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標準化班組建設(shè)方案范文第1篇

一、結(jié)合實際，確立安全文化目標，構(gòu)建安全文化體系

武漢平煤武鋼聯(lián)合焦化公司是大型煤化工生產(chǎn)企業(yè)，是湖北省甲級防火防爆單位。維修車間承擔(dān)著該公司焦爐維護、搶修保產(chǎn)、工程技改、備品修復(fù)等任務(wù)，點多面廣戰(zhàn)線長，工作任務(wù)艱巨，危險因素復(fù)雜多變，安全工作壓力大。車間通過確立安全文化建設(shè)目標、構(gòu)建安全文化體系，使職工的安全意識不斷強化，安全行為逐步養(yǎng)成，安全能力有了較大提升。1.確立車間安全文化目標。車間緊緊圍繞安全、穩(wěn)定、維修任務(wù)等中心工作，以認真落實各項安全管理制度為基礎(chǔ)，以安全標準化為核心，確立了無違章、無事故的“雙無”安全文化目標，并進一步明確了實現(xiàn)“雙無”目標的“三步走”策略，即：第一步實現(xiàn)“無事故”、第二步實現(xiàn)“無違章”、第三步實現(xiàn)“基礎(chǔ)工作無缺陷”。2.構(gòu)建車間安全文化體系。為得到廣大職工群眾的認同，車間在基層班組中開展安全理念表述語征集活動，通過由職工群眾討論評選征集到的50多條表述語，最終確立了“執(zhí)行標準，遠離事故”、“安全才能幸?！钡纫幌盗邪踩幕硎稣Z。根據(jù)車間檢修的工作性質(zhì)和過去多年來的經(jīng)驗，車間提煉形成了具有自身特色的檢修安全“五個標準化”工作，即“班前會標準化、作業(yè)方案標準化、作業(yè)過程標準化、作業(yè)退場標準化、安全檢查標準化”。將武鋼下發(fā)的《安全生產(chǎn)令》與安全標準化班組建設(shè)結(jié)合起來，形成了“違反禁令不作業(yè)”的安全理念。正是這種從下到上，再從上到下的安全文化構(gòu)建路徑，逐步推進職工由要我安全向我要安全、我會安全、我能安全的行為轉(zhuǎn)變。

二、注重引導(dǎo)，深化現(xiàn)場管理，推進安全標準化建設(shè)

安全管理，制度是基礎(chǔ)，文化是提升，管理標準化是保證。為此，車間持續(xù)引導(dǎo)，通過現(xiàn)場管理和安全標準化班組建設(shè)等兩個方面，強化職工安全意識和安全行為。1.深化現(xiàn)場管理?！?S”現(xiàn)場管理不僅是車間管理的基礎(chǔ)，也是提升安全素質(zhì)的良好抓手。近年來，車間持續(xù)推進“6S”現(xiàn)場管理，通過設(shè)置“6S”管理看板，并要求各工段制訂提升計劃，持續(xù)改進，實現(xiàn)“6S”管理看板動態(tài)管理。不僅如此，車間還從職工工裝穿戴到班組茶杯擺放，都作了規(guī)范要求。其中，“茶杯列隊管理”（即茶杯在桌子上實現(xiàn)一條線擺放）頗有特色和成效。雖然工作推行之初，大多數(shù)職工都不太適應(yīng)，茶杯、衣服、手套、報紙等依然亂丟亂放，并且對茶杯一條線擺放的要求頗有微詞，甚至還存在部分抵觸情緒。但通過一段時間的宣傳和教育，與職工講明“茶杯列隊管理”的內(nèi)涵和意義，大家都自然而然地接受了，最后形成了好的習(xí)慣，不擺成一條線反而不舒服了。僅有要求還不夠，車間還進一步制定并完善經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法、黨支部“創(chuàng)先爭優(yōu)”和班組建設(shè)十大標準等一系列規(guī)章制度，將工作任務(wù)、質(zhì)量效率、黨群建設(shè)、環(huán)境衛(wèi)生、思想形象和安全管理都納入標準化管理體系，并增加了安全考核比重，實行安全一票否決。從實際效果來看，深化現(xiàn)場管理不僅整潔了現(xiàn)場環(huán)境，也使職工行為習(xí)慣、班組精神面貌都發(fā)生了改變。2.推進安全標準化班組建設(shè)。近年來，維修車間持續(xù)加大安全標準化班組建設(shè)力度，不僅安全標準化班組建設(shè)起步早，步伐快，而且要求嚴。截至目前，車間已先后修訂了各工種安全作業(yè)標準，規(guī)范了班組安全管理各類臺帳，完善了各項檢修活動中的危險預(yù)知管理，切實做到安全管理“五個標準化”，即班前會標準化、作業(yè)方案標準化、作業(yè)過程標準化、作業(yè)退場標準化、安全檢查標準化。比如，內(nèi)燃機修理班在標準化班組建設(shè)中，根據(jù)內(nèi)燃機檢修技術(shù)規(guī)程8條具體要求，總結(jié)提煉出機車安全檢修五個必要步驟，即檢查、準備、檢修、清理、反饋，簡稱"五步法"，進一步規(guī)范了內(nèi)燃機檢修流程，使機車檢修全過程處于安全有序受控狀態(tài)。目前，維修車間所有班組都在積極推進安全標準化班組建設(shè)，75%的班組已經(jīng)達到了廠級標準要求，極大地促進了職工安全行為的養(yǎng)成和安全能力的提高。

三、注重效果，創(chuàng)新活動載體，深入推進各項安全文化活動

標準化班組建設(shè)方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：班組建設(shè) 組織運行 動態(tài)管理 能力提升

基層班組作為最小的管理單元，是我們各項工作的出發(fā)點和落腳點。多年來，中石化勝利油田分公司勝采二礦（以下簡稱采油二礦）始終堅持把班組建設(shè)作為“三基”工作的重要內(nèi)容，形成了由組織運行、動態(tài)管理、能力提升三部分構(gòu)成的班組建設(shè)“三位一體”管理機制，激發(fā)了班組建設(shè)的活力，提升了班組建設(shè)管理水平。

一、建立組織運行機制，形成推進班組建設(shè)的整體合力

采油二礦下設(shè)20個基層單位，現(xiàn)有油井班、水井班、測試班、泵站等各類班組83個。工作中，該礦充分認識到班組建設(shè)在采油礦整體工作中的重要作用，圍繞油田提出的創(chuàng)建“五型班組”目標，堅持重心下沉，著力點前移，切實將班組建設(shè)工作作為“三基”工作的一項重點來抓。

完善組織領(lǐng)導(dǎo)機制，形成齊抓共管的濃厚氛圍。礦黨委認真分析新形勢對班組建設(shè)的新要求，先后深入班組調(diào)研、座談，摸清全礦基層班組具體情況，堅持做到“四個清楚”，即班組硬件情況清楚、班組基礎(chǔ)管理水平清楚、班組人員構(gòu)成清楚、班組長隊伍管理清楚。在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，經(jīng)過多次反復(fù)討論，有針對性地制定出具體實施意見和目標任務(wù)，將班組建設(shè)納入到采油礦全盤規(guī)劃中來，實現(xiàn)了班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機制從部門“單兵作戰(zhàn)”向多部門“聯(lián)合作戰(zhàn)”的轉(zhuǎn)變，確保了基層班組建設(shè)工作扎實有效開展。

建立責(zé)任承包機制，構(gòu)建采油礦、基層隊、班組三級管理網(wǎng)絡(luò)。為實現(xiàn)一級抓一級，層層抓落實的基層班組建設(shè)工作格局，采油二礦制定實施了《基層班組承包責(zé)任制》，劃分了基層班組責(zé)任承包聯(lián)系點，分三個管理層面逐級承包，一是三級分片承包，由礦領(lǐng)導(dǎo)、職能組承包到基層隊，負責(zé)該隊所有班組；二是基層單位班子成員承包，由基層隊干部直接承包到每個班組；三是黨員責(zé)任承包，將每個班組都定義為黨員責(zé)任區(qū)，由黨員具體承包。通過明確各級承包責(zé)任，使承包人與承包班組責(zé)任共擔(dān)，在工作中實現(xiàn)了上下三級聯(lián)動，形成了“人人參與，人人思考，人人爭創(chuàng)”的大環(huán)境、大氛圍。

二、建立班組動態(tài)管理機制，提升班組精細化管理水平

為提高“三基”管理的整體水平，采油二礦以“達標創(chuàng)優(yōu)奪十佳”為主要載體，將基層建設(shè)的全覆蓋、全員、全過程管理向一線班組延伸，逐步實現(xiàn)基層班組隊伍最優(yōu)化、工作標準化、管理系統(tǒng)化、考核數(shù)據(jù)化。

構(gòu)建班組爭創(chuàng)機制，開展班組“達標創(chuàng)優(yōu)奪十佳”活動。以爭創(chuàng)活動為載體推動和引導(dǎo)工作，是助推班組建設(shè)開展的有效方法。為此，采油二礦制定實施了《班組達標創(chuàng)優(yōu)實施方案》，從三標管理、安全管理和生產(chǎn)經(jīng)營三個方面，每個季度對基層班組進行驗收考核，并在優(yōu)秀班組的基礎(chǔ)上評出“十佳班組”。年終根據(jù)四個季度的指標總評進行年度排序，優(yōu)先推薦采油廠星級班組。通過開展分級爭創(chuàng)，并給予相應(yīng)獎勵，使班組員工感受到先進班組的自身價值和優(yōu)越待遇，在班組之間形成了爭強求勝、你追我趕的良好氛圍。

精細班組經(jīng)營管理，推行《采油隊班組效益細分轉(zhuǎn)化考核辦法》。為進一步細化采油隊班組產(chǎn)量、成本效益分解和考核管理，采油二礦以強化班組經(jīng)營管理為切入點，探索推行了《采油隊班組效益細分轉(zhuǎn)化考核辦法》，將班組的兩個效益指標――產(chǎn)量和成本，逐級分解為“可控、可考”的次級指標。通過細分、量化，實現(xiàn)了產(chǎn)量、成本效益指標壓力的有效傳遞，大大激發(fā)了班組員工降本增效的積極性，并逐步總結(jié)推廣了“七不出班、四不過夜、五不領(lǐng)新”的節(jié)約創(chuàng)效制度，使成本經(jīng)營管理真正在基層班組得到了落實。

以實現(xiàn)班組自主管理為目標，形成一班一特色的良好格局。為促進班組的自主管理、自我提升和自我發(fā)展，避免在班組建設(shè)中出現(xiàn)上面熱、中間溫、下面冷的情況，采油二礦積極發(fā)揮基層員工作為班組建設(shè)主角的地位，從提升班組軟實力入手，在激發(fā)基層創(chuàng)新熱情，培育班組“特色”上做文章，開展“一班一特色”管理，充分調(diào)動了基層員工的積極性，有效激發(fā)了班組活力。其中，采油14隊油井三班以“樹立標準化理念、踐行標準化操作”為核心理念努力打造“標準化建設(shè)班組”；采油21隊油井一班充分發(fā)揮班組成員個人潛能，形成了以“目標同向、思想同心、行動同步、責(zé)任同擔(dān)、成果同享”為核心內(nèi)容的“同心文化”，并多次被評為管理局“巾幗文明崗”。

三、建立班組員工能力提升機制，為推動班組建設(shè)增添活力

員工素質(zhì)是班組建設(shè)的根本。為提高班組的凝聚力和戰(zhàn)斗力，我們從抓實抓好班組長隊伍管理、開展班組特色培訓(xùn)方面入手，努力提升班組員工的能力素質(zhì)。

標準化班組建設(shè)方案范文第3篇

當(dāng)前，市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)改革逐步深化，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)一派新氣象，企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了根本性的變革。為了迎合企業(yè)改革發(fā)展的內(nèi)部要求，各班組迅速調(diào)組織形式，改進生產(chǎn)管理模式，力求與企業(yè)步調(diào)一致。面向新時期現(xiàn)代企業(yè)組織變革，尤其是企業(yè)組織扁平化，經(jīng)營管理柔性化，信息聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展趨勢，在潛移默化中改變著班組的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，使班組管理面臨更加嚴峻的考驗。本文通過對當(dāng)前中國汽車行業(yè)規(guī)模最大，產(chǎn)品型譜最廣，合作層次最深、合作模式最獨特的合資企業(yè)――東風(fēng)汽車集團公司班組建設(shè)與管理的現(xiàn)狀進行分析，對班組建設(shè)和管理取得成績和存在問題進行回顧和分析，指出管理問題存在的原因，并立足當(dāng)前，從推動混合所有制企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長遠高度，論述班組管理的重要性，同時結(jié)合戴明循環(huán)控制法，跨文化管理、知識管理等方法理論制定了東風(fēng)汽車班組管理提升方案，為新形式下混合所有制現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)提供一個可供借鑒的案例。

2 東風(fēng)汽車班組建設(shè)與管理取得的成績

擁有14家附屬公司以及共同控制實體的東風(fēng)汽車集團公司是迄今為止中國汽車行業(yè)規(guī)模最大，產(chǎn)品型譜最廣，合作層次最深、合作模式最獨特的一宗合資案例，借助多年不斷實踐與探索，始終將班組建設(shè)作為公司發(fā)展的重要源泉，致力于推廣班組建設(shè)的先進經(jīng)驗和優(yōu)秀做法，弘揚先進，典型引領(lǐng)，不斷開創(chuàng)班組建設(shè)的新局面，努力使優(yōu)秀班組文化滲透整個集團公司。

公司抓班組建設(shè)工作始于1975年，至今已有35年，在這期間，公司黨委、工會始終高度重視班組建設(shè)工作，班組建設(shè)工作常抓不懈，創(chuàng)造不少在全國具有影響的班組建設(shè)經(jīng)驗，其中的東風(fēng)有限公司推行的“五大五小”班組建設(shè)活動、神龍汽車實施的“UEP”活動，東風(fēng)本田開展的“NHC活動”、東風(fēng)朝陽柴油機公司的“星級達標升級活動”等班組建設(shè)品牌，進一步激發(fā)了班組的活力與凝聚力，為推動企業(yè)發(fā)展發(fā)揮重要作用。

3 東風(fēng)汽車有限公司班組建設(shè)與管理存在的問題

在建立現(xiàn)代化企業(yè)制度、全面實施國際化發(fā)展的形式下，中國傳統(tǒng)思想和西方文化的碰撞，缺乏能讓班組成員認同的企業(yè)文化，導(dǎo)致混合所有制企業(yè)車間、班組員工的價值觀發(fā)生很大變化，員工缺乏對企業(yè)應(yīng)有的熱愛與忠誠，而且大部分青年員工知識結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，使得班組必須調(diào)整管理手段，同時要妥善解決班組管理的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化、標準化等各類問題。東風(fēng)集團目前班組建設(shè)范圍廣、內(nèi)容細，如何實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益雙贏，實現(xiàn)企業(yè)員工和企業(yè)共同成長、共同發(fā)展，如何進一步激發(fā)員工活力與提升凝聚力，這些都是企業(yè)需要把握的關(guān)鍵要素。盡管多年來班組建設(shè)與管理取得一定成績，但仍有許多的問題與不足，主要體現(xiàn)以下幾個方面：一是班組創(chuàng)新機制不夠完善;二是混合所有制企業(yè)跨文化管理體系建設(shè)相對薄弱;三是員工激勵機制存在缺陷。

4 班組管理提升對策及實施途徑

由粗放型發(fā)展模式向精細化發(fā)展模式轉(zhuǎn)型期，企業(yè)需要高度認識班組建設(shè)的重要意義，重視從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的全局謀劃班組建設(shè)與管理，使之向著現(xiàn)代化、規(guī)范化、有序化、人性化的方向發(fā)展，不斷適應(yīng)企業(yè)組織變動和企業(yè)管理水平提高對班組的要求、總體設(shè)計目標：圍繞“制度為先，員工為本，文化為魂”的理念，打造持續(xù)不斷改進、不斷創(chuàng)新的學(xué)習(xí)組織，實現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的全面提高。

4.1 強化學(xué)習(xí)型班組建設(shè)，提升企業(yè)創(chuàng)新能力

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵是技術(shù)進步，更需要一支優(yōu)秀的員工隊伍。只有把更多的班組培育成學(xué)習(xí)型組織，把更多的員工培養(yǎng)成知識型員工，企業(yè)的核心競爭力的基礎(chǔ)才能牢固。通過基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)工作的書面化、目視化、圖表化、數(shù)據(jù)化、標準化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，完善以班組長為核心的生產(chǎn)指揮、組織協(xié)調(diào)、崗位協(xié)調(diào)等運行機制，確保企業(yè)安全管理、6S管理、時間管理、質(zhì)量管理、成本管理、團隊管理等制度在班組基層的貫徹落實。實施全員管理，在班組內(nèi)部引用戴明創(chuàng)立的PDCA循環(huán)控制法推動班組各項工作水平不斷提高。

戴明開發(fā)出的PDCA循環(huán)，為一永無休止的學(xué)習(xí)與改善循環(huán)，它根據(jù)的是其導(dǎo)師沃爾特?休哈特所創(chuàng)的方法論，1950年稱它為“休哈特循環(huán)”。而日本人則稱它為“戴明輪”（the Deming Wheel）。對PDCA的應(yīng)用以及精神實質(zhì)的掌握，全世界仍以日本最地道、最能廣泛發(fā)揚、應(yīng)用。PDCA中的‘check’有‘限制’之意，然而戴明更喜歡用研究（study）。

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圖1  戴明輪

PDCA循環(huán)可以把企業(yè)長期目標、遠景和價值觀聚焦于短期目標實現(xiàn)，促使在工作過程中發(fā)現(xiàn)問題的同時提出解決或有效的改善方案，充分發(fā)揮企業(yè)管理的整體功能。

班組管理過程中因管理者不了解如何學(xué)習(xí)、發(fā)展和改善，就會為自己及組織創(chuàng)造許多脆弱的東西。運用有效的工具，可以顯著提高知識管理的成效。

①把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組作為企業(yè)文化建設(shè)的一個重要方面，與業(yè)務(wù)流程再造聯(lián)動，堅持全員學(xué)習(xí)、持續(xù)改善的思想，將學(xué)習(xí)貫穿于企業(yè)研發(fā)、制造、銷售等全過程的質(zhì)量管理體系，通過全員QCD改善活動推進學(xué)習(xí)的深入，對影響產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量的全過程各因素實施全過程質(zhì)量管理，實現(xiàn)對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量全過程的管控。②班組可推行“師帶徒”的學(xué)習(xí)管理模式，使班組成員充分了解企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，學(xué)習(xí)知識、技術(shù)，促使班組的各項業(yè)務(wù)上水平。③利用公司先進信息管理系統(tǒng)，搭建覆蓋各級企業(yè)、全體員工的網(wǎng)上學(xué)習(xí)平臺，員工可以在該平臺上長傳自己的學(xué)習(xí)資料，也可實行網(wǎng)上自學(xué)積分，為班組成員成長提供多元化的學(xué)習(xí)途徑。

4.2 構(gòu)建以“和”中心的跨文化管理體系，增強企業(yè)綜合管理能力

合資不僅是生產(chǎn)體制的結(jié)合，而且是兩種或多種技術(shù)理念和生產(chǎn)思想的融合，是新文化產(chǎn)生的基礎(chǔ)。伴隨著“東風(fēng)有限”旗下零部件子公司與美、德、法等跨國公司的再次合資，“東風(fēng)有限”的企業(yè)文化呈現(xiàn)多元化發(fā)展的局面。如何駕馭不同企業(yè)文化，實現(xiàn)“東風(fēng)有限”跨文化管理、保證合資企業(yè)健康發(fā)展成了我們面臨的重大課題。結(jié)合合資公司實際，學(xué)習(xí)借鑒合作伙伴先進的管理思想和模式，把精益管理、QCD管理、UEP管理、NHC管理、目標管理、持續(xù)改善、5S活動、TPM全員設(shè)備等導(dǎo)入班組建設(shè)工作。在探索東風(fēng)與合資企業(yè)文化的融合過程中，正確處理繼承與創(chuàng)新的關(guān)系，形成“東風(fēng)有限”共同的價值觀，使文化創(chuàng)新與企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新結(jié)合起來，催生出不同于東風(fēng)和外資的新的經(jīng)營模式，培育出“東風(fēng)有限”新的管理模式，用實實在在的經(jīng)營成果彰顯文化融合的成效。

4.3 實施“Cell-SBU量化分權(quán)”班組管理模式，促使員工與企業(yè)成為命運的共同體

企業(yè)規(guī)模拓展到一定程度，就需要通過PDCA持續(xù)不斷的循環(huán)來執(zhí)行計劃、實現(xiàn)經(jīng)營目標。要使PDCA持續(xù)穩(wěn)健的循環(huán)下去，首先應(yīng)該著力調(diào)動員工的工作熱情。企業(yè)要重視一線員工的主體地位，為其提供參與企業(yè)經(jīng)營決策的機會，從而保證全員參與?！癈ell-SBU量化分權(quán)”模式就是將班組視為一個獨立的經(jīng)濟核算體，對其一定時期的效率，投入產(chǎn)出進行評價，達到激發(fā)員工積極性，提升企業(yè)管理水平與實現(xiàn)經(jīng)濟效益的一種管理方式。通過班組核算制運行，從某種程度上把員工的利益和企業(yè)的利益鏈接到一起，徹底解決員工的分配問題，通過激勵機制的有效實施，全體員工共同擔(dān)起企業(yè)的風(fēng)險，共同擔(dān)起企業(yè)的困難，共同擔(dān)起企業(yè)的前途，班組員工自控能力就會得到提高，員工素質(zhì)全面提升，促使各項指標不斷優(yōu)化。為了保證班組核算穩(wěn)步推進，財務(wù)處組織各單位修訂經(jīng)濟責(zé)任制考核方案，各單位以標準成本指標為基礎(chǔ)，結(jié)合經(jīng)濟責(zé)任考核方案層層分解，落實到各作業(yè)區(qū)、班組及個人，并把經(jīng)濟指標的完成和個人經(jīng)濟利益密切聯(lián)系起來，為班組核算的開展及各項工作有序運行打下基礎(chǔ)，力求通過班組核算手段實現(xiàn)公司全年成本控制目標。

尤其作為利潤中心的制造部門“班組”，自然會被高度重視，面向制造現(xiàn)場的核算制度又推動制造部門靈活應(yīng)對市場形勢，高效管控生產(chǎn)成本。銷售部參考核算的相關(guān)數(shù)據(jù)向制造現(xiàn)場實時反饋市場價格，與制造部密切溝通，通力協(xié)作。管理機構(gòu)于是就成了“非盈利部門”，管理人員、輔助人員只能在工作中以最低的成本向一線提供最完善周到的服務(wù)產(chǎn)生附加價值，這就強化了他們的服務(wù)意識和成本意識，有效地防止了管理機構(gòu)的臃腫化、官僚化和僵硬化。

5 結(jié)束語

標準化班組建設(shè)方案范文第4篇

【關(guān)鍵詞】管理信息系統(tǒng)；信息；資源管理；權(quán)限控制

一、開發(fā)背景

達州電業(yè)局成立于1966年。46年的發(fā)展歷程，積淀和培育了豐厚的班組建設(shè)與班組管理經(jīng)驗，為企業(yè)實現(xiàn)“四化”管理提供了堅強的基石。特別是進入新世紀的八、九年間，企業(yè)員工（含控股供電公司）目前已增至4000余人，班組數(shù)量已經(jīng)達到100多個。如何深化班組管理工作，促進企業(yè)健康快速發(fā)展，成為達州電業(yè)局不懈的管理追求。近年來，隨著國家電網(wǎng)公司班組建設(shè)工作的大力推進，達州電業(yè)局認真落實國家電網(wǎng)公司“三抓一創(chuàng)”的工作思路和“精細化”的管理要求，健全班組建設(shè)組織機構(gòu)，深入基層班組廣泛調(diào)研，制定實施科學(xué)、系統(tǒng)的班組建設(shè)方案，著力改進班組建設(shè)與管理模式。在各班組之間建立起嚴密、快捷的信息溝通、共享機制，通過管理信息系統(tǒng)手段實現(xiàn)管理現(xiàn)代化和信息化，以減輕班組負擔(dān)，為班組解決工作中的實際問題，提升整個企業(yè)的管理水平，真正實現(xiàn)“基礎(chǔ)管理規(guī)范化，專業(yè)管理流程化，工作要求標準化，工作考核數(shù)據(jù)化，團隊建設(shè)和諧化，數(shù)據(jù)資料信息化”的現(xiàn)代企業(yè)班組管理的要求。

二、主要功能

本系統(tǒng)采用先進的“三層結(jié)構(gòu)”信息技術(shù)，創(chuàng)新建立客戶端、應(yīng)用/WEB服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫服務(wù)器模式多層的B/S架構(gòu)，將網(wǎng)站與管理分開管理，與瀏覽器無縫連接，對用戶完全透明。（1）信息快速化。借助系統(tǒng)平臺，使企業(yè)與班組建設(shè)相關(guān)的通知、資訊等信息得益以快速，員工可登錄系統(tǒng)查看相關(guān)的企業(yè)管理動態(tài)，解決了傳統(tǒng)紙質(zhì)文件或電話告知的滯后性、繁瑣性。（2）資源管理兼容化。針對企業(yè)班組數(shù)量眾多、班組日常管理資料條目不盡相同等特點。班組標準化規(guī)范化管理信息系統(tǒng)對資料信息的分類，特別研發(fā)了公共分類和班組私有分類相結(jié)合的方式，使某一班組身份登錄后，可以看到班組自身的資料分類以及系統(tǒng)設(shè)置的所有公有資料分類，而無法看到其他班組的私有分類。從而保證最大程度共享資料信息，合理保護班組的私密資料不致泄漏。（3）權(quán)限控制機制化。針對本系統(tǒng)使用人員多，而實際工作流程中并不希望所有的使用者都具有完全相同的操作權(quán)限等訴求。我們設(shè)置了完美的三級權(quán)限控制機制，即：電業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)或主管部門可查看所屬單位和班組的資料；所屬基層單位領(lǐng)導(dǎo)或主管部門則只能瀏覽本單位所屬班組的資料；而基層班組只能查看本班組的資料。從而使系統(tǒng)貼切地模擬實際工作流程，實現(xiàn)了班組管理的逐級督查功效。（4）操作記錄精確化。從用戶登錄開始，進行數(shù)據(jù)或文件的添加、修改、刪除、下載等操作，本系統(tǒng)都會自動記錄用戶的操作歷史記錄。（5）數(shù)據(jù)導(dǎo)出快捷化。信息化系統(tǒng)最基本的作用是提高工作效率。本系統(tǒng)對于人員名單、備品備件、常用電話等日常用數(shù)據(jù)，提供導(dǎo)出和打印功能，從而最大程度提高了工作的簡便性，使員工工作更加輕松快捷，避免不必要的重復(fù)勞動。截止目前，本成果所在系統(tǒng)的附件容量已經(jīng)增至25G。（6）數(shù)據(jù)驗證安全化。一是系統(tǒng)實施時，每天中午12點和下午17點30分，對數(shù)據(jù)庫制定自動備份維護計劃，8個星期以前的備份數(shù)據(jù)自動刪除，確保數(shù)據(jù)的安全性。二是本系統(tǒng)使用技術(shù)手段盡可能解決操作時出現(xiàn)的非主觀性錯誤。例如，在用戶提交數(shù)據(jù)前，系統(tǒng)會判斷一次用戶輸入的數(shù)據(jù)格式是否正確，再提交正確格式。否則，將給出修改提示。從而實現(xiàn)輔助用戶錄入的作用，避免惡意攻擊對數(shù)據(jù)庫以及硬盤上的文件數(shù)據(jù)和資料造成破壞。（7）負載能力優(yōu)越化。系統(tǒng)盡最大可能對程序和數(shù)據(jù)庫的部署實施性能優(yōu)化，使用緩存機制和ajax技術(shù)，有效降低服務(wù)器負擔(dān)。

三、實施效果

標準化班組建設(shè)方案范文第5篇

【關(guān)鍵詞】基層班組 班組建設(shè) 安全發(fā)展 發(fā)展基礎(chǔ)

現(xiàn)階段，在經(jīng)濟快速發(fā)展的大環(huán)境下，企業(yè)若想謀取一定地位和發(fā)展優(yōu)勢，就應(yīng)該堅持安全發(fā)展，給予自身安全管理工作足夠的重視，促使安全生產(chǎn)得到充分實現(xiàn)?；鶎影嘟M是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)的基本單位，在開展安全生產(chǎn)管理工作過程中，就應(yīng)該從基層班組建設(shè)著手，促使班組內(nèi)部各成員的安全意識得到顯著提升，通過落實相關(guān)規(guī)章制度加強班組內(nèi)部各成員日常生產(chǎn)行為的規(guī)范性，進而為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

一、落實責(zé)任制，構(gòu)建完善、健全的安全管理責(zé)任體系

（一）加強基層班組長安全管理素質(zhì)

在基層班組建設(shè)過程中，班組長作為班組中的“干部”，其自身工作能力和職業(yè)素質(zhì)對班組安全管理工作產(chǎn)生較為直接的影響。因此，應(yīng)該對班組長實施思想政治教育加強其責(zé)任心和事業(yè)心，使其為自身工作負責(zé)[1]。同時，班組長作為基層班組中的一員，應(yīng)該具有較為嫻熟的專業(yè)技能，擁有較高的技術(shù)水平，了解生產(chǎn)作業(yè)，掌握一定的安全管理知識，并且還應(yīng)該具備較為豐富的工作經(jīng)驗。所以，應(yīng)該組織班組長參加安全管理方面的培訓(xùn)，使其能夠?qū)踩a(chǎn)理念傳達給基層班組中的其他工作人員，輕松處理生產(chǎn)作業(yè)中的各種問題。

（二）構(gòu)建完善的安全生產(chǎn)作業(yè)責(zé)任制度

構(gòu)建完善安全生產(chǎn)作業(yè)責(zé)任制度需要將單位安全工作任務(wù)分配到生產(chǎn)加工的所有環(huán)節(jié)，促使基層班組內(nèi)部所有工作人員都能夠自覺履行安全生產(chǎn)責(zé)任制度[2]。在建立完善安全生產(chǎn)作業(yè)責(zé)任制度過程中，應(yīng)該明確劃分各崗位的職責(zé)范圍，使基層生產(chǎn)人員了解自身的工作職責(zé)以及相應(yīng)的權(quán)利義務(wù)，進而落實“一崗一責(zé)”，促進安全生產(chǎn)理念充分融入到生產(chǎn)作業(yè)的各個環(huán)節(jié)，保證事事有人管、崗崗都盡責(zé)，促使生產(chǎn)作業(yè)得以規(guī)范化實施。

（三）加強基層班組安全目標化管理

在對生產(chǎn)作業(yè)安全實施目標化管理的過程中，首先應(yīng)該保證安全目標制定的科學(xué)性和合理性，并且對目標的分解、目標的實施以及目標實現(xiàn)情況的考核等進行優(yōu)化和完善。在單位整體目標的引導(dǎo)下，促使員工個體對所在班組負責(zé)、班組對所在區(qū)隊負責(zé)、區(qū)隊對單位負責(zé)，保證基層班組安全管理工作更具有科學(xué)性。同時，基層班組安全目標的評定應(yīng)該與安全責(zé)任制度相聯(lián)系，防止重視“硬”指標、輕視“軟”指標情況的發(fā)生[3]。

二、完善制度建設(shè)，實施班組安全生產(chǎn)動態(tài)管理

（一）加強生產(chǎn)現(xiàn)場安全管理

基層班組安全管理工作的關(guān)鍵在于對生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的安全管理。班組作為單位內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)的基本單位，其安全管理對夯實安全發(fā)展基礎(chǔ)具有推動作用。因此，單位應(yīng)該在基層班組中落實各項規(guī)章制度，促使基層班組安全管理工作的重心發(fā)生偏移，偏移至對生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場實施安全管理方面。在加強對生產(chǎn)現(xiàn)場安全管理的過程中，應(yīng)該充分考慮影響安全生產(chǎn)的各項因素，對人為因素、設(shè)備因素、材料因素等進行優(yōu)化整合，對其進行嚴格管控，并且始終堅持實施高標準管理，嚴格要求生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場安全管理，堅持對其安全管理工作質(zhì)量進行定期檢查，為提高生產(chǎn)現(xiàn)場安全管理工作質(zhì)量提供充分保障。

（二）加強生產(chǎn)過程安全控制和動態(tài)管理

加強生產(chǎn)流程安全管控就是對其生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)作業(yè)等流程實施密切跟蹤、預(yù)測管控，為時時實現(xiàn)安全生產(chǎn)提供一定保證。在加強生產(chǎn)流程安全控制、實施動態(tài)管理的過程中，基層班組應(yīng)該做好制度控制工作、群防控制工作、重點控制工作、作業(yè)控制工作以及跟蹤控制工作。在保證基層班組內(nèi)部全體成員參加生產(chǎn)流程安全管控的同時，還應(yīng)該加強宏觀控制與微觀管理的結(jié)合，將專門管理與群體自主管理進行有機結(jié)合，促使各崗位員工主觀意識得到有效提高，將安全生產(chǎn)工作落實到個人。

（三）實現(xiàn)標準化生產(chǎn)作業(yè)

實現(xiàn)標準化生產(chǎn)作業(yè)是保證生產(chǎn)作業(yè)安全進行的重要前提，不僅能夠有效管控生產(chǎn)人員的工作行為，規(guī)范其生產(chǎn)行為，避免違規(guī)作業(yè)情況的產(chǎn)生。在實施標準化生產(chǎn)作業(yè)的過程中，應(yīng)該對管理方面、技術(shù)方面以及細節(jié)方面實施標準化控制，從根本上避免違規(guī)作業(yè)情況的產(chǎn)生，確?；鶎影嘟M成員能夠按照相應(yīng)標準開展生產(chǎn)活動。

（四）加強對生產(chǎn)作業(yè)風(fēng)險的預(yù)測

為了保證生產(chǎn)作業(yè)的安全性，就應(yīng)該在事前加強對生產(chǎn)作業(yè)過程中存在的風(fēng)險進行預(yù)測，從而采取有效措施對這些風(fēng)險進行管控，防止生產(chǎn)人員受到危害，避免生產(chǎn)作業(yè)受到影響。加強對生產(chǎn)作業(yè)風(fēng)險的預(yù)測是保證生產(chǎn)作業(yè)安全性的重要措施，基層班組內(nèi)部工作人員應(yīng)該明確自己班組負責(zé)的工作范疇，充分認識到生產(chǎn)作業(yè)項目的具體內(nèi)容，嚴格把握生產(chǎn)作業(yè)中的重難點，掌控其中的風(fēng)險點，針對風(fēng)險制定相對應(yīng)的風(fēng)險管控方案和安全生產(chǎn)應(yīng)急預(yù)案，同時，還應(yīng)該階段性的組織基層班組參加演練，提高工作人員對危險的警覺性。

結(jié)束語：總而言之，為了保證單位的安全生產(chǎn)和穩(wěn)定發(fā)展，就應(yīng)該加強基層班組建設(shè)，在日常管理工作中，貫徹安全生產(chǎn)理念，落實各項管理制度，促使基層班組內(nèi)部各級工作人員嚴格按照安全生產(chǎn)相關(guān)規(guī)章制度開展日常生產(chǎn)活動，使其在工作中不斷提升自我、完善自我、超越自我，明確安全生產(chǎn)的重要性，為自身和他人的安全負責(zé)，進而推動單位經(jīng)濟效益得到進一步的提高。

參考文獻：

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