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企業(yè)年度發(fā)展規(guī)劃范文第1篇

本文結(jié)合企業(yè)內(nèi)部管理監(jiān)督工作實踐，分析現(xiàn)階段資本性支出預(yù)算管理存在問題及原因，探討加強資本預(yù)算管理的對策，目的在于推動基礎(chǔ)管理上水平，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、資本性支出預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

資本性支出與企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績關(guān)聯(lián)度低，普遍得不到足夠重視。主要表現(xiàn)在以下五個方面：

1.企業(yè)中期發(fā)展規(guī)劃中資產(chǎn)增配目標(biāo)不清晰。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃主要指標(biāo)是生產(chǎn)經(jīng)營和稅利規(guī)劃指標(biāo)，規(guī)劃中有關(guān)企業(yè)中期固定資產(chǎn)增配目標(biāo)不清晰，缺失組織實施的配套措施，規(guī)劃與年度投資計劃和資本性支出預(yù)算銜接不緊密，預(yù)算編制的目標(biāo)性不強準(zhǔn)確性不高。投資計劃是資本預(yù)算的基礎(chǔ)前提。企業(yè)年度投資計劃一般自上而下按照一定范圍和權(quán)限實行層層審批制，年度項目計劃的審批下達時間滯后于預(yù)算編制時間，導(dǎo)致審批下達的投資計劃失去對下屬企業(yè)編制資本性支出預(yù)算的指導(dǎo)意義。自下而上編報的資本性支出預(yù)算，尤其是需要審批的項目預(yù)算，在未批復(fù)下達的前提下只能是一個大致的估計數(shù)字，未經(jīng)內(nèi)審部門審核認(rèn)定，經(jīng)常會出現(xiàn)“有計劃無預(yù)算或有預(yù)算無計劃”的現(xiàn)象。

2.預(yù)算項目審批和過程控制不嚴(yán)格。多數(shù)列入年度預(yù)算的企業(yè)自立項目，前期準(zhǔn)備工作不充分，基礎(chǔ)資料不完備，預(yù)算編制項目不具體，預(yù)算金額彈性大、準(zhǔn)確性差，存在“年初留預(yù)算，臨時分項目”的現(xiàn)象。預(yù)算批復(fù)后不分解、不細化，執(zhí)行情況不分析、不考核，難以維護預(yù)算的嚴(yán)肅l生，導(dǎo)致資本性支出預(yù)算的編制、審批、下達、執(zhí)行、控制、考核等基礎(chǔ)性工作成了全面預(yù)算管理中最為薄弱的環(huán)節(jié)。

3.現(xiàn)行全面預(yù)算管理模式滯后。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，龐大的資本性支出，迫切需要企業(yè)利用科學(xué)的管理工具和先進的管理手段，嚴(yán)格規(guī)范各類項目建設(shè)的監(jiān)管?，F(xiàn)階段，多數(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理主要借助于Excel工具，進行預(yù)算的編制、匯總、分析。在資本性支出預(yù)算的實際執(zhí)行控制過程中，投資項目預(yù)算執(zhí)行情況的對比分析信息不能即時自動生成，只能由預(yù)算管理人員事后花費很大精力手工進行加工統(tǒng)計，導(dǎo)致預(yù)算管理信息的時效性差、利用率也低，無法實現(xiàn)對投資項目預(yù)算實時控制的目的，預(yù)算編制和實際執(zhí)行在一定程度存在著“兩張皮”現(xiàn)象。因此，企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理模式已經(jīng)于現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營規(guī)模不相匹配，也與企業(yè)管理精細化、規(guī)范化的要求不相適應(yīng)。

4.投資項目監(jiān)管力量不足，項目預(yù)算的基礎(chǔ)性工作不細不實。各行業(yè)每年擬建、新建、續(xù)建項目和正常維修項目數(shù)量多，涉及資金額度大，有企業(yè)公司的自立項目，也有需要層層審批項目，項目實施前可行性調(diào)查論證、審批立項、概算、申報等基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作任務(wù)繁重，組織實施過程中從項目招投標(biāo)、合同管理、預(yù)算控制到資金支付、竣工驗收、資料歸檔等環(huán)節(jié)都要實施全程監(jiān)管，企業(yè)建設(shè)項目多由臨時成立機構(gòu)組織實施，人員少而且不穩(wěn)定，項目綜合管理水平不高，竣工移交后遺留問題較多。信息化建設(shè)項目多由具體應(yīng)用部門自行組織實施，缺乏行業(yè)統(tǒng)一規(guī)范管理標(biāo)準(zhǔn)。此種項目投資管理模式已經(jīng)不能應(yīng)企業(yè)內(nèi)部管理監(jiān)督工作的規(guī)范要求。

5.考核機制不健全，預(yù)算執(zhí)行力缺乏基本保障。目前多數(shù)缺失統(tǒng)一的預(yù)算考核管理辦法?，F(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系不完備，只將經(jīng)濟運行、國有資產(chǎn)經(jīng)營管理、科技創(chuàng)新能力業(yè)績考核納入企業(yè)的年度考核指標(biāo)。國有資產(chǎn)經(jīng)營管理考核指標(biāo)局限于實際業(yè)績與標(biāo)桿指標(biāo)、行業(yè)平均水平、歷史指標(biāo)對比考核。各類預(yù)算指標(biāo)的實際執(zhí)行情況以及項目監(jiān)管情況成為現(xiàn)行績效考核評價體系的“真空帶”。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況通報替代了預(yù)算的考核評價，從而導(dǎo)致了預(yù)算執(zhí)行力失去考核的重要保障，基本流于形式。

二、如何做好資本性支出預(yù)算管理的對策建議

針對目前資本性支出預(yù)算管理工作中普遍存在的突出問題，如何加強資本性支出預(yù)算管理，筆者有如下建議：

1.理順項目規(guī)劃計劃和預(yù)算工作機制，提高預(yù)算編制工作質(zhì)量。發(fā)展規(guī)劃、年度計劃、預(yù)算管理、績效考核組成了企業(yè)內(nèi)部管理監(jiān)督體系的一個完整閉環(huán)。通過逐步完善企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃體系，層層做好企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、項目計劃和預(yù)算管理三者之間的對接工作。企業(yè)決策層和管理層定期分析行業(yè)內(nèi)外政策和發(fā)展環(huán)境，準(zhǔn)確判斷和把握行業(yè)發(fā)展大趨勢，謀劃好企業(yè)中期規(guī)劃并細化和量化規(guī)劃中有關(guān)資產(chǎn)增配的具體目標(biāo)，制定具體配套措施并組織實施。把資產(chǎn)配置目標(biāo)逐年轉(zhuǎn)化為項目投資計劃，每一年度中期籌劃來年擬建項目，做好項目的可行性論證、考察調(diào)研、市場調(diào)查等前期基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。需要審批立項的項目，自下而上層層申報下一年度投資計劃，母公司在職權(quán)范圍內(nèi)履行相關(guān)決策程序，并在下一年度預(yù)算編制工作開始前完成項目計劃的審批和下達工作，以此作為行業(yè)各企業(yè)下一年度資本性支出預(yù)算的指導(dǎo)性文件。企業(yè)的自立項目，以內(nèi)部投資委員會分項目的決策資料作為下一年度資本性支出預(yù)算編制的基礎(chǔ)依據(jù)。子公司在申報項目審批后，進行項目概算，以內(nèi)審部門審核認(rèn)定的金額作為其年度資本性支出預(yù)算編制的基礎(chǔ)，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確度。

2.理順投資項目的監(jiān)管機制，加強項目日常監(jiān)管。結(jié)合企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)行管理體制要求，逐步理順投資項目的監(jiān)管機制，明確專門監(jiān)管部門，并賦予其相應(yīng)的管理監(jiān)督職責(zé)，專門負(fù)責(zé)建設(shè)項目和信息化建設(shè)的規(guī)劃并組織實施，做好各類項目的可行性論證和審查工作，組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和管理子公司投資項目的建設(shè)工作，制定項目建設(shè)管理規(guī)范，開展投資項目的貫標(biāo)、對標(biāo)、評價與考核等工作，從根本上解決項目監(jiān)管職責(zé)劃分不清晰、預(yù)算考評責(zé)任落不實的問題。

3.借助現(xiàn)代信息化手段，優(yōu)化資本性支出預(yù)算管理。充分利用網(wǎng)絡(luò)信息平臺，在企業(yè)內(nèi)建立以預(yù)算編制、審批、匯總、控制、調(diào)整、執(zhí)行、分析、考核等業(yè)務(wù)為一體的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，使預(yù)算管理工作信息化、系統(tǒng)化、規(guī)范化。通過運用科學(xué)的預(yù)算管理工具，對資本性支出等重要事項實施全過程監(jiān)控，以合同監(jiān)管為重點，即時分項目監(jiān)控合同的付款時間、金額、付款要求以及實際付款方式、金額、付款事由等，監(jiān)控是否按合同付款以及未按合同付款的原因等，保障企業(yè)資源配置始終按照既定目標(biāo)進行。

4.加強過程控制。企業(yè)列入當(dāng)年預(yù)算的資本性支出項目，實行精細化管理，逐項目進行編號，做到“一項一號”，預(yù)算方案逐項目履行公開程序。在組織實施過程中，加強招投標(biāo)、合同管理、資質(zhì)管理、資金支付、評估驗收等環(huán)節(jié)的監(jiān)督。監(jiān)察部門嚴(yán)格把好招投標(biāo)與采購文件的完整性和規(guī)范性關(guān)口，全程監(jiān)督開標(biāo)和評標(biāo)以及合同的擬定、談判、修改、確認(rèn)等；法規(guī)部門對合同的有效性和合法性進行審核；內(nèi)審部門對合同價格確認(rèn)過程進行監(jiān)督；財務(wù)部門對項目的付款環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，加強預(yù)算執(zhí)行情況的分析控制，在企業(yè)月度財務(wù)快報中增設(shè)資本性支出指標(biāo)欄目，逐月檢查分析報告。在企業(yè)財務(wù)報表中增設(shè)預(yù)算數(shù)欄目，增設(shè)資本性支出情況季度財務(wù)報表，逐項目列示當(dāng)年預(yù)算的投資項目執(zhí)行控制情況。統(tǒng)一行業(yè)年度財務(wù)決算報表與年度預(yù)算報表設(shè)置的口徑，增設(shè)年度資本性支出情況報表，對資本性支出預(yù)算執(zhí)行情況進行綜合的分析和評估，經(jīng)注冊會計師審計認(rèn)定并出具審計報告，為企業(yè)的管理考核提供有力的支持。

5.建立于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的資本性支出預(yù)算考核體系。完善企業(yè)預(yù)算執(zhí)行考核評價體系，逐步調(diào)整現(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系，把歷史信息、預(yù)算信息、標(biāo)桿指標(biāo)、績效考核指標(biāo)有機結(jié)合起來，把資本性支出預(yù)算的組織、編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析等情況以及跨期竣工驗收的項目評價，全面納入企業(yè)的年度績效考核指標(biāo)，作為衡量一個班子、一個企業(yè)工作業(yè)績的重要指標(biāo)，用制度來保證預(yù)算能夠“落地生根”，維護預(yù)算的嚴(yán)肅性。

企業(yè)年度發(fā)展規(guī)劃范文第2篇

二、切實做好工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)要素的保障。市煤電油運指揮中心全力做好各類生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)調(diào)度。電力部門要確保重點工業(yè)企業(yè)的正常電力供應(yīng)；鐵路、公路部門要確保工業(yè)產(chǎn)品的鐵路和公路運輸。

三、大力促進工業(yè)產(chǎn)品銷售。在中、省財政支持企業(yè)出口補貼政策出臺前，我市鼓勵支持帶動就業(yè)和農(nóng)民增收較強的紡織、果汁企業(yè)以及電子企業(yè)擴大出口，市財政對企業(yè)每出口1美元，給予1.5分人民幣補助。同時,有關(guān)縣市區(qū)政府和市工業(yè)辦等部門要組織專門力量，幫助企業(yè)擴大對外、對內(nèi)銷售，不斷開拓國內(nèi)外、省內(nèi)外市場。

四、強力抓好工業(yè)項目建設(shè)。抓住國家擴大內(nèi)需和增值稅轉(zhuǎn)型改革的政策機遇，市發(fā)改委、工業(yè)辦、中小企業(yè)局要積極爭取上級發(fā)改、工業(yè)部門對我市工業(yè)項目建設(shè)和技改項目的支持。2009年要著手抓好投資千萬元以上工業(yè)項目61個，其中：新開工項目31個，在建項目30個。按計劃、分批次、有重點地加大對先進裝備的使用，采用高新技術(shù)和先進適用技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，力爭市、縣兩級落實技術(shù)改造貼息資金2億元以上，全力推動我市工業(yè)產(chǎn)業(yè)的振興，使企業(yè)技術(shù)及裝備水平得到較大改善和提高。

五、深化國有企業(yè)改革改制工作，大力發(fā)揮現(xiàn)有企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)能。按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，規(guī)范企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，2009年對已改制企業(yè)和政策性破產(chǎn)企業(yè)的遺留問題要全部處理完畢，增強企業(yè)發(fā)展后勁。力爭兩年內(nèi)全面完成剩余市屬國有企業(yè)改革改制任務(wù)。

加快理順國有資產(chǎn)監(jiān)管工作，已改制企業(yè)今年內(nèi)全部依法建立股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營班子的規(guī)范運作體制。市委、市政府任命5-10名大型企業(yè)監(jiān)事會主席（副縣級），每人監(jiān)管幾戶企業(yè)，實行兩年一輪換制度。在市國資委設(shè)立監(jiān)事會工作辦公室。

市國資委要推動市屬國有企業(yè)規(guī)范運作，各企業(yè)要確保完成年度工業(yè)經(jīng)濟目標(biāo)任務(wù)。

六、完善工業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，著力培育產(chǎn)業(yè)集群。按照中、省已經(jīng)和即將出臺的工業(yè)產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃，2009年完善我市工業(yè)產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃和工業(yè)園區(qū)發(fā)展規(guī)劃。

由市工業(yè)辦、市發(fā)改委總協(xié)調(diào)，有關(guān)縣區(qū)、市級部門分別承擔(dān)，今年上半年制定我市省、市、縣三級工業(yè)園區(qū)建設(shè)規(guī)劃和工業(yè)產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃。其中市工業(yè)辦組織專家制定電子信息產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃、紡織產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃、我市列入省級工業(yè)園區(qū)及市級工業(yè)園區(qū)發(fā)展規(guī)劃；市中小企業(yè)局負(fù)責(zé)制定縣級工業(yè)園區(qū)建設(shè)規(guī)劃；彬長旬能化工業(yè)基地辦公室負(fù)責(zé)制定彬長旬能化基地建設(shè)規(guī)劃；涇渭新區(qū)負(fù)責(zé)制定光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃；興平市負(fù)責(zé)制定裝備制造業(yè)發(fā)展振興規(guī)劃；市食品協(xié)會負(fù)責(zé)制定醫(yī)藥、食品產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃；市散裝水泥辦公室負(fù)責(zé)制定建材產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃。進一步優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局,優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu),優(yōu)化發(fā)展環(huán)境。

加快中心城區(qū)工業(yè)企業(yè)向工業(yè)園區(qū)聚集，凡新建工業(yè)項目必須進入工業(yè)園區(qū)，同時穩(wěn)步推進市區(qū)工業(yè)企業(yè)搬遷工作。對企業(yè)搬遷按照先易后難、先小后大的原則，統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施，從2009年起每年搬遷2至3戶。搬遷企業(yè)的土地總收入全部用于安置職工或企業(yè)發(fā)展，并享受與外來投資企業(yè)同等優(yōu)惠政策。

七、落實責(zé)任，實施嚴(yán)格的獎懲機制。將工業(yè)經(jīng)濟年度指標(biāo)分解給各縣市區(qū)政府、市直各職能部門，各級各部門要進一步分解給轄區(qū)內(nèi)或所監(jiān)管的規(guī)模以上企業(yè)，并督促企業(yè)確保完成年度任務(wù)。市國資委要將市屬國有企業(yè)保工業(yè)經(jīng)濟增長的指標(biāo)完成情況列為對企業(yè)班子年度考評的主要內(nèi)容。年終，市政府將對在工業(yè)保增長中工作做出顯著成績的縣市區(qū)、部門、企業(yè)和個人予以表彰獎勵。

八、加強協(xié)調(diào)指揮，調(diào)動各方確保實現(xiàn)年度工業(yè)經(jīng)濟目標(biāo)。強化工業(yè)經(jīng)濟運行分析制度。市工業(yè)辦、市統(tǒng)計局每月召開工業(yè)經(jīng)濟運行分析會議，研究解決工業(yè)經(jīng)濟運行工作，及時掌握情況，議定措施或向市委市政府提出建議辦法。各縣市區(qū)也要建立工業(yè)運行分析例會制度。建立工業(yè)經(jīng)濟運行監(jiān)測系統(tǒng)和分析報告制度，在縣市區(qū)經(jīng)發(fā)局和規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)建立工業(yè)監(jiān)測體系，提高經(jīng)濟運行分析的準(zhǔn)確性、全面性和時效性，為科學(xué)決策和有針對性地服務(wù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供依據(jù)。

市委、市政府成立工業(yè)保增長協(xié)調(diào)指揮中心（具體組成人員名單附后），辦公室設(shè)在市工業(yè)辦，中心下設(shè)若干工作組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮全市工業(yè)保增長的有關(guān)工作。

九、全力營造有利于企業(yè)發(fā)展的良好氛圍。保增長的重點是保工業(yè)經(jīng)濟的增長。因此，各級各部門都要高度重視和支持工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)運營工作，各級經(jīng)濟綜合部門和工業(yè)經(jīng)濟各職能部門更要關(guān)心企業(yè)、支持企業(yè)，千方百計為企業(yè)保增長提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)造良好的氛圍。

企業(yè)年度發(fā)展規(guī)劃范文第3篇

一、中國石油區(qū)外銷售公司機關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)狀

中國石油銷售企業(yè)需要建立和保持一支技能熟練、經(jīng)驗豐富、忠誠事業(yè)、高效執(zhí)行、數(shù)量精干，努力同企業(yè)同發(fā)展的員工隊伍。優(yōu)秀的團隊建設(shè)離不開企業(yè)對員工個人發(fā)展的培養(yǎng)，目前中國石油銷售企業(yè)油站普遍存在以下現(xiàn)狀：

（一）整體現(xiàn)狀

1.企業(yè)整體缺乏科學(xué)的人才流動機制。特別是油站一線，尚無完善的人才合理流動的機制，優(yōu)秀員工在公司看不到發(fā)展空間，不合格員工也不能及時淘汰出局，員工不能清晰的看到自己的發(fā)展方向，造成公司很難招聘和留住優(yōu)秀人才。其次作為企業(yè)每一位員工，每個人都有自己的專長，每個崗位對人才的素質(zhì)要求也不同，將員工配置到并不擅長的崗位上，既浪費了人才，又損害了工作，造成高素質(zhì)員工的流失與浪費，使企業(yè)在一定程度上失去吸引力。

2. 沒有完善的員工人才梯隊培養(yǎng)。很多銷售企業(yè)在人才的培養(yǎng)上存在斷檔的問題。一個領(lǐng)域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠，如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔(dān)起他們的擔(dān)子，企業(yè)的損失很大。其次沒有完善的加油站經(jīng)理人隊伍培養(yǎng)機制，隊伍整體水平有待不斷提升，因此，培養(yǎng)后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。

（二）區(qū)外銷售公司

區(qū)外銷售企業(yè)成立時間不長，發(fā)展時間短，公司從無到有，規(guī)模不斷發(fā)展壯大，油品銷量不斷提升，油品市場份額逐年提高，公司的戰(zhàn)略地位越來越重要。在中國石油32家銷售企業(yè)中，區(qū)外公司占據(jù)半壁江山，成為引領(lǐng)銷售企業(yè)利潤增長不可或缺的中堅力量。區(qū)外公司用工的特點和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是公司長期穩(wěn)定和效益的提升的直接因素。

二、區(qū)外銷售公司管理特點及組織機構(gòu)設(shè)置情況

區(qū)外公司因地理位置多為我國長江以南，與中國石化白熱化的競爭日益嚴(yán)峻，尤其大區(qū)公司的改革重組后，以省份設(shè)公司，組織機構(gòu)設(shè)置更加優(yōu)化清晰，各省公司實行二級管理模式，下設(shè)地級分公司。幾年來，業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，員工總量迅速攀升，公司對員工的管控能力和難度加大。

（一）用工特點及人員結(jié)構(gòu)

區(qū)外公司的特點決定了用工的靈活性，市場化用工作為用工主體占到員工總數(shù)的95%以上，平均年齡不超過30歲，管理人員大部分為本科以上學(xué)歷，操作人員多為高中生。目前公司員工隊伍結(jié)構(gòu)的特點是領(lǐng)導(dǎo)干部多、經(jīng)管管理人員多、大學(xué)生多，這“三多”的存在決定了員工隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化必然是長期的、復(fù)雜的。企業(yè)的核心競爭最終是人才的競爭，得人才者得天下，因此，激勵員工充分發(fā)揮潛能和主觀能動性，創(chuàng)造更多的效益，達到員工企業(yè)和員工個人發(fā)展是每個企業(yè)追求的共同目標(biāo)。

（二）崗位設(shè)置和制度建設(shè)

區(qū)外公司的管理人員崗位設(shè)置一般分為：總經(jīng)理―副總經(jīng)理―處（室）長―高級主管―主管―主辦―助理主辦―辦事員，與之相對應(yīng)的有各類干部管理辦法、管理制度、人才引進及大學(xué)生培養(yǎng)使用辦法等，各項制度隨著企業(yè)經(jīng)營管理的需要也在不斷的完善。

（三）機關(guān)員工的招聘和晉升途徑

區(qū)外公司管理人員招聘的主要途徑煉化、油田成熟人才的調(diào)入、各石油院校大學(xué)生以及來自基層的優(yōu)秀員工。按照管理崗位的不同級別、崗位空缺情況及編制定員情況，高級主管以下管理人員達到崗位要求后，可以通過競爭上崗方式或組織選拔方式晉升。

（四）員工發(fā)展現(xiàn)狀

已形成了經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員三支人才隊伍為基礎(chǔ)的員工發(fā)展思路，通過選拔和培養(yǎng)，初步為員工發(fā)展明確方向。

三、區(qū)外銷售公司員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃存在問題及原因分析

（一）員工發(fā)展通道單一，通道劃分較粗放，專業(yè)技術(shù)通道模糊

雖然初步形成了管理、技術(shù)、操服三類職業(yè)發(fā)展方向，但是沒有根據(jù)崗位性質(zhì)再進行細分和研究，且無論從實現(xiàn)個人價值、待遇提高、發(fā)展空間來看，技術(shù)和操服通道無法與管理通道相比，職位晉升仍然是員工認(rèn)可的實現(xiàn)價值的唯一途徑。技術(shù)通道管理機制不配套，不能形成整體效應(yīng)，被培養(yǎng)技術(shù)人才的潛能發(fā)掘受限，具備技能特點或業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的人員沒有輔助的發(fā)展方向。

（二）員工的高流動率

區(qū)外公司的用工特點決定了員工流失率偏高，且在機關(guān)員工隊伍中，因為工作崗位變換較為頻繁，機關(guān)員工多為年輕的大學(xué)畢業(yè)生，成熟工少，在一定制度上制約了企業(yè)提高核心競爭力的步伐和效果，究其主要原因，就是員工個人發(fā)展的不穩(wěn)定，并導(dǎo)致形成的與企業(yè)追求價值分離，對主體經(jīng)營不能進行有效支持與服務(wù)的負(fù)面現(xiàn)象，不解決好這一問題，勢必就會制約中油銷售企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。要保持員工隊伍的穩(wěn)定性，調(diào)動員工的積極性，提高人力資源的利用效益，必須重視在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個人發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

（三）員工自身存在的職業(yè)懈怠問題

大部分員工在職業(yè)生涯中期都會遭遇到職業(yè)停滯的尷尬處境。新員工剛進入企業(yè)時，工作熱情很高，喜歡學(xué)習(xí)思考，工作主動積極，職業(yè)能力和經(jīng)驗不斷得到提升和豐富，業(yè)績逐年攀升，一部分人會脫穎而出，晉升到更高層次的職位，獲得更高的薪資待遇。但是，隨著年齡的增長，在企業(yè)工作年限的增加，大部分員工的職業(yè)發(fā)展到了一定階段會出現(xiàn)停滯，職務(wù)晉升的機會越來越少，職業(yè)生涯進入一個長時期無法發(fā)展和提升的狀態(tài)。這些員工會不配合公司對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的總體要求。

（四）針對員工職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)缺乏有效跟進

培訓(xùn)的課程體系未能做到量身打造、服務(wù)成才，出現(xiàn)一些基層員工或新進員工走上管理崗位后在工作上有熱情、有沖勁，但是管理經(jīng)驗缺乏，溝通和協(xié)調(diào)能力欠缺。需要切合自身實際建立和完善有利于人才發(fā)展、適應(yīng)管理需求的課程體系。

（五）業(yè)績考核達不到有效循環(huán)

區(qū)外公司機關(guān)人員業(yè)績考核是員工職業(yè)發(fā)展與人才晉升必不可少的考量手段，就目前機關(guān)員工的績效考核來說，缺乏 “評估并跟進潛質(zhì)人員進步情況、討論進一步發(fā)展并相應(yīng)修改PDP、跟進PDP 行動并提供發(fā)展機會”這個有效環(huán)節(jié)，這方面的管理線條比較粗，且指標(biāo)的設(shè)定有待不斷細化和量化。

四、區(qū)外銷售公司機關(guān)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的幾點設(shè)想

企業(yè)幫助員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，就是讓員工個人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，營造企業(yè)歸屬感，培養(yǎng)員工忠誠度，充分調(diào)動每個員工的積極性，激勵員工為企業(yè)的共同戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻力量。企業(yè)進行職業(yè)生涯規(guī)劃是一個系統(tǒng)工程，它需要有企業(yè)的共同愿景和長遠目標(biāo)，需要解決價值觀問題，需要人力資源各模塊配套才能落實，包括人力資源規(guī)劃、招聘流程、培訓(xùn)項目、薪酬設(shè)計、績效考核等。結(jié)合區(qū)外公司實際，提出如下幾點措施：

（一）建章立制

1. 制訂機關(guān)員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃體系。明確員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的宗旨，明確好企業(yè)、人力資源部門、直線管理者、員工四者的基準(zhǔn)定位和責(zé)任內(nèi)容，并對發(fā)展規(guī)劃定義。確定個人發(fā)展目標(biāo)，堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”目標(biāo)，培養(yǎng)綜合型管理人才與業(yè)務(wù)技術(shù)型人才；綜合型管理人才是指機關(guān)管理人員和加油站經(jīng)理，業(yè)務(wù)技術(shù)型人才指在油站某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才或在主營業(yè)務(wù)上業(yè)績較突出的人才。制訂與人才使用和培養(yǎng)相關(guān)聯(lián)的職級晉升管理辦法、考核管理和培訓(xùn)管理等辦法；體系中明確在機關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中設(shè)置的各崗位的任職條件和任職資格。

2. 機關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的組織管理。

（1）成立機關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)小組。由專門機構(gòu)和人員負(fù)責(zé)，員工的上級主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是該員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的輔導(dǎo)者。

（2）建立員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃檔案，員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理是一個動態(tài)的管理過程，在具體執(zhí)行中會隨實際情況變化而變化，人事部門應(yīng)隨時修正、及時更新； 跟蹤記錄員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃情況，包括員工知識更新、技能提升、資質(zhì)變化、職業(yè)興趣等，關(guān)注員工職業(yè)訴求；通過多方面信息的搜集和整理，對員工的職業(yè)生涯進行定期評估和檢驗。

（二）打通員工職業(yè)生涯發(fā)展通道

公司建立不同的發(fā)展通道，并通過縱向上的職務(wù)晉升、橫向上的通道轉(zhuǎn)換和向核心崗位的水平移動，為員工提供多重職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展最大限度地同公司的發(fā)展保持一致。建立與績效、培訓(xùn)和發(fā)展能力緊密結(jié)合的內(nèi)部晉升制度，優(yōu)先為優(yōu)秀員工提供更多的晉升機會；建立公平、公正、公開的崗位競聘制度，推行能上能下的用人機制。

1. 通道設(shè)立。根據(jù)公司各崗位工作性質(zhì)的不同，設(shè)立經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、操作服務(wù)三個發(fā)展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道。

經(jīng)營管理職系：適用于公司各類從事管理工作的員工。

專業(yè)技術(shù)職系：適用于公司從事各類工程造價、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、信息維護人員以及直銷客戶經(jīng)理、非油團購經(jīng)理、油庫經(jīng)理人等特殊人才隊伍。

操作服務(wù)職系：適用于公司操作服務(wù)的員工。

2. 職級和職檔設(shè)置。在每個職系內(nèi)設(shè)置不同的職級和職檔，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯途徑?？紤]公司發(fā)展需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機會，但轉(zhuǎn)換必須符合各職系相應(yīng)職務(wù)任職條件，并按公司相關(guān)制度執(zhí)行。

3. 縱向發(fā)展。員工在各職系的發(fā)展通道內(nèi)應(yīng)能上能下，通過競爭上崗方式進行職級晉升，保證公平競爭。同一職系內(nèi)崗位檔級的晉升，應(yīng)根據(jù)公司制訂的崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)和指數(shù)設(shè)置，采取部門推薦或競爭上崗等形式進行。對于在同一部門相同崗位上連續(xù)兩年業(yè)績考核不合格者，由部門負(fù)責(zé)人進行約談，對于不能勝任本崗位需求的員工進行降職或職系轉(zhuǎn)換。（不同檔級的升降由人事部門根據(jù)年度考核結(jié)果決定，經(jīng)各單位人事部門或者上級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。晉級條件設(shè)置為：需擔(dān)任本系列低一級職務(wù)，或其他系列同級職務(wù)滿一年以上；上年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”；降級條件設(shè)置為：上年度考核結(jié)果為“不稱職”。職檔的晉升一般只能晉升一級。）各部門對本部門人員的任職資格和業(yè)績進行動態(tài)管理。

4. 橫向發(fā)展。公司需要，經(jīng)過崗位評估和考核測評后，安排員工作職業(yè)生涯橫向改變。

（1）職系轉(zhuǎn)換：在員工進行職系轉(zhuǎn)換時，給予三個月的試用期限，試用期滿合格時執(zhí)行新的級別標(biāo)準(zhǔn)，否則不能進行職系轉(zhuǎn)換。如果員工的崗位發(fā)生變動，其級別根據(jù)新崗位確定。

（2）崗位輪換、內(nèi)部兼職：輪崗和兼職是員工職業(yè)生涯管理的一種有效方法，在公司幾種不同職能領(lǐng)域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領(lǐng)域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。員工在不同崗位的經(jīng)歷能夠提高不同方面的能力，培養(yǎng)出較全面了解公司業(yè)務(wù)的人才，形成充裕的人才儲備；還有利于促進員工形成“換位意識”，達到公司內(nèi)部的良好溝通。輪崗及兼職期間需要明確時間周期、工作開展方式和人員管理。

（3）工作調(diào)動：根據(jù)員工的個人愛好、資質(zhì)、經(jīng)驗、學(xué)歷和表現(xiàn)等將員工從一個不適合的崗位調(diào)動到一個更適合該員工的崗位。

（4）競爭上崗：對于空缺的管理崗位開展競爭上崗，鼓勵員工跨部門競聘、橫向競爭，做到人才合理流動，優(yōu)勝劣汰，能上能下，能進能出。

（5）績效考核結(jié)果應(yīng)用：根據(jù)年度績效考核結(jié)果，實行員工職系的轉(zhuǎn)變。

（6）繼續(xù)教育：公司為員工提供多種方式的培養(yǎng)和教育，為員工提供學(xué)習(xí)深造的機會，不斷培養(yǎng)和提高員工的工作能力，開發(fā)員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

5. 發(fā)展通道路線設(shè)計。

企業(yè)年度發(fā)展規(guī)劃范文第4篇

1月18日，國務(wù)院國資委公布了《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理辦法》和《中央企業(yè)境外投資監(jiān)督管理辦法》，明確了建立中央企業(yè)境內(nèi)外投資的負(fù)面清單，為中央企業(yè)投資劃紅線。負(fù)面清單之外的其他投資項目，由中央企業(yè)按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃自主決策、自擔(dān)責(zé)任。列入“禁止類”的投資項目，央企一律不得投資。

今后央企投資怎么監(jiān)管

國務(wù)院國資委副主任黃丹華介紹說，重點是“管投向、管程序、管風(fēng)險、管回報”，以此提高國有資本效率，防止國有資產(chǎn)流失，實現(xiàn)國有資本保值增值。

管投向是核心環(huán)節(jié)。兩個《辦法》明確，要推動央企投資進一步聚焦主業(yè)，向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域、重大專項任務(wù)集中，向前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)集中，向產(chǎn)業(yè)鏈高端集中。

一是管好發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。國資委將通過制定中央企業(yè)5年發(fā)展規(guī)劃綱要，審核企業(yè)3年滾動發(fā)展規(guī)劃，并一企一策、分戶核定企業(yè)的非主業(yè)投資比例。二是管好中央企業(yè)年度投資計劃。今后，中央企業(yè)要編制年度投資計劃，國資委從投資方向、投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)、投資能力等方面，對企業(yè)年度投資計劃進行備案管理，監(jiān)督企業(yè)年度投資不偏離企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。三是用好投資項目負(fù)面清單。此次兩個《辦法》最大的創(chuàng)新是提出建立中央企業(yè)投資項目負(fù)面清單制度。負(fù)面清單明確了國資委的監(jiān)管底線，也為中央企業(yè)投資行為劃定了紅線，把中央企業(yè)不能投什么講的很清楚。

黃丹華透露，負(fù)面清單對投資方向提出了明確的要求。按類別將投資項目劃分為“禁止類”投資項目和“特別監(jiān)管類”投資項目。列入“禁止類”的投資項目，中央企業(yè)一律不得投資；列入“特別監(jiān)管類”的投資項目，中央企業(yè)需報國資委履行出資人審核把關(guān)程序。

建立投資全過程風(fēng)險管控體系，設(shè)定投資收益底線

管投向之外，還要管程序。此次出臺的兩個《辦法》，對企業(yè)投資程序規(guī)范進一步提出了要求。一是通過制度來規(guī)范程序，企業(yè)要從決策程序、管理流程、風(fēng)險管控、責(zé)任追究等10個方面制定具體的投資管理制度，明確程序。二是完善信息系統(tǒng)加強過程管控，央企所有投資項目都要登記在冊，實現(xiàn)對投資活動的動態(tài)監(jiān)測和管理。三是強化責(zé)任追究。

在管風(fēng)險方面，今后將建立投資全過程風(fēng)險管控體系，加強投資全過程檢查評價?！巴顿Y全周期包括很多環(huán)節(jié)，哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會導(dǎo)致項目失敗?！秉S丹華說。國資委將中央企業(yè)的投資監(jiān)管劃分為事前、事中、事后三階段。事前管理要求中央企業(yè)制定完善投資管理制度，編制投資計劃報國資委備案；事中管理強調(diào)國資委對項目實施過程進行檢查，要求中央企業(yè)做好項目實施過程中的跟蹤分析與再決策；事后管理規(guī)定國資委和中央企業(yè)都要進行投資項目后評價，做好重大投資項目的專項審計工作。

境外投資監(jiān)管更嚴(yán)格，原則上不得從事非主業(yè)投資

企業(yè)年度發(fā)展規(guī)劃范文第5篇

信陽市電業(yè)局成立于1971年，1999年由河南省電力公司出資收購，2005年12月注冊更名為河南省電力公司信陽供電公司。根據(jù)全省統(tǒng)一部署，對8個縣電業(yè)局實行代管。近年來，信陽供電公司凝心聚力求發(fā)展，著力加強精益化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，推動各項工作再上新臺階，保持健康快速發(fā)展的良好態(tài)勢。

為促進電力企業(yè)轉(zhuǎn)變內(nèi)部經(jīng)營機制，建立與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的電力體制。國務(wù)院于2002年2月頒布新一輪電力體制改革方案，啟動以市場化為導(dǎo)向的新一輪電力體制改革，以期通過體制創(chuàng)新，引入競爭機制，促進電力工業(yè)的進一步發(fā)展。

新一輪電力體制改革使供電企業(yè)管理體制及經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的改變，在新的電力體制下如何應(yīng)對市場競爭，求得企業(yè)的長期生存和發(fā)展是擺在供電企業(yè)面前的重大戰(zhàn)略問題。

當(dāng)前，電力體制改革正向縱深推進，供電公司持續(xù)發(fā)展的壓力越來越大，正面臨一系列新情況、新問題和新挑戰(zhàn)。因此，有必要根據(jù)新的情況，進一步加強戰(zhàn)略管理。目前信陽供電公司已完成《信陽市“十二五”電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃》的編制工作，為2011至2015年的信陽電網(wǎng)發(fā)展制定目標(biāo)，以此契機撰寫《信陽供電公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，可以從戰(zhàn)略的高度統(tǒng)籌考慮信陽供電公司的發(fā)展，使其應(yīng)對未來的變化。

根據(jù)國家電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃和電力行業(yè)政策，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件現(xiàn)狀及其變化趨勢的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的長期生存與發(fā)展作出未來一定時期內(nèi)的方向性、整體性、全局性的定位、發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的實施方案。通過戰(zhàn)略管理正確把握企業(yè)發(fā)展方向，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，應(yīng)對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，實現(xiàn)異軍突起、后來居上、又好又快地發(fā)展。

二、戰(zhàn)略實施步驟及控制方法

針對信陽供電公司的內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)地分析，提出企業(yè)的目標(biāo)，進行戰(zhàn)略模式選擇，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，公司管理變革等，并制定戰(zhàn)略實施步驟及控制方法。

一是戰(zhàn)略背景。自國家開展電力體制改革以來，通過廠網(wǎng)分開以及即將開展的主輔分開，絕大部分電廠已不再隸屬于電網(wǎng)企業(yè)，現(xiàn)有的運營模式需要不斷改進以適應(yīng)新體制的要求。

二是外部分析。從政治法律、經(jīng)濟發(fā)展、社會環(huán)境和技術(shù)發(fā)展等四個方面對企業(yè)面臨的環(huán)境進行分析，對整個電力行業(yè)進行詳細分析，得出企業(yè)在外部環(huán)境方面存在機遇和挑戰(zhàn)。

三是內(nèi)部分析。對企業(yè)內(nèi)部競爭能力進行分析，得出企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢和競爭劣勢。

五是發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析，得出企業(yè)未來五年發(fā)展的指導(dǎo)思想，并確定具體實施的電網(wǎng)規(guī)劃和組織規(guī)劃以及職能戰(zhàn)略。

六是戰(zhàn)略實施和控制。為達成發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的實施要點以及實施方案，包括戰(zhàn)略實施的步驟以及戰(zhàn)略實施的控制，目的是是發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)在實現(xiàn)的過程中，通過各種手段保障其切實可行并能付諸實施。

三、規(guī)劃制定流程

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般要經(jīng)歷以下幾個過程：項目準(zhǔn)備、實地調(diào)研和分析、制定企業(yè)總體戰(zhàn)略、制定企業(yè)職能戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)管等。

1、項目準(zhǔn)備。包括對規(guī)劃企業(yè)進行相關(guān)資料的收集、組建戰(zhàn)略規(guī)劃建設(shè)項目組，同時制定詳細的工作進度計劃。在本階段的工作中，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人的重視程度以及是否能直接參與其中至關(guān)重要。

2、實地調(diào)研和分析。按照工作進度計劃，制定詳細的調(diào)研大綱、客觀、公證地調(diào)查與分析企業(yè)現(xiàn)狀。注意以下幾點：一是必須對企業(yè)全部高層管理人員進行調(diào)研，這一點至關(guān)重要。二是必須對企業(yè)內(nèi)部全部單位的負(fù)責(zé)人進行調(diào)研，精確掌握各業(yè)務(wù)口的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。三是盡可能對企業(yè)上下游的密切相關(guān)企業(yè)進行調(diào)研。四是必須掌握大量基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)資料，確保分析的準(zhǔn)確性。

3、制定企業(yè)總體戰(zhàn)略。在實地調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)中長期

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?？傮w戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)的使命愿景、戰(zhàn)略定位發(fā)展目標(biāo)、實施思路和實施步驟等方面。

4、制定企業(yè)職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略制定完畢后，企業(yè)應(yīng)將總體戰(zhàn)略下發(fā)

到各職能部門，由各職能部門根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，制定自己部門的職能戰(zhàn)略，在這個過程中，企業(yè)規(guī)劃部門人員應(yīng)加強和職能部門的溝通。職能戰(zhàn)略制定完畢后，上交企業(yè)規(guī)劃部門統(tǒng)一修訂。

5、戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)管。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須要落實到公司年度目標(biāo)和年度

工作計劃中。各職能部門根據(jù)各年度的職能戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略細化分解到本部門工作中。公司加強對戰(zhàn)略的監(jiān)管，制定嚴(yán)格的年度考核目標(biāo)，強化考核，確保公司戰(zhàn)略的落實。

四、可能遇到的困難或問題

一是公司中高層人員對加強企業(yè)戰(zhàn)略管理、制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重視不夠，這是制約企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃水平至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，必須要加強對企業(yè)中高層人員的培訓(xùn)，聘請專業(yè)的咨詢師授課，全面講解企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性和基本框架，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、如何進行戰(zhàn)略實施等內(nèi)容，提高企業(yè)中高層人員參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的積極性和主動性。

二是戰(zhàn)略管理團隊人員素質(zhì)不高。由于是初次開展戰(zhàn)略管理，企業(yè)內(nèi)部

人員對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識和實施水平都不高，造成項目團隊的整體素質(zhì)不高。應(yīng)合理引進外智，從管理咨詢公司或高校中選擇高素質(zhì)人員，納入戰(zhàn)略管理團隊，同時配備綜合素質(zhì)較強的人員擔(dān)任項目經(jīng)理，提高項目的管理能力。

三是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料掌握不夠全面。首先是行業(yè)內(nèi)部有關(guān)企業(yè)的資料難以全面掌握，在戰(zhàn)略的制定中，對標(biāo)管理的思想難以真正落到實處。