增強核心競爭力和核心功能
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增強核心競爭力和核心功能范文第1篇
關鍵詞：電信；重組；戰(zhàn)略；核心競爭力
核心競爭力是企業(yè)經營戰(zhàn)略的核心內容，國家經貿委曾提出以下建議：第一，深化以建立現代企業(yè)制度為方向的改革，為增強大企業(yè)核心競爭力提供制度保證；第二，推進大公司特別是企業(yè)集團組織結構調整，提高企業(yè)管理能力；第三，加快企業(yè)技術創(chuàng)新體系建設，提高企業(yè)技術創(chuàng)新能力；第四，建立政府對大企業(yè)的“窗口指導”制度，對核心競爭力建設進行直接指導和推動。此外，積極推進企業(yè)信息化，促進核心競爭力與信息技術的有機融合。
然而，什么是企業(yè)核心競爭力？如何提高企業(yè)核心競爭力？是擺在每個企業(yè)領導者面前的重要課題。
一、企業(yè)核心競爭力的內涵、特性
企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心能力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長時期形成的，蘊涵于企業(yè)內質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。從企業(yè)核心競爭力不同表現形式角度可將企業(yè)核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。
企業(yè)核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具有如下三個主要特性：（1）價值性。核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，它能為顧客帶來長期的關鍵性利益，為企業(yè)創(chuàng)造長期的競爭主動權，為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨自擁有，難以被其他企業(yè)所模仿和替代。（3）延展性。企業(yè)核心競爭力可有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領域延伸。
二、研究企業(yè)核心競爭力的重要性
在競爭的環(huán)境中，為什么有的企業(yè)能長盛不衰，有的只能成功一時，有的企業(yè)卻連一點成功的機會都沒有？人們無法簡單地從企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)所有制結構、企業(yè)的組織形式、企業(yè)的規(guī)模或企業(yè)管理層和員工的努力程度等方面解開這一問題的答案。
企業(yè)之間競爭的實質，就是企業(yè)為其生存和發(fā)展進行的對環(huán)境中企業(yè)所需資源的爭奪戰(zhàn)，企業(yè)競爭力是企業(yè)爭奪環(huán)境中資源的能力。傳統(tǒng)企業(yè)競爭力理論未能對企業(yè)長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答。而核心競爭力理論從對企業(yè)的短期性資源優(yōu)化配置能力的研究，延伸到對企業(yè)的長期性資源優(yōu)化配置能力的研究。為確保企業(yè)可持續(xù)生存和發(fā)展，就必須要有比其競爭對手更強的長期優(yōu)化配置資源能力，也就是必須要有很強的核心競爭力。
三、企業(yè)核心競爭力和核心技術的管理
核心競爭力的管理包括核心競爭力的識別、規(guī)劃、培育、部署和維護等五個環(huán)節(jié)。識別就是判斷企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、能力、資源，確定企業(yè)要培育的核心競爭力及其支持要素。
規(guī)劃是在識別的基礎上，企業(yè)必須要有富有前瞻性的核心競爭力發(fā)展計劃，保證企業(yè)在激烈的競爭中長盛不衰。培育新的核心競爭力需要長期艱苦細致的工作，成功的關鍵在于持之以恒。部署就是要使核心競爭力能在企業(yè)的多個領域中發(fā)揮作用。為保護和維系企業(yè)核心競爭力的領先地位，企業(yè)要經常對自己的核心競爭力進行分析檢驗，尤其是在進行重大戰(zhàn)略決策時更應如此。
培育以核心技術形式的核心競爭力，往往成為這類企業(yè)的核心競爭力管理的主要內容。培育技術形式的核心競爭力，可從以下幾個方面入手：（1）分解現有技術組合；（2）判別關鍵性技術；（3）培育核心技術。在關鍵性技術的基礎上，制定出培育核心競爭力的計劃，開展核心競爭力的培育工作。要根據對競爭對手和未來商機的分析判斷，設計出自己要具備的核心競爭力。
四、對當前中國電信企業(yè)的SWOT分析
1．中國電信企業(yè)的S（Strength：優(yōu)勢）分析。經過近20年的高速發(fā)展，中國電信企業(yè)己形成規(guī)模效益。面臨復雜多變的外部環(huán)境，中國電信企業(yè)具有較強的競爭和發(fā)展優(yōu)勢。主要表現在客戶規(guī)模、網絡規(guī)模、人才儲備規(guī)模、品牌優(yōu)勢等方面。中國電信企業(yè)網絡優(yōu)勢已經成為當前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時具備了向相關專業(yè)延伸的基礎和實力。中國電信企業(yè)在發(fā)展中培養(yǎng)和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術人才資源。品牌優(yōu)勢主要體現在：經一些著名的市場調查公司的調查，中國電信品牌認知度最高。
2．中國電信企業(yè)的W（Weakness：弱勢）分析。中國電信企業(yè)擁有資源優(yōu)勢，缺乏資源運作優(yōu)勢。改革的風險將可能導致不能很好地合理利用優(yōu)勢，并使優(yōu)勢在發(fā)展中逐漸消失。中國電信企業(yè)的發(fā)展弱勢與問題主要表現在以下幾方面：忽視長遠戰(zhàn)略，不能統(tǒng)觀大局；缺乏應對復雜多變環(huán)境的企業(yè)運作戰(zhàn)略策劃人才。這個問題是當前實現企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。
3．中國電信企業(yè)的O(Opportunity：機遇)分析。從移動電話業(yè)務看，盡管移動和聯(lián)通的客戶規(guī)模以摩爾定律方式增長，但全國普及率仍不到14%。隨著我國國民經濟的進一步穩(wěn)定增長，消費者購買力水平的不斷提高，移動電話需求進一步增長，市場潛力將不斷增大。這對未來中國電信進入移動市場和擴大市場份額提供了發(fā)展機遇。除此之外，互聯(lián)網和固網智能網業(yè)務的市場規(guī)模和盈利能力將隨著企業(yè)外部環(huán)境層次的提高不斷擴大。
4．中國電信企業(yè)的T（Threat：威脅）分析。（1）電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元、約束轉向無序。在競爭趨勢方面，國內中期競爭將由價格競爭向核心能力創(chuàng)新競爭過渡。首先，競爭重點體現在互聯(lián)網和長話業(yè)務領域競爭方面，大客戶是競爭的焦點。其次，電信市場的ICP、EMAIL、數據庫、傳真、視頻會議等增值業(yè)務首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產生影響。其三，虛擬運營商將逐步增加，通信管制力度將進一步加大。虛擬運營商將會以自身優(yōu)勢，利用電信企業(yè)資源在本地市場開展服務和競爭，市場競爭格局將更為復雜。（2）電信人才流動將會加快。人才的流動是競爭的必然結果。因此，如何體現人才價值、發(fā)揮人才潛能，是電信企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要一環(huán)。
因此，要使電信企業(yè)在復雜多變的環(huán)境中實現持續(xù)的發(fā)展，必須要求企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢，不斷建立企業(yè)核心競爭能力，確立比較優(yōu)勢，這必然要求企業(yè)在整體發(fā)展上做好競爭戰(zhàn)略選擇。
五、中國電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇及其措施
隨著科技的進步以及市場的放開，電信企業(yè)優(yōu)勢主要靠業(yè)務高差異或低成本（規(guī)模經濟）戰(zhàn)略實現；電信企業(yè)長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；電信企業(yè)通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優(yōu)勢。而在動態(tài)環(huán)境下：（1）企業(yè)優(yōu)勢具有不可保持性，企業(yè)所有的優(yōu)勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；（2）鞏固、維持優(yōu)勢可能會成為創(chuàng)造新優(yōu)勢的障礙，企業(yè)戰(zhàn)略目的不是保持優(yōu)勢，而是主動放棄原有優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。這才是電信企業(yè)長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。
中國電信企業(yè)經過若干年的發(fā)展已經形成固網和數據領域的規(guī)模經濟，加之新業(yè)務、新應用的不斷開發(fā)和推廣，低成本和差異化已構成了當前企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，比較優(yōu)勢較為明顯。但電信網絡和業(yè)務的低邊際成本性和規(guī)模經濟特性，導致競爭對手必然逐步建設和擴大業(yè)務網絡，并在各個業(yè)務專業(yè)上加大競爭力度。使中國電信客戶規(guī)模和網絡優(yōu)勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰(zhàn)和威脅。因此，電信企業(yè)必須重新審視比較優(yōu)勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以創(chuàng)新為切入點，不斷推進企業(yè)流程重組，建立動態(tài)競爭條件下的企業(yè)組織，不斷培養(yǎng)和發(fā)展新型的核心競爭力。這是企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。這是所提到的企業(yè)業(yè)務流程重組(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是對企業(yè)業(yè)務處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程通過企業(yè)經營過程重組，使企業(yè)的各項關鍵性能，如成本、質量、服務、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業(yè)競爭能力。
中國電信企業(yè)作為外部環(huán)境復雜多變的行業(yè)企業(yè)，可根據企業(yè)面臨的環(huán)境，選擇最佳的方案組合?？赏ㄟ^企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟方式形成虛擬組織，即保留企業(yè)經營、維護、財務、人力管理等核心功能，將其他功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整合企業(yè)內外資源，具有敏銳的市場反應力，可降低交易時間和成本，減少經營風險。
積極推進知識型企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。中國電信企業(yè)屬于典型的知識型企業(yè)，需要不斷創(chuàng)新才能維系競爭優(yōu)勢。然而沒有高素質的員工，就沒有知識型企業(yè)的創(chuàng)新活動。在企業(yè)中，由于知識型員工具有自主性、創(chuàng)造性強，勞動過程難于監(jiān)控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據知識型員工特點，開發(fā)、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的責任感和團隊歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，從而實現企業(yè)與員工共同的持續(xù)發(fā)展。在開發(fā)和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統(tǒng)員工的特點，企業(yè)應以自我管理為基礎，以企業(yè)共同目標為引導，創(chuàng)造一套以人的全面發(fā)展為目的的管理模式。
參考文獻：
增強核心競爭力和核心功能范文第2篇
1.確定目的
對于大部分事情來說，目的決定一切。
競品分析自然也不例外，一切不以“目的”為目的的競品分析都是耍流氓！我們在做競品分析之前必須先把自己的目的搞清楚，否則很容易盲目，并且把事情想得過于復雜，做分析的時候也就會變得很吃力。
那么，這個目的是什么呢？這個目的就是我們做競品分析希望得到的東西，這就是我們的目的，不同的目的決定了我們做競品分析的思路是不一樣的。
從普遍性的角度來說，競品分析的目的就是用來指導我們的產品的研發(fā)改進的。我們需要通過競品分析，了解市場行情，競品的戰(zhàn)略以及功能等資料信息，或者了解我們與競爭對手的差距，然后得出一些有用的分析結論和獲得一些新的產品切入點，從而借鑒于產品的研發(fā)和迭代，用來增強我們自身產品的核心競爭力，最終實現占領市場的目的，有時候甚至可以為運營作參考。
正所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆嘛。當然，這個普遍性角度的說法還是有點空泛。
那么從特殊性的角度來說，就要根據每個人每個公司當下產品的實際情況來決定，這里我用舉例來闡述吧：
(1)比如說，團隊對我們產品里面某個功能是否需要修改猶豫不決，因此希望借助競品分析來給這個功能是否修改提供一個依據，那么從這個目的出發(fā)，我們只要找到有相關功能的競品，然后主要對這個功能進行對比研究分析即可。
(2)又比如說，在戰(zhàn)略層面上，團隊對產品的商業(yè)模式有一些疑問，因此想通過競品分析來拓展商業(yè)模式方面的一些思路，那么從這個目的出發(fā)，我們就要從宏觀上找到相關的競品，看看它們的運作方式，了解它們的盈利點，再與它們進行對比分析。
(3)再比如說，我們對自己產品的交互設計以及視覺UI設計不夠滿意，領導也希望能有個改進，變得更加易用并且美觀。那么從這個目的出發(fā)，我們就要找到那些交互和視覺設計都做得不錯的競品進行比較分析，然后主要從交互和視覺角度去比較分析即可。取其精華去其糟粕。
當然，例子是舉不完的，我在這里只是想表達一個意思，做競品分析也要有針對性，從目的出發(fā)，這樣才能提高競品分析的效率。
在這里，你需要明確通過這個競品分析，你和你的團隊到底想要得到什么？是想驗證一個結論呢？還是想得到一致的共識？又或者是想作為啟發(fā)產品迭代的入手點？總之，你要搞清楚自己的目的。
不過，有時候我們還要考慮的是競品分析報告到底是給誰看的問題。
至于客服、運營等部門，我覺得一般不會要求看競品分析報告，如果確實要看，那么對于他們來說，并不需要很復雜，主要把競品的一些比較新或者比較好功能做對比說清楚就行了。
但是，有些競品分析報告可能是給領導看的，這里就要注意老板比較關心什么的問題了，如果老板關心的比較細，那么我們還是要從產品團隊或者研發(fā)設計團隊的角度去作報告。
不過一般來說，老板關心的層次會比較高，比如說競品與我們在業(yè)內的地位比較，行業(yè)的方向，產品的發(fā)展方向以及競爭力等等，那么我們的競品分析報告就要往這些方面?zhèn)戎亍?/p>
大部分情況下，我們做競品分析還是給自己的產品團隊或者研發(fā)設計團隊看的，我覺得這種報告也是最接地氣的報告，那么我們就按照我們的目的來分析就行，我們自己想得到什么東西，那么我們就去分析什么。
好了，在這一步，你把你的目的確定了，那也就等于你確定了以下三點：
你的競品報告是為了誰(產品團隊、研發(fā)設計還是運營、老板)而做
你要著重分析哪些內容
這個報告需要為誰(產品團隊、研發(fā)設計還是運營、老板)帶來什么有價值的結論和建議。
那么下一步我們就要選擇競品了。
2.選擇競品
在選擇競品數量方面，我建議不宜太多，如果是做全方面的競品分析，那么涉及的內容比較廣泛，我覺得這樣的競品分析一次選擇1到2個優(yōu)質競品即可；如果根據目的只是做某一個方面的功能或者設計的比較分析，那么可以同時多挑選幾個一起進行比較分析。大家一般都說可以根據80/20原則，密切關注20%比較突出的競品即可。
在如何選擇競品對象方面，一般選擇當前市場的直接競爭對手或者將來的潛在競爭對手的產品來進行分析，同時，這里一定要結合之前的目的來選擇。一般來說，在篩選出優(yōu)質的競爭對手產品之后，我會這么考慮我的競品選擇：
(1)核心目標用戶都是同一群體(但是滿足的需求不同)的產品
對于這一點，也許大部分人都沒有考慮，但是往往大部分人都沒有考慮的點，而你考慮了也許就能發(fā)現更多新鮮有用的東西。核心的目標用戶相同但是解決的需求不同的產品，其實嚴格意義上來說不算是競品，甚至一般來說可以是合作伙伴，但是不管是什么，它們對我們自己的產品也是有很多借鑒價值的。
舉個可能不太恰當的例子，比如說：
一個做程序員招聘的垂直網站的目標用戶是程序員，然后一個做程序員社區(qū)或者博客的網站的目標用戶也是程序員，這兩者之間并不存在競爭關系，也不會是競品。
但是如果兩個產品的目標用戶都是同一群體，那么假如做程序員社區(qū)的網站的程序員用戶數量和活躍度都很高，那么做程序員招聘的網站就可以分析這個社區(qū)網站的產品的吸引點在哪，運營的吸引點在哪，然后獲得一些參考的思路。
當然，這兩個網站畢竟核心功能都完全不一樣，所以在借鑒對方產品的時候一定要分清楚到底對方的哪些優(yōu)點是值得我們借鑒，是符合我們產品的實際的，而不應該不考慮實際，直接就套用過來，那肯定不對，畢竟是兩個完全不一樣的產品。
這個例子可能也許不太恰當，但是在這里我要表達的意思就是：就算不是競爭對手，但是對方的目標用戶跟我們的目標用戶基本一致，那么我們就可以去分析對方，看看對方在“產品”和“運營”角度是如何吸引目標用戶的，而我們又可以從中學習到關于“產品”或者“運營”方面哪些好的經驗并應用到我們的產品和運營當中去，當然，這個好的經驗一定是要符合我們自己的產品的實際的。
不過一般來說，分析這類產品獲得的借鑒經驗往往在運營方面的多，而產品方面的相對來說會少一點，畢竟還是那句話，兩個產品核心功能完全不一樣。
(2)滿足的都是同樣的需求的產品(當下直接的競爭對手)
對于這一點，基本上就是大部分競品分析直接選擇的競品對象了，也就是直接競品，直接競品很容易理解。比如說，我們的產品是音樂類app，那么qq音樂，酷我音樂等等就是我們的直接競品了，他們的共同點就是核心功能都是提供聽歌服務。直接競品屬于我們最容易想到的競品，這種情況下我們就要選擇比較優(yōu)質的那幾個進行對比分析。
(3)其他的產品(未來潛在的競爭對手)
當然，還有其他可以考慮的點，比如說能夠取到替代需求的一些產品，不過這些都屬于替代競品或者說潛在競爭對手，往往不如直接競品明顯，如果通過前面兩點依然沒有找到合適的競品，那么就可以從潛在對手里面去挑選，也就是間接的一些競品了，這里也就不過多展開討論。
基本上從第1點和第2點你就可以找到比較多的競爭對手，然后從中挑選優(yōu)質的拿來進行比較分析即可。
這里說的可能只是通用的方法，并不適合所有產品。關鍵在于，對于我們來說，根據自己產品的實際情況和競品分析的目的來決定選擇哪些競品，這才是最有效的選擇競品的方法。
這一步，我們選擇好了要分析的競品，那么下一步我們就要開始搜集資料和數據了。
3.資料收集
在進行資料搜集的時候，一般我會搜集這兩方面的資料信息：
(1)搜集并分析用戶的意見：
在這里，我們主要要做的就是了解我們產品和競品的核心用戶對于產品的看法和意見。比如說：
他們是如何看待我們和競品都有的功能，他們是如何比較這個功能的；
我們沒有的功能但是競品卻有的功能，他們又是如何看待這個功能的，用戶會不會因為這個功能而選擇用競品而不是我們；
我們有的功能但是競品沒有的功能，他們又是如何看待這個功能的，這個功能能不能幫助我們從競品那里搶奪用戶。
主要從這三個角度來分析用戶的意見，分析的方法可以有很多，比如說：
app store，app annie，知乎，應用軟件社區(qū)，產品行業(yè)網站，咨詢公司的一些相關報告，行業(yè)內的一些紅人或者牛人的博客以及自媒體，還可以是競品的官方微信，微博的評論等等；
從公司同事了解一些關于我們產品和競品的評論信息，與我們產品的客戶進行溝通，了解他們對我們以及競品的評價，與朋友家人也可以進行相關討論；
做用戶訪談，與用戶聊天，或者做用戶測試，讓用戶同時使用我們的產品和競品，觀察用戶的行為，問一些有針對性的問題，了解用戶的想法，從而獲得用戶的意見；
還有一點，別忘了自己要使用并熟悉競品，還可以咨詢對方的客服和技術支持，把自己的感想和評論也要記錄下來。同時，潛入敵營，通過微博等等方式勾搭上競品的員工，了解他們的想法。有些競品可能還會有一些社區(qū)或者論壇甚至是微信群或者QQ群，在社區(qū)論壇微群里面你也可以收集很多有價值的信息。
在獲得用戶的意見之后，我們要把這些意見記錄下來，等到我們在做競品的功能分析的時候就可以作為評判我們產品與競品的功能、設計等方面差異的參考依據，從而為我們得出一些有益的產品改進建議提供幫助。
(2)搜集并分析競品的數據：
在這里，我們主要做的就是了解我們和競品的市場或者產品等方面的數據對比。比如說：
我們與競品的市場份額占有比例，下載量對比；
我們與競品的用戶數量對比，用戶增長率，增長趨勢，活躍度對比；
其他數據
主要就是獲得這些數據，至于獲得的方法有很多，比如說：
百度指數，淘寶指數；友盟指數；
艾瑞咨詢，易觀智庫，CNNIC，比達咨詢，DCCI互聯(lián)網數據中心，Alexa;
App store，app annie；
其它等等……
與獲得用戶的意見之后的做法同理，我們要把這些數據記錄下來，等到我們在做競品的功能分析的時候就可以作為評判我們產品與競品的功能、設計等方面差異的參考依據了，同樣也可以為我們得出一些有益的產品改進建議提供幫助。
并且，通過了解競品的市場份額，我們在做競品比較分析心里也就會有一桿秤，比如競品A的市場份額為30%，競品B的市場份額為5%，那么我們在對這兩個競品分析比較同一個功能的情況下，我們要側重分析的肯定是A，而不是B。
但是，不管是用戶評論還是數據，對于產品和競品來說，依然有很多主觀上的不確定性以及特殊性，也就是說，我們在下一步進行競品比較分析的時候，不僅要結合用戶的評論和產品的數據，還要考慮競品的特殊性和實際情況，這樣就不會完全落入用戶或者數據的“圈套”。要相信用戶和數據，但是不要迷信用戶和數據。
并且，搜集資料和數據并不是目的，搜集資料和數據是為了在做競品比較分析的時候有一定的參考和依據，能夠給你一些思路和指導，從而幫助你更好的專注于競品的比較分析。
那么在這一步，搜集完資料和數據之后，就要正式進入競品分析了。
4.競品分析
對于產品經理來說，競品分析的主要關注點一般還是在產品功能設計(包括功能、界面、交互以及視覺設計等)以及產品的戰(zhàn)略等方面。
在進行競品分析之前，這里還是要強調一點，如果把競品之間所有的功能和頁面都拿來比較分析，是很難做到深入細致的，大而全則容易膚淺。
所以說我們還是要從自己的目的(我們是想優(yōu)化某個功能的用戶使用流程呢？還是想把界面設計的更美觀？或者是想設計一個更漂亮的引導或者啟動頁面？或者我們想改善交互設計等等？)出發(fā)來得出我們到底要著重展開哪方面的競品分析，找到我們需要分析的功能或者頁面去進行比較，才能更有效更深入，才不至于泛泛而談。
在做產品體驗報告思路分析的時候，我是從用戶使用的流程的角度來進行分析的，那么在做競品分析的時候我還是會從用戶使用的流程的角度來進行競品分析(如果從用戶體驗五要素的角度來分析，還是會陷入大而空的境地，也不符合用戶的使用習慣和邏輯流程)，不過在比較的過程中我們需要結合用戶體驗五要素進行分析。
進入具體的競品分析，主要有以下三個步驟：
(1)畫出競品的結構圖：
首先把競品的結構圖畫出來，這樣就可以從整體上對競品進行一個認識和把握，通過對比了解競品之間的差異，主要是了解功能方面的差異，從而為后面的功能分析做鋪墊。
(2)畫出競品的用戶使用流程圖：
把競品的用戶使用流程圖畫出來，如果流程圖里面的用戶任務路線比較多，那么我們就可以根據我們的目的選擇其中需要分析的流程路線進行對比分析，把競品的這個路線流程所涉及的頁面和功能進行對比分析，這也就是下一步要做的事情。
(3)以用戶使用流程圖為線索進行競品分析：
在依據用戶使用流程圖進行競品分析時，通常情況下可以從以下五個角度進行分析(下面要提到的五個分析點，并不是每一份競品分析報告都要涉及，我們還是要從目的出發(fā)來選擇我們要具體從哪個角度進行分析，這五個分析角度只是我的個人思路，可以作為參考。)：
A核心功能的用戶使用路線流程比較分析：
找到我們與競品最核心的一個或者多個(具體數量根據產品來定)的用戶使用路線流程進行對比。在這個使用路線流程中，把涉及到的功能和界面(交互方式、視覺表現)等方面都進行比較分析，然后結合之前分析的用戶評論和市場數據進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。
比如說，我的產品是一個聽歌的app，那么對于用戶來說，核心使用路線就是找到歌曲(隨機找或者有目的搜索)并且聽到它。那么我們就要把這個過程拉出來對競品進行分析，競品在這個使用路線流程中是如何設計的，這個設計包括競品的功能設計，界面設計，視覺設計，以及使用路線路徑的長短等等方面。
目的：通過對比競品的核心功能，得出可以改進我們產品核心功能的方案，包括功能設計，交互設計，視覺設計等方面。達到人有我優(yōu)的境界。
B非核心功能的用戶使用路線流程比較分析：
這個就是找到我們與競品的幾個非核心功能的用戶使用路線流程進行對比。然后，同樣把涉及到的功能和界面(交互方式、視覺表現)等方面都進行比較分析，然后結合之前分析的用戶評論和市場數據進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。
比如說，還是以聽歌的app為例，聽歌是這個app的核心功能，那么可能“歌曲分享”或者“歌曲評論”等等就可以作為非核心功能設計，如果有用戶希望分享歌曲，那么我們就要分析用戶在找到歌曲并分享出去的過程中會經歷哪些頁面；如果有用戶想評論歌曲或者查看其它用戶的評論，我們就要分析用戶在找到歌曲評論頁面并且查看評論或者發(fā)送評論的過程中經歷的事情。
目的：通過對比競品的非核心功能，得出可以改進我們產品非核心功能的方案，包括功能設計，交互設計，視覺設計等方面。同樣達到人有我優(yōu)的境界。
C對方沒有但是我們有的用戶使用流程或者功能點分析：
由于對方沒有這個用戶使用流程或者功能點，那么這里最主要的分析點可以是：
對方為什么不做這個功能，他們的目的是什么，這個功能與他們企業(yè)或者產品的目標是什么關系？
我為什么做這個功能，我們的目的是什么，這個功能與我們企業(yè)或者產品的目標是什么關系？
目標用戶以及競爭對手是如何看待這個功能的？這個功能能不能幫我們從競品那里搶奪用戶？又或者我們會不會因為這個功能而失去用戶？
在分析的過程中結合之前分析的用戶評論和市場數據進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。
D我們沒有但是對方有的用戶使用流程或者功能點分析：
對于這個方面，我們要考慮的就是我們到底需不需要加上這個功能，同樣可以這么考慮：
對方為什么做這個功能，他們的目的是什么，這個功能與他們企業(yè)或者產品的目標有什么關系？目標用戶對這個功能是如何看待的？他們會不會這個功能選擇競品而離開我們？
我們現在為什么沒有做這個功能，我們的目的是什么，這個功能與我們企業(yè)或者產品的目標是什么關系？
假如我們要做這個功能，會對我們的產品產生什么影響，是否契合我們整體的產品風格，產品目標等等？
在分析的過程中結合之前分析的用戶評論和市場數據進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。
E一些其他方面的分析：
上面提到的4個角度基本上已經把競品分析重要的部分都涵蓋了，那么剩下的可能還需要做一些其他細節(jié)方面的分析，比如說：
關于app設置功能的比較分析；
關于app啟動頁面或者引導頁面的設計；
關于app全局交互方面的一些設計(比如說網絡問題，機型適配問題，特殊情況交互說明，全局手勢，退出機制，顯示機制，排序機制，刷新機制，緩存機制，控件交互等等頁面條件方面的設計)，這里的一些比較分析可能會跟前面的核心或者非核心功能的比較分析有雷同的地方；
關于開發(fā)了哪些平臺的問題，iOS，Android等等；
其他方面
在分析的過程中結合之前分析的用戶評論和市場數據進行綜合比較，得出自己的改進建議，并給出理由。
以上這5個角度就是我做競品分析時的一個思路，僅此作為參考。
此外，為了在分析時能夠做得更好，我們在分析過程中還需要確立一些評判準則，這個評判準則是你在進行功能比較分析時要設立的一些標準，比如說可用性準則，交互準則，視覺標準等等，在分析的時候你還需要依托這些準則，然后再結合你之前所搜集的用戶評論和市場數據來對你的競品進行分析。關于這些評判準則這里不作過多具體的闡釋，只以可用性準則為例，而且產品不同，可以參考的準則標準也是有所區(qū)別的。
10項比較常用的可用性準則為：
一致性和標準性；
通過有效的反饋信息提供顯著的系統(tǒng)狀態(tài)；
方便快捷的使用；
預防出錯；
協(xié)助用戶認識，分析和改正錯誤；
識別而不是回憶；
符合用戶的真實世界；
用戶自由控制權；
美觀，精簡的設計；
幫助和說明。
同時，在對競品進行功能比較分析之外，我們還要把握的一點就是：了解競品的發(fā)展歷程，通過了解競品的迭代以及改進信息，把握競品的發(fā)展脈絡，并以此作為借鑒，看看我們的產品在現階段有什么問題，了解差距在哪里，并積極尋求方法彌補這些差距，同時還要思考行業(yè)和我們產品未來的發(fā)展方向，想辦法尋找更加優(yōu)秀的切入點，為用戶提供更加獨特并且優(yōu)質的功能，持續(xù)地為用戶創(chuàng)造價值，從而占據更大的市場，實現產品的目標。
做好這些事情之后，整個競品分析也就基本上完成了，在這里你已經通過分析得出了很多關于產品改進的建議和想法，并且把這些建議和想法都記錄下來，而且給出了你的理由。那么下一步我們要做的就是如何將競品分析報告用來指導我們的產品改進。
5.利用競品分析報告指導產品的改進
根據我們最開始確定的做競品分析的目的，那么我們做好了競品分析之后，我們又要怎樣利用競品報告的分析結果來實現我們的目的呢？我們應該怎樣利用它來指導我們產品的設計和改進，要如何具體應用呢？
首先，我們要明確我們的產品目前處在什么階段，因為不同的階段對于競品分析報告可以有不同的應用方式，比如說：
(1)在研究用戶和功能需求的階段
那么可以將競品分析作為我們即將形成的用戶需求文檔(如人物角色)以及產品需求文檔的參考。
(2)在確定產品邏輯結構框架或者信息結構的階段
那么可以根據競品分析得出的一些關于功能分析，信息架構，邏輯結構和框架等方面的結論來指導我們這個階段的產品的邏輯結構規(guī)劃。
(3)在設計產品的高保真原型圖、設計效果圖的階段
那么可以根據競品分析得出的一些具體的設計思路和方案，為我們的產品提供思路和靈感。
(4)在產品的可用性測試階段
那么可以針對某一具體功能、問題做深入的對比，以此作為可用性測試結果的佐證。
(5)在產品的迭代改進階段
那么可以根據競品分析得出的一些功能或者界面方面的改進思路，用來指導我們產品的改進，以此作為產品迭代的相關依據。
根據我們產品所處的階段確定了我們如何應用競品分析報告之后，我們就要根據我們的目的，把從競品分析報告中得出來的建議進行分析，這里最好是讓整個產品以及設計研發(fā)團隊參與進來，如果條件允許的話還可以讓市場運營以及客服，銷售團隊也派人參與，讓他們也提供一些意見，這里負責把關的必然還是產品經理。
通過進行類似的競品分析功能評審會議，敲定我們最后需要改進的功能方案或者界面方案，然后應用到我們的產品改進當中。
當然，如果領導對于方案還有他的想法，那么還需要跟領導進行討論，原則上就是從對產品有利的角度出發(fā)。
至于具體的如何將競品分析報告的具體建議用于指導產品設計，在這里就不詳細展開了，還是那句話，根據你自己所得出的報告和產品的實際來進行操作，這里沒有方法論，只有實踐。
將競品報告中經過大家討論并篩選出來的有利于產品的建議進行實踐，并在后續(xù)的過程中做好數據的跟蹤和反饋，進一步論證這個改進的地方是否對我們的產品有好處，有好處則留下，不利則去掉，然后繼續(xù)進行分析，循環(huán)往復，不斷指導產品的升級和迭代，幫助產品提升市場競爭力。這才是做競品分析報告最終的目的！
(當然，至于運營及推廣策略方面的競品分析，我們這里暫時就不過多涉及了，因為這又是一個很大的話題！簡單說一下，在運營方面與競品的比較分析我們主要還是要依靠運營團隊來進行，運營團隊可以定期跟蹤競爭對手的市場活動以及運營行為，了解競品的動向，從而為我們產品的運營提供借鑒作用。
此外，搜集競爭對手市場活動以及運營行為的方法很多，比如說關注競爭對手的官方網站，微博，微信，促銷活動，社區(qū)，微信群，QQ群等等基本上就能掌握對手的市場動向了，還可以通過瀏覽一些行業(yè)網站，互聯(lián)網媒體網站等等了解對方的一些媒體方面的投放情況，從而為我們產品的市場運營和推廣提供思路和借鑒。那么在這里就不展開了，因為這畢竟主要還是運營團隊的任務，就不過多牽扯到產品團隊方面的競品分析里面去了。)
6.總結
競品分析，并不是為了輸出一份競品之間的功能對比清單的報告，這樣的報告是毫無意義的，我們更需要的是分析這個功能對比清單，并且得出我們的看法和建議。
競品分析的落腳點在于形成自身區(qū)別于競品的核心競爭力，即我們要如何通過競品分析來提高我們產品自身的核心競爭力。而這個核心競爭力往往體現在與競品的差異性方面，這個差異無論是功能需求，還是交互或者視覺方面的，都會成為我們甩掉競爭對手的有力武器！
就像在做競品對比功能分析的時候所描述的一樣，我們有的功能競品為什么不做，競品有的功能，我們?yōu)槭裁礇]有，一定要加上嗎？競品的交互設計為什么是那樣的，我們?yōu)槭裁从诌@樣做？這些都是差異性，都是需要深入思考的，不僅僅是從競品角度，更需要從我們自身的產品本質，我們的市場，我們的目標用戶，我們的行業(yè)角度來考慮。
分析競品并不是為了求同，更不是為了模仿，而是為了突出我們產品的核心競爭力，使我們與競品之間差異的地方更加符合目標用戶的體驗和需求，讓用戶知道我們的產品更好，讓用戶明白他們應該用我們的產品。正所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆，競品分析的目的并不是為了抄襲，而是為了超越競品。
做好競品分析只是做好產品的其中一個環(huán)節(jié)，這可以讓你的產品能夠揚長避短。同時，對于我們產品自身來說，我們還要重視研究我們的行業(yè)和市場，分析和預測行業(yè)的發(fā)展走向，同時研究我們的目標用戶，去了解他們在思考什么，他們真正需要什么，渴望什么。只有把這些做法都結合起來使用，才能更加有效地促進我們產品的全面發(fā)展。
不過，競品分析還是會有一定的局限性，比如說我們做競品分析的時候往往容易將產品和企業(yè)文化等等剝離開來，但是對于很多產品來說，產品文化卻是很重要的東西。
另外，競品分析往往把產品的功能元素都進行了分離，也就很容易忽視這其中的相關性，分析的時候就有可能導致片面或者出現誤差。這些東西只有通過我們不斷地進行實踐，不斷地去熟悉行業(yè)，熟悉競品，了解它們的文化，不斷地改進我們的競品分析報告，學會從整體上去把握產品的脈絡，才能更好地擺脫競品分析的局限性。
增強核心競爭力和核心功能范文第3篇
根據中怡康2010年1～5月的統(tǒng)計數據顯示，我國冰箱總零售量同比增長19.45%，其中以三門、對開門和多門冰箱為代表的高端產品銷量同比增長83.3%。在今年六月份舉辦的“2010年中國冰箱行業(yè)發(fā)展高峰論壇”上的《2009-2010年國內重點城市電冰箱市場白皮書》也能得出類似的結論，今年1～4月，國內高端冰箱銷量呈現出高速增長的態(tài)勢，整體銷量比去年同期增長13.75%，其中對開門、三門及以上冰箱銷售量分別比去年同期提升了3.55%和10.20%。整體來看，冰箱市場銷售額的增幅要高于銷售量的增幅，這說明冰箱產品當中高端冰箱比例在增長。由此不難得出結論，冰箱行業(yè)高端化的趨勢越發(fā)明顯，未來高端產品的市場會進一步擴大。
消費結構升級，產品高端化乃大勢所趨
高端市場的增容，主要基于消費觀念和消費需求結構的變化。隨著人們生活水平的提高，生活品質的提升和居住環(huán)境的改變，消費者在選購冰箱時對大規(guī)格、多功能的高端冰箱產生了更高的市場需求，這種需求也刺激了冰箱產業(yè)的升級。國內的主流冰箱品牌緊緊地把握住了這一趨勢，各大冰箱企業(yè)紛紛發(fā)力高端市場，并且推出了自己的高端子品牌，爭奪高端市場，而西門子、三星、LG、松下等外資品牌一貫以來都非常重視高端市場，眾多品牌產品技術研發(fā)的重點和結構升級的方向都在向高端化傾斜。
消費結構的升級是內因，而家電下鄉(xiāng)最高限價的提高，以舊換新推動產品更新?lián)Q代速度加快，企業(yè)規(guī)模的增長、產品結構的調整、研發(fā)能力的提升、市場推廣能力的增強等因素都為冰箱行業(yè)高端市場的上升提供了助推力。
競爭日趨激烈，三四級市場迎來發(fā)展機遇
高端市場的快速發(fā)展給冰箱行業(yè)帶來了不小的變化。首先是高端冰箱價格呈現出下降趨勢。3門及以上冰箱在2010年1～4月的平均價格比去年同期低11個百分點左右，對開門冰箱平均價格比去年同期低13個百分點左右。隨著新品逐漸入市，高端冰箱老型號價格會有所松動，高端冰箱的平均價格會繼續(xù)呈下降趨勢。
另外，從高端冰箱市場品牌競爭的表現情況來看，外資品牌與國產品牌的銷量差距正在逐步縮小。國產品牌以海爾、美的、美菱、海信等企業(yè)為代表，相繼推出了多個具有市場競爭能力的產品，銷售規(guī)模也在逐步加大。這些產品在工業(yè)設計和貼近消費者方面具有不少優(yōu)勢，加上相對便捷的售后服務支撐和價格優(yōu)勢，對消費者的吸引力也在逐步加大，國產品牌在高端產品的銷售優(yōu)勢會逐步顯現。
值得關注的是，三四級市場對于高端冰箱的需求增長，將會給企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。廠家渠道進一步下沉、家電下鄉(xiāng)最高限價提高并且不斷深入、三四級市場消費能力的不斷提升等，都對三四級市場高端產品的銷量提升和份額擴大起到了推動作用。
切勿舍本逐末，提升競爭力需技術鋪路
增強核心競爭力和核心功能范文第4篇
旅游行業(yè)是一個勞動密集型產業(yè)，承載著大量的就業(yè)人口，隨著社會經濟的快速發(fā)展，國民生活水平不斷提高，人們對旅游的需求愈加旺盛，旅游業(yè)在國民經濟中占有的地位越來越重要，但由于旅游行業(yè)本身的特殊性，在旅游企業(yè)中存在著人才流動頻繁的現象，其人才的流失率較之其他行業(yè)有過之而無不及，這個現象不利于旅游業(yè)的發(fā)展，成為旅游企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
一、旅游企業(yè)人才流動頻繁的原因
旅游企業(yè)普遍存在人才流動頻繁，普通員工對自身從事的工作滿意度低，辭職率高，員工對企業(yè)的忠誠度較低的現狀，究其原因，主要是旅游企業(yè)員工對自身從事的工作滿意度低，這于行業(yè)本身的特殊性密切相關。首先，旅游企業(yè)員工的社會地位普遍不高，作為第三行業(yè)的支柱產業(yè)，旅游企業(yè)受到來自傳統(tǒng)觀念對現代服務業(yè)認識上的偏見，從業(yè)人員的職業(yè)被社會偏見所歧視，此類社會認識上的偏見致使許多素質高、學歷高的優(yōu)秀人才不愿長期留在這個行業(yè)發(fā)展。其次，旅游企業(yè)員工薪酬待遇普遍偏低，其薪資制度較之其他行業(yè)不甚和諧，由于旅游行業(yè)對從業(yè)人員的技能及學歷要求較低，就業(yè)門檻不高，因此吸納了大量學歷低，缺乏高素質技能的年輕勞動力，他們往往只是將這份薪酬待遇低的工作作為跳板，一旦掌握了一定的經驗與技能，就會離開。最后，基于旅游企業(yè)人才流動頻繁的特點，許多企業(yè)甚少做員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，員工沒有感受到來自企業(yè)的關懷，看不到自身的發(fā)展，缺乏成長的激勵，極易產生離職的傾向。
二、旅游企業(yè)人才流動頻繁造成的消極影響
（一）加重旅游企業(yè)管理成本負擔
招聘與培訓作為企業(yè)人力資源管理的重要方面，需要企業(yè)投入極大的財力和精力，員工頻繁流動導致多次招聘與培訓活動，增加了企業(yè)的招聘成本、培訓成本，加重企業(yè)經營和管理成本負擔。
（二）較低的工作滿意度會降低員工的工作熱情和工作效率，影響服務質量水平
旅游企業(yè)員工之所以會流失，在于他們對所從事的工作各方面回報不滿意，在離職傾向形成過程中，不滿意會影響員工的工作熱情和工作效率，進而影響服務質量，最終將影響顧客滿意。而且大量員工頻繁離職也會對在職員工產生心理上的影響，容易動搖員工對企業(yè)發(fā)展的信心，減弱組織的向心力和凝聚力，從而造成這些員工的離職傾向。
（三）高素質員工的流失使旅游企業(yè)失去核心競爭力，阻礙企業(yè)發(fā)展
現代企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭，人才是企業(yè)最重要的資源之一，是企業(yè)核心競爭力的重要方面。尤其是對于高素質員工來說，大量人才的流失會帶走企業(yè)有形或無形的資產，給企業(yè)帶來的損失是不可估量的，帶來的不良影響是深遠的。
三、應對旅游企業(yè)人才頻繁的相關策略
（一）建立合理的薪酬體系
作為一項勞動密集型的行業(yè)，旅游行業(yè)的多數從業(yè)人員，尤其是普通員工的文化水平及綜合素質水平較之其他行業(yè)略顯不高，而低下的薪資水平很難吸引和穩(wěn)定旅游業(yè)從業(yè)人員，旅游企業(yè)要留住人才，減少人才的流失，可運用物質激勵的方法刺激員工，調動從業(yè)人員的工作積極性，這就需要旅游企業(yè)建立起理的薪酬制度，完善績效評估體系，一方面提高整體的薪酬水平，設計有競爭力的薪酬待遇；另一方面可以調整崗位薪酬與績效薪酬的比例，拉大績效薪酬比例，將薪酬系統(tǒng)與員工績效掛鉤，在保障性的基礎上增強刺激性力度，激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性。
（二）樹立以員工為本的管理理念，實施人性化管理，營造員工歸屬感
在現代企業(yè)管理中，人性關懷及人本管理是時代的趨勢。旅游企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的“顧客第一”思想，重點關注員工的心理需求，落實人本管理，將員工的利益當做企業(yè)活動的出發(fā)點及歸宿，領導者和管理者要關心、尊重普通員工，建立上下級自由溝通的渠道，為員工營造溫馨、自在的工作氛圍，通過情感維系建立員工與企業(yè)的心理契約，使員工將企業(yè)視為精神及物質的家園，不僅有效增強了員工對企業(yè)的忠誠，還能將員工的作用發(fā)揮到最大，使旅游企業(yè)能在激烈的市場競爭中歷久彌新。
（三）設計員工職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工職業(yè)發(fā)展
旅游企業(yè)應該根據員工的自身特點為其設計職業(yè)生涯規(guī)劃，并要：（1）建立長效的企業(yè)培訓制度，加大對員工的培訓力度；（2）進行工作激勵，讓有真正潛力的員工獲得施展自己才能的工作舞臺；（3）建立完善的晉升機制，設置明確的員工晉升道路，對于工作出色、才能突出的員工給與晉升機會?？傊?，旅游企業(yè)在對員工職業(yè)生涯規(guī)劃中，要使其看到成長的可能和希望，增強其對未來發(fā)展的信心。
（四）努力創(chuàng)建員工共同認同的企業(yè)文化
優(yōu)秀的企業(yè)文化能以企業(yè)宣揚的價值觀作為驅動，以獨具旅游企業(yè)鮮明個性的文化觀念、形式、行為準則、行為模式、道德標準及其相應的制度反映旅游企業(yè)的特殊，整合旅游企業(yè)資源，使旅游企業(yè)員工自覺地去遵守，從而增強旅游企業(yè)的凝聚力和競爭力，實現旅游企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而內在激勵功能是企業(yè)文化重要的核心功能之一。一個獲得全員認可的企業(yè)文化和企業(yè)愿景能夠增強企業(yè)的向心力和凝聚力，激發(fā)員工為企業(yè)目標的實現而努力工作。旅游企業(yè)應該根據自身的實際情況，創(chuàng)建適合的企業(yè)文化，設置企業(yè)愿景，激發(fā)員工的熱情和努力，從而留住人才，促進企業(yè)發(fā)展。
（五）輿論宣傳正面導向，提高旅游業(yè)從業(yè)人員社會地位
增強核心競爭力和核心功能范文第5篇
Abstract: "The real competition in future, is not the competition between companies, but is the competition between the supply chains of the companies." Under the high fierce market competition, and the further development of information technology, the advent of virtual enterprises will help companies to deal with the high risk market by using more flexible operations management. At beginning of this paper, it states the principle of the virtual enterprise. After that, it discusses the current situation of supply chain operations management in pharmaceutical companies in China. At the end, there shows an operation model of virtual pharmaceutical companies based on supply chain operations management.
關鍵詞：虛擬企業(yè)；藥品企業(yè)；供應鏈運作管理
Key words: virtual companies；pharmaceutical companies；supply chain operations management
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）28-0017-02
0 引言
隨著知識經濟時代的到來，經濟全球化勢不可擋，同時消費者需求個性化趨勢越來越明顯，傳統(tǒng)的經營模式已經不能適應新時代經濟發(fā)展的要求，必須進行經營模式的創(chuàng)新，尋求一種既能保持自身的獨立地位，又能整合和利用其他企業(yè)來提升自身競爭能力的、快速反應、靈活機動的經營新模式。而虛擬企業(yè)組織管理模式正以高彈性運作和敏捷性來適應市場的多變，同時使企業(yè)間的各種優(yōu)勢集成，借用外力，實現資源互補，突破了傳統(tǒng)企業(yè)“大而全”、“小而全”的經營模式，催生出1+1>2的綜合效應，大大提高了企業(yè)的競爭能力。
1 虛擬企業(yè)的內涵
1.1 虛擬企業(yè)的概念 1991年美國提出了虛擬企業(yè)的概念。虛擬企業(yè)是一種新的組織形式，是各成員企業(yè)的全部或部分資源動態(tài)組合而成的一種組織，它追求的目標是突破企業(yè)有形的界限，弱化具體的組織結構形式，達到全方位借用外力的效果。具體到供應鏈運作管理層面，當把供應鏈網上為了完成共同目標、通力合作、并實現各自利益的這樣一些廠家形象地看成是一個廠家，就形成了虛擬企業(yè)。
1.2 虛擬經營的特性 企業(yè)虛擬經營的特性表現為：①是虛擬企業(yè)突破了傳統(tǒng)企業(yè)的有形界限，實現了企業(yè)核心功能與實際經營部門的分離；②是虛擬企業(yè)偏重于橫向管理，各個單元擁有較大的自由度與獨立性；③是信息在企業(yè)經營管理中成了具有決定意義的支配因素；④是虛擬企業(yè)的功能與部門分散、工作地點分散、經營風險分散。
1.3 虛擬企業(yè)的基本運作方式 虛擬企業(yè)的運作方式主要有以下五種：①虛擬生產。指企業(yè)只保留最關鍵的核心業(yè)務，而將非核心業(yè)務委托給外部企業(yè)進行生產，以降低運營成本，提高效率。②戰(zhàn)略聯(lián)盟。指幾家擁有不同的關鍵資源的企業(yè)，因彼此的市場有一定程度的區(qū)別，為了共同的利益而在一定時期進行的合作。③虛擬銷售網絡。指企業(yè)通過與特許經營等方式，由外部企業(yè)或個人參與市場網絡的建設，在不擴大企業(yè)內部銷售機構和增加銷售人員的情況下，構建更加完善的銷售網絡。④虛擬共生。指企業(yè)在生產某一產品時，既想降低成本，又不愿泄露技術秘密，不愿實行外包，于是幾家同行企業(yè)共同出資組建作業(yè)中心，共同分擔成本，共享收益。⑤虛擬行政部門。指企業(yè)將某些原來屬于職能部門的工作委托一些專門機構去做，即借用“外腦”為自己服務，如將市場企劃部、推廣部、儲運部等外包，尋求境外專業(yè)化公司承擔部門業(yè)務。
1.4 虛擬企業(yè)的運作周期及框架 虛擬企業(yè)是實現全球化敏捷生產的主要方式。它有一定的運作周期（如圖1所示）。
虛擬企業(yè)的運作流程可分為虛擬企業(yè)的構建和虛擬企業(yè)的運行，但實際上，虛擬企業(yè)正常運行還涉及方方面面，除受到外部環(huán)境因素的制約外，貫穿并制約虛擬企業(yè)整個運行過程的還有內部集成環(huán)境的建立、有效企業(yè)管理的實施以及企業(yè)運行反饋機制的建立等重要環(huán)節(jié)。
2 我國藥品企業(yè)供應鏈運作管理現狀
2.1 藥品的特殊性 作為一種特殊的商品，藥品除了具備一般商品的屬性外，還具有以下特殊性：①藥品的雙重性。藥品不像一般商品那樣彼此之間可以互相替代。②藥品的安全性。藥品的真?zhèn)伪仨氂蓪I(yè)人員依照法定的藥品標準和檢測方法進行鑒別。③藥品的價格弱彈性。④藥品費用支付的特殊性。在我國，藥費通常由政府、企業(yè)或保險公司根據藥品種類進行全額或部分支付。⑤藥品使用權和選擇權分離。對于處方藥，只有醫(yī)生有選擇權，但其不消費；患者有使用權，但其沒有相應的專業(yè)能力選擇藥品。綜上所述研究藥品企業(yè)的供應鏈理論，必須要將藥品的特殊性與其參與企業(yè)的盈利性有機結合。
2.2 藥品市場的特殊性 醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)作為重大民生問題。然而由于藥品的特殊性和我國醫(yī)藥行業(yè)的實際情況，導致我國藥品市場不能很好的適應我國醫(yī)藥衛(wèi)生改革的需要，表現在：①市場不完善，主要表現在醫(yī)藥產業(yè)結構不合理，制藥企業(yè)和藥品批發(fā)企業(yè)小、散、亂、多，市場集中度不高；是產品結構不合理，仿制性導致藥品間的差異化小或替代品的可替代程度高、藥品的最終銷售仍需要終端的支持，藥品銷售終端仍具有較強的主導地位。②購買者的特殊性，購買者主要為醫(yī)院和藥店。由于醫(yī)院的專業(yè)性及消費者的依賴性，導致在藥品消費的過程中，醫(yī)院在消費者對藥品的選擇和使用中成為了藥品消費者的全權代表；藥店主要采用連鎖經營、藥店聯(lián)盟或集團采購等形式來進行集體采購，通過數量上的優(yōu)勢來提升其與上游企業(yè)的討價還價能力。③藥品市場監(jiān)管性，由于藥品關系到人們的身體健康和生命安全，所以，國家和政府對藥品市場有十分嚴格的監(jiān)管措施，并且這種嚴格的監(jiān)管貫穿于藥品生產、流通和使用的各個環(huán)節(jié)。這要求在藥品銷售和服務交易的過程中，必須遵循藥品市場的一些特殊的規(guī)律，如在藥品流通過程中必須嚴格按照GSP的規(guī)定來支配藥品的倉儲和物流全過程，并及時跟蹤和反饋藥品的質量信息，根據藥品的分類管理來限制藥品的銷售渠道和銷售模式等。
2.3 供應鏈運作管理的現狀 我國醫(yī)藥產業(yè)的管理體制與運作模式自成體系，藥品生產商從原料供應商處購買原材料，配方加工成成品，然后進行包裝，從藥品生產商的倉儲系統(tǒng)經多級藥品批發(fā)商、藥品零售商和醫(yī)療服務機構流向最終用戶。顯得相對封閉，藥品流通環(huán)節(jié)和交易層次多，渠道復雜，信息不透明。各節(jié)點之間的溝通相當有限，整個系統(tǒng)處于低效率運行狀態(tài)，加上行業(yè)的特殊性，導致其庫存周轉率遠遠低于其他行業(yè)。藥品供應鏈是以高庫存、產品流動性差、信息技術不完善等為特征。具體表現為：
2.3.1 市場需求預測的不準確，傳統(tǒng)的藥品庫存管理影響了信息采集和交換的速度，對劑型繁多、數據量巨大的藥品消耗、存儲和采購等原始數據不能進行及時處理，藥品需求無法做到分品種的精確預測。藥品管理人員只能依據藥庫的出庫報表和經驗估算藥品需求，并由此編制藥品采購和庫存計劃。傳統(tǒng)藥品的供應鏈存在以下問題。負面影響對藥品需求估算不足，不僅會失去營銷機會，甚至延誤對病人的治療。
2.3.2 流通環(huán)節(jié)的冗余，藥品從生產廠家到消費者手中，要經過多個環(huán)節(jié)的層層加價?，F階段，經過國家一定的管制和疏通，以及現代物流的發(fā)展，環(huán)節(jié)數量在減少，有些產品直接由廠家供貨醫(yī)院，這樣大大節(jié)約了流通成本，但有些藥品批發(fā)企業(yè)仍按照行政區(qū)劃而不是按照藥品的合理流向設置，布局極不合理。布局的不合理以及地域的分散都使流通環(huán)節(jié)增加且產生了不必要的重復，提高了成本，而且由于藥品要經過中心藥庫―各藥房藥庫―藥柜這樣一個流程才能到達患者手中，為了保證供應，各級部門都要建立安全庫存避免藥品缺貨，因此就產生了“牛鞭效應”。以及帶來的采購成本、庫存服務成本、運輸成本、倉儲運作成本和物流相關成本中的醫(yī)院管理費用。
2.3.3 信息不能有效共享，首先，技術條件不完善，總體說來國內的物流信息系統(tǒng)仍然處于起步階段，不完善，企業(yè)間缺乏相互聯(lián)結和共享。盡管許多醫(yī)藥生產商、批發(fā)商、零售商、藥房等都配備了電子設備，但由于沒有形成統(tǒng)一網絡，依然沒有改變信息分散的狀態(tài)。另外，供應鏈上節(jié)點之間缺乏長期合作，雙方不能公平的合作，缺少共享，例如，藥品生產企業(yè)與分銷商一味追求“一方利益最大化”的競爭結果，缺少從整條供應鏈的角度進行戰(zhàn)略性的規(guī)劃，不能有效溝通必要信息，從而出現了大量的呆賬、壞賬、企業(yè)間信任危機以及影響到藥品質量等。
3 虛擬藥品企業(yè)供應鏈運作管理研究
3.1 拉式市場供應鏈的構建 拉式市場供應鏈系統(tǒng)是指根據實際顧客需求而不是預測需求組織生產的供應鏈系統(tǒng)。換句話說，在拉式市場供應鏈系統(tǒng)中，生產是由需求驅動的。為此，拉式市場的供應鏈系統(tǒng)使用快速的信息流機制來把顧客需求信息傳送給制造機制。供應鏈運作成功的基本點在于最終為消費者提供優(yōu)質的、令人滿意的消費環(huán)境，并獲得最高的客戶滿意度。合理的供應鏈系統(tǒng)，應該簡化顧客的購買和使用過程，做到這一點不僅可以降低成本，而且還能節(jié)約雙方的時間，從而獲得最好的供應鏈績效。拉式市場供應鏈的優(yōu)點集中表現在它縮短了生產的提前期。由于拉式市場的供應鏈系統(tǒng)能夠通過外部實際需求信息的采集，更準確地預測零售商的訂單而縮短提前期。而隨著生產提前期的縮短，零售商的庫存水平將顯著減少，制造商面對的變動性也隨著提前期的縮短而變小，而制造商的變動變小使得制造商庫存能夠降低。因此，在一個拉式市場的供應鏈系統(tǒng)中，經常能夠看到系統(tǒng)的庫存水平明顯下降，管理資源的能力加強了，整個系統(tǒng)成本低于相應的推式市場的供應鏈系統(tǒng)。拉式市場的供應鏈系統(tǒng)對需求信息的把握更加準確與及時。
3.2 加強信任合作，構建信息共享平臺 虛擬生產企業(yè)的供應鏈運作需要各供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的無縫協(xié)作，并通過企業(yè)間的合作，增加業(yè)務的彈性，供應鏈內成員改變經營觀念，緊密合作，共擔風險，共享利益。以信息網絡為依托，企業(yè)可以把自己的內部優(yōu)勢資源和外部優(yōu)勢資源進行迅速有效的整合，企業(yè)可以創(chuàng)造出更大的競爭優(yōu)勢。信息技術的發(fā)展為虛擬藥品生產企業(yè)的供應鏈運作提供了可靠的技術支持，使藥品企業(yè)與合作伙伴間能夠跨越時空障礙進行合作，大大降低了企業(yè)協(xié)作的交易費用，為藥品企業(yè)更加有效的協(xié)調市場業(yè)務、加快決策與反應速度提供了保證，以市場需求為起點，基于信息技術、物流信息網絡，醫(yī)藥供應商、批發(fā)商、零售商、醫(yī)院都能通過網絡實現信息共享，數據能快速、準確地傳遞，提高庫存管理、裝卸搬運、采購、訂貨、配送、訂單處理等環(huán)節(jié)的效率。
3.3 外包非核心業(yè)務，專注核心競爭力培養(yǎng)，促進供應鏈管理的簡約化和協(xié)同化 核心競爭力是指企業(yè)依據自己獨特的資源,培育創(chuàng)造出本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關鍵的競爭能力與優(yōu)勢。如果企業(yè)沒有核心競爭力,勢必難以成為其他企業(yè)的合作對象。非核心業(yè)務外包的目的在于剝離其非核心部分，把非核心的業(yè)務外包給更有優(yōu)勢的企業(yè)，揚長避短，以達到更快速響應的要求。使藥品企業(yè)把核心能力聚焦于藥品研發(fā)，控制和降低成本，并整合社會資源，增強組織的靈活性，以適應快速變化的市場特點。因為虛擬藥品經營企業(yè)主要通過企業(yè)間的信息共享來實現業(yè)務間的合作與溝通，揚長避短，通過業(yè)務外包來整合資源，把合作企業(yè)的核心能力變成自己的核心能力，從而降低成本，增強競爭力。簡潔的供應鏈能使企業(yè)的生產和經營過程更加透明，大大縮短其在定單處理周期和生產周期，減少不確定性因素對供應鏈的負面影響。比如，通過因特網，電子郵件等現代電子商務技術，進行藥材定單、藥品銷售等交易，有效的降低中醫(yī)企業(yè)的經營費用，節(jié)約成本，更多的去關注患者的需要，為患者提供優(yōu)質服務，帶來更多的價值。供應鏈管理協(xié)同化就是必須重視虛擬企業(yè)內部協(xié)同和供應鏈上之間的協(xié)同。由于供應鏈上的每一個環(huán)節(jié)各自都有其特定的目標任務，而這種差異會導致各環(huán)節(jié)之間相互發(fā)生抵觸矛盾，甚至是會影響到整個供應鏈的效益。就需要在構建虛擬企業(yè)供應鏈的復雜過程中，根據市場的需求，自身的能力以及各做伙伴的資源，進行總體規(guī)劃，做到優(yōu)勢互補，利益最大化，風險最小化。
3.4 虛擬藥品企業(yè)的供應鏈運作模式構建 通過對虛擬企業(yè)的分析以及藥品行業(yè)供應鏈運作管理現狀的探討。綜合了當前行業(yè)供應鏈運作模式。本文嘗試構建虛擬藥品企業(yè)的運作模型（圖2），從虛擬藥品生產企業(yè)的供應鏈為中心著手，結合藥品供應鏈市場的特殊性，以物流、資金流、信息流為引線，貫穿整個藥品行業(yè)的監(jiān)管過程。這種虛擬經營模式動態(tài)整合企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，并具有敏捷制造特點。以“整合核心競爭力、資源互補、靈活、合作、共謀發(fā)展”原則的虛擬企業(yè)供應鏈模式，是國內藥品企業(yè)所選擇的理想組織形式。
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