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績效獎金分配辦法范文第1篇

根據(jù)本區(qū)教育系統(tǒng)人事制度改革的總體目標和中小學(xué)分配制度改革的要求，為了規(guī)范學(xué)校分配秩序，理順分配關(guān)系，實施有效激勵，建立符合學(xué)校自身發(fā)展要求的分配激勵機制，現(xiàn)對學(xué)校績效獎金分配管理提出如下試行意見：

一、指導(dǎo)思想

以“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，按照黨的十六大關(guān)于“深化分配制度改革”的精神，進一步深化學(xué)校分配制度改革，加強績效獎金的管理，規(guī)范分配秩序，理順分配關(guān)系，建立與學(xué)校辦學(xué)目標掛鉤、與教職工工作實績相匹配的績效獎金分配制度，使教職工的收入與業(yè)績、貢獻緊密掛鉤，更好地發(fā)揮收入分配的激勵作用，充分調(diào)動廣大教職工的工作積極性和創(chuàng)造性，為南匯教育的改革發(fā)展努力工作。

二、基本原則

績效獎金分配貫徹按勞分配、有效激勵的原則。在對教職工的崗位職責、工作目標和工作實績嚴格考核的基礎(chǔ)上實施分配，適當拉開差距，不搞平均主義，既要體現(xiàn)崗位差異，又要突出個人業(yè)績，特別是要向工作在教育教學(xué)一線的教師傾斜。

三、范圍對象

本區(qū)教育系統(tǒng)各類學(xué)校中在編在崗的工作人員。

四、發(fā)放辦法

績效獎金分基礎(chǔ)部分和績效部分。

(一)基礎(chǔ)部分以“基本獎金”和“節(jié)日補貼”兩種形式發(fā)放。

1、基本獎金的標準統(tǒng)一，按月發(fā)放，標準為每人每月300元。

2、節(jié)日補貼全年按元旦、春節(jié)、勞動節(jié)、教師節(jié)、國慶節(jié)五個節(jié)日一次性發(fā)放，標準統(tǒng)一，每個節(jié)日的發(fā)放標準為每人500元，從20__年9月1日起執(zhí)行。

(二)績效部分以“月度績效獎”和“年終考核獎”兩種形式發(fā)放。

1、月度績效獎的經(jīng)費由區(qū)教育局按學(xué)校核定的在編在崗人數(shù)核撥，用于學(xué)校教師、職員和教輔人員的分配制度改革，按照學(xué)校內(nèi)部分配方案進行分配，按月發(fā)放。月度績效獎全年按10個月（不含7、8月份）逐月核撥，今年的核撥標準為月人均300元，從9月1日起執(zhí)行。

2、年終考核獎的標準根據(jù)學(xué)校年度考核結(jié)果而定，待學(xué)校年終考核和教職工個人考核結(jié)束后發(fā)放。年終考核獎的發(fā)放，應(yīng)體現(xiàn)教職工的崗位職責、工作目標和工作實績，根據(jù)不同的崗位、不同的業(yè)績拉開差距。學(xué)校在制訂具體分配方案時，教師、職員、教輔、工勤崗位的分配總額參照以下人均系數(shù)核定：

教師為1.5；

職員為1.4；

教輔為1.1；

工勤為0.6。

五、相關(guān)事項

(一)績效獎金標準的核定和調(diào)整，由區(qū)人事局、財政局、教育局根據(jù)工資增長幅度、本區(qū)經(jīng)濟發(fā)展和財政收入情況適時提出方案，報區(qū)委、區(qū)政府同意后執(zhí)行。

(二)學(xué)?？冃И劷鹂傤~的核定和調(diào)整，由區(qū)教育局人事科審核后執(zhí)行。

(三)年終考核獎的系數(shù)，由區(qū)教育局人事科根據(jù)學(xué)校各類崗位年度收入水平的情況進行調(diào)整。

(四)區(qū)教育局要加強教育資金運作的管理，對學(xué)校在分配制度改革過程中自籌資金的提取加以規(guī)范和調(diào)控。

(五)各學(xué)校要嚴格執(zhí)行工資分配制度，對未經(jīng)區(qū)教育局審核批準自行建立或擴大發(fā)放范圍和對象的工資、津貼、補貼項目一律停止執(zhí)行。本意見實施后，區(qū)教育局紀檢、監(jiān)察、組織、人事、計財、審計等部門要加大檢查力度，對各學(xué)校的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查，有違紀、違規(guī)行為的將嚴肅查處，并追究領(lǐng)導(dǎo)責任。

七、本區(qū)教育系統(tǒng)其他事業(yè)單位參照本意見執(zhí)行。

上海市南匯區(qū)人事局

上海市南匯區(qū)財政局

績效獎金分配辦法范文第2篇

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；績效工資

1、績效工資概述

績效工資又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。績效工資由四部分組成：基本工資，年齡工資，崗位工資，獎勵工資?？冃ЧべY制度有其優(yōu)越性的一面，但也有不足之處。

2、績效工資的優(yōu)點

（1）將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。（2）嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。（3）這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。（4）當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當經(jīng)濟復(fù)蘇時，公司也有充足的人才儲備。

3、績效工資的缺點

（1）績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)，這種方法就不適用。（2）績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不一致，就可能發(fā)生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會投入很高的成本。

4、績效工資有四種主要的形式：績效調(diào)薪；績效獎金；月/季度浮動薪酬；特殊績效認可計劃

(1)績效調(diào)薪?？冃д{(diào)薪是指根據(jù)員工的績效考核對其基本薪酬進行調(diào)整，調(diào)薪的周期一般按年來進行計算，而且調(diào)薪的比例根據(jù)績效考核結(jié)果的不同也應(yīng)當有所區(qū)別，績效考核成績越好，調(diào)薪的比例相應(yīng)地就要越高。進行調(diào)薪時，有兩個問題需要注意：一是調(diào)薪不僅包括加薪，而且還包括減薪，這樣才會更具激勵性。二是調(diào)薪要在該職位或該員工所處的薪酬等級所對應(yīng)的薪酬區(qū)間內(nèi)進行，也就是說員工基本薪酬增長或減少不能超出該薪酬區(qū)間的最大值或最小值。

(2)績效獎金?？冃И劷?，也稱為一次性獎金，是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果給予一次性獎勵，獎勵的方式與績效調(diào)薪有些類似，只是對于績效不良者不會進行罰款。

(3)月/季度浮動薪酬。在績效調(diào)薪和績效獎金之間還存在一種折中的獎勵方式，即根據(jù)月或季度績效評價結(jié)果，以月績效獎金或季度績效獎金的形式對員工的業(yè)績加以認可。這種月績效獎金或季度績效獎金一般采用基本工資乘以一個系數(shù)或者百分比的形式來確定，然后用一次性獎金的形式來兌現(xiàn)。實際操作時，往往會綜合考核部門的績效與個人的績效。

(4)特殊績效認可計劃。特殊績效認可計劃是指在個人或部門遠遠超出工作要求，表現(xiàn)出特別的努力而且實現(xiàn)了優(yōu)秀的績效或做出了重大貢獻的情況下，組織額外給予的一種獎勵與認可。其類型多種多樣，既可以是在企業(yè)內(nèi)部通訊上或者辦公室布告欄上表揚某個人，也可以是獎勵一次度假的機會或者是數(shù)目不菲的現(xiàn)金獎勵。

5、實行績效工資的意義

(1)有助于提升企業(yè)的績效。企業(yè)績效是以員工個人績效為基礎(chǔ)而形成的，有效的績效工資管理系統(tǒng)可以改善員工的工作績效，進而有助于提高企業(yè)的整體績效。

(2)有助于保證員工行為和企業(yè)目標的一致。企業(yè)績效的實現(xiàn)有賴于員工的努力工作，人們對此早已形成共識。但是，在員工的努力程度和公司績效之間有一個關(guān)鍵的中間變量，即努力方向與企業(yè)目標的一致性，如果員工的努力程度比較高，但是方向卻與企業(yè)的目標相反，則不僅不會增進企業(yè)的績效，相反還會產(chǎn)生負面作用。保證員工行為與企業(yè)目標一致的一個重要途徑就是借助績效工資管理。由于績效考核指標對員工的行為具有導(dǎo)向作用，因此通過設(shè)定與企業(yè)的目標一致的考核指標，就可以將員工的行為引導(dǎo)到企業(yè)的目標上來。

(3)有助于提高員工的滿意程度。提高員工的滿意度對于企業(yè)來說具有重要的意義，而滿意度是與員工需要的滿足度聯(lián)系在一起的。在基本的生活得到保障以后，按照馬斯洛的需求層次理論，每個員工都會有內(nèi)在的自我尊重和自我實現(xiàn)的需要，績效管理則是從兩個方面滿足了這種需要，從而有助于提高員工的滿意度。

(4)有助于實現(xiàn)人力資源管理的決策的科學(xué)合理化。實行績效工資可以為企業(yè)的人力資源管理的其他職能活動提高準確可靠的信息，從而提高決策的科學(xué)性和合理性。

6、績效工資的設(shè)計

一般說來，績效工資的設(shè)計包括三個階段：準備階段、溝通階段、績效計劃的審定與確認階段。在準備階段，管理人員需要了解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和計劃，企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，部門的年度工作重點，員工所在職位的基本情況，員工上一績效周期的績效考核結(jié)果等信息。同時，管理人員還需要決定采用什么樣的方式進行績效計劃的溝通。

（1）確定績效考核目標?？冃Э己四繕?，也叫績效目標，是對員工在績效考核期間的各項工作任務(wù)和工作要求所做的界定以及分類確定的各崗位關(guān)鍵績效指標。這些崗位關(guān)鍵績效指標必須直接反映以企業(yè)的發(fā)展為中心的理念和企業(yè)的戰(zhàn)略目標，可以將績效目標設(shè)定為財務(wù)目標和非財務(wù)目標，按績效目標的重要性不同劃分為不同的等級分層，其大小根據(jù)所考核崗位對該指標應(yīng)當分擔的責任大小而定。

（2）確定績效工資?？冃ЧべY=關(guān)鍵績效目標×P×關(guān)鍵績效考核實際得分/100。上式中，關(guān)鍵績效目標在此處可設(shè)置為利潤或其他指標，具體因個人的崗位不同而不同：關(guān)鍵績效考核實際得分=績效目標權(quán)重分數(shù)×目標完成率，目標完成率=關(guān)鍵績效實際值/關(guān)鍵績效目標值；P為掛鉤的提成比例或績效工資基本分值。

關(guān)鍵績效指標內(nèi)都含有一個以上的具體目標，這促使我們要為每一個具體目標確定一個比例系數(shù)，根據(jù)每個具體目標被實現(xiàn)的程度，計算績效工資。但在實際工作中，員工只完成了總?cè)蝿?wù)中的幾個目標，并未能實現(xiàn)其他目標，可能也會得到績效工資。因此，在設(shè)計績效工資時，比較完善的辦法就是為關(guān)鍵績效指標設(shè)計最低標準值，而這些標準必須能直接反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度效益。如果在規(guī)定的期限內(nèi)，績效未能達到規(guī)定的最低標準，員工個人就不能得到績效工資。通過這種辦法可以有效促使個人在短期目標與長期目標之間達成平衡的績效。

參考文獻

[1]周培煌.基于績效工資設(shè)計企業(yè)年終獎[J].人力資源,2009.

績效獎金分配辦法范文第3篇

回首北京市公立醫(yī)院改革之前的情況，時任朝陽醫(yī)院院長、現(xiàn)任北京市醫(yī)院管理局（以下簡稱北京市醫(yī)管局）局長兼黨委書記、朝陽醫(yī)院理事長兼黨委書記的封國生說：“改革前，由于多年來醫(yī)療服務(wù)價格體系、‘以藥養(yǎng)醫(yī)’政策刺激以及收入支配等原因，使得醫(yī)務(wù)人員薪酬水平過低，導(dǎo)致醫(yī)院和醫(yī)護人員只能靠多開藥、多做檢查、檢驗等方式增加收入。雖然，長期以來朝陽醫(yī)院曾不斷嘗試建立有效的績效管理系統(tǒng)，以激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的積極性，但是，在宏觀機制的背景下，醫(yī)院難以建立科學(xué)合理的績效管理體系?！?012年恰逢北京市醫(yī)管局下發(fā)了《北京市醫(yī)院管理局市屬醫(yī)院年度績效考核辦法(試行)》。朝陽醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)會到北京市醫(yī)管局制定此辦法的目的是保證公立醫(yī)院的公益性，保證國有資產(chǎn)高效運營。在2012年度和2013年度北京市醫(yī)管局對市屬21家醫(yī)院績效考核中，朝陽醫(yī)院績效考核得分分別為第一和第二。這個結(jié)果使朝陽醫(yī)院整個管理團隊都很欣慰。而這一成績不僅得益于北京市醫(yī)管局所制定的科學(xué)、合理的績效考核辦法，也離不開朝陽醫(yī)院從各級管理者到普通員工的共同努力。朝陽醫(yī)院一直是北京市公立醫(yī)院改革試點的先行者，總額預(yù)付、按病種分組付費、醫(yī)藥分開、法人治理機制、創(chuàng)辦分級診療、有效就醫(yī)的服務(wù)模式等，對醫(yī)院的管理和運行方面都產(chǎn)生了重大影響。朝陽醫(yī)院執(zhí)行院長陳勇說:“北京市醫(yī)管局績效考核工作的開展，實際上也是推動醫(yī)院制定相應(yīng)的績效管理制度，比如廢除‘以藥養(yǎng)醫(yī)’的機制激發(fā)了醫(yī)院的活力。取消醫(yī)院15%的藥品加成，設(shè)立醫(yī)事服務(wù)費。將醫(yī)院的補償渠道由‘以藥養(yǎng)醫(yī)’改為‘以醫(yī)補醫(yī)’。貌似簡單的醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)‘平移’，卻蘊含著巨大的智慧。”政策導(dǎo)向的改變，帶來兩大顯著變化：一是醫(yī)院補償渠道變化，對醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價值的合理體現(xiàn)提升，“以藥補醫(yī)”的負面影響下降。而醫(yī)事服務(wù)費更合理體現(xiàn)了醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)勞務(wù)價值，這也成為醫(yī)院門急診最主要和含金量最高的收入來源。同時，促使醫(yī)院的經(jīng)營管理更注重服務(wù)，醫(yī)院經(jīng)營由“賣藥”轉(zhuǎn)為“賣服務(wù)”。二是醫(yī)療市場的利益格局變化，患者、醫(yī)保支出和醫(yī)院收益的合理性提升。醫(yī)院利益與藥品銷售脫鉤后，用藥更趨合理，醫(yī)院在獲得醫(yī)事服務(wù)費補償后，通過加強合理用藥，在保障患者用藥安全、減輕醫(yī)藥負擔的同時，醫(yī)保的支出未增加，從而醫(yī)院、醫(yī)保、患者的利益取向趨同。

2.轉(zhuǎn)變理念為更好地服務(wù)患者

封國生介紹:“醫(yī)院為了調(diào)動廣大醫(yī)護人員的積極性，順應(yīng)醫(yī)藥分開改革帶來的醫(yī)院補償渠道和利益格局的變化，領(lǐng)導(dǎo)班子在改革試點之前就研究、確定、出臺了醫(yī)院以預(yù)算為導(dǎo)向的《績效考核管理方案》，圍繞‘效率、質(zhì)量、服務(wù)、成本’四個維度，對全院各臨床、醫(yī)技科室實施綜合目標管理。”朝陽醫(yī)院總會計師張仁華說“：醫(yī)院制定一定期間內(nèi)的總目標，并將目標層層分解，兼顧部門和個體。在績效考核方案設(shè)計上，運用了多種績效考核方法?！背栣t(yī)院績效管理方案主要針對科室績效管理層面。而具體到每個職工的績效考核和績效獎金的分配，則允許科室核心小組（科室主任、科室護士長、支部書記等組成）根據(jù)本科室情況進行二次分配，醫(yī)院出臺相應(yīng)的指導(dǎo)原則，職能部門進行事后監(jiān)督。朝陽醫(yī)院黨委副書記、醫(yī)院理事、人力資源部部長梁金鳳強調(diào)：“新的績效考核的標準，對服務(wù)質(zhì)量、效率、成本的考核力度提升，對單純經(jīng)濟收入和服務(wù)量的考核力度下降。醫(yī)院的社會形象變得更好了，公益性提升，趨利性下降。”醫(yī)院人力資源部績效考核辦公室主任于麗萍解釋了醫(yī)院綜合目標管理的全過程。她說:“綜合目標管理過程主要涵蓋確定目標，定期考核、通報，激勵為主、懲罰為輔，持續(xù)改進等階段?！贬t(yī)院結(jié)合既往醫(yī)院的醫(yī)療、經(jīng)營等指標，測算并確定醫(yī)院每年各項指標需要達到的規(guī)?；蛟鲩L幅度，然后，再根據(jù)各科室的規(guī)模、科室優(yōu)勢技術(shù)、既往指標完成情況等，將醫(yī)院總目標進行拆分，制定出科室經(jīng)過努力后可以達到的指標，在年初由院長、主管副院長、醫(yī)務(wù)部處長與各科室負責人簽訂綜合目標管理責任書。醫(yī)院在全年運營中，定期（每月、半年、全年）或不定期進行綜合目標完成情況通報。每月，各職能管理部門就所轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)各臨床、醫(yī)技科室綜合目標中各項指標完成情況，對各科室進行考核、打分，將結(jié)果及時與臨床、醫(yī)技科室進行溝通和反饋，使考核方與被考核方達成共識，并以《績效考核簡報》形式分析不足之處，制定改進計劃。而醫(yī)院各科室月度、季度、全年績效獎金發(fā)放額度與各科室月度考核、季度考核和年度考核完成直接掛鉤?！俺栣t(yī)院制定的績效分配方案由績效工資和專項獎金組成。”陳勇說。根據(jù)各科室目標責任書考核結(jié)果，設(shè)置月度績效工資、季度績效工資和全年績效工資。月度對可以進行績效考核的指標進行考核，并對應(yīng)發(fā)放月度獎金；每季度末對各科室進行績效考核，考核結(jié)果分為一、二、三等獎，不同等級發(fā)放不同的季度獎金；全年綜合績效考核完成，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放年度績效獎金。另外醫(yī)務(wù)部門年底對各科室全年業(yè)績表現(xiàn)進行考核，考核結(jié)果分為三個級別，進行不同力度的績效獎勵。“另外，醫(yī)院堅持全面預(yù)算管理。”張仁華補充說。醫(yī)院在年初制定醫(yī)院發(fā)展總目標時，兼顧醫(yī)院整體發(fā)展、當年財務(wù)收支預(yù)算及變化情況、單位上半年人力成本開支水平及個人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多種因素確定，預(yù)定績效激勵獎金額度，實行工資總額制度。“科學(xué)合理的績效考核和薪酬分配制度極大地激發(fā)了醫(yī)務(wù)人員的積極性?！绷航瘌P在談到績效考核體系發(fā)揮的作用時欣慰地說。朝陽醫(yī)院作為結(jié)合總額預(yù)付等醫(yī)保付費制度的改革試點，全院職工普遍建立起持續(xù)優(yōu)化服務(wù)、控制醫(yī)藥費用的意識。具體來說，醫(yī)務(wù)人員主要發(fā)生了以下改變：對收益的關(guān)注提升，對收入的關(guān)注下降；合理控制費用和成本的主動性提升，片面追求醫(yī)藥收入的積極性下降；合理檢查、用藥、治療的意識提升，大處方、過度檢查、過度醫(yī)療的現(xiàn)象下降；藥師合理用藥的藥學(xué)管理職能提升，增加藥品收入的職能下降。醫(yī)務(wù)人員理念的轉(zhuǎn)變給患者帶來了實惠?；颊呔歪t(yī)的體驗變化了，滿意度提升且醫(yī)藥負擔下降。

3.總結(jié)

績效獎金分配辦法范文第4篇

【關(guān)鍵詞】正向激勵管理；農(nóng)村供電所；績效

1.正向激勵在農(nóng)村供電所管理中的重要意義

正向激勵是提高組織績效的有效途徑。當員工努力工作時，其良好的行為和表現(xiàn)能夠及時得到企業(yè)適當?shù)恼蚣?，如加薪、通報表揚、提升等，員工的工作滿意度將會提高，這將在很大程度上激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，進一步提高自身績效。正向激勵有助于消除負向激勵的負面影響；正向激勵通常是通過獎勵或表揚等方式強化員工的良好行為和表現(xiàn)，使之朝著組織的預(yù)期目標邁進，其大大減少了因為過多采用負激勵而導(dǎo)致員工對企業(yè)的抵觸情緒，緩和了員工與企業(yè)之間的矛盾，增強了員工對企業(yè)的忠誠度，提高了企業(yè)凝聚力和向心力，有助于維護組織的穩(wěn)定。正向激勵有助于挖掘員工潛力，提高人力資源質(zhì)量?；趯δ壳稗r(nóng)村供電所的現(xiàn)狀分析，認為在農(nóng)村供電所引入崗位薪點工資制、寬帶薪酬制和員工績效積分制等正向激勵管理內(nèi)容非常必要。

2.正向激勵管理的思路

目前在農(nóng)村供電所多采取負向激勵管理，如批評、經(jīng)濟處罰、業(yè)績考核等。對于人員流動性相對較大、工作生活環(huán)境較差、薪酬水平較低、工作任務(wù)繁重的農(nóng)電員工來說，壓力很大，部分農(nóng)電員工具有抵觸情緒。通過實施農(nóng)村供電所正向激勵機制，能夠在現(xiàn)有的用工體制下，最大限度調(diào)動供電所員工的工作積極性，做到人盡其能、各負其責、按勞分配，從而能更好地促進供電所各項工作水平的提高。一是提高農(nóng)村供電所員工獎金基數(shù)，增強薪酬的外部競爭力，吸引員工，留住員工。二是優(yōu)化農(nóng)村供電所員工薪酬分配機制。將員工薪酬分配與個人績效、組織績效掛鉤，充分調(diào)動農(nóng)村供電所員工工作積極性，實現(xiàn)員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一。所長績效與供電所組織業(yè)績掛鉤，不參與供電所員工獎金分配；供電所員工績效按績效積分制評價，多勞多得。三是調(diào)整供電所員工薪酬體系。實行崗位薪點績效工資制，將績效管理與工資分配有機結(jié)合，激活員工薪酬增長機制，合理調(diào)整寬帶薪酬，引導(dǎo)供電所員工不斷提高技能水平，創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績。四是實行績效積分制度。將供電所所有工作量化、細化，并制定積分標準，使員工工作就有積分，充分體現(xiàn)正向激勵性。五是監(jiān)督、指導(dǎo)所長公正、民主管理，獎勤罰懶、兼顧公平；激勵供電所員工民主管理意識。

3.正向激勵管理的措施

3.1提高農(nóng)村供電所員工獎金基數(shù)

薪酬能否起到激勵作用取決于員工對薪酬結(jié)構(gòu)公平程度的判斷。員工對于薪酬是否公平的判斷通常來自三個方面：對自己絕對薪酬與所付出勞動之間的比較；對自己薪酬與從事類似工作人的薪酬的比較；自己薪酬與外部薪酬的比較。通過增加績效工資、保證公平性、合理化員工間薪酬差距，以此激發(fā)員工的工作熱情和積極性，激發(fā)團隊的合作精神。

3.2優(yōu)化農(nóng)村供電所員工薪酬分配機制

實行員工績效積分制與組織績效相結(jié)合的績效管理模式，即全所績效獎金總額與供電所組織績效掛鉤。供電所組織績效依據(jù)供電所工作數(shù)量、質(zhì)量的完成情況，基礎(chǔ)管理和業(yè)績指標完成情況等進行考核，考核結(jié)果作為績效工資發(fā)放的依據(jù)；所長績效與供電所績效直接掛鉤，不參與供電員工績效獎金分配；供電所員工采用以個人工作數(shù)量和質(zhì)量考核為主的績效積分制。具體獎金兌現(xiàn)公式如下：員工月度績效獎金=（個人月度積分/全所員工月度積分總和）×供電所月度績效考核得分率×供電所參與積分的員工月度績效獎金總和所長月度績效獎金=績效獎金基數(shù)×供電所月度績效考核得分率+其他考核。

3.3實行績效積分制

員工績效積分的具體操作流程如下：

（1）確定工作分值：供電所所長組織全所員工通過民主協(xié)商的形式對供電所所有工作項目進行細化，綜合考慮每項工作的安全風險、技術(shù)要求、勞動強度、工作時間、復(fù)雜程度、工作環(huán)境等因素，確定每項工作相應(yīng)的分值，形成本所崗位績效積分標準，并不斷進行分解細化。

（2）確定績效積分：每日班前會，所長安排當日工作任務(wù)，組織、監(jiān)督工作班成員按時、保質(zhì)完成工作，工作班成員在完成工作后詳實填寫相應(yīng)的記錄、臺賬。每日班會后，所長檢查當日工作班成員完成的工作數(shù)量和工作質(zhì)量，并根據(jù)記錄、臺賬和崗位績效積分標準，為工作班成員記錄積分，沒有完整記錄的工作不得積分。

（3）每月月底，所長將審核簽名的《××供電所月度績效積分匯總表》進行公示后，書面上報上級供電企業(yè)。員工績效積分制的主要特點：一是形成民主協(xié)商、確定個人績效的機制，是一種自下而上的績效積累；二是通過積分標準的不斷完善，各項工作責任得到落實；三是能充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性；四是通過每天的積分過程可對當天的各項工作進行及時總結(jié)和提高。應(yīng)用強化理論和期望理論，員工的行為由其行為的后果決定，如果員工認為他們可以通過努力達到目標，他們就會為之付出努力。員工因績效獎勵而得到薪酬水平的提升，會進一步刺激他們持續(xù)提升個人績效。

3.4其他實踐措施

（1）加強組織領(lǐng)導(dǎo)。成立農(nóng)村供電所正向激勵管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一認識，齊抓共管，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，落實責任部門和責任人，建立職責清晰、責任到位、運轉(zhuǎn)有效的工作機制。

（2）指導(dǎo)、監(jiān)督工作。制定里程碑計劃，嚴格監(jiān)督落實，定期對各供電所正向激勵工作開展情況進行檢查、指導(dǎo)，督促開展工作，聽取工作建議，及時掌握了解試點工作中的問題和不足，建立完善績效管理體系，健全制度，規(guī)范標準，確保試點工作按計劃推進實施。保證公平、公正、公開的良好氛圍，研究“獎勤罰懶”的執(zhí)行效果，及時解決工作開展中遇到的問題。

（3）加強宣傳工作。積極做好農(nóng)村供電所正向激勵管理工作的宣貫，引導(dǎo)每位員工正確認識供電所正向激勵的重要意義，提高對此項工作的重視程度，為供電所正向激勵管理工作順利開展奠定良好的思想基礎(chǔ)。

（4）深入研究現(xiàn)行供電所管理存在的主要問題并分析產(chǎn)生原因，全面梳理供電所服務(wù)工作流程、崗位規(guī)范，制定供電所業(yè)績考核管理辦法、崗位績效積分實施細則，建立科學(xué)全面的所長業(yè)績評價機制，形成簡便規(guī)范、切實可行、公平高效的閉環(huán)管理模式。

（5）深化正向激勵機制應(yīng)用。開展績效計劃、績效考評、績效溝通申訴、結(jié)果應(yīng)用管理，樹立“收入看積分、評優(yōu)看業(yè)績”的評價體系，努力提高員工收入，同時與崗位、崗級調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展、評優(yōu)選先、長期利等激勵機制緊密結(jié)合，激發(fā)員工的積極主動性，實現(xiàn)個人與組織績效的雙贏。 [科]

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績效獎金分配辦法范文第5篇

關(guān)鍵詞：績效管理；激勵機制；企業(yè)；契合

在人力資源管理中，激勵機制歷來扮演著十分重要的角色。即通過設(shè)計并實施激勵機制，將能改善企業(yè)員工的工作態(tài)度且提升勞動效率。與此同時，激勵機制在實施過程中，又需要嚴格根據(jù)員工的績效考核來進行。惟有這樣，才能在保證公開、公平的情況下獎罰分明。由此，關(guān)注績效管理與激勵機制的契合，便成為值得思考的問題。

實踐表明，諸多企業(yè)盡管依據(jù)員工的績效管理來開展崗位激勵，但在其中的目的、手段、結(jié)果等三要件上與現(xiàn)實產(chǎn)生背離，從而在激勵機制的實施上也難免出現(xiàn)平均主義色彩。由此，建立科學(xué)、合理的績效管理體系，是實現(xiàn)有效激勵的前提。正是基于這樣的觀點，本文將就主題進行探討。

文章首先對二者契合態(tài)勢進行理解；然后在此基礎(chǔ)上，提煉出績效管理的內(nèi)在要求。最后，構(gòu)建起績效管理的模式來。

一、對二者契合態(tài)勢的理解

上文已經(jīng)指出，在建立二者契合態(tài)勢前需要知曉：績效管理在前，而實施激勵在后。但這里也須注意這樣的事實，即激勵機制的建立又遵循著自身的內(nèi)在邏輯。因此，如何在二者之間找到聯(lián)系的橋梁便成為關(guān)鍵。

結(jié)合筆者的工作體會，二者契合態(tài)勢可理解如下：

（一）績效管理是激勵機制實施的前提

從企業(yè)薪酬設(shè)計的普遍結(jié)構(gòu)來看，其中的績效獎金是關(guān)系員工收入組成的重要方面。并且在績效獎金的發(fā)放數(shù)量和發(fā)放間隔來說，盡管各企業(yè)存有自身的制度安排，但與員工工作業(yè)績掛鉤的這一特點卻是共同的。因此，作為企業(yè)激勵機制實施重要載體的薪酬分配模式，便依托績效獎金的形式完成了二者間的契合。從中不難看出，若在績效管理中存在制度性缺陷，或是人為影響因素，那么即使發(fā)放的績效獎金也無法獲得預(yù)期的激勵預(yù)期，反而會遏制部分員工的工作積極性。

（二）激勵機制是績效管理實現(xiàn)的手段

從科學(xué)管理制度建立至今，以績效管理相關(guān)的管理手段便大量應(yīng)用于企業(yè)之中。諸如計件制便是針對工人典型的績效管理辦法。那么建設(shè)與實施績效管理的初衷是什么呢。簡單而言，企業(yè)管理者試圖在區(qū)分員工工作努力程度和勞動有效性的基礎(chǔ)上，能夠針對性維系他們持久的工作熱情。因此，在國有企業(yè)習慣運用的則是精神激勵，而在非公企業(yè)經(jīng)常使用的便是物質(zhì)激勵。但無論是精神還是物質(zhì)，都體現(xiàn)了這樣一個事實：激勵機制這支“無形之手”，卻為“有形之手”的績效管理達成了最終的目的。

二、理解基礎(chǔ)上的績效管理要求

通過對二者間的辨證關(guān)系進行理解，使我們知道：惟有建立符合企業(yè)需要且清晰的績效管理措施，才能充分發(fā)揮出激勵機制的功能。由此，以下將就績效管理的內(nèi)在要求進行討論。

具體而言，可概括為以下三個方面：

（一）目的要求

在目標管理原則下，績效管理的目的應(yīng)圍繞著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而建立。在當前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型且外部經(jīng)濟環(huán)境不甚明朗的背景下，企業(yè)惟有通過提升運營效率走內(nèi)涵發(fā)展道路，才能在現(xiàn)實局面中獲得先機。然而，內(nèi)涵發(fā)展道路的形成不僅需要明確的企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，還須以員工的技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新意識為支撐。因此，績效管理的目的借助指標設(shè)計就反映在，能區(qū)別適應(yīng)企業(yè)內(nèi)涵發(fā)展要求的員工，并應(yīng)用激勵機制來激發(fā)他們的持久動力，并鞭策部分仍處于消極狀態(tài)的員工。

（二）手段要求

針對手段的要求便在于，如何有效區(qū)別出員工的努力程度。這里需要強調(diào)，建立在團隊生產(chǎn)（作業(yè)）模式下的現(xiàn)代工作形態(tài)，因技術(shù)的不可分性導(dǎo)致了難以量化個體員工的努力程度。由此，在結(jié)合傳統(tǒng)考核的手段的同時，還應(yīng)基于企業(yè)科層組織結(jié)構(gòu)特征，在合理授權(quán)的基礎(chǔ)上實施績效管理措施。

（三）結(jié)果要求

從目的、手段、結(jié)果的邏輯路徑來看，它們實則形成了首尾照應(yīng)的封閉循環(huán)。而結(jié)果便是對目的的反饋，使之顯示出滿足或不滿足最初的績效管理初衷。可見，這是保證績效管理與激勵機制契合的重要環(huán)節(jié)。因此，須引起企業(yè)管理層的重視。

以上三個方面的闡述表明，企業(yè)績效管理模式的構(gòu)建是一個系統(tǒng)工程。其不僅依賴于手段的合理性，還依托于目的的正確性和結(jié)果的合理性。

三、要求驅(qū)動下的模式構(gòu)建

結(jié)合以上所述并在要求驅(qū)動下，模式構(gòu)建可圍繞著以下3個方面展開。

（一）績效考核目的的構(gòu)建

筆者將績效考核目的歸納為：（1）增強企業(yè)經(jīng)營效率的目的。企業(yè)經(jīng)營效率程度可以通過全員生產(chǎn)率大小來衡量，也可以單純的由“產(chǎn)出/投入”比值來度量。而要提升這些數(shù)值，則需要企業(yè)員工建立較好的崗位意識，這就成為績效考核的目的之一。（2）規(guī)避平均主義的目的。盡管諸多企業(yè)已形成了完善的按勞分配制度，但在人為干擾下仍可能在細節(jié)上存在平均主義傾向，從而通過績效考核后的分值量化則能對員工工作效果給出客觀評價。（3）激發(fā)技術(shù)創(chuàng)新的目的。企業(yè)應(yīng)承擔起國家技術(shù)創(chuàng)新的重任，為此在績效考核機制下激勵有關(guān)人員的工作努力程度。

（二）績效考核手段的構(gòu)建

不難理解，技術(shù)具有不可分性，這一點決定了難以量化個人的責任和貢獻。為此，對于前者應(yīng)優(yōu)化績效考核的量表制定，以動態(tài)視角根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標給予結(jié)構(gòu)性調(diào)整；對于后者，則需要在考核權(quán)力下放的基礎(chǔ)上來實現(xiàn)。當然，這在部分企業(yè)表現(xiàn)為給予團隊和部門負責人考核下屬的權(quán)力，人事部門主要采納負責人的上報數(shù)據(jù)。與此同時，還應(yīng)建立直接面向人事部門的利益申述通道。

（三）績效考核結(jié)果的構(gòu)建

對績效考核結(jié)果的構(gòu)建，實則體現(xiàn)為對考核機制的效果的評價。根據(jù)管理學(xué)原則可知，一項制度的實施應(yīng)建立起一個封閉的循環(huán)下。即不僅需建立過程控制，還應(yīng)突出結(jié)構(gòu)反饋。企業(yè)往往將績效考核看作目的，忽略了對考核結(jié)果進行信息分析。從而，未能建構(gòu)起滿足企業(yè)動態(tài)演進的績效考核優(yōu)化意識。為此，人事部門還應(yīng)在這個環(huán)節(jié)下工夫。

綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對文章主題的討論。誠然，針對二者契合的討論還有其它的思路，但本文仍在獨特的視角下對文章主題進行了有益探索。最后，本文權(quán)當拋磚引玉之用。

四、小結(jié)

本文認為，在理解二者契合態(tài)勢的基礎(chǔ)上，應(yīng)圍繞績效管理的目的、手段、結(jié)果進行內(nèi)在要求的提煉。這樣一來，才能保證其手段的合理性，以及目的和效果的正確與合理性。最后再次強調(diào)，在根據(jù)績效考核來實施激勵機制時，應(yīng)克服關(guān)系性影響因素，并且要科學(xué)制定評價指標及權(quán)重。當然，根據(jù)不同崗位進行指標設(shè)計仍是應(yīng)該注意的事項。

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