球化背景下，競爭愈演烈，資源在全球范圍內(nèi)進(jìn)行整合和配置，而我國企業(yè)和國外企業(yè)相比，當(dāng)前主要軟肋和瓶頸是缺乏自主創(chuàng)新能力。企業(yè)必須不斷地在發(fā)展中取得技術(shù)領(lǐng)先，才能在競爭中站得住腳。企業(yè)在獲取技術(shù)時(shí)常用的方法就是并購，并購是企業(yè)獲取技術(shù)資源的有效途徑，在引入技術(shù)、人才、資金等方面具有相對的優(yōu)勢，同時(shí)可以降低研發(fā)成本、提高新產(chǎn)品的產(chǎn)出率。企業(yè)通常通過跨國、國內(nèi)并購購買和獲取關(guān)鍵技術(shù)，掌握相關(guān)技術(shù)訣竅，以增強(qiáng)其在特定市場的競爭力或進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域。技術(shù)創(chuàng)新是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，由于企業(yè)所處的環(huán)境不同，內(nèi)部資源的稟賦也不盡相同。想要全面提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，需要正確認(rèn)識我國企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的關(guān)鍵影響因素和行為模式，制定合理的政策機(jī)制，引導(dǎo)企業(yè)由只注重規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向創(chuàng)新式擴(kuò)張（李沐純，2010）。尤其對于處在結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時(shí)期的我國企業(yè)而言，并購對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的影響更為復(fù)雜，更值得研究。因此，在我國目前現(xiàn)實(shí)背景下，研究并購對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的影響更具現(xiàn)實(shí)意義。

2文獻(xiàn)綜述

自從熊彼特提出技術(shù)創(chuàng)新理論后，國內(nèi)外學(xué)者對技術(shù)創(chuàng)新的研究也逐漸成熟，而關(guān)于并購對技術(shù)創(chuàng)新的影響，國內(nèi)外學(xué)者分別從不同角度對其進(jìn)行了探討。國外學(xué)者Wernerflet(1984)從并購資源的角度認(rèn)為通過并購，企業(yè)可以獲取關(guān)鍵性的資源，企業(yè)要合理利用現(xiàn)有資源并平衡現(xiàn)有資源和獲得的外部資源。在技術(shù)創(chuàng)新能力方面，企業(yè)通過并購可以帶來自身創(chuàng)新能力的提升和自身技術(shù)的發(fā)展，并購尤其面向技術(shù)并購，其首要?jiǎng)右蛘悄茉竭^壁壘，較快的獲取目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)（Karim&Mitchell,2000）。Ahuja和Katila通過對72家領(lǐng)先企業(yè)調(diào)查，研究全球化企業(yè)并購對企業(yè)創(chuàng)新表現(xiàn)的影響，發(fā)現(xiàn)企業(yè)能通過并購獲取技術(shù)來提升企業(yè)的創(chuàng)新表現(xiàn)。學(xué)者Lookabaugh(2002)研究認(rèn)為技術(shù)并購能從戰(zhàn)略上節(jié)省時(shí)間和成本，并購創(chuàng)新模型是建立在收購企業(yè)、投資者及企業(yè)本身三者密切的利益關(guān)系上的，關(guān)鍵的變量是成本、時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)。國內(nèi)對技術(shù)并購的研究相比國外要晚一些，劉開勇（2004）認(rèn)為技術(shù)并購是指大企業(yè)并購技術(shù)型中小企業(yè)的主要目的是為了獲取關(guān)鍵的技術(shù)，技術(shù)動(dòng)機(jī)具體表現(xiàn)為技術(shù)多元化、提高自身技術(shù)或跨越行業(yè)技術(shù)壁壘等。從企業(yè)的創(chuàng)新績效角度來看，朱磊（2016）通過實(shí)證研究表明，企業(yè)通過技術(shù)并購有助于提高自身的創(chuàng)新績效，而非技術(shù)并購對企業(yè)的創(chuàng)新績效并沒有明顯的關(guān)系。同時(shí)，一些學(xué)者的相關(guān)研究表明（王宛秋、王淼，2009）成功的技術(shù)并購可以通過雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，比內(nèi)部研發(fā)更快提升技術(shù)創(chuàng)新能力，技術(shù)并購還可能為企業(yè)帶來知識積累。并購對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新所帶來的影響是多方面的，目前關(guān)于并購與技術(shù)創(chuàng)新的研究，國內(nèi)尚未形成完整的研究體系，而技術(shù)創(chuàng)新效應(yīng)和整合研究對企業(yè)實(shí)施并購戰(zhàn)略促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新有很好的建設(shè)意義。

3并購對技術(shù)創(chuàng)新的影響

并購是一把雙刃劍，在給企業(yè)帶來技術(shù)的同時(shí)，可能也會給企業(yè)帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)。3.1有利方面。3.1.1增強(qiáng)自身技術(shù)創(chuàng)新能力。由于技術(shù)創(chuàng)新具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性和稀缺性，投入大量的人力、物力、資金等并不一定能成功，企業(yè)通過技術(shù)并購不僅減少了研發(fā)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和成本，還可以獲取自己所缺的技術(shù)要素，快速打破行業(yè)和技術(shù)壁壘，進(jìn)入新的領(lǐng)域。企業(yè)還可以在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行二次創(chuàng)新，可以大大縮短研發(fā)時(shí)間和成本，及時(shí)生產(chǎn)出市場所需產(chǎn)品，幫助企業(yè)獲得超額利潤。例如，吉利汽車公司收購沃爾沃是一起成功的并購案例，吉利汽車公司在這起海外并購中就贏得了沃爾沃的技術(shù)優(yōu)勢，在完成戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，也提高了自身的技術(shù)創(chuàng)新能力。3.1.2提升企業(yè)自身的行業(yè)競爭力。企業(yè)要想在市場中獲得生存就必須提升自身競爭力，只有這樣才能不被市場所淘汰。美國管理學(xué)者羅密爾特認(rèn)為，競爭優(yōu)勢決定企業(yè)一系列獨(dú)具特色的資源及其相互關(guān)系。成功的并購能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來相應(yīng)的市場份額以及客戶資源，同時(shí)也為企業(yè)帶來核心技術(shù)。由于企業(yè)間的資源是不同的，企業(yè)并購后通過對這些資源進(jìn)行有效整合，可以提升整體實(shí)力，同時(shí)在行業(yè)中的競爭力也會不斷加強(qiáng)。3.1.3獲取關(guān)鍵技術(shù)人才。技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵在于人才，沒有人才技術(shù)創(chuàng)新也就無從說起，可見人才對技術(shù)創(chuàng)新的重要性。和技術(shù)產(chǎn)品相比，技術(shù)創(chuàng)新所需的人才才更具有競爭力，因?yàn)槿瞬攀亲罡挥谢盍蛣?chuàng)新性的一種資源，在企業(yè)發(fā)展過程中能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來不斷地潛力和動(dòng)力。并購是一種獲取人才的較快途徑，可以在短時(shí)間內(nèi)獲得一個(gè)完整研發(fā)團(tuán)隊(duì)以及技術(shù)熟練的工人，為企業(yè)大幅降低獲取人才的成本和時(shí)間。同時(shí)，并購后企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，影響力增強(qiáng)，也會吸引眾多人才加入，為企業(yè)帶來更多的技術(shù)創(chuàng)新要素，增強(qiáng)企業(yè)自身創(chuàng)新能力。3.1.4可以優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)知識積累。關(guān)于技術(shù)并購本身的目的在于獲取對方的相關(guān)知識和技術(shù)。在技術(shù)獲取方面不能只是單純的引進(jìn)，應(yīng)該向多元化方式轉(zhuǎn)變。雙方的知識基礎(chǔ)有助于企業(yè)技術(shù)迅速升級和趕超同行業(yè)企業(yè)。隨著技術(shù)的快速變革和創(chuàng)新能力日益的重要，并購存在技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)可以帶來優(yōu)勢互補(bǔ)，并增加企業(yè)的知識積累。并購過程中在吸取對方優(yōu)勢的同時(shí)，要注重消化吸收在創(chuàng)新以及知識的積累，達(dá)到“1+1>2”的效果。3.2不利方面：3.2.1文化差異等因素處理不當(dāng)可能導(dǎo)致整合失敗文化差異的整合是企業(yè)在并購過程中決定成功的關(guān)鍵。習(xí)慣、價(jià)值觀、期望、個(gè)性等這些截然不同的企業(yè)文化，難免會發(fā)生碰撞，引起摩擦。并購雙方都有著自己獨(dú)特的企業(yè)文化，并購后必然面臨著文化的重新整合，打破原有公司的一些慣例，此外，原有的組織功能及框架也可能面臨整改，在這些過程中，如果細(xì)節(jié)稍有處理不當(dāng)，都會導(dǎo)致整合的失敗，給企業(yè)帶來不利的影響。文化相近的企業(yè)，可以很快被雙方員工所接納，并能順利地進(jìn)行下一步的生產(chǎn)工作；而如果企業(yè)文化差異較大，對方員工可能需要很長一段適應(yīng)時(shí)間或者無法適應(yīng)而離職，則會造成企業(yè)的技術(shù)人才流失，還會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)和運(yùn)營。如何處理好文化差異尤其是海外并購，是企業(yè)在并購前后需要謹(jǐn)慎考慮的問題。3.2.2資源整合成本加大并購在為企業(yè)帶來豐富資源和先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)也為企業(yè)增加了資源整合成本。相對來說，企業(yè)規(guī)模越大，越有可能迫使并購方打破現(xiàn)有的常規(guī)和組織結(jié)構(gòu)，耗費(fèi)過多的時(shí)間和精力，使得整合失敗的風(fēng)險(xiǎn)增加從而使整合過程變得更加復(fù)雜，用于整合的資源分配過多從而導(dǎo)致用于創(chuàng)新的資源和精力變得很少。且在整合過程中如有處理不當(dāng)，可能導(dǎo)致人才等資源的流失，對企業(yè)產(chǎn)生不利的影響。企業(yè)的技術(shù)并購是在不斷變化的外部環(huán)境和復(fù)雜的內(nèi)部環(huán)境中進(jìn)行的，在此過程中充滿著不確定性和未知，這些都使企業(yè)資源整合存在著潛在的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的過程中勢必會加大投入，而這些都會使企業(yè)資源整合的成本加大。

4啟示與建議

總之，企業(yè)通過并購獲得技術(shù)是一種有效的途徑，但企業(yè)想要獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，則需要對并購獲得技術(shù)進(jìn)行消化吸收再創(chuàng)造，培養(yǎng)自身核心競爭力，擁有自主研發(fā)能力，逐步擺脫對外界的過度依賴。只有這樣才能形成自己的技術(shù)優(yōu)勢和知識積累，在行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢。下面將對企業(yè)技術(shù)并購過程中可能存在的問題給出本文的建議：第一，從國家層面來說，要利用宏觀政策合理引導(dǎo)企業(yè)利用并購重組的方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，制定和完善并購政策合理引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，同時(shí)打造良好的市場環(huán)境，減少外部不利因素對企業(yè)技術(shù)并購造成的不利影響。第二，從企業(yè)層面來說，在并購前，要注意文化差異，制定合理的并購方案減少文化因素造成的不利影響，做好相應(yīng)的文化融合和管理工作，以加強(qiáng)并購后的知識整合和知識吸收，提高企業(yè)自身的自主創(chuàng)新能力，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康、快速和持續(xù)的發(fā)展。

作者:趙瑩 單位:河南大學(xué)商學(xué)院

[參考文獻(xiàn)]

國內(nèi)外企業(yè)并購案例范文第5篇

關(guān)鍵詞：中國企業(yè) 華為 并購風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號:F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2011)04-054-02

隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增強(qiáng)，國有企業(yè)與民營企業(yè)的大力發(fā)展，為響應(yīng)中國企業(yè)“走出去”政策的號召，越來越多的企業(yè)開始致力于全球化戰(zhàn)略，如聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)、吉利收購沃爾沃，跨國并購已成為中國企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營的重要方式。但實(shí)施跨國并購涉及的問題多而復(fù)雜，充滿了各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。如果對跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)分析不透、防范不當(dāng)，不但嚴(yán)重影響企業(yè)對外投資戰(zhàn)略的成功實(shí)施，還有可能對企業(yè)造成較大威脅。

一、中國企業(yè)跨國并購的概況

企業(yè)并購是一種復(fù)雜的高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)重組交易行為，需要企業(yè)自身?xiàng)l件和國內(nèi)外環(huán)境相互配合才能獲得并購成功。企業(yè)跨國并購涉及的環(huán)境復(fù)雜并且內(nèi)外部條件苛刻，所以風(fēng)險(xiǎn)高。調(diào)查顯示，并購失敗的可能性較大，中國企業(yè)已有的跨國并購實(shí)踐也充分說明了這一點(diǎn)。由于中國經(jīng)濟(jì)崛起所帶來政治地位與經(jīng)濟(jì)地位的變化等一系列因素，使中國企業(yè)的國外并購要想獲得成功更是難上加難。

近年來，并購在對外直接投資中所占的比例成穩(wěn)步上漲趨勢，而這一系列的并購中每年大約有10%的失敗率。2007年，我國對外直接投資達(dá)到265.1億美元，其中對外直接投資中的并購?fù)顿Y只有63億美元，占當(dāng)年對外直接投資額的23.8%；2008年，我國對外直接投資達(dá)到了559.1億美元，并購?fù)顿Y陡升到280億美元，占當(dāng)年對外直接投資額的50%；2009年，中國對外直接投資額為565.3億美元，并購占35%；2010年我國企業(yè)在國外投資達(dá)到590億美元，其中40%通過并購實(shí)現(xiàn)。如下圖所示:

二、華為收購3leaf部分資產(chǎn)案分析

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。2010年5月，華為斥資200萬美元收購了3Leaf的部分資產(chǎn)，華為方面透露，2010年9月華為向美商務(wù)部遞交申請，并獲得批準(zhǔn)。2010年11月，華為自愿向美國外國投資委員會遞交了正式申請。然而卻遭到5位美國眾議員聯(lián)名致信奧巴馬政府，宣稱華為收購3Leaf案會損害美國的國家安全。2011年2月11號美國外商投資委員會曾要求其自愿放棄這一收購，但2月14日華為表示拒絕，稱將等待美國政府作出決定。雖然結(jié)果不被看好，但是華為方面表示：華為將堅(jiān)持走完所有程序，直到產(chǎn)生明確的結(jié)論，無論這個(gè)結(jié)果最終是否有利于華為，我們想借這次機(jī)會請求美國政府全面地調(diào)查華為。2011年2月19日晚間，華為在美國聲明表示服從美國外商投資委員會的建議，撤銷對3Leaf某些特定資產(chǎn)的收購申請。

200萬美元無論對美國還是對華為來說都是冰山一角，但是美國為什么把這200萬美元并購案看的如此重視，并最終以妨礙國家安全為由，拒絕華為的收購。從上述案例中我們可以看出日后中國企業(yè)在美國的投資環(huán)境將日益惡化，美國某報(bào)社曾表示：中國可以買我們的國債，但是絕不能投資我們的企業(yè)。筆者認(rèn)為類似的情況不會僅僅發(fā)生在美國，金融危機(jī)過后，以美國為首的一些發(fā)達(dá)國家逐漸開始實(shí)行貿(mào)易保護(hù)主義，類似華為的情況很有可能在其他的地方再次發(fā)生，此次案件無疑為中國企業(yè)跨國并購敲響警鐘。

三、跨國并購風(fēng)險(xiǎn)

華為收購3leaf部分資產(chǎn)案以及近幾年中國企業(yè)跨國并購失敗的案例讓我們清楚地認(rèn)識到中國企業(yè)跨國并購存在以下幾個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

政治風(fēng)險(xiǎn)。首先，長期以來由于意識形態(tài)和經(jīng)濟(jì)制度的差異，發(fā)達(dá)國家對中國企業(yè)的國外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)采取特別謹(jǐn)慎的態(tài)度。中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，使中國在世界上的地位日益突出，威脅到了西方發(fā)達(dá)國家控制全球經(jīng)濟(jì)，因此中國企業(yè)國外并購很容易受到被并購企業(yè)所在國家或地區(qū)抵制。其次，與某些發(fā)展中國家的利益沖突，尤其在世界工廠地位以及全球市場份額中存在競爭和摩擦，也會對中國企業(yè)的國外并購造成一定障礙。

法律風(fēng)險(xiǎn)。各國法律一般對外資并購均有管制性規(guī)定，目的是防止國外企業(yè)在本國形成壟斷，以保證本國經(jīng)濟(jì)安全，所以在跨國并購中，大宗交易往往會遇到法律障礙。目前我國熟悉國外法律法規(guī)的專業(yè)性人才還比較缺乏，相關(guān)的行業(yè)協(xié)會和為并購服務(wù)的專業(yè)化組織不健全，不能有效地為企業(yè)跨國并購提供法律、財(cái)務(wù)等方面的法律支持，因此存在法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

文化差異引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。首先，各國文化由于歷史和制度等方面的不同，在不同國家和地區(qū)之間，文化存在一定的差異，一些西方國家在人權(quán)問題、用工制度、薪酬、企業(yè)管理等方面，對中國都嗤之以鼻。其次，中國企業(yè)并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)后，要讓當(dāng)?shù)貑T工接受企業(yè)整體文化存在一定的困難。筆者比較贊同一些學(xué)者的觀點(diǎn)：選擇文化距離越小的東道國，海外并購后的績效也越好。但隨著中國企業(yè)跨國并購區(qū)域結(jié)構(gòu)日趨多元化，文化差異成為影響企業(yè)海外并購的不利條件之一。

市場風(fēng)險(xiǎn)。包括估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，資金風(fēng)險(xiǎn)等。對于估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)來說無疑是并購成功與否的關(guān)鍵。在并購過程中，雙方企業(yè)最直接也最關(guān)心的問題就是并購價(jià)格的數(shù)量，而成交價(jià)格支付的多少與目標(biāo)被并購企業(yè)在市場上的價(jià)值和今后的收益利潤的多少有著直接密切的聯(lián)系。因此對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估是并購整個(gè)過程的核心工作。充足的資金是一個(gè)跨國并購能否成功的基本保障。一個(gè)企業(yè)要實(shí)施跨國并購，在資金上肯定有強(qiáng)烈的要求，動(dòng)輒幾千萬甚至上億美元的并購資金交易是家常便飯，然而大部分企業(yè)都不可能完全通過自有資金的支付來完成這樣一項(xiàng)大型的并購活動(dòng)，于是進(jìn)行并購的企業(yè)便選擇了債務(wù)融資、權(quán)益融資、賣方融資、杠桿收購等方式來完成并購活動(dòng)。由于各國利率與匯率時(shí)常變動(dòng)，巨大的資金將面臨利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。

四、中國企業(yè)應(yīng)對跨國并購風(fēng)險(xiǎn)的對策

對于企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)的對策，筆者認(rèn)為應(yīng)該從企業(yè)和國家兩個(gè)層面上進(jìn)行分析。

首先是從企業(yè)層面上分析，筆者認(rèn)為：

1.企業(yè)應(yīng)該致力于通過各種渠道搜尋東道國背景環(huán)境的相關(guān)信息，從而對東道國的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會情況進(jìn)行評估，這其中主要內(nèi)容包括東道國的政治制度、經(jīng)濟(jì)制度及外資并購等法規(guī)體系與監(jiān)管政策，還包括東道國與我國政治經(jīng)貿(mào)往來現(xiàn)狀，對中國的輿論氛圍，東道國的資本市場和金融體系等。在此基礎(chǔ)上，對有可能出現(xiàn)的問題作出預(yù)案，制定有效的公關(guān)方案。

2.企業(yè)應(yīng)該合理制定出并購價(jià)格。并購前，應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研和分析，從而對目標(biāo)企業(yè)未來的收益能力作出合理的預(yù)期，在此基礎(chǔ)上評估企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值;其次，應(yīng)建立科學(xué)的價(jià)值評估體系。主要針對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)背景和產(chǎn)業(yè)狀況、營運(yùn)體系作為分析對象，根據(jù)不同的評價(jià)方法、適用范圍建立科學(xué)的評估模型作為評估參考依據(jù)。再次，企業(yè)在具有并購意向時(shí)可積極接洽熟悉中國企業(yè)及東道國市場環(huán)境的國際中介機(jī)構(gòu)，請專業(yè)人員全程協(xié)助和參與跨國并購這項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

3.企業(yè)應(yīng)該采用機(jī)動(dòng)靈活的融資方式。企業(yè)在進(jìn)行融資戰(zhàn)略設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮各種可能的資金來源及相應(yīng)的融資成本，各種融資方式對本企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的影響程度，未來匯率變動(dòng)的趨勢，本企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、外匯風(fēng)險(xiǎn)、稅收、資金來源的分散化，跨國轉(zhuǎn)移資金的自由度等。同時(shí)在融資渠道上應(yīng)采取機(jī)動(dòng)靈活的融資方式。

4.跨國并購要求并購企業(yè)必須有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)及運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，所以企業(yè)應(yīng)該引進(jìn)一批高素質(zhì)的跨國人才。企業(yè)在國際化經(jīng)營之前，要做好知識的準(zhǔn)備和人才準(zhǔn)備。要制定有效的、中長期的人力資源規(guī)劃，與企業(yè)的對外投資戰(zhàn)略相匹配。

5.要樹立危機(jī)意識，采取有效的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。在企業(yè)跨國并購過程中要建立良好的財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)評估體系，有效避免或降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。

其次，從國家層面上分析，筆者認(rèn)為：

1.建立政府支持體系。第一，可以通過積極參與雙邊、多邊貿(mào)易體制談判對中國企業(yè)提供政治風(fēng)險(xiǎn)信息收集、預(yù)測、評估、規(guī)避的政策指導(dǎo);第二，政府可以以外交支持經(jīng)濟(jì)，在國際政治活動(dòng)中打經(jīng)濟(jì)牌，與東道國的相關(guān)職能部門和企業(yè)及時(shí)溝通，開展有針對性的政府商業(yè)外交，為我國企業(yè)創(chuàng)造較為有力的競爭環(huán)境;第三，按照國際通行做法，運(yùn)用財(cái)政、稅收、金融等手段，鼓勵(lì)與制約雙結(jié)合的措施管理跨國并購。

2.鼓勵(lì)并扶持非政府支持體系的構(gòu)建。如加強(qiáng)本土中介機(jī)構(gòu)的培育，使本土中介機(jī)構(gòu)的適應(yīng)性應(yīng)更強(qiáng)；鼓勵(lì)各種形式的金融創(chuàng)新提供金融支持;適度發(fā)展外資商業(yè)銀行，帶動(dòng)我國銀行商業(yè)化進(jìn)程，擴(kuò)寬中國企業(yè)的海外融資渠道等等。

3.國家有關(guān)部門抓緊制定和完善企業(yè)跨國并購的相關(guān)政策法律體系。要加強(qiáng)對跨國并購的總體規(guī)劃，制定宏觀戰(zhàn)略和相關(guān)政策，明確發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)，定期選定和公布海外投資的鼓勵(lì)行業(yè)，從宏觀上指導(dǎo)和把握跨國并購的方向，既鼓勵(lì)企業(yè)跨國發(fā)展，又規(guī)范企業(yè)跨國并購行為。

4.針對國內(nèi)企業(yè)海外并購人才缺乏的問題，國家應(yīng)在教育層面予以支持，營造有利于海外并購人才培養(yǎng)和選拔的教育制度環(huán)境，倡導(dǎo)現(xiàn)有管理者在海外并購中角色的轉(zhuǎn)換，為國內(nèi)企業(yè)未來的發(fā)展儲備相關(guān)并購人才。

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