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供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃范文第1篇

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理、企業(yè)資源計(jì)劃供應(yīng)鏈管理、高級(jí)計(jì)劃與排程供應(yīng)鏈管理

隨著改革開放的不斷深入，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日趨完善，企業(yè)已逐步邁向市場(chǎng)，加入到市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的洪流中去。激烈的競(jìng)爭(zhēng)使他們意識(shí)到，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)以及與合作伙伴之間的真誠(chéng)合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏擊、制勝的法寶。而科技的迅猛發(fā)展，以顧客為中心的現(xiàn)代營(yíng)銷觀念已逐步取代了以生產(chǎn)和產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷觀念，又使他們意識(shí)到，那個(gè)企業(yè)能夠以敏銳的洞察力發(fā)現(xiàn)顧客需求并在最短的時(shí)間內(nèi)，運(yùn)用各種先進(jìn)技術(shù)，以最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)滿足這種需求，它就會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

近年來，為了順應(yīng)時(shí)代的需要，順應(yīng)市場(chǎng)的需要，順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，生產(chǎn)廠商、分銷商、商引入了供應(yīng)鏈管理概念。供應(yīng)鏈的概念是20世紀(jì)80年代初提出的，但其真正發(fā)展卻是在90年代后期。供應(yīng)鏈譯自于英文的“supplyChain”,供應(yīng)鏈管理則譯自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，任何一個(gè)企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。傳統(tǒng)上，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為自己是和其它企業(yè)獨(dú)立存在的，并且為了生存而與他們競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)商與上下游之間經(jīng)常是對(duì)抗多于合作，許多企業(yè)仍謀求把成本降低或利潤(rùn)增加建立在損害供應(yīng)鏈其它成員的利益上。許多企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到，將自己的成本簡(jiǎn)單地轉(zhuǎn)移到上游或下游并不能使他們?cè)鰪?qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力（也許短期有效），因?yàn)榈降姿谐杀径家O(shè)法由市場(chǎng)轉(zhuǎn)嫁給最終消費(fèi)者。領(lǐng)先的企業(yè)認(rèn)識(shí)到這種傳統(tǒng)觀念的錯(cuò)誤，力圖通過增加整個(gè)供應(yīng)鏈提供給消費(fèi)者的價(jià)值以及減少整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，來增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

為什么從原材料到產(chǎn)成品需要數(shù)天，數(shù)月時(shí)間，而制造時(shí)間僅僅是幾分鐘，幾個(gè)小時(shí)？為什么零售商的庫存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力？為什么經(jīng)營(yíng)者總是評(píng)價(jià)生產(chǎn)的價(jià)值，而不是滿足客戶的需求？為什么總是覺得需求不準(zhǔn)確？需求與供應(yīng)總是不匹配？答案是簡(jiǎn)單的,供應(yīng)鏈不同步，且沒有優(yōu)化。

一、傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈計(jì)劃模式

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈計(jì)劃有三種模式：垂直模式、水平模式及綜合模式。垂直模式我們可以看出此種模式設(shè)置復(fù)雜，計(jì)算方便只有DRP，但速度較慢；水平模式我們可以看出此種模式設(shè)置較簡(jiǎn)單，但計(jì)算復(fù)雜(MRP/MPS/DRP)；綜合模式在日常的生活中此種模式是常用的，單一組織用內(nèi)部MPS/MRP，而外部多組織用DRP，我們可以看出設(shè)置簡(jiǎn)單，計(jì)算靈活。

二、ERP的供應(yīng)鏈計(jì)劃

ERP的供應(yīng)鏈計(jì)劃其含義是對(duì)所有的組織進(jìn)行計(jì)劃，用DRP計(jì)劃分銷渠道，支持集中式和分布式計(jì)劃，其計(jì)劃擴(kuò)展到客戶與供應(yīng)商；DRP是計(jì)劃分銷中心或客戶，可以定義執(zhí)行單一的，多個(gè)的組織計(jì)劃，可以反查供應(yīng)鏈；BOD(BillofDistribution)支持多種設(shè)置，包括企業(yè)的內(nèi)部和外部，定義各貨源的優(yōu)先和有效日期；必須定義供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，貨源規(guī)劃，把物料分配給分銷清單(BOD)，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行同步的，順序的計(jì)劃(未優(yōu)化)。

三、基于APS的供應(yīng)鏈優(yōu)化

1、基于APS的供應(yīng)鏈優(yōu)化的范圍和內(nèi)容

最大化滿足客戶和消費(fèi)者需求。在最低成本下，滿足客戶需求和客戶服務(wù)。減少不確定的供應(yīng)與需求。通過能力約束、供應(yīng)約束、運(yùn)輸約束等等。還包括非物理約束如客戶或優(yōu)先區(qū)域(自動(dòng)分配有限的供貨)、安全庫存、批量。結(jié)合供應(yīng)鏈中所有的需求如銷售預(yù)測(cè)，客戶定單和補(bǔ)充定單和供應(yīng)鏈中所有的供貨渠道，包括原材料庫存、半成品、成品庫存、確認(rèn)分銷訂單、確認(rèn)的生產(chǎn)定單和確認(rèn)的采購定單。同時(shí)使用這些信息，APS比較需求信息和存在的約束，當(dāng)三個(gè)要素未滿足時(shí)，立刻產(chǎn)生警告信息。通過供應(yīng)鏈，例如幾十個(gè)工廠、幾十個(gè)分銷中心、和幾百個(gè)銷售渠道實(shí)時(shí)平衡優(yōu)化需求，供應(yīng)和各種約束。這意味著一旦有未意料的變化，改變了需求、供應(yīng)、及約束、APS就能立刻看到它的影響。

通過整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行成本和服務(wù)的優(yōu)化。用APS建立有效的模式，它是有效的客戶響應(yīng)(ECR)，使制造商和零售商之間的協(xié)作，為消費(fèi)者提供更好的價(jià)值服務(wù)。

在供應(yīng)鏈里，減少非增值的活動(dòng)。在實(shí)施APS之前，進(jìn)行BPR。用JIT的管理思想消除浪費(fèi)，減少準(zhǔn)備時(shí)間，文檔資料和行政管理。

在供應(yīng)鏈里頻繁地增加過度復(fù)雜的管理方案，仍會(huì)增加成本。管理計(jì)劃依賴于銷售預(yù)測(cè)，然而，銷售預(yù)測(cè)本身有許多不準(zhǔn)確因素，那么強(qiáng)化銷售也許能達(dá)到銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。但是，供應(yīng)鏈里如供應(yīng)商，制造商，分銷商沒有足夠的供貨能力，生產(chǎn)能力和運(yùn)輸能力，結(jié)果是銷售計(jì)劃會(huì)引起企業(yè)失去銷售和超出成本。當(dāng)基本問題未能解決時(shí)，提出復(fù)雜的方案實(shí)際上是抵沖效率的。

需求信息和服務(wù)需求應(yīng)該是以最小的變形，傳遞給上游并共享。利用APS通過計(jì)劃時(shí)區(qū)持久的平衡需求、供應(yīng)、約束、同時(shí)看到發(fā)生的供應(yīng)鏈問題。由于實(shí)時(shí)，雙方向的重計(jì)劃能力，計(jì)劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計(jì)劃。這些模擬提供實(shí)時(shí)響應(yīng)。如我的安全庫存水平應(yīng)是多少？這是最低成本計(jì)劃嗎？我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎？這個(gè)計(jì)劃滿足我的客戶服務(wù)水平了嗎？我以經(jīng)最大化利潤(rùn)了嗎？我可以承諾什么？

同步化供需是對(duì)服務(wù)和成本的一個(gè)重要目標(biāo)。有幾個(gè)因素影響這種匹配：（1）大批量。(2)生產(chǎn)上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平。

可靠的、靈活的經(jīng)營(yíng)是同步化的關(guān)鍵?？煽?、靈活的運(yùn)作應(yīng)該主要集中于生產(chǎn)、分銷。銷售與市場(chǎng)的角色是揭開需求。

2、APS所依賴的一組核心能力

為了達(dá)到這些高級(jí)的計(jì)劃能力，APS依賴一組核心的能力：

計(jì)算的速度。基于內(nèi)存的計(jì)算結(jié)構(gòu)，比MRPII/DRP的計(jì)算速度快300倍。這種計(jì)算處理可以持續(xù)的進(jìn)性計(jì)算。這就徹底改變了MRPII/DRP的批處理的計(jì)算模式。

可以并發(fā)考慮所有供應(yīng)鏈約束。當(dāng)每一次改變出現(xiàn)時(shí)，APS就會(huì)同時(shí)檢查能力約束、原料約束、需求約束。而不像MRPII/DRP每一次計(jì)劃只考慮一種類型的約束。這就保證了供應(yīng)鏈計(jì)劃在任何時(shí)候都有效。

基于約束的計(jì)劃——硬約束和軟約束。

APS可以達(dá)到同時(shí)傳播影響到上游和下游。

在交互的計(jì)劃環(huán)境中實(shí)行解決問題和供應(yīng)鏈優(yōu)化算法。它有能力產(chǎn)生反映所有約束的有效計(jì)劃。而且，有能力產(chǎn)生最大利潤(rùn)的計(jì)劃。

3、APS與SCM、ERP的關(guān)系

APS是SCM的核心，它能代替ERP的預(yù)測(cè)計(jì)劃、DRP、MPS、MRP、CRP和生產(chǎn)計(jì)劃APS不能對(duì)業(yè)務(wù)管理如貨物的接收、原料的消耗、發(fā)貨、開發(fā)票、文檔管理、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)定單下達(dá)、采購定單下達(dá)，客戶定單的接收。APS也不能處理數(shù)據(jù)的維護(hù)如物料主文件維護(hù)、BOM維護(hù)、工藝路徑維護(hù)、貨源和設(shè)備的維護(hù)、能力表及供應(yīng)商、客戶、資源的優(yōu)先級(jí)的維護(hù)。

綜上所述：企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化就是在未預(yù)料的事件發(fā)生后，實(shí)時(shí)的供應(yīng)鏈重計(jì)劃，保證持續(xù)的優(yōu)化的可行的計(jì)劃，保證按事先定義的業(yè)務(wù)規(guī)則，供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行重計(jì)化、財(cái)務(wù)優(yōu)化。

參考文獻(xiàn)：

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注釋：

供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃范文第2篇

可如果你與企業(yè)，特別是制造型企業(yè)的供應(yīng)鏈從業(yè)人員交流，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們中許多人非但沒把自己看做是“金領(lǐng)”，對(duì)自己所從事的職業(yè)還有一肚子的怨言。為什么會(huì)有如此大的落差呢？在一次供應(yīng)鏈論壇上，演講者提問，在座的有多少人在企業(yè)銷售不達(dá)標(biāo)的時(shí)候成為被責(zé)備的對(duì)象？臺(tái)下聽眾齊刷刷都舉起了手！也許這就是落差存在的原因：當(dāng)企業(yè)順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，風(fēng)光領(lǐng)獎(jiǎng)的往往是銷售團(tuán)隊(duì)，而一旦銷售碰到問題，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)就會(huì)成為靶子。大部分公司制定的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)（KPI）正是這一現(xiàn)象的最好證明：交貨及時(shí)率、庫存量、呆滯料量、應(yīng)付賬款、來料合格率、材料采購成本等，都是和供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)有關(guān)的，足見他們所承擔(dān)的責(zé)任之大。

其實(shí)，要做好以上績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，光靠供應(yīng)鏈一個(gè)部門是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要綜合各部門的力量協(xié)同作戰(zhàn)才能做好。讓我們?cè)囍凑找韵旅}絡(luò)對(duì)交貨及時(shí)率這一KPI做些分析。影響及時(shí)交貨的因素很多，比如原材料缺貨可能導(dǎo)致生產(chǎn)停工而交不了貨，而原材料缺貨有可能是備料部門或是采購部門在采購時(shí)沒有充分估計(jì)到需求量的“突然”增加，這時(shí)候采購部門的“托詞”往往是他們沒有得到準(zhǔn)確的“預(yù)測(cè)”。而說起“預(yù)測(cè)”，又是一個(gè)大題目。企業(yè)的CEO和CFO需要市場(chǎng)銷售的預(yù)測(cè)數(shù)來做下年度的預(yù)算，規(guī)劃所需資源以完成預(yù)算的各項(xiàng)目標(biāo)。在年中，他們又需要短期的銷售預(yù)測(cè)來調(diào)整策略和資源。由于很多決策都基于預(yù)測(cè)，可見預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性是很重要的。

在公司高層的重視下，通常一個(gè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的公司，其銷售額的預(yù)測(cè)可以做到90%以上的準(zhǔn)確率。但問題是公司高層所需的預(yù)測(cè)數(shù)和供應(yīng)鏈部門所需的預(yù)測(cè)有些不同。也許公司高層只需銷售額相對(duì)總量的預(yù)測(cè)，而供應(yīng)鏈部門所需的是具體到每項(xiàng)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)。一家公司也許有成百上千的產(chǎn)品，通常每個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)編碼。公司的企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）會(huì)針對(duì)每個(gè)產(chǎn)品編碼制訂物料需求計(jì)劃，并根據(jù)庫存量向供應(yīng)商下訂單。如果說對(duì)銷售總量的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率能達(dá)到90%以上，很多公司相對(duì)于每個(gè)產(chǎn)品編碼的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率往往只能達(dá)到20%～30%，而這就是造成物料部門抱怨預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的原因。于是在銷售部門抱怨公司不能及時(shí)發(fā)貨的同時(shí)，供應(yīng)鏈部門可能正在委屈地抱怨正是銷售部門沒能給出好的預(yù)測(cè)！然而供應(yīng)鏈部門的這種抱怨往往不被重視或接受，因?yàn)楣靖邔涌吹降氖?0%以上的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率！如果將預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的責(zé)任推給銷售部門也是不公的，因?yàn)殇N售拿到的需求信息也許本身就不準(zhǔn)確。

那么什么是影響預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的因素呢？一條完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯珊芏鄻I(yè)務(wù)單位組成的，它們?cè)谶@一鏈條中是互為上下游的供應(yīng)商和客戶關(guān)系。在“理想”的狀態(tài)下，終端客戶將需求訂單下給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)其生產(chǎn)周期，安排生產(chǎn)和庫存，并向它的供應(yīng)商下訂購單，以此類推。這樣似乎就是一個(gè)平穩(wěn)的供求關(guān)系?？墒窃陂L(zhǎng)長(zhǎng)的供應(yīng)鏈上，這樣的“理想”狀態(tài)幾乎是不存在的！每天每時(shí)，在各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部或業(yè)務(wù)單位之間會(huì)發(fā)生無數(shù)的突發(fā)事件，而每一事件都會(huì)影響供應(yīng)鏈的平穩(wěn)。下頁中的兩個(gè)圖就是供應(yīng)鏈突起波瀾的例子。

那么怎樣來避免這樣的問題呢？讓我們用一個(gè)小故事來說明：銷售員小李曾經(jīng)因?yàn)楣旧a(chǎn)的問題而推遲了交貨，造成客戶投訴，領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)。于是，他吃一塹，長(zhǎng)一智，有意將客戶要求的交貨日期提前一周，并上報(bào)給公司計(jì)劃員小王，這樣就留足了余量。當(dāng)公司按時(shí)完成訂單時(shí)，貨就會(huì)在成品庫中“躺”一星期。小王注意到這個(gè)現(xiàn)象后，在生產(chǎn)遇到瓶頸時(shí)，她就會(huì)將小李的單子押后。這樣的人為因素一多，公司的供應(yīng)鏈管理就會(huì)冒出很多問題：

?成品呆滯――萬一客戶取消訂單，公司卻因小李的提前量已經(jīng)投入了生產(chǎn)。

?較低的及時(shí)交貨率――因?yàn)樾±畹奶崆傲俊俺缘袅恕鄙a(chǎn)設(shè)備的能力，使該加急的訂單不能及時(shí)出貨；又或是小王故意“怠慢”小李的訂單，而恰恰這次是小李的客戶真的要這批貨。

?生產(chǎn)成本增加――由于計(jì)劃部門不清楚訂單真正的輕重緩急，就不能做到生產(chǎn)計(jì)劃的最優(yōu)化。

?……

不難看出，造成這些問題的原因是信息不對(duì)稱引起的互不信任。不要忘記，上述故事中的小王和小李還是同一公司的員工，他們之間尚不能做到完全的充分信任，更何況是兩家公司之間呢？又或者是三家公司、N家公司之間呢？供應(yīng)鏈的教科書中有一個(gè)“牛尾效應(yīng)”的理論――在供應(yīng)鏈末端的一個(gè)小小波動(dòng)，到了供應(yīng)鏈的首端，也許會(huì)發(fā)展成海嘯――講的就是這個(gè)道理。

供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 物流供應(yīng)鏈運(yùn)作模式組織模式

隨著全球供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)內(nèi)企業(yè)必須從傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和第三方物流外包服務(wù)向第四方物流供應(yīng)鏈管理方案邁進(jìn)，以形成供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文就是在這種發(fā)展背景下，提出供應(yīng)鏈物流組織模式以及對(duì)其的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

一、供應(yīng)鏈物流組織模式

1.核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式

作為用戶企業(yè)的核心企業(yè)，它本身擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等優(yōu)勢(shì)，銷售、用戶服務(wù)這些功能就由核心企業(yè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)來完成。因此供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建主要集中在供應(yīng)商這一部分。供應(yīng)鏈管理的中心轉(zhuǎn)到供應(yīng)商的選擇，信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、跟蹤控制、庫存管理、供應(yīng)商與采購管理等方面。

2.核心企業(yè)作為產(chǎn)品/服務(wù)的供應(yīng)者的結(jié)構(gòu)模式

這類核心企業(yè)本身享有供應(yīng)和生產(chǎn)的特權(quán)，或者享有在制造、供應(yīng)方面不可替代的優(yōu)勢(shì)，比如能源、原材料生產(chǎn)企業(yè)。但其在分銷、用戶服務(wù)等方面則不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此在這一模型中，供應(yīng)鏈管理主要集中在經(jīng)銷商、用戶的選擇、信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、需求預(yù)測(cè)計(jì)劃與管理、分銷渠道管理、用戶管理與服務(wù)等方面。

3.核心企業(yè)同時(shí)作為產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)者和用戶的結(jié)構(gòu)模式

這類核心企業(yè)主要具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、管理等優(yōu)勢(shì)，但是，在原材料的供應(yīng)、產(chǎn)品的銷售及各市場(chǎng)用戶的服務(wù)，缺乏足夠的力量，因此，它必須通過尋求合適的供應(yīng)商、制造商、分銷商和用戶構(gòu)建成整個(gè)供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理，主要是協(xié)調(diào)好產(chǎn)、供、銷的關(guān)系，信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)，計(jì)劃、控制、支持管理，物流管理，信息流管理等方面。

4.核心企業(yè)作為連接組織的結(jié)構(gòu)模式

這類核心企業(yè)往往具有良好的商譽(yù)和較大規(guī)模，并且掌握著本行業(yè)大量的信息資源。它主要通過在眾多中小經(jīng)銷企業(yè)和大的供應(yīng)商之間建立聯(lián)系，代表中小經(jīng)銷企業(yè)的利益取得同大的供應(yīng)商平等的地位，從而建立起彼此合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈管理主要集中在中小經(jīng)銷企業(yè)與大的供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)、信息交換和中小經(jīng)銷企業(yè)的控制等方面。

二、供應(yīng)鏈物流組織模式的評(píng)價(jià)指標(biāo)

當(dāng)供應(yīng)鏈物流的組織運(yùn)作模式建成后，要對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前國(guó)內(nèi)外所進(jìn)行的研究還很少涉及這一方面，本文將從以下幾個(gè)方面對(duì)供應(yīng)鏈物流進(jìn)行評(píng)價(jià)。

1.柔性

供應(yīng)鏈的組織模式就是為了能夠更好地適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，及時(shí)滿足用戶的要求，如交貨期、交貨數(shù)量、商品質(zhì)量等以及某些特殊要求。柔性的高低就成為評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)合理性的一個(gè)指標(biāo)。因此，圍繞不同核心企業(yè)所構(gòu)建的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式也應(yīng)不同，即要求供應(yīng)鏈物流的組織模式的構(gòu)建必須以能適應(yīng)市場(chǎng)要求為第一標(biāo)準(zhǔn)。

2.集成

供應(yīng)鏈物流在于它將鏈中的企業(yè)加以集成的形式，使得鏈中企業(yè)的資源能夠共享，獲得優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的整體效益。供應(yīng)鏈物流集成包括，信息集成、物資集成、管理集成等。集成度的高低或者說整體優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的大小，關(guān)鍵在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。

3.協(xié)調(diào)

供應(yīng)鏈物流的協(xié)調(diào)包括利益協(xié)調(diào)和管理協(xié)調(diào)，利益協(xié)調(diào)必須在供應(yīng)鏈物流組織模式構(gòu)建時(shí)將鏈中各企業(yè)之間的利益分配加以明確。管理協(xié)調(diào)則要求適應(yīng)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)要求的計(jì)劃和控制管理以及信息技術(shù)的支持，協(xié)調(diào)物流、信息流的有效流動(dòng)，降低整個(gè)供應(yīng)鏈物流的運(yùn)行成本，提高對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。

4.簡(jiǎn)潔

供應(yīng)鏈物流中每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須是價(jià)值增值的過程，非價(jià)值增值過程不僅增加了供應(yīng)鏈物流管理的難度,也增加了產(chǎn)品/服務(wù)的成本而且降低供應(yīng)鏈的柔性，影響供應(yīng)鏈中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，因此在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈物流的組織模式時(shí)，必須慎重選擇鏈中企業(yè)，嚴(yán)格分析每一環(huán)節(jié)是否存在真正的價(jià)值增值活動(dòng)。

5.穩(wěn)定

供應(yīng)鏈物流是一種相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)形式，影響供應(yīng)鏈物流穩(wěn)定的因素一個(gè)是供應(yīng)鏈中的企業(yè)，它必須是具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)即要有競(jìng)爭(zhēng)力，如果供應(yīng)鏈物流中的企業(yè)不能在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期存在，必然影響到整個(gè)供應(yīng)鏈的存在；另一個(gè)就是供應(yīng)鏈物流的組織結(jié)構(gòu)，比如說供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度，供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)過多信息傳導(dǎo)中就會(huì)存在扭曲信息，造成整個(gè)供應(yīng)鏈物流的波動(dòng)。

供應(yīng)鏈物流組織模式是個(gè)復(fù)雜的問題。本文是從宏觀角度闡述了供應(yīng)鏈物流組織重構(gòu)及相關(guān)問題，至于供應(yīng)鏈物流中企業(yè)間的關(guān)系，供應(yīng)鏈物流管理的具體實(shí)施等問題都對(duì)組織模式有效運(yùn)行產(chǎn)生重要影響，因此對(duì)供應(yīng)鏈物流及其管理的深入研究將為我國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)制、重組、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供一條新的思路。

參考文獻(xiàn):

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[3]黃福華:現(xiàn)代物流運(yùn)作管理精要.廣州:廣東旅游出版社，2002

供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃范文第4篇

記者：請(qǐng)問飲料行業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)通常有哪些模塊?比較完整的飲料行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)該是怎樣的?華詮在哪些方面可以提供解決方案?

吳雷：飲料行業(yè)供應(yīng)鏈軟件通常分為兩個(gè)大的方向：供應(yīng)鏈計(jì)劃和供應(yīng)鏈執(zhí)行軟件。

供應(yīng)鏈計(jì)劃軟件顧名思義是以計(jì)劃為主，通常包含需求預(yù)測(cè)、供應(yīng)鏈上補(bǔ)貨與拉動(dòng)以及安全庫存設(shè)定、主生產(chǎn)計(jì)劃以及針對(duì)飲料行業(yè)的生產(chǎn)排程計(jì)劃、運(yùn)輸配送計(jì)劃等。而供應(yīng)鏈執(zhí)行通常涉及到倉庫管理、批次控制、運(yùn)輸追蹤、防竄貨的控制等。

目前華詮主要在供應(yīng)鏈執(zhí)行方面提供解決方案，即主要提供倉庫管理。以及批次控制、防竄貨的信息收集等飲料行業(yè)解決方案。近兩年也引進(jìn)了供應(yīng)鏈計(jì)劃產(chǎn)品的解決方案，包含需求預(yù)測(cè)、供應(yīng)鏈上的補(bǔ)貨與拉動(dòng)，以及主生產(chǎn)計(jì)劃和飲料行業(yè)特殊專用的排程計(jì)劃等。上述解決方案都是INFOR的解決方案。在運(yùn)輸配送方面，則引進(jìn)了UPS的計(jì)劃與追蹤方案。

記者：談到供應(yīng)鏈計(jì)劃，飲料行業(yè)在這方面的難點(diǎn)是什么?上述這些不同的模塊分別解決什么問題?

吳雷：飲料行業(yè)是典型的快速消費(fèi)品行業(yè)，供應(yīng)鏈管理的核心是以最小的庫存換取最大的銷售。飲料行業(yè)銷售的時(shí)效性很強(qiáng)，并且替代產(chǎn)品很多。如果在供應(yīng)鏈上管理不當(dāng)，很可能出現(xiàn)斷貨情況，斷貨則基本上意味著銷售的損失。而對(duì)于飲料行業(yè)來說，喪失銷售幾乎是致命的。例如，當(dāng)年某國(guó)內(nèi)品牌的運(yùn)動(dòng)飲料通過成功的廣告營(yíng)銷獲得了客戶的認(rèn)可，但是在終端市場(chǎng)上卻無法買到，這就是典型的斷貨，結(jié)果不久這個(gè)品牌就轟然倒地。同樣，庫存過多帶來的問題也是非常嚴(yán)重的，前者是致命，后者則是內(nèi)傷。在整個(gè)供應(yīng)鏈上，庫存超過合理的范圍意味著更多的資金積壓、更多的過期、更多的退貨、更多的物流成本。當(dāng)然，斷貨和庫存過多，并不僅僅指總體上的情況，對(duì)于某一個(gè)地區(qū)，或者某一種產(chǎn)品來說。也可能存在斷貨或者存貨過多的問題。通常這是飲料行業(yè)物流經(jīng)理或供應(yīng)鏈經(jīng)理面臨的最大難點(diǎn)。

其實(shí)，國(guó)外的同行早就意識(shí)到這一點(diǎn)，他們解決問題的方法是供應(yīng)鏈計(jì)劃產(chǎn)品。通常供應(yīng)鏈計(jì)劃產(chǎn)品由需求管理、基于供應(yīng)鏈的庫存計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃以及行業(yè)專用詳細(xì)排程組成。下面進(jìn)行詳細(xì)說明。

A　需求管理

有時(shí)也稱需求預(yù)測(cè)。我個(gè)人傾向于稱為需求管理而不是需求預(yù)測(cè)，原因是預(yù)測(cè)只能反映其一部分內(nèi)容，需求管理通常是采用歷史數(shù)據(jù)、時(shí)間序列方法獲得基本的預(yù)測(cè)值。并且利用因果預(yù)測(cè)方法對(duì)歷史數(shù)據(jù)中的非正常數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。最后在未來的時(shí)間序列中增加事件。這些事件也會(huì)對(duì)未來的銷售產(chǎn)生影響，從而得到對(duì)未來的預(yù)測(cè)。

但是僅僅通過預(yù)測(cè)得到的數(shù)字并不能簡(jiǎn)單地用來指導(dǎo)生產(chǎn)與物流，因?yàn)橛?jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化，永遠(yuǎn)不能預(yù)測(cè)還沒有發(fā)生的事情對(duì)未來銷售的影響。此時(shí)就引入了協(xié)同的概念，盡管我們無法知道未來會(huì)發(fā)生什么，但是至少供應(yīng)鏈上的全體成員，他們對(duì)于供應(yīng)鏈的變化可以通過協(xié)同機(jī)制將即將發(fā)生的事情反映到最終的需求變化上來。

因此，公式可以成為：需求管理=預(yù)測(cè)+協(xié)同

需求管理的要求并不只是總量的需求管理，而是基于產(chǎn)品、銷售地點(diǎn)、以及時(shí)間關(guān)聯(lián)的需求量，這也是拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的拉動(dòng)源。

B　基于供應(yīng)鏈的庫存計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃

飲料行業(yè)的供應(yīng)鏈通常是多工廠、多級(jí)配送的供應(yīng)鏈模式?？紤]庫存問題，需要在供應(yīng)鏈層級(jí)進(jìn)行考慮。

而在這個(gè)供應(yīng)鏈上存在一個(gè)明顯的拉動(dòng)關(guān)系，從上面的需求管理產(chǎn)生數(shù)量和時(shí)間上的拉動(dòng)，下面層級(jí)到上一層級(jí)有提前期。每個(gè)層級(jí)都可能有安全庫存量的控制。安全庫存量可以通過經(jīng)驗(yàn)來設(shè)置，但是更好的辦法是在需求預(yù)測(cè)中，根據(jù)預(yù)測(cè)的偏差值，根據(jù)期望的服務(wù)水平動(dòng)態(tài)地滿足。(注：100％的客戶滿意度永遠(yuǎn)只存在于口號(hào)中，根據(jù)簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)關(guān)系，100％的客戶服務(wù)水平意味著庫存無窮大)

關(guān)于主生產(chǎn)計(jì)劃。熟悉ERP的人會(huì)認(rèn)為這只是一個(gè)需求量而已，但是對(duì)于供應(yīng)鏈上的多工廠生產(chǎn)來說，主生產(chǎn)計(jì)劃沒有那么簡(jiǎn)單。例如，可樂的生產(chǎn)商通常是多個(gè)工廠進(jìn)行協(xié)同生產(chǎn)，在產(chǎn)能不足時(shí)還需要考慮采用外包的方法滿足生產(chǎn)。對(duì)于個(gè)別小品種的產(chǎn)品，如無糖可樂，由于消費(fèi)人群少，幾個(gè)月才開機(jī)一次進(jìn)行生產(chǎn)，而把這種生產(chǎn)放在哪個(gè)裝瓶廠則需要平衡需求、物流、成本等多種因素。基于供應(yīng)鏈的主生產(chǎn)計(jì)劃，就是將需求和有限的產(chǎn)能。采用線性規(guī)劃求解的方式獲得最優(yōu)解{如成本最優(yōu)或銷售額最大等)。

C　行業(yè)專用詳細(xì)排程軟件

上面談到的兩個(gè)供應(yīng)鏈管理功能，其實(shí)并不僅僅限于飲料行業(yè)使用，所有基于MAKE TOSTOCK的行業(yè)，即通?？煜沸袠I(yè)都可以使用。但是基于行業(yè)的詳細(xì)排程軟件則是飲料行業(yè)所獨(dú)有的。排程軟件主要是控制每班、每小時(shí)，甚至每分鐘在生產(chǎn)什么。例如INFOR AS軟件就能很好地優(yōu)化飲料和啤酒行業(yè)的容器使用，使得在容器數(shù)量相同的情況下，能產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。

排序軟件則可以優(yōu)化飲料行業(yè)不同產(chǎn)品之間的生產(chǎn)次序和時(shí)點(diǎn)問題。例如一個(gè)乳品企業(yè)，在一條生產(chǎn)線上同時(shí)生產(chǎn)不同包裝和口味的酸奶。而生產(chǎn)轉(zhuǎn)換是有代價(jià)的，以損失值來計(jì)算。

損失值原則：更換不同大小的瓶子的損失要大于更換大小相同但口味不同的瓶子；從原味到草莓味的損失小于從草莓味到原味的損失，同樣口味轉(zhuǎn)換無損失。

原生產(chǎn)流程(見圖3)：

記者：那么飲料行業(yè)供應(yīng)鏈執(zhí)行的難點(diǎn)是什么，軟件能解決什么問題呢?

吳雷：飲料行業(yè)在2008年以前對(duì)供應(yīng)鏈執(zhí)行的要求并不太高，由于產(chǎn)品品項(xiàng)并不算多，通常在1000個(gè)以下，因此不使用專門的WMS進(jìn)行管理，而是使用ERP中的庫存管理模塊。但在2008年三鹿奶粉事件以后，國(guó)家頒布了新的《食品衛(wèi)生法》，其中對(duì)食品的批次管理有了嚴(yán)格要求。批次管理的內(nèi)容在傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)中一般比較難以實(shí)現(xiàn)，或者實(shí)現(xiàn)成本太高。因此在2009年以來，有多家飲料廠商都在和我們溝通關(guān)于使用WMS管理批次的問題。

在INFOR WMS中，批屬性的管理是相當(dāng)靈活和嚴(yán)格的。我們某個(gè)客戶的批屬性除了管理生產(chǎn)日期外，還管理生產(chǎn)線以及生產(chǎn)班次。應(yīng)用這些批次組合的跟蹤功能。能夠非常方便地

對(duì)于商品的批次進(jìn)行整個(gè)供應(yīng)鏈上的跟蹤，對(duì)于召回、止發(fā)、退貨都可以很好地支持。INFORWM5本身的WEB網(wǎng)絡(luò)化也支持了這種應(yīng)用。

INFOR WMS本身與條碼掃描設(shè)備有天然的共生關(guān)系，因此很多飲料廠商計(jì)劃在WMS中進(jìn)行序列號(hào)追蹤，作為防止竄貨的依據(jù)。

在供應(yīng)鏈執(zhí)行方面還有一項(xiàng)是運(yùn)輸計(jì)劃和跟蹤。由于飲料行業(yè)對(duì)于服務(wù)水平的要求比較高，例如我們某個(gè)客戶對(duì)配送到門店的時(shí)間要求非常嚴(yán)格，因此采用了運(yùn)輸計(jì)劃軟件計(jì)劃路線，采用跟蹤軟件確保其執(zhí)行。

記者：據(jù)你了解，目前國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的物流系統(tǒng)建設(shè)狀況如何?在技術(shù)方面主要存在哪些問題?

吳雷：國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)該準(zhǔn)備進(jìn)入后ERP時(shí)代。過去的十年是飲料行業(yè)ERP應(yīng)用發(fā)展最快的時(shí)間。大批客戶采用了ORACLE、SAP等世界級(jí)的ERP軟件，對(duì)于企業(yè)的基礎(chǔ)管理非常有益。但是軟件上線后，并不能完全解決飲料行業(yè)企業(yè)所面臨的困擾，包含需求管理、庫存與生產(chǎn)計(jì)劃，以及物流批次追蹤等難點(diǎn)問題。而食品安全法又促進(jìn)了飲料行業(yè)廠商對(duì)這方面應(yīng)用的進(jìn)一步需求。但目前只是剛剛起步。

現(xiàn)階段遇到的技術(shù)問題通常是飲料行業(yè)客戶對(duì)接口的擔(dān)心，他們擔(dān)心在ERP和供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的同步和協(xié)調(diào)問題。目前我們已經(jīng)對(duì)主流的ERP，例如SAP、ORACLE、BAAN提供了成熟的解決方案，并且已經(jīng)在使用。

記者：供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)在飲料行業(yè)的推廣中主要受到哪些因素影響?

吳雷：供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)在飲料行業(yè)推廣主要是受認(rèn)識(shí)的影響。到目前為止，還有很多客戶不能理解飲料行業(yè)為什么是一個(gè)拉動(dòng)式行業(yè)。他們也知道預(yù)測(cè)的重要性，但只是簡(jiǎn)單比較了一下系統(tǒng)的預(yù)測(cè)值與人工預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，就放棄了進(jìn)一步研究，其實(shí)他們是沒有真正懂得預(yù)測(cè)只是需求管理的一部分。而需求預(yù)測(cè)是后面拉動(dòng)的基礎(chǔ)，沒有需求預(yù)測(cè)，基于供應(yīng)鏈的庫存計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃都無從談起。

對(duì)于供應(yīng)鏈執(zhí)行的意義，大家目前關(guān)注于批次管理，但是除了批次管理以外，其實(shí)WMS還可以提升庫位和庫存的管理水平。

記者：在飲料行業(yè)，貴公司具有哪些特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

吳雷：華詮有比較完整的飲料行業(yè)供應(yīng)鏈解決方案，并且被國(guó)外很多飲料行業(yè)的客戶所驗(yàn)證。華詮在一些的軟件開發(fā)上也有深厚的功底，這些軟件可以很好地彌補(bǔ)ERP、供應(yīng)鏈軟件的一些真空地帶。

供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃范文第5篇

【摘要】供應(yīng)鏈的出現(xiàn),使商業(yè)世界發(fā)生了巨大的變化,其中包括:企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系不再是彼此孤立的點(diǎn),而是一條條線組成的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu);供應(yīng)鏈的出現(xiàn),也讓我們必須對(duì)客戶關(guān)系管理這個(gè)概念做出全新的理解和詮釋。本文以傳統(tǒng)意義上的客戶關(guān)系管理的局限性為切入點(diǎn),并結(jié)合供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容,闡述客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)整合的必要性,以及整合的整個(gè)過程。

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理客戶關(guān)系管理整合

一、從CRM的發(fā)展過程看CRM的局限性

CRM起源于美國(guó)20世紀(jì)80年代初提出的“接觸管理”(contractmanagement,CM),即專門收集整理客戶與公司聯(lián)系的信息。90年代初演變成包括電話服務(wù)中心與客戶資料分析的客戶服務(wù)(customercare)。此后一些公司又逐漸研發(fā)了銷售自動(dòng)化系統(tǒng)(salesforceautomation,SFA)、客戶服務(wù)系統(tǒng)(customerservice&support,CSS)以及銷售現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等典型應(yīng)用,并在此基礎(chǔ)上逐步集成計(jì)算機(jī)電話集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技術(shù)。從CRM系統(tǒng)的形成過程由此可以看出,最初CRM只關(guān)注核心企業(yè)全面外部關(guān)系,此后由于企業(yè)認(rèn)識(shí)的局限以及各功能模塊的固化將“客戶”簡(jiǎn)單地理解為產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶。然而隨著供應(yīng)鏈的出現(xiàn),供應(yīng)商、合作伙伴以及最終用戶更加深入地滲透到企業(yè)的“價(jià)值鏈”之中,核心企業(yè)不僅要處理來自最終用戶的信息,更要分析來自供應(yīng)商、合作伙伴的信息,這些信息無時(shí)無刻不在影響企業(yè)的行為和最終成效。

由此可見,傳統(tǒng)的CRM(見圖1)在提高企業(yè)收益,提高所在供應(yīng)鏈的效率方面,已經(jīng)顯得力不從心,那么如何來克服這一缺陷,如何更有效率地把CRM這個(gè)管理上的偉大成就應(yīng)用到供應(yīng)鏈上呢?這就需要對(duì)CRM進(jìn)行改進(jìn),把服務(wù)對(duì)象由最終消費(fèi)者進(jìn)行向前的延伸,結(jié)合供應(yīng)鏈管理,進(jìn)一步拓展CRM的概念。

圖1傳統(tǒng)的CRM流程簡(jiǎn)圖

二、CRM與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)整合的必要性

供應(yīng)鏈與客戶關(guān)系管理的結(jié)合,使供應(yīng)鏈管理思想由以前的“推式”轉(zhuǎn)為以客戶需求為原動(dòng)力的“拉式”供應(yīng)鏈管理,也就是更加重視客戶。也就是以顧客的需求為大前提,透過供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)緊密合作,有效益地為顧客創(chuàng)造更多附加價(jià)值;對(duì)從原材料供應(yīng)商、中間生產(chǎn)過程到銷售網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào);對(duì)企業(yè)實(shí)體、信息及資金的雙向流動(dòng)進(jìn)行管理;強(qiáng)調(diào)速度及集成,并提高供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)的即時(shí)信息可見度,以提高效率。

同時(shí)兩者的結(jié)合實(shí)現(xiàn)了企業(yè)間相互信任,保證信息高質(zhì)量、高安全性、高可靠性使各企業(yè)同步協(xié)調(diào)高效率地為顧客提供具有成本優(yōu)勢(shì)、差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和服務(wù),滿足了顧客個(gè)性化。SCM集成供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商的資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、配送優(yōu)勢(shì)、響應(yīng)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì),通過建立與他們之間的合作伙伴關(guān)系保證信息流、資金流、物流、服務(wù)流安全順暢流動(dòng)。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與CRM的整合實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化的自動(dòng)化管理系統(tǒng);為關(guān)鍵顧客和合適顧客提供個(gè)性化、高價(jià)值產(chǎn)品和服務(wù);獲得顧客信任與顧客建立長(zhǎng)久穩(wěn)定的關(guān)系;促進(jìn)CRM成功,使顧客、企業(yè)和股東價(jià)值最大化。所以,從這個(gè)角度講,二者的整合具有極大的必要性。

三、供應(yīng)鏈管理與客戶關(guān)系管理整合過程

把供應(yīng)鏈管理與客戶關(guān)系管理進(jìn)行整合之后,得到如下的概念模型圖(見圖2)

圖2供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)整合概念圖

在實(shí)施供應(yīng)鏈管理與客戶管理整合過程中主要包括以下幾個(gè)方面:

(1)進(jìn)行營(yíng)銷和供應(yīng)鏈的調(diào)查。企業(yè)要了解他們客戶價(jià)值的主導(dǎo)者、客戶需求、客戶關(guān)系管理過程、供應(yīng)鏈設(shè)施和供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理之間的連接點(diǎn)和切斷點(diǎn)。

(2)決定一體化管理的目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的財(cái)政目標(biāo),企業(yè)決定一體化管理的長(zhǎng)期和短期目標(biāo),要注意供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理存在的目的。

(3)分析和確認(rèn)差異。這里,企業(yè)要分清分析目標(biāo)和調(diào)查結(jié)果之間的差異,然后確認(rèn)他們的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)。

(4)確切的闡述整合戰(zhàn)略。這個(gè)階段是非常關(guān)鍵的。因?yàn)樵谶@個(gè)階段,企業(yè)將決定怎么接近一體化管理,即決定實(shí)行方案。企業(yè)要決定他們用什么方法來追求供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理的最優(yōu)化。同時(shí),也要考慮一體化帶來的效益。

(5)計(jì)劃初步一體化和培訓(xùn)。根據(jù)一體化管理戰(zhàn)略,企業(yè)可以確定實(shí)行戰(zhàn)略的初步計(jì)劃。初步計(jì)劃圍繞從系統(tǒng)一體化到新庫存計(jì)劃系統(tǒng),而且為了一體化管理初步的成功,培訓(xùn)是非常關(guān)鍵的要素。

(6)決定實(shí)施順序。企業(yè)要重視初步一體化,而且要建立邏輯的初步一體化順序。

(7)設(shè)立評(píng)估指標(biāo)。這個(gè)階段非常重要,因?yàn)檫@個(gè)過程影響到整個(gè)一體化過程。如果企業(yè)實(shí)行不合理的評(píng)估指標(biāo)的話,投資將不能獲得良好的效果。設(shè)立評(píng)估指標(biāo)是一種持續(xù)的過程,而且需要不斷地改善。

(8)跟蹤結(jié)果和修正目標(biāo)。企業(yè)要按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果。這種標(biāo)準(zhǔn)或者建立在企業(yè)一體化管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上或者是競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效水平或者兩者皆有。根據(jù)實(shí)行的結(jié)果,企業(yè)可以再建立自己的目標(biāo)。

四、小結(jié)

供應(yīng)鏈系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的融合,在很大程度實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈以及企業(yè)的透明化。單方面來講,客戶關(guān)系管理是專注于銷售、營(yíng)銷、客戶服務(wù)和支持等方面,在這方面會(huì)更全面、更進(jìn)一步。同時(shí)它的運(yùn)作可以完善供應(yīng)鏈管理流程。CRM正是通過管理與客戶間的互動(dòng),努力減少銷售環(huán)節(jié),降低銷售成本,從這個(gè)角度也是對(duì)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的一種提升,并實(shí)現(xiàn)最終效果的提高。

參考文獻(xiàn):

[1]程剛.影響客戶關(guān)系管理系統(tǒng)實(shí)施成敗的關(guān)鍵因素分析.情報(bào)雜志,2003.39-41.