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醫(yī)院績(jī)效考核分配實(shí)施方案范文第1篇

一、指導(dǎo)思想：

深化“以病人為中心，以質(zhì)量為核心”服務(wù)宗旨，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)各類人員的積極性，強(qiáng)化主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，規(guī)范服務(wù)行為，改善服務(wù)態(tài)度，提高服務(wù)質(zhì)量，確保醫(yī)療安全，為病人提供稱心、舒心、放心的就醫(yī)環(huán)境，讓病人享受實(shí)實(shí)在在的高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。建立起富有活力的內(nèi)部約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，形成尊重生命、呵護(hù)患者健康的良好氛圍，唱響醫(yī)院服務(wù)品牌。

二、目的意義

推行星級(jí)服務(wù)，是在現(xiàn)有服務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提升服務(wù)品牌，以“簡(jiǎn)”（服務(wù)流程要盡量簡(jiǎn)化明了）、“便”（讓患者從進(jìn)院到離院處處感受到方便）、“快”（患者的需求要以最快的速度得到滿足）、“捷”（對(duì)患者的言談舉止能敏捷理解并作出應(yīng)對(duì)并進(jìn)行服務(wù)）、“好”（患者接受服務(wù)后有“物”有所值的感受）的服務(wù)要求，讓病人及家屬滿意，使醫(yī)院管理流程更順暢。

三、實(shí)施辦法

（一）星級(jí)設(shè)置：

根據(jù)藥械科窗口崗位人員進(jìn)行綜合評(píng)定，按三星級(jí)、二星級(jí)、一星級(jí)三個(gè)級(jí)別進(jìn)行考核評(píng)選。

（二）評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：（100分制）

三星級(jí)：95分以上為優(yōu)質(zhì)規(guī)范服務(wù)；

二星級(jí)：90－94分為良好規(guī)范服務(wù)；

一星級(jí)：85－89分為基本達(dá)標(biāo)規(guī)范服務(wù)；

低于85分為不合格、無(wú)星級(jí)。

三星級(jí)服務(wù)設(shè)星級(jí)服務(wù)牌，并配星上崗。（具體由營(yíng)銷(xiāo)科設(shè)計(jì)）

（三）考核內(nèi)容：

1、院內(nèi)考評(píng)：包括儀容儀表、言談舉止、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、專業(yè)技能等四項(xiàng)內(nèi)容（詳見(jiàn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)）；

2、院外測(cè)評(píng)：患者滿意度測(cè)評(píng)。（以患者中肯投訴率替代，每次投訴扣5分）

（四）考評(píng)方式

1、藥械科成立星級(jí)服務(wù)考評(píng)小組。星級(jí)服務(wù)考評(píng)小組由3人以上組成，負(fù)責(zé)本科室工作人員的抽查及星級(jí)服務(wù)的考核。

藥械科星級(jí)服務(wù)考評(píng)小組：

組長(zhǎng)：

副組長(zhǎng)：

成員：

2、院內(nèi)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分為80分，由星級(jí)服務(wù)考評(píng)小組分別按照《藥械科星級(jí)服務(wù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)》考評(píng)；院外考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分為20分，測(cè)評(píng)滿意率以患者中肯投訴率替代，每次投訴扣5分。

3、星級(jí)服務(wù)每個(gè)季度考核評(píng)比一次，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，并按照季度評(píng)定配星上崗。

4、醫(yī)院將定期或不定期檢查、監(jiān)督，若發(fā)現(xiàn)考評(píng)對(duì)象的服務(wù)言行不符合標(biāo)準(zhǔn)要求的，按相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)分值雙倍扣分，作為季度評(píng)星的考核依據(jù)之一。

5、接到患者投訴，一經(jīng)查證屬實(shí)，扣被投訴人5分。

6、滿意度達(dá)不到85分的人員為無(wú)星級(jí)。

7、每季末星級(jí)服務(wù)考評(píng)小組對(duì)本科室人員進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)情況以表格形式報(bào)藥械科；藥械科以星級(jí)服務(wù)考評(píng)小組考評(píng)結(jié)果為依據(jù)，結(jié)合醫(yī)院的考評(píng)和日常檢查扣分和患者滿意度測(cè)評(píng)，綜合評(píng)定星級(jí)檔次。

（五）獎(jiǎng)懲辦法

獲不同星級(jí)者享受不同的績(jī)效，結(jié)合本科的績(jī)效分配情況，與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，不同的“星級(jí)”者應(yīng)拉開(kāi)分配檔次（詳見(jiàn)藥械科績(jī)效考核實(shí)施方案）：三星8分，二星4分，一星不加不扣分，無(wú)星扣8分。本季度的星級(jí)評(píng)選結(jié)果其績(jī)效分配在下季度體現(xiàn)。

四、要求

1、提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。

充分認(rèn)識(shí)到“星級(jí)”服務(wù)是促進(jìn)醫(yī)院精神文明建設(shè)，樹(shù)立醫(yī)院社會(huì)形象，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)的一項(xiàng)重要工作。健全評(píng)選組織，通過(guò)“星級(jí)”評(píng)選，在藥械科員工中形成比技能、比服務(wù)、比星級(jí)、爭(zhēng)貢獻(xiàn)的良好氛圍。

2、突出服務(wù)，嚴(yán)格評(píng)選。

將病人及親屬對(duì)工作人員滿意度作為評(píng)星的重要依據(jù)，每月累計(jì)記分。要保證質(zhì)量，不可湊數(shù)，寧缺勿濫。

3、動(dòng)態(tài)管理，能升能降。

“星級(jí)”工作人員可連續(xù)當(dāng)選，可晉升“星級(jí)”也可降低“星級(jí)”或取消“星級(jí)”。對(duì)發(fā)生違法違紀(jì)或工作中出現(xiàn)差錯(cuò)，或病人投訴、醫(yī)務(wù)人員反映較差的“星級(jí)”工作人員，經(jīng)星級(jí)服務(wù)考評(píng)小組審核后，可隨時(shí)降低或取消“星級(jí)”并按有關(guān)規(guī)定處理。

4、掛牌上崗，接受監(jiān)督。

醫(yī)院績(jī)效考核分配實(shí)施方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：二級(jí)醫(yī)院；護(hù)理；績(jī)效考核

績(jī)效考核是指運(yùn)用系統(tǒng)的原理、方法，根據(jù)人力資源的需要評(píng)定、測(cè)量員工的工作行為和工作效果[1]。建立激勵(lì)性的分配機(jī)制，要根據(jù)護(hù)士的臨床實(shí)際表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，把考核結(jié)果與個(gè)人收入掛鉤，向臨床一線護(hù)士、護(hù)理骨干傾斜加大績(jī)效工資比例，拉開(kāi)收入差距，形成有激勵(lì)、有約束的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制[2]。我院從2011年起在優(yōu)質(zhì)護(hù)理病房積極探索績(jī)效考核的思路及方法，2013年推廣至全院現(xiàn)總結(jié)如下：

1 背景

1.1 傳統(tǒng)的績(jī)效考核與收入分配方法是醫(yī)院以每個(gè)科室為考核單元，且護(hù)士績(jī)效工資的分配按職稱高低劃分，在實(shí)際工作中往往是高年資護(hù)士長(zhǎng)期上白班，如總務(wù)班、換藥班，而一線倒班護(hù)士多是低年資護(hù)士，不能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。這樣忽略了護(hù)理工作的差異性，沒(méi)有反映出護(hù)理工作效率、護(hù)理工作的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任、護(hù)理技術(shù)的難度[3]。

1.2 傳統(tǒng)分配模式帶來(lái)不良后果，報(bào)酬偏低的護(hù)理人員會(huì)以降低努力的形式來(lái)平衡偏低的報(bào)酬，表現(xiàn)為消極怠工?；蛘呱暾?qǐng)調(diào)職，離開(kāi)原有環(huán)境。

1.3建立新的績(jī)效考核機(jī)制的條件成熟，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)大力支持，護(hù)理部實(shí)施半垂直護(hù)理管理模式。信息化系統(tǒng)成熟、完善的，護(hù)士移動(dòng)工作站的建立，為統(tǒng)計(jì)護(hù)理人員工作量提供準(zhǔn)確無(wú)誤的數(shù)據(jù)。

2 績(jī)效管理具體方案

2.1績(jī)效考核思路及步驟 制訂了"先試點(diǎn)、后推廣"穩(wěn)步推進(jìn)的總體思路，制定績(jī)效考核工作"三步曲"，即2011年以老年科為試點(diǎn)實(shí)施新績(jī)效考核模式；2012年在全院各病區(qū)實(shí)施新績(jī)效考核模式；2013年實(shí)行新績(jī)效考核模式+護(hù)理補(bǔ)貼的績(jī)效考核。護(hù)理補(bǔ)貼按每床位1.5元/d的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，3.5～4萬(wàn)/月元左右，護(hù)理補(bǔ)貼納入護(hù)理部垂直管理。該補(bǔ)貼由財(cái)務(wù)科按病區(qū)床位使用率下發(fā)至護(hù)理部，護(hù)理部以34項(xiàng)護(hù)理操作為考核指標(biāo)，按工作量下發(fā)，旨在體系多勞多得的宗旨。

2.2績(jī)效考核目的 調(diào)動(dòng)護(hù)理人員 的積極性；提高護(hù)理質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。

2.3績(jī)效考核原則 多勞多得，優(yōu)勞多得；上不封頂，下不保底；向高風(fēng)險(xiǎn)崗位、

夜班傾斜、向臨床一線傾斜。

2.4實(shí)施方案

2.4.1確定評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重 確定護(hù)理工作質(zhì)、護(hù)理工作量、患者滿意度、護(hù)理人員職稱、班別、獎(jiǎng)勵(lì)/處罰項(xiàng)目為考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，其權(quán)重分別為護(hù)理工作質(zhì)、護(hù)理工作量為30%，患者滿意度20%，護(hù)理人員職稱、班別10%，獎(jiǎng)勵(lì)/處罰項(xiàng)目另外據(jù)實(shí)計(jì)算。

2.4.1.1工作質(zhì)指標(biāo) 確定10項(xiàng)指標(biāo)，分別是基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、危重患者護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理文件書(shū)寫(xiě)質(zhì)量、消毒隔離質(zhì)量、?？谱o(hù)理質(zhì)量、病區(qū)管理護(hù)理質(zhì)、護(hù)理安全質(zhì)量、業(yè)務(wù)考核質(zhì)量、夜班工作質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)護(hù)理質(zhì)量。其分值按實(shí)際考核得分計(jì)算，來(lái)源于一、二、三級(jí)質(zhì)控考核。

2.4.1.2工作量指標(biāo) 確定八項(xiàng)考核指標(biāo)，其中護(hù)理操作又細(xì)化為34項(xiàng)。分別是包干患者數(shù)、入、出院患者數(shù)、危重患者數(shù)、護(hù)理級(jí)別數(shù)、護(hù)理操作數(shù)（34項(xiàng)）、轉(zhuǎn)科人數(shù)、死亡人數(shù)。

2.4.1.3工作量指標(biāo)賦分 賦分分3步完成，首先護(hù)理部按工作的難易度、風(fēng)險(xiǎn)度、耗時(shí)、生活類護(hù)理予以賦分形成指導(dǎo)意見(jiàn)，分值向操作難度大、耗時(shí)長(zhǎng)、生活類護(hù)理如床上擦浴、床上洗頭傾斜。第2步召開(kāi)護(hù)士長(zhǎng)會(huì)議，發(fā)放護(hù)理工作量賦分問(wèn)卷調(diào)查表，該表的分值已由護(hù)理部制定，由護(hù)士長(zhǎng)不記名式選擇，如不同意的可調(diào)整分值，在表格預(yù)留的括號(hào)內(nèi)填上修改的分值。第3步護(hù)理部統(tǒng)計(jì)護(hù)士長(zhǎng)選擇的結(jié)果，按選擇票數(shù)高低、科室實(shí)際情況確定分值，如當(dāng)時(shí)定的理療項(xiàng)目的分值為每人次1分，模擬測(cè)算時(shí)發(fā)現(xiàn)中醫(yī)康復(fù)科因理療工作量較大，結(jié)果導(dǎo)致該科工作量總分處于中上水平，這個(gè)結(jié)果不符合向高風(fēng)險(xiǎn)崗位傾斜的原則，因此根據(jù)科室實(shí)際情況調(diào)整了分值，調(diào)到0.2分（見(jiàn)表1）。

2.4.1.4患者滿意度是取護(hù)士所管患者滿意度實(shí)際分的平均值。滿意度包括病區(qū)、黨辦、護(hù)理部3個(gè)層次的滿意度調(diào)查結(jié)果。

2.4.1.5職稱及分值 主任護(hù)師10分、副主任護(hù)師9分、主管護(hù)師8分、護(hù)師6分、護(hù)士5分。

2.4.1.6班別及分值 責(zé)護(hù)組長(zhǎng)10分 、責(zé)任護(hù)士8分、夜班護(hù)士5分。班別分值可疊加，如倒班護(hù)士的分值就是責(zé)任護(hù)士的8分+夜班護(hù)士的5分等于13分。其目的是要拉開(kāi)倒班與不倒班護(hù)士的差距。

2.4.1.7在績(jī)效分配方案中增加了獎(jiǎng)勵(lì)/處罰項(xiàng)目，體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得原則，分別對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)/處罰項(xiàng)目進(jìn)行了細(xì)化，如患者表?yè)P(yáng)一次20元、發(fā)表核心期刊論文100元，院級(jí)三基理論考試或技術(shù)操作考核成績(jī)不及格扣50元。

2.4.2計(jì)算方法

2.4.2.1第1步確定績(jī)效工資可分配總額，績(jī)效可分配總額 由2部分組成，一部分是各護(hù)理單元按醫(yī)生1.2，護(hù)士1.0的比例從科室的績(jī)效工資總額中提取。另一部分是護(hù)理補(bǔ)貼由護(hù)理部按工作量下發(fā)，其金額數(shù)=全院護(hù)理工作量總分/當(dāng)月護(hù)理補(bǔ)貼金額數(shù)×科室護(hù)理工作量分值。

2.4.2.2統(tǒng)計(jì)每位護(hù)士考核指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，職稱及班別的分值相對(duì)固定，工作質(zhì)的分值分別來(lái)源于一、二、三級(jí)質(zhì)控考核，工作量分值的統(tǒng)計(jì)目前我院有兩種形式，①是護(hù)士每日手工記錄于自制的excel表中。②開(kāi)通護(hù)士移動(dòng)工作站的科室，通過(guò)計(jì)算機(jī)后臺(tái)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。滿意度是取所管患者滿意度實(shí)際分的平均值。

2.4.2.3第3步計(jì)算單項(xiàng)考核指標(biāo)的每分值 工作質(zhì)每分值=績(jī)效可分配總額×0.3/全科護(hù)士工作質(zhì)總分；工作量每分值=績(jī)效可分配總額×0.3/全科護(hù)士工作量總分；住院患者滿意度每分值=績(jī)效可分配總額×0.2/全科護(hù)士滿意度分；護(hù)理人員職稱每分值=績(jī)效可分配總額×0.1/護(hù)理人員職稱總分；班別每分值=績(jī)效可分配總額×0.1/班別總分。

2.4.2.4匯總每人績(jī)效工資總額 護(hù)士績(jī)效總額=工作質(zhì)總分×工作質(zhì)每分值+工作量總分×工作量每分值+患者滿意度每分值×患者滿意度每分值+護(hù)理人員職稱每分值×護(hù)士職稱總分+班別每分值×班別總分±獎(jiǎng)勵(lì)/處罰金額。

3 取得的成效

制定護(hù)士績(jī)效考核管理辦法，使每位護(hù)理人員得到公正、公平的評(píng)價(jià)和認(rèn)可的機(jī)會(huì)，從院級(jí)層面上來(lái)看，護(hù)理補(bǔ)貼金額數(shù)排在前三名的是護(hù)理人員公認(rèn)的最繁忙、最辛苦的科室，如神經(jīng)內(nèi)科、心血管內(nèi)科及內(nèi)分泌腎病科。從科室層面上看，倒班護(hù)士、工作量大、管危重患者多得護(hù)士績(jī)效工資高。在績(jī)效分配上，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則，護(hù)士滿意度提高了，消除了個(gè)人在群體組織中的惰性，激發(fā)了大家為完成組織目標(biāo)的進(jìn)取精神，極大鼓舞和調(diào)動(dòng)了護(hù)理人員的工作積極性，使職能管理更趨科學(xué)，也在護(hù)士之間、護(hù)理單元之間形成了良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制形成良好的管理導(dǎo)向。通過(guò)利益的調(diào)整正確引導(dǎo)護(hù)士合理流動(dòng)，保證護(hù)理隊(duì)伍的穩(wěn)定。

參考文獻(xiàn)：

[1]仲麗.建立三級(jí)醫(yī)院護(hù)士績(jī)效考核指標(biāo)體系和績(jī)效結(jié)構(gòu)的構(gòu)思[J].中國(guó)實(shí)用護(hù)理，2009，25（11）：62-63.

醫(yī)院績(jī)效考核分配實(shí)施方案范文第3篇

【關(guān)鍵詞】基層醫(yī)院；醫(yī)務(wù)人員；績(jī)效考核。

【中圖分類號(hào)】R19 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1004-7484（2013）02-0672-02

1 目前我院績(jī)效考核的做法

1.1突出目的性和原則性，有效推進(jìn)績(jī)效考核。

實(shí)施績(jī)效工資要堅(jiān)持突出公益性，強(qiáng)調(diào)公益目標(biāo)和社會(huì)效益，防止單純追求經(jīng)濟(jì)利益的傾向，保證單位和工作人員全面履行職責(zé)；堅(jiān)持體現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向，通過(guò)考核結(jié)果引導(dǎo)多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，調(diào)動(dòng)單位和工作人員的積極性。

1.2加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，做好績(jī)效考核指導(dǎo)規(guī)范工作。

加強(qiáng)對(duì)績(jī)效工資工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，提高基層醫(yī)院對(duì)績(jī)效工資的認(rèn)識(shí)和了解，是促進(jìn)績(jī)效工資的有效落實(shí)的重要保證。一是構(gòu)建了多部門(mén)考核工作協(xié)調(diào)溝通領(lǐng)導(dǎo)體系。二是開(kāi)展前期培訓(xùn)指導(dǎo)工作。

1.3突出激勵(lì)導(dǎo)向，保證績(jī)效考核深入持續(xù)。

基層醫(yī)院本著向承擔(dān)疾病防治、突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置與救治、環(huán)境惡劣的現(xiàn)場(chǎng)工作、承擔(dān)公共衛(wèi)生服務(wù)和臨床一線任務(wù)的崗位傾斜，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)，制定單位內(nèi)部人員績(jī)效考核細(xì)則，做到考核方案充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛征求職工意見(jiàn)，在充分討論的基礎(chǔ)上滿足大多數(shù)人意見(jiàn)。

1.4實(shí)現(xiàn)考核內(nèi)容程序結(jié)果科學(xué)量化，建立良好績(jī)效考核運(yùn)行機(jī)制。

績(jī)效考核內(nèi)容，按照各崗位所承擔(dān)的職責(zé)、任務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)效益等情況確定崗位分配系數(shù)，重點(diǎn)向貢獻(xiàn)大、技術(shù)要求高、風(fēng)險(xiǎn)高、社會(huì)效益好的崗位傾斜，合理拉開(kāi)分配系數(shù)的檔次，在保證生活津貼和崗位津貼能兩個(gè)方面的基礎(chǔ)性績(jī)效工資的基礎(chǔ)上，突出獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效的積極性，以個(gè)人在崗位上的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、勞動(dòng)紀(jì)律、職業(yè)道德、服務(wù)對(duì)象和職工給群眾的滿意度等方面，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬。

考核采取聽(tīng)匯報(bào)、查閱資料、現(xiàn)場(chǎng)檢查、走訪調(diào)查、召開(kāi)座談會(huì)等方式進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)?；A(chǔ)性績(jī)效考核周期每月1次，獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效考核，原則上每個(gè)季度進(jìn)行1次，季度末完成。

績(jī)效考核結(jié)果，基礎(chǔ)性績(jī)效考核不設(shè)考核等次；獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效考核由自評(píng)、科室評(píng)、考核小組按考核實(shí)施方案綜合評(píng)定為步驟，結(jié)果進(jìn)行公示。公示后上報(bào)上級(jí)衛(wèi)生行政部門(mén)審核后方可發(fā)放。

1.5加強(qiáng)考核結(jié)果管理和過(guò)程監(jiān)督。

考核結(jié)果的合理轉(zhuǎn)化和利用是發(fā)揮績(jī)效考核作用、提高制度化管理水平的關(guān)鍵，績(jī)效考核本身不是目的，而是一種手段，績(jī)效管理必須與薪酬、表彰等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤，才能體現(xiàn)其價(jià)值。因此，必須重視考核結(jié)果的管理運(yùn)用。

績(jī)效考核的內(nèi)容更多的是日常工作開(kāi)展情況的考核，在重視考核結(jié)果的管理運(yùn)行的同時(shí)，加強(qiáng)日常工作的監(jiān)管是保證績(jī)效考核到位的有力支撐。何況績(jī)效考核政策性強(qiáng)、涉及面廣，關(guān)系到單位和工作人員的切身利益。單位要高度重視，精心布署，認(rèn)真做好績(jī)效考核工資的組織實(shí)施，把績(jī)效考核作為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要措施抓緊抓好，明確專人負(fù)責(zé)，嚴(yán)肅考核紀(jì)律，嚴(yán)禁編造、篡改考核資料，嚴(yán)禁利用考核謀取單位和個(gè)人利益，嚴(yán)肅查處弄虛作假行為，確?？己丝陀^公正。

2 推行績(jī)效考核中存在的主要問(wèn)題

績(jī)效管理在醫(yī)院作為提升整體協(xié)調(diào)性和管理水平的重要切入點(diǎn)，在規(guī)范績(jī)效工資和加強(qiáng)控制等方面發(fā)揮了重要作用，但是目前在醫(yī)院的績(jī)效管理中，因?yàn)榭陀^條件的限制和理解的片面，還存在許多亟待解決的問(wèn)題。

2.1 “大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在

我院未開(kāi)展科室成本核算且基礎(chǔ)較弱，由于一些考核指標(biāo)在實(shí)際操作中受一些局限因素的影響，績(jī)效仍然存在按職工人頭平均分配現(xiàn)象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現(xiàn)不明顯，導(dǎo)致有些職工上班閑卻有績(jī)效，超額勞動(dòng)的職工資金未必多的現(xiàn)象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。

2.2完整的績(jī)效管理體系沒(méi)建立

院領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理的意識(shí)還不夠強(qiáng)，績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還不夠深，使得爭(zhēng)取上級(jí)部門(mén)的支持和對(duì)開(kāi)展和推動(dòng)院內(nèi)績(jī)效管理的支持不夠大。績(jī)效管理在醫(yī)院內(nèi)部并沒(méi)有發(fā)揮其強(qiáng)大的作用，目前只是停留在績(jī)效評(píng)價(jià)階段，基本上還是從人事管理的角度，主要通過(guò)年度考核、崗位考核等進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，以及進(jìn)行以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和崗位責(zé)任等為載體的績(jī)效考核。

2.3績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系科學(xué)性和合理性不足

目前，國(guó)家和衛(wèi)生行業(yè)組織還沒(méi)有制定出具有指導(dǎo)性的統(tǒng)一績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)范，醫(yī)院在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇上，有一定的隨意性，內(nèi)容也有片面性，在評(píng)價(jià)的廣度、深度和遠(yuǎn)度上都還很局限。由于指標(biāo)選擇和設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)的理論和依據(jù)，造成績(jī)效評(píng)價(jià)的可操作性不強(qiáng)，員工認(rèn)可程度差，而且無(wú)法解決不同類型科室之間的公平性以及行政后勤部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)，使考核流于形式，考核后管理也未能達(dá)到應(yīng)有的效果。

2.4 反饋與溝通不夠

醫(yī)院管理者不愿意花時(shí)間來(lái)進(jìn)行績(jī)效溝通及績(jī)效考核結(jié)果反饋，認(rèn)為績(jī)效溝通太麻煩，怕引發(fā)矛盾，由此導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)尚未形成共識(shí)。醫(yī)院管理者僅為考核而考核，每月只是應(yīng)付了事，缺乏對(duì)下屬績(jī)效指導(dǎo)與改進(jìn)，缺乏利用績(jī)效管理工具糾正下屬存在的問(wèn)題和差距，缺乏對(duì)下屬成長(zhǎng)進(jìn)行關(guān)心和幫助，僅僅把考核作為一個(gè)形式，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮。

2.5 績(jī)效考核的結(jié)果得不到運(yùn)用

績(jī)效考核的目的是為了薪金分配、晉升降級(jí)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，但目前醫(yī)院，并未將績(jī)效考核結(jié)果與這些措施相掛鉤，使績(jī)效考核只是為了考核，并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3 完善績(jī)效考核工作的對(duì)策

醫(yī)院的績(jī)效考核，目的是為了戰(zhàn)略性目標(biāo)、正常工作和運(yùn)轉(zhuǎn)保障工作，為的是提升醫(yī)院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，為此，針對(duì)目前醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效考核存在的一些問(wèn)題，提出目前醫(yī)院要走出在績(jī)效考核中的困境的一些對(duì)策。

3.1樹(shù)立科學(xué)績(jī)效觀

績(jī)效考核作為提高醫(yī)院和員工績(jī)效的重要工具顯得越來(lái)越重要。當(dāng)前，醫(yī)院一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要堅(jiān)持建立績(jī)效考核制度，否則無(wú)論出臺(tái)哪種方案，最終都會(huì)無(wú)法有效運(yùn)作[1]。

3.2爭(zhēng)取更多的主管部門(mén)的支持

在現(xiàn)階段，要修訂好績(jī)效的考核指標(biāo)，處理好宏觀調(diào)控和微觀管理的關(guān)系，政策在監(jiān)督國(guó)有資產(chǎn)保值增值的前提下，逐步放開(kāi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)使用資金、投資策略、財(cái)產(chǎn)處置的權(quán)力，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)管好用活資金，讓有限的資源創(chuàng)造更多的利益，按照企業(yè)管理的辦法，保證醫(yī)療機(jī)構(gòu)積累增長(zhǎng)的前提下，給醫(yī)療機(jī)構(gòu)靈活的資金分配使用權(quán)。

3.3建立科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

在專業(yè)人員的參與和指導(dǎo)下制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，成立專門(mén)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)的嚴(yán)格篩選。針對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理狀況，建立統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡運(yùn)用，正確驅(qū)動(dòng)員工行為。

3.4建立有效的績(jī)效溝通和反饋機(jī)制

績(jī)效考核不同于我國(guó)醫(yī)院界傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實(shí)質(zhì)在于其人本主義的管理思想。應(yīng)該設(shè)法利用各種不同的渠道、機(jī)會(huì)，持續(xù)地宣傳這項(xiàng)制度，通過(guò)不停地宣傳提高員工認(rèn)同度。在績(jī)效考核中，要不斷溝通，及時(shí)化解矛盾，使員工能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己存在的問(wèn)題，知道努力的方向。及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋機(jī)制，能夠使員工績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，是績(jī)效管理成功的基礎(chǔ)。

3.5將績(jī)效考評(píng)結(jié)果及時(shí)、廣泛地應(yīng)用于醫(yī)院管理活動(dòng)

績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)該能為人事管理、薪酬管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理提供依據(jù)，起到激勵(lì)員工發(fā)展的作用，從而促進(jìn)醫(yī)院管理水平不斷提升，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

綜上所述，通過(guò)實(shí)施績(jī)效工資，絕大部分工作人員積極性得到了一定的提高，但有些工作人員還是感覺(jué)績(jī)效工資未能拉開(kāi)差距，而且同等級(jí)別崗位之間沒(méi)有差別。只有將績(jī)效考核與醫(yī)院各崗位以及員工的實(shí)際特點(diǎn)相結(jié)合，才有可能從實(shí)踐中探索出一條適合于自己的路，才能真正發(fā)揮出績(jī)效考核在醫(yī)院管理中的作用[2]，從而利于醫(yī)院管理者及時(shí)、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)和管理中的薄弱環(huán)節(jié)。相信隨著績(jī)效工資的不斷深入，一定會(huì)逐漸實(shí)現(xiàn)讓群眾滿意的目的，達(dá)到讓醫(yī)務(wù)工作者受鼓舞，促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

醫(yī)院績(jī)效考核分配實(shí)施方案范文第4篇

關(guān)鍵詞:績(jī)效管理;績(jī)效考核;薪酬;分配制度;醫(yī)院

2011年5月14日，上海市政府印發(fā)《上海市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案》，要求建立以崗位責(zé)任、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度為核心的績(jī)效考核機(jī)制。2012年12月25日，上海市政府印發(fā)《上海市進(jìn)一步深化公立醫(yī)院體制機(jī)制改革三年行動(dòng)計(jì)劃（2013—2015年）》，進(jìn)一步要求完善醫(yī)務(wù)人員績(jī)效考核機(jī)制和基于考核結(jié)果的收入分配制度。2013年，上海申康醫(yī)院發(fā)展中心制定下發(fā)《關(guān)于市級(jí)醫(yī)院深化內(nèi)部績(jī)效考核和分配制度改革的指導(dǎo)意見(jiàn)（試行）》，我院全面啟動(dòng)醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核與分配制度項(xiàng)目的實(shí)施，并逐步優(yōu)化[1]。

1內(nèi)部績(jī)效考核需解決的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

1.1解決與收支結(jié)余脫鉤的分配模式

以往醫(yī)院實(shí)行的收入減支出按一定比率提成的獎(jiǎng)金分配模式，導(dǎo)致醫(yī)療行為趨利現(xiàn)象，與公立醫(yī)院公益性相悖。與收入掛鉤，即與醫(yī)療收費(fèi)項(xiàng)目掛鉤，績(jī)效薪酬的分配受醫(yī)改對(duì)醫(yī)療收費(fèi)項(xiàng)目調(diào)價(jià)的影響較大，且物價(jià)收費(fèi)一定程度上包含了衛(wèi)生材料的價(jià)值，勞務(wù)性的價(jià)值在收費(fèi)項(xiàng)目上不能完全體現(xiàn)。因此，改革核心是實(shí)行“兩切斷、一轉(zhuǎn)變”。“兩切斷”主要解決切斷科室經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo)與醫(yī)務(wù)人員考核之間直接掛鉤關(guān)系、切斷科室經(jīng)濟(jì)收入與醫(yī)務(wù)人員收入分配直接掛鉤關(guān)系；“一轉(zhuǎn)變”是指轉(zhuǎn)變科室收減支結(jié)余分配模式[2]，構(gòu)建新的醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核指標(biāo)體系、考核辦法和與之相適應(yīng)的收入分配制度。

1.2設(shè)計(jì)和優(yōu)化內(nèi)部績(jī)效考核體系，體現(xiàn)不同崗位醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值

運(yùn)用平衡計(jì)分卡績(jī)效考核工具，從財(cái)務(wù)、客戶(患者)、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)方面構(gòu)建醫(yī)院目標(biāo)管理系統(tǒng)。以目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）法對(duì)不同崗位制定不同考核指標(biāo)及考核周期，建立覆蓋全院職工的內(nèi)部績(jī)效考核體系。各項(xiàng)指標(biāo)以權(quán)重系數(shù)體現(xiàn)醫(yī)院管理重點(diǎn)，每年度微調(diào)，見(jiàn)表1。

1.3將考核與分配相結(jié)合

實(shí)施院科兩級(jí)管理，以科室為考核分配基本單元，考核結(jié)果以綜合計(jì)分形式體現(xiàn)，100分為滿分?？己私Y(jié)果直接與分配掛鉤，以考核比例與預(yù)算控制相結(jié)合測(cè)算而定。

2醫(yī)院不同類別人員績(jī)效薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)

2.1考慮不同類別人員績(jī)效需求特點(diǎn)

我院高度重視內(nèi)部績(jī)效考核與分配制度改革，院內(nèi)成立績(jī)效考核管理委員會(huì)，并作為績(jī)效考核的核心管理機(jī)構(gòu)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，全面指導(dǎo)醫(yī)院績(jī)效考核和績(jī)效分配制度改革工作，并對(duì)醫(yī)院不同類別人員績(jī)效需求進(jìn)行分析。

2.2把握幾個(gè)原則

醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效管理綜合考核體系以績(jī)效為基礎(chǔ)、以考核為依據(jù)，堅(jiān)持體現(xiàn)公益性和保持高效率并重；在分配中堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬、注重公平；實(shí)行崗位聘任制、崗位薪酬管理制，按崗定酬、薪隨崗走、崗變薪變。注重工作量、工作質(zhì)量、工作難易度、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療安全、成本控制、科研產(chǎn)出及教學(xué)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)8個(gè)方面，實(shí)施全方位考核。考核結(jié)果除了作為衡量績(jī)效工資的依據(jù)外，還將作為職務(wù)晉升、聘用、表彰獎(jiǎng)勵(lì)、科室學(xué)科人才建設(shè)投入等重要依據(jù)。

3醫(yī)院績(jī)效薪酬分配的基本思路

引入“崗位工作量”概念，實(shí)行分類、分級(jí)、分等考核。將同一崗位分成不同職級(jí)、等級(jí)，結(jié)合崗位技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)確定相應(yīng)的崗位薪酬，實(shí)行醫(yī)護(hù)分開(kāi)考核與分配。根據(jù)分類、分級(jí)、分等的考核原則引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法理論，分別制定臨床、醫(yī)技的績(jī)效考核指標(biāo)。從多維度對(duì)臨床醫(yī)療工作進(jìn)行考核，在分配中運(yùn)用“崗位工作量”和“護(hù)理時(shí)數(shù)”概念，運(yùn)用以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率（RBRVS）法使考核與分配相掛鉤，在分配中體現(xiàn)考核，在考核中體現(xiàn)分配，充分體現(xiàn)分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

3.1醫(yī)生績(jī)效薪酬分配要點(diǎn)

3.1.1分配基礎(chǔ)

在確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平的基礎(chǔ)上，根據(jù)工資預(yù)算總量，制定各級(jí)醫(yī)生崗位分配基礎(chǔ)值，每年作相應(yīng)調(diào)整。不同科室同一職級(jí)、同一等級(jí)分配基礎(chǔ)值相同；醫(yī)生按聘用職稱分級(jí)，用不同職級(jí)、不同等級(jí)確定各自的分配基礎(chǔ)值；同一級(jí)別按醫(yī)、教、研年度考核結(jié)果分A、B、C、D四等；對(duì)特殊崗位增加崗位技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，主要指創(chuàng)傷性操作科室和具有較強(qiáng)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的科室，一般一年定一個(gè)比率，比率根據(jù)預(yù)算和實(shí)際工作量進(jìn)行測(cè)算而得。

3.1.2考核內(nèi)容

（1）醫(yī)療質(zhì)量考核：主要是病史質(zhì)量、醫(yī)療糾紛及醫(yī)療事故等，根據(jù)考核結(jié)果按一定比例扣減。

（2）服務(wù)質(zhì)量考核：主要是服務(wù)投訴、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意的測(cè)評(píng)。

（3）科研工作考核：根據(jù)科研考核周期確定課題、論文、獲獎(jiǎng)及專利等不同的科研考核指標(biāo)，對(duì)于達(dá)標(biāo)者予以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

（4）其他考核：醫(yī)療費(fèi)用、質(zhì)控考核、醫(yī)保預(yù)付制結(jié)余考核等及其他專項(xiàng)考核。

3.2護(hù)士績(jī)效薪酬分配要點(diǎn)

3.2.1運(yùn)用RBRVS法

RBRVS法是哈佛大學(xué)一個(gè)課題組經(jīng)過(guò)10年的努力，研究出的一種新的服務(wù)酬金支付系統(tǒng)，其基本思想是通過(guò)比較服務(wù)中投入的各類資源要素成本的高低來(lái)計(jì)算每次服務(wù)的相對(duì)值，即確定全部服務(wù)項(xiàng)目的非貨幣單位表示的相對(duì)價(jià)值比率（RVS），并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)用總預(yù)算，算出RVS的貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)，該系數(shù)與每項(xiàng)服務(wù)RVS的乘積推算出該項(xiàng)服務(wù)的酬金價(jià)格。

3.2.2引入“護(hù)理時(shí)數(shù)”概念

根據(jù)不同護(hù)理單元在不同病種下的治療難易程度、操作難易程度和技術(shù)要求以及治療風(fēng)險(xiǎn)性等，制定不同科室的“護(hù)理時(shí)數(shù)”基準(zhǔn)。3.2.3護(hù)理人員二次分配按照不同的內(nèi)部分配要素，進(jìn)行護(hù)理單元內(nèi)部二次分配，鼓勵(lì)護(hù)理人員能級(jí)考核和分配制度的推進(jìn)。堅(jiān)持向臨床一線傾斜、向夜班護(hù)士?jī)A斜、向風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任和任務(wù)繁重的科室傾斜。

3.3醫(yī)技人員分配要點(diǎn)

引用CCHI方法（中國(guó)醫(yī)療服務(wù)操作項(xiàng)目分類與編碼）測(cè)算不同醫(yī)技科室、不同檢查項(xiàng)目的工作量點(diǎn)數(shù)，即檢查項(xiàng)目×（難度系數(shù)＋風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)），按不同核算單位進(jìn)行累計(jì)，形成醫(yī)技業(yè)務(wù)工作量。充分考慮同級(jí)同類醫(yī)院相同科室的工作量水平，以前3年科室工作量為基數(shù)考核，根據(jù)不同的考核結(jié)果，予以上下浮動(dòng)。各檢查項(xiàng)目分值由科室與院部討論核定，一般每一項(xiàng)目設(shè)為一個(gè)常數(shù)，在一定時(shí)期內(nèi)基本保持不變。

3.4行政管理人員

根據(jù)行政管理不同屬性設(shè)置管理和業(yè)務(wù)類崗位。按管理部門(mén)承擔(dān)的職責(zé)不同，向責(zé)任大、工作量大的部門(mén)傾斜，根據(jù)部門(mén)內(nèi)各級(jí)人員的管理職責(zé)分A、B、C級(jí)，確定分配差距，體現(xiàn)管理要素和責(zé)任要素。綜合醫(yī)院總體的分配情況，對(duì)每一職級(jí)設(shè)定固定分配值與考核分配值相結(jié)合，每年根據(jù)醫(yī)院績(jī)效運(yùn)行情況調(diào)整。

3.5后勤人員

各級(jí)后勤人員中可進(jìn)行工作量考核分配的部門(mén)按照工作量核算分配；不能按工作量考核分配的按崗位職責(zé)確定固定分配值和考核分配值，每年根據(jù)醫(yī)院績(jī)效運(yùn)行情況調(diào)整。

3.6實(shí)驗(yàn)室人員

根據(jù)實(shí)驗(yàn)室的功能定位和實(shí)驗(yàn)室崗位特點(diǎn)，結(jié)合實(shí)驗(yàn)室（專職人員）科研產(chǎn)出和教學(xué)質(zhì)量的考核結(jié)果，實(shí)施等級(jí)評(píng)定，與分配掛鉤。每年根據(jù)醫(yī)院績(jī)效考核要求作適當(dāng)調(diào)整。

4醫(yī)院績(jī)效管理項(xiàng)目成本控制

4.1成本計(jì)劃與預(yù)算掛鉤

績(jī)效分配嚴(yán)格遵循上海申康醫(yī)院發(fā)展中心關(guān)于市級(jí)醫(yī)院醫(yī)療收支預(yù)算和工資總額預(yù)算的要求，實(shí)施“雙控雙降”預(yù)算指標(biāo)?！半p控”是指以控制次均費(fèi)用增幅為重點(diǎn)，控制醫(yī)療收入增長(zhǎng)率；以控制人員經(jīng)費(fèi)和管理費(fèi)用為重點(diǎn)，控制醫(yī)療成本增長(zhǎng)率?！半p降”是指降低藥品收入和衛(wèi)生材料收入占醫(yī)療收入的比重。在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算管理與成本控制指標(biāo)，如預(yù)算完成率、節(jié)能降耗指標(biāo)。

4.2成本差異分析

4.2.1計(jì)劃成本與實(shí)際成本差異

績(jī)效管理項(xiàng)目實(shí)施對(duì)各部門(mén)人員績(jī)效分配產(chǎn)生不同影響。

4.2.2差異原因分析

在工資總額核定范圍內(nèi)，臨床分配量增加4.51個(gè)百分點(diǎn)，醫(yī)技下降2.99個(gè)百分點(diǎn)，徹底改變長(zhǎng)期以來(lái)醫(yī)技科室依靠大型設(shè)備及高收費(fèi)取得較高經(jīng)濟(jì)效益的不合理狀況?？蒲胁块T(mén)通過(guò)科研產(chǎn)出提升績(jī)效。人力資源配置向臨床一線傾斜，行政大部制管理、后勤社會(huì)化，人員精簡(jiǎn)使得分配量下降?？?jī)效管理工作目標(biāo)效果顯著，分配結(jié)構(gòu)趨向合理。

4.2.3調(diào)整策略加強(qiáng)成本管理

為有效適應(yīng)外部環(huán)境的持續(xù)變化，有利于醫(yī)院合理配置資源，提高資金有效利用，建立健全激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)綜合績(jī)效管理，國(guó)內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院開(kāi)展成本管理。對(duì)此，可借鑒劍橋大學(xué)醫(yī)院聯(lián)合體在成本管理實(shí)踐中采取短期、中期、長(zhǎng)期相結(jié)合的組合策略，積極構(gòu)建成本管理問(wèn)題化，吸引全體員工、病人、供應(yīng)商和合作伙伴共同參與，在謀求共同利益的基礎(chǔ)上控制成本，同時(shí)引入現(xiàn)代企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，特別是目標(biāo)成本管理、項(xiàng)目管理、標(biāo)桿式管理等，多種管理工具共同發(fā)揮作用，建立起持續(xù)性的成本管理機(jī)制，為醫(yī)院轉(zhuǎn)變運(yùn)行機(jī)制、謀求戰(zhàn)略發(fā)展贏得優(yōu)勢(shì)[3]。

5優(yōu)化績(jī)效管理項(xiàng)目，實(shí)施質(zhì)量控制

5.1通過(guò)完善考核體系，樹(shù)立績(jī)效標(biāo)桿與導(dǎo)向

為進(jìn)一步完善考核體系，通過(guò)凝煉考核指標(biāo)、調(diào)整分配要素比例，關(guān)注指標(biāo)合理性、敏感度和可操作性，提升指標(biāo)權(quán)重的激勵(lì)導(dǎo)向作用。臨床月度考核指標(biāo)由原來(lái)的13項(xiàng)修正為7項(xiàng)，突出對(duì)患者滿意、成本控制和醫(yī)療質(zhì)量的考核。工作量考核指標(biāo)由床日數(shù)調(diào)整為出院患者數(shù)量，體現(xiàn)臨床工作負(fù)荷程度。臨床醫(yī)技科室增加學(xué)科等級(jí)系數(shù)，體現(xiàn)醫(yī)院對(duì)學(xué)科發(fā)展的重視和扶持力度，為科教興院提供有力支撐。

5.2搭建績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)，貫徹落實(shí)醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)

醫(yī)院各科室設(shè)立績(jī)效專管員，負(fù)責(zé)科室績(jī)效考核分配事項(xiàng)。建立院科兩級(jí)間開(kāi)放的溝通平臺(tái)，使各項(xiàng)績(jī)效政策的實(shí)施與下達(dá)有一個(gè)暢通的渠道，形成民主反饋的機(jī)制。

5.3實(shí)施績(jī)效反饋，促進(jìn)績(jī)效管理的正向引導(dǎo)作用

通過(guò)考核者與被考核者的溝通，讓被考核者清楚考核結(jié)果，分析其績(jī)效提高或降低的原因，幫助其改進(jìn)，轉(zhuǎn)達(dá)醫(yī)院期望，從而正向引導(dǎo)和規(guī)范其醫(yī)療行為[4]。

6實(shí)施效果

6.1業(yè)務(wù)量提升，

醫(yī)療效率與質(zhì)量穩(wěn)步提高業(yè)務(wù)量方面，至2014年底，醫(yī)院年門(mén)急診量84.6萬(wàn)人次，同比增長(zhǎng)8.51%；出院患者數(shù)量6.25萬(wàn)人次，同比增長(zhǎng)9.6%；手術(shù)含操作量3.32萬(wàn)人次，同比增長(zhǎng)2.41%；胸外科手術(shù)數(shù)6855例，同比增長(zhǎng)28.83%。醫(yī)療效率方面，平均住院日6.35天，較上年度下降0.43天。病床使用率106.69%，同比增加1.06個(gè)百分點(diǎn)。醫(yī)療質(zhì)量方面，2014年疑難危重收治病例上升16.66%。三、四級(jí)手術(shù)率達(dá)到79.14%，同比增加7.72個(gè)百分點(diǎn)。

6.2醫(yī)務(wù)人員積極性提高

我院公共衛(wèi)生醫(yī)護(hù)人員成為績(jī)效改革的較大收益者。實(shí)施績(jī)效分配新方案后，結(jié)核科臨床醫(yī)師和護(hù)理人員人均效益分別提高48.1%、20.8%。醫(yī)護(hù)人員積極性得到充分調(diào)動(dòng)，2014年結(jié)核科出院工作量同比增長(zhǎng)18.4%。醫(yī)療隊(duì)伍趨向穩(wěn)定，結(jié)核科護(hù)理人員離職率由9.6%降至3.5%。

7思考

7.1各不同群體間如何達(dá)到利益平衡

工資總額核定范圍內(nèi)，各類人員績(jī)效獎(jiǎng)金分配量呈現(xiàn)此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，各科室之間、各類人員之間分配水平的合理性還有待進(jìn)一步理順。

7.2完善科室兩級(jí)分配，促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)有效傳導(dǎo)

院科兩級(jí)考核兩級(jí)分配制度下，績(jī)效目標(biāo)最終依靠科室兩級(jí)分配落實(shí)，從實(shí)際分配中看出，科室兩級(jí)分配中按職稱、年資作為要素分配的情況仍較普遍，導(dǎo)致職工對(duì)于醫(yī)院績(jī)效改革目標(biāo)不明確和不關(guān)心醫(yī)院績(jī)效考核問(wèn)題。因此，完善科室兩級(jí)考核分配運(yùn)行機(jī)制，提高職工參與度與滿意度，對(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)意義重大。

7.3加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制

基于崗位工作量和工作質(zhì)量的績(jī)效考核與分配新模式，成本控制考核效用較原“收支結(jié)余提成”模式減弱，加之藥品加成取消預(yù)期，如取消藥品加成政策，公立醫(yī)院補(bǔ)償主要途徑由醫(yī)療收入、藥品收入和政府財(cái)政補(bǔ)償收入3個(gè)渠道向醫(yī)療收入和政府財(cái)政補(bǔ)償2個(gè)渠道轉(zhuǎn)化[5]。這對(duì)公立醫(yī)院自身經(jīng)濟(jì)運(yùn)行造成很大影響，醫(yī)院從原來(lái)的增加投入逐步轉(zhuǎn)向縮小規(guī)模，從控制醫(yī)療成本和提高醫(yī)院運(yùn)行效率的方式來(lái)解決預(yù)算資金有限的問(wèn)題，對(duì)醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效分配預(yù)算形成壓力，醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大。另外，醫(yī)院在成本控制考核中，要向內(nèi)涵經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向努力[6]。

7.4加強(qiáng)非經(jīng)濟(jì)薪酬激勵(lì)

非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指工作環(huán)境與氛圍、個(gè)人能力提高與發(fā)展以及職業(yè)安全、職業(yè)福利等。目前醫(yī)院所指的績(jī)效薪酬基本上就是指經(jīng)濟(jì)性薪酬，而對(duì)非經(jīng)濟(jì)性薪酬缺少關(guān)注。醫(yī)院在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，面臨政府投入資金有限、自身經(jīng)營(yíng)效益有限、績(jī)效獎(jiǎng)金預(yù)算受制約的情況，如何更好地留住人才、培養(yǎng)人才，從“人本管理”理念出發(fā)，非經(jīng)濟(jì)性薪酬的作用是經(jīng)濟(jì)性薪酬所不可替代的[7]。醫(yī)院管理者應(yīng)關(guān)注績(jī)效管理內(nèi)涵深入以及外延拓展，采取多方面的激勵(lì)配套措施，比如進(jìn)修培訓(xùn)、專題講座、有效的職務(wù)提升等機(jī)制和手段，保護(hù)職工的工作熱情，不斷提高個(gè)人能力和工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)全方位的績(jī)效管理，達(dá)到醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

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醫(yī)院績(jī)效考核分配實(shí)施方案范文第5篇

關(guān)鍵詞 成本核算 績(jī)效考核 醫(yī)院管理

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理涉及范圍較廣，其具體任務(wù)主要包括成本核算、成本控制、績(jī)效考評(píng)、評(píng)估資金效益等。其中，成本考核是醫(yī)院績(jī)效考核的基礎(chǔ)，而成本核算的效果需通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)，二者間緊密相連。廣大群眾渴求優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的醫(yī)療服務(wù)，所以“降本增效”已經(jīng)成為醫(yī)院成本核算發(fā)展的趨勢(shì)。

一、醫(yī)院科室成本核算與績(jī)效考核概述

（一）成本核算

目前，醫(yī)院成本核算的方法包括項(xiàng)目法、全程成本法和病種法。其中，項(xiàng)目法將醫(yī)療項(xiàng)目當(dāng)作成本核算的對(duì)象；病種法則是將各種病種按照不同類別分類后再進(jìn)行核算；全程成本法又稱為“科室成本核算法”，是把科室當(dāng)作一個(gè)單元，通過(guò)多種方式對(duì)醫(yī)院成本進(jìn)行核算，實(shí)現(xiàn)全面而精確核算的目的，這種方式現(xiàn)已成為最廣泛的應(yīng)用方法。根據(jù)全程成本核算的總體思路，可以按照不同的工作性質(zhì)將科室分為直接成本科室和間接成本科室，而每個(gè)科室的成分根據(jù)科室項(xiàng)目分類，包括醫(yī)務(wù)人員經(jīng)費(fèi)、藥品消耗、衛(wèi)生材料更新與維修、計(jì)提的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)、理療風(fēng)險(xiǎn)基金提取支出以及其他相關(guān)費(fèi)用?？剖页杀竞怂闶紫葰w集、計(jì)算直接成本科室成本與間接成本科室成本，再根據(jù)一定方法將間接成本科室的成本分?jǐn)偨o直接成本科室，然后把直接成本科室自身的成本與從間接成本科室分?jǐn)偠鴣?lái)的間接成本相加，最終得出直接科室的實(shí)際成本。

（二）績(jī)效考核

從理論上分析，醫(yī)院科室成本核算是科室績(jī)效考核的基礎(chǔ)，同時(shí)也是科室績(jī)效考核量化的重要依據(jù)。通過(guò)醫(yī)院成本核算報(bào)表體系所提供的各種科室直接成本，綜合考慮成本控制以及成本核算的情況，計(jì)算成績(jī)效考核的工資發(fā)給各醫(yī)院科室及成員，如婦幼科室績(jī)效工資、醫(yī)院后勤科室績(jī)效工資、醫(yī)技科室績(jī)效工資等。不僅如此，在全程成本核算過(guò)程中，通過(guò)結(jié)合科室業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、收支比例，建立科室間績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，再根據(jù)科室內(nèi)部人員業(yè)務(wù)水平高低、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)及工作量等方面進(jìn)行全面考核，以完善績(jī)效工資的分配。

二、醫(yī)院科室成本核算與績(jī)效的協(xié)同

（一）落實(shí)全程成本核算，為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)支持

（1）加強(qiáng)前期工作。全程成本核算應(yīng)重視前期工作建設(shè)，只有打好“地基”才能保證后期核算的質(zhì)量。例如，某三甲醫(yī)院將其全程成本核算前期工作分為全面預(yù)算工作和各科室數(shù)據(jù)收集兩個(gè)部分。其中，全面預(yù)算為成本核算提供總體憑據(jù)，各科室數(shù)據(jù)收集則是搜集去年內(nèi)部服務(wù)、物資管理等部門(mén)的直接成本和間接成本，使預(yù)算更加精確。為確保前期工作的充分性，該醫(yī)院還搜集了大型醫(yī)療器械及醫(yī)用耗材的市場(chǎng)價(jià)格，分析走勢(shì)，做出預(yù)判，從而極大地減少了預(yù)算的不確定性。

（2）規(guī)范核算執(zhí)行。根據(jù)當(dāng)前醫(yī)院成本核算制度應(yīng)用現(xiàn)狀可以看出，各個(gè)醫(yī)院均已形成獨(dú)有的運(yùn)行模式及流程。不過(guò)比較來(lái)看，全程成本核算的效果卻不盡理想。所以，如何有效規(guī)范科室全程成本核算已經(jīng)成為現(xiàn)階實(shí)務(wù)探索的關(guān)鍵。2012年，我國(guó)財(cái)政部頒布了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》，彌補(bǔ)了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的不足，通過(guò)規(guī)范理論方法，聯(lián)系實(shí)際成本核算，完善內(nèi)部制約機(jī)制。例如，醫(yī)用耗材在進(jìn)行成本核算時(shí)，為避免發(fā)生成本與費(fèi)用混亂的現(xiàn)象，耗材成本核算與費(fèi)用核算已調(diào)整為不能由同一人員負(fù)責(zé)。

（3）健全核算內(nèi)容。在實(shí)際工作中，全程成本核算應(yīng)具有內(nèi)容全面性，能夠緊密結(jié)合醫(yī)院資深情況，建立全面的成本核算制度。并以全程成本核算作為核心，以科室、部門(mén)為單元，根據(jù)具體情況設(shè)立成本核算項(xiàng)目，將科室、部門(mén)成本核算進(jìn)行細(xì)化，最終實(shí)現(xiàn)全面、細(xì)致的考核，但在此過(guò)程中應(yīng)把握核算項(xiàng)目的靈活性。

（二）推動(dòng)成本核算與績(jī)效考核對(duì)接

（1）思想對(duì)接?，F(xiàn)實(shí)中，醫(yī)院在進(jìn)行全程成本核算時(shí)，許多醫(yī)務(wù)人員并不理解科室成本核算體系具體是什么、績(jī)效考核的方法是什么，這種情況極易造成科室成本核算與績(jī)效考核工作困難。為此，醫(yī)院可以通過(guò)組織相關(guān)醫(yī)護(hù)人員聽(tīng)取講座、大會(huì)討論、文件通知等方式，促進(jìn)各科室醫(yī)護(hù)人員和行政人員保持學(xué)習(xí)熱情，更加了解兩項(xiàng)制度的具體內(nèi)容、兩項(xiàng)之間的相互關(guān)系及如何影響到自身利益，更進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到以上兩項(xiàng)工作的重要程度。同時(shí)，醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)針對(duì)工作利弊，積極培養(yǎng)成本核算人員的內(nèi)部控制意識(shí)。

（2）指標(biāo)對(duì)接。醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容廣泛，應(yīng)通過(guò)這些指標(biāo)多方面衡量員工工作情況。考核指標(biāo)需考慮各科室的實(shí)際狀況，在不與基本原則相悖的情況下設(shè)置與科室成本核算相協(xié)調(diào)的指標(biāo)。以醫(yī)療耗材為例，首先應(yīng)在成本核算時(shí)核算醫(yī)療耗材耗費(fèi)的成本，再通過(guò)成本分析估算每個(gè)科室領(lǐng)用的理療耗材數(shù)量，還需驗(yàn)證領(lǐng)用數(shù)量是否合理。需要注意的是，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)將領(lǐng)用情況作為考核指標(biāo)，作為績(jī)效工作的影響因素。

（3）流程對(duì)接。實(shí)現(xiàn)流程上的成本核算與績(jī)效考核對(duì)接，應(yīng)分為兩個(gè)部分：第一，將成本考核中的績(jī)效管理工作制度落實(shí)到文字上。同時(shí)，可以先開(kāi)展試點(diǎn)工作，選擇某個(gè)醫(yī)療科室或者醫(yī)技科室，根據(jù)其業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，將醫(yī)療成本歸集、分類，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，接收來(lái)自不同方面的反饋，不斷完善成本核算中績(jī)效管理工作的規(guī)章制度及流程。第二，規(guī)范制度實(shí)施，嚴(yán)格按照規(guī)章執(zhí)行。在實(shí)施內(nèi)部控制制度的同時(shí)，還要做好程序上的規(guī)范性保障工作，如公開(kāi)績(jī)效考評(píng)程序、績(jī)效考核結(jié)果公布程序等。許多公立醫(yī)院為確保公開(kāi)、公正的實(shí)施績(jī)效考核，會(huì)將考核結(jié)果到網(wǎng)站或內(nèi)部工作管理系統(tǒng)上，讓全院人員共同見(jiàn)證，保證措施高效進(jìn)行，這種是方法值得提倡的。

（4）相關(guān)性分析?？?jī)效考核的指標(biāo)多種多樣，然而醫(yī)院?jiǎn)T工的時(shí)間及經(jīng)歷有限。所以，在選擇考核內(nèi)容時(shí)應(yīng)抓住與成本核算相關(guān)性較大的指標(biāo)，這樣才能實(shí)現(xiàn)成本與效益之間的平衡。以醫(yī)技科室為例，醫(yī)技科室設(shè)備折舊費(fèi)較高，那么，大型醫(yī)療設(shè)備的定期維護(hù)、使用率等因素就應(yīng)成為績(jī)效考核時(shí)重點(diǎn)考核的對(duì)象。

（三）加強(qiáng)成本核算與績(jī)效考核的信息化對(duì)接

成本考核與績(jī)效考核均應(yīng)以真實(shí)、全面的數(shù)據(jù)信息資料為基礎(chǔ)，用有效的數(shù)據(jù)處理方法對(duì)兩者進(jìn)行管理。隨著電算化的發(fā)展，醫(yī)院成本核算和績(jī)效考核也逐步完成了信息化管理，不過(guò)其執(zhí)行效果并不好，數(shù)據(jù)丟失、篡改等現(xiàn)象仍然屢見(jiàn)不鮮，使兩者協(xié)同的阻力增加。所以，醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)管理，規(guī)范程序操作流程。及時(shí)備份數(shù)據(jù)信息，提升系統(tǒng)安全性。

三、結(jié)語(yǔ)

醫(yī)療成本高、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格不合理已經(jīng)成為現(xiàn)在醫(yī)院財(cái)務(wù)的主要問(wèn)題，解決此問(wèn)題的有效方法是控制成本，應(yīng)促使科室成本核算與績(jī)效考核相結(jié)合，增強(qiáng)醫(yī)院?jiǎn)T工的成本控制意識(shí)，從而降低醫(yī)療成本，服務(wù)廣大病人。

（作者單位為河南省上蔡縣人民醫(yī)院財(cái)務(wù)科）

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