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車間考核辦法和考核細(xì)則范文第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)　績效考核　特色做法

1.　績效考核管理特色做法

山西焦化集團(tuán)有限公司是一家對煤進(jìn)行深加工，集洗煤、煉焦、精細(xì)化工、化肥、甲醇、對外參股等為一體的煤炭綜合利用企業(yè)，為國務(wù)院確定的　520戶國家重點企業(yè)、全國82家循環(huán)經(jīng)濟(jì)試點企業(yè)和山西省重點發(fā)展的優(yōu)勢企業(yè)之一，是山西焦煤集團(tuán)的子公司。甲醇廠作為股份有限公司下設(shè)的10個二級單位之一，現(xiàn)有員工449人，目前擁有一套年產(chǎn)20萬噸焦?fàn)t氣配水煤氣、弛放氣提氫生產(chǎn)甲醇裝置，主要生產(chǎn)裝置10余套，工藝路線屬國內(nèi)首創(chuàng)，主要產(chǎn)品精甲醇質(zhì)量符合GB338-2004和美國標(biāo)準(zhǔn)（O-M-232E）AA級品。

甲醇廠現(xiàn)有的生產(chǎn)裝置有幾項顯著特點：一是連續(xù)性強(qiáng)，一個局部處理問題可能導(dǎo)致全線停車；二是無備機(jī)設(shè)備多，要求有更高的管理水平；三是危險因素多，有兩個重大危險源；四是工藝復(fù)雜，反應(yīng)有物理的，也有化學(xué)的，一個轉(zhuǎn)化氣體的換熱穿插轉(zhuǎn)化系統(tǒng)、凈化氣脫硫系統(tǒng)、精餾系統(tǒng)；五是新裝置要探討與研究的課題多。甲醇廠把全廠和公司的利益緊密聯(lián)系在一起，將績效考核管理與安全生產(chǎn)相結(jié)合，兩促進(jìn)兩相宜，近幾年均在績效考核管理下勝利完成每年各項工作目標(biāo)。

1.1　工作數(shù)量化、指標(biāo)化。對生產(chǎn)、安全、設(shè)備及管理工作數(shù)量化、指標(biāo)化，全部納入甲醇廠績效考核，各項工作均有工作要求、檢查標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果，廠級、車間級、班組級嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度，通過客觀、公正的考核、評價，真正達(dá)到以績促效、績效結(jié)合的管理目標(biāo)；健全目標(biāo)責(zé)任體系，全面實施成本核算管理。以“實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運行”為主線，依據(jù)公司考核的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，明確建立廠級、車間級、班組級“三級”目標(biāo)責(zé)任體系，分解可控費用指標(biāo)，實行嚴(yán)格細(xì)致的考核管理辦法，將目標(biāo)管理、考核排名與績效問責(zé)有機(jī)結(jié)合，有效實現(xiàn)“三級”成本核算與控制。

1.2　管理制度全面化、過程化。制定《甲醇廠績效考核辦法》，完善基礎(chǔ)管理考核制度，橫向到邊，縱向到底。為了提高設(shè)備管理水平，強(qiáng)化車間的主體責(zé)任意識，改善設(shè)備的安全運行狀況，制定了《關(guān)鍵、主要傳動設(shè)備考核及現(xiàn)場備機(jī)、倒車檢修、設(shè)備漏點和缺陷處理情況的管理辦法》、《甲醇廠傳動設(shè)備運行周期考核辦法》，建立關(guān)鍵、主要傳動設(shè)備檢修周期臺賬，記錄運行時間和停機(jī)倒車原因，每月根據(jù)設(shè)備實際運轉(zhuǎn)周期嚴(yán)格考核，設(shè)備運轉(zhuǎn)周期明顯提高。

1.3　隱患排查全方位、日?；?。認(rèn)真貫徹“安全第一，生產(chǎn)第二”的指導(dǎo)思想，緊緊圍繞“安全生產(chǎn)零事故、生產(chǎn)時間零影響、停車檢修有計劃”的目標(biāo)要求，開展多種形式的績效考核檢查，夯實安全生產(chǎn)管理基礎(chǔ)。第一，堅持執(zhí)行“領(lǐng)導(dǎo)跟班制”，確?，F(xiàn)場時時有領(lǐng)導(dǎo)、事事有人管。第二，強(qiáng)化安全質(zhì)量責(zé)任制考核，確保實施到位。修訂全廠安全生產(chǎn)責(zé)任制，細(xì)化崗位職責(zé)，實現(xiàn)“沒有一個沒有責(zé)任的人，沒有一件沒有責(zé)任者的事”；逐級簽訂《安全目標(biāo)責(zé)任書》，明確責(zé)任與分工；強(qiáng)化各單位的安全質(zhì)量考核，使各項工作指標(biāo)化、數(shù)量化。第三，嚴(yán)格專項績效考核檢查，尤其對現(xiàn)場檢修、開停車作業(yè)的監(jiān)管、監(jiān)護(hù)，實現(xiàn)安全檢修、安全作業(yè)。第四，加強(qiáng)日?？兛己藱z查，由廠領(lǐng)導(dǎo)帶隊，每周組織現(xiàn)場績效檢查、組織節(jié)前安全綜合大檢查、開展防洪防汛專項檢查等，實行“整改通知單”制度，嚴(yán)格回執(zhí)。

1.4　考核內(nèi)容深層次、專業(yè)化。甲醇廠把績效考核管理建設(shè)與專業(yè)管理結(jié)合起來全面推進(jìn)，積極提升專業(yè)管理水平。

強(qiáng)化指標(biāo)的考核與管理。以廠控工藝指標(biāo)為重點，密切關(guān)注工藝運行。對23項廠控指標(biāo)（包括公司控指標(biāo)10項），以指標(biāo)值為對照標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制各項工藝指標(biāo)，調(diào)整操作，指導(dǎo)生產(chǎn)，提升管理。

加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)與保養(yǎng)。重點強(qiáng)化設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作，提高主要生產(chǎn)裝置的安全連續(xù)運行能力，穩(wěn)定生產(chǎn)，降低成本。強(qiáng)化五級巡檢，重點加強(qiáng)操作工和保全工的巡檢，所有巡檢查出的缺陷列入缺陷臺帳，并適時組織處理，保障了設(shè)備安全穩(wěn)定運行；積極探索設(shè)備運行特點，針對不同的設(shè)備特點確定不同的包機(jī)維修模式，確保了全廠主要、關(guān)鍵設(shè)備的無故障運行。

2.　績效考核管理辦法新舉措

為實現(xiàn)“優(yōu)化系統(tǒng)運行、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、確保安全穩(wěn)定、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益”的目的，進(jìn)一步強(qiáng)化生產(chǎn)管理，加大內(nèi)部挖潛，甲醇廠在原有的績效考核管理辦法與實施細(xì)則上，制定新辦法，實行新舉措：

增加了考核力度，強(qiáng)化了考核指標(biāo)。最主要是突出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核，主要包括“內(nèi)部利潤、產(chǎn)量、噸甲醇加工費”三項考核。

嚴(yán)格事故與違紀(jì)違法事件的處理。凡當(dāng)月發(fā)生一般及一般以上安全、質(zhì)量、環(huán)保事故以及違紀(jì)違法事件，否決該單位當(dāng)月全部績效工資，并按公司、甲醇廠相關(guān)規(guī)定予以處理。

考核辦法。關(guān)鍵業(yè)績考核根據(jù)專業(yè)分工，分別由專業(yè)科室負(fù)責(zé)考核，其他科室配合，每月末報績效考核辦公室。

車間考核辦法和考核細(xì)則范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)預(yù)算考核 株洲段車間班組 分析癥結(jié) 解決途徑

財務(wù)預(yù)算管理是具有鐵路運輸企業(yè)計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價生產(chǎn)經(jīng)營等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機(jī)制，是對企業(yè)相關(guān)的投融資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為和制度安排。西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼?！庇么藖硇稳菘己恕⒈O(jiān)督工作的重要性是十分恰當(dāng)?shù)摹]有考核，財務(wù)預(yù)算工作無法執(zhí)行，財務(wù)預(yù)算管理變得毫無意義。

車間、班組是鐵路運輸企業(yè)的最基層組織，車間、班組財務(wù)預(yù)算管理是鐵路運輸企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的基礎(chǔ)。我們必須建立健全車間、班組財務(wù)預(yù)算管理體制，特別是車間、班組財務(wù)預(yù)算考核機(jī)制，促使車間、班組全員參與當(dāng)家理財，努力提高貨車檢修質(zhì)量，降低維修成本，實現(xiàn)株洲段的各項經(jīng)營目標(biāo)。

一、科學(xué)有效的財務(wù)預(yù)算考核機(jī)制

科學(xué)有效的財務(wù)預(yù)算考核機(jī)制，應(yīng)具備以下幾點：

(一)建立層級管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

考核是自上而下的層級管理系統(tǒng)，階梯式結(jié)構(gòu)是企業(yè)實施財務(wù)預(yù)算考核的基本前提，因為考核關(guān)系與管理關(guān)系是一致的，管理關(guān)系不明確，考核就無法進(jìn)行?？己说淖畲髾?quán)重永遠(yuǎn)掌握在職工的直接上級手中，直接上級是最了解下屬職工的一個階層，他們最有權(quán)利對職工的工作業(yè)績進(jìn)行評價。如果職工沒有明確的直接上級，或者有多個直接上級，考核就不可能有合理的權(quán)重劃分，也就會削弱主管對職工考核的堅定性與有效性，造成評分系統(tǒng)的紊亂。我們株洲段，采取的就是預(yù)算管理小組考核車間、科室，車間考核班組，只有這樣層級明確、管理結(jié)構(gòu)合理，財務(wù)預(yù)算考核才能夠正常進(jìn)行。

(二)設(shè)立科學(xué)、合理的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系

科學(xué)、合理的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，是財務(wù)預(yù)算考核的基礎(chǔ)。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，要做好財務(wù)預(yù)算考核工作，必須設(shè)立科學(xué)、合理的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，把好財務(wù)預(yù)算指標(biāo)分劈關(guān)，總的要人人肩上有“指標(biāo)”，人人手上有“斤兩”。

(三)建立和完善科學(xué)的考核制度

以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，大力推行財務(wù)預(yù)算考核，改革收入分配制度，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步完善財務(wù)預(yù)算考核辦法，突出科學(xué)性、實用性和創(chuàng)新性，優(yōu)化考核制度，充分調(diào)動全段干部職工的工作積極性和能動性。努力改進(jìn)考核方式，實行年度、季度考核與日常考核以及重點工作事項督查結(jié)合起來，建立健全全方位、多層次的考核制度。

(四)普及職工的財務(wù)預(yù)算考核知識

財務(wù)預(yù)算考核對職工的知識儲備、學(xué)習(xí)能力、判斷能力等綜合管理素質(zhì)有較高的要求。貨車修理段可以通過教育培訓(xùn)使職工明確財務(wù)預(yù)算考核的目的、方法、內(nèi)容、程序、結(jié)果等等，通俗地說就是讓全段職工明確財務(wù)預(yù)算考核考什么，誰考誰，怎么考。對全段職工的素質(zhì)與技能進(jìn)行強(qiáng)化。

(五)嚴(yán)格財務(wù)預(yù)算獎懲制度

在考核過程中，必須嚴(yán)格考核標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范考核程序，確保考核過程公平、公正，提高考核的效率和質(zhì)量，增強(qiáng)透明度。要將考核結(jié)果作為評價車間、班組工作成效的重要標(biāo)準(zhǔn)，切忌形式主義。

二、株洲段車間、班組財務(wù)預(yù)算考核現(xiàn)狀

2010年，根據(jù)集團(tuán)公司要求，株洲段進(jìn)一步深化全面預(yù)算管理控制，完善財務(wù)預(yù)算管理體系。

(一)建立健全全面預(yù)算管理體系

2009年2月份，根據(jù)集團(tuán)公司廣財發(fā)48號文《集團(tuán)公司、集團(tuán)公司黨委關(guān)于加強(qiáng)全面預(yù)算管理的決定》，株洲段成立了全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，段長、書記任組長，段發(fā)文件《2009年成本預(yù)算管理辦法》要求車間必須將成本預(yù)算分劈到班組，形成段、車間、班組三級成本預(yù)算機(jī)制，使全員參與到成本預(yù)算核算工作中。段下達(dá)株段財發(fā)[2009]1號《成本預(yù)算管理辦法》和株段計發(fā)[2009]1號《成本考核管理辦法》，落實責(zé)任考核制度，明確部門職責(zé)，強(qiáng)化成本管理的剛性約束。近幾年來，株洲段查缺補(bǔ)漏，將零散的財務(wù)預(yù)算制度進(jìn)行有機(jī)串聯(lián)，形成了財務(wù)處理程序制度、內(nèi)部稽核制度、財務(wù)會計分析制度、固定資產(chǎn)管理辦法、貨幣資金預(yù)算及控制制度、內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部監(jiān)督制度、原始記錄管理制度、會計檔案管理制度、財會信息化管理制度、車間財務(wù)會計工作細(xì)則、差旅費管理辦法等一整套的財務(wù)管理制度，通過財務(wù)管理制度與激勵、考核機(jī)制相結(jié)合，形成完整的全面預(yù)算管理體系。

(二)建立段、車間、班組三級預(yù)算管理核算模式

通過在株洲檢修車間的試點，逐步建立段、車間、班組三級預(yù)算管理核算模式。一級：段每月根據(jù)預(yù)算工作量和預(yù)算單價向車間下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，季度根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對車間進(jìn)行考核。二級：車間根據(jù)段下達(dá)每月工作量合理安排各項費用支出，通過材料核算系統(tǒng)，對本車間材料支出情況及節(jié)超原因做出準(zhǔn)確分析。三級：車間通過歷年班組成本支出數(shù)據(jù)，核定各班組單位成本預(yù)算，每月按照預(yù)計工作量下達(dá)給各班組預(yù)算指標(biāo)，月末班組根據(jù)實際完成工作量和成本支出情況，向車間上報成本預(yù)算執(zhí)行情況分析。車間根據(jù)實際情況調(diào)整班組預(yù)算，使之趨近于合理，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對班組進(jìn)行考核、獎勵。

(三)建立合理的財務(wù)預(yù)算下達(dá)模式

株洲段的成本預(yù)算分劈以不突破廣鐵集團(tuán)公司下達(dá)的運輸總支出預(yù)算為前提，努力加強(qiáng)車輛檢修各環(huán)節(jié)的控制，降低檢修成本；加強(qiáng)水、電設(shè)施節(jié)能管理，加強(qiáng)間管費用控制，深入挖掘生產(chǎn)管理過程中的成本控制潛力，大力開展修舊利廢。其中：直接生產(chǎn)費的下達(dá)，貨車列檢費用我們按上年同期實際的到達(dá)、始發(fā)、直通工作量和輛單價下達(dá)預(yù)算；貨車維修、段修、廠修費用，我們按調(diào)度科下達(dá)的臨修、輔修、段修、廠修任務(wù)量和各自相應(yīng)的輛單價分劈下達(dá)預(yù)算，按實際工作量進(jìn)行考核。間管費用，我們采用“零基預(yù)算法”，對各項成本，分析其基本支出，再考慮新技術(shù)、新設(shè)備投入運用等，核定其定額，確保預(yù)算分劈下達(dá)科學(xué)合理。

(四)建立財務(wù)預(yù)算考核體系

株洲段要求各車間、科室每月上報成本預(yù)算執(zhí)行情況分析資料，從而全面掌握全段預(yù)算執(zhí)行情況。財務(wù)科根據(jù)車間成本支出情況，對比分析預(yù)算指標(biāo)，將車間成本執(zhí)行情況匯總編制表格，與車間共同核對金額并分析原因，再按成本預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核。通過對2010年度成本執(zhí)行結(jié)果的考核與獎勵，把預(yù)算執(zhí)行情況與責(zé)任人和職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎懲分明，從而使職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動每個干部職工的積極性和創(chuàng)造性。

通過以上舉措，株洲段的運輸成本得到了有效的控制。在段修、輔修工作量比去年同期下降，工資上調(diào)的前提下，實現(xiàn)了成本支出結(jié)構(gòu)性調(diào)整，達(dá)到貨車修理收支平衡，實現(xiàn)了2010年貨車修理經(jīng)營目標(biāo)。

三、株洲段車間班組財務(wù)預(yù)算考核癥結(jié)分析

我們發(fā)現(xiàn)，雖然我們車間班組的財務(wù)預(yù)算考核取得了一定的效果，但考核工作還存在一些問題，需要不斷充實完善。

(一)在車間班組考核指標(biāo)的設(shè)計上還需進(jìn)一步改進(jìn)

年初株洲段制定下發(fā)的《關(guān)于下達(dá)2010年成本預(yù)算的決定》中涉及的考核指標(biāo)與車間班組實際存在不適應(yīng)的地方，考核指標(biāo)有待進(jìn)一步改進(jìn)。如生產(chǎn)用電，預(yù)算下達(dá)到車間，但由于電表原因，卻無法實現(xiàn)對車間的考核。

(二)在考核運行機(jī)制的健全上還需進(jìn)一步增強(qiáng)

雖然我段一些車間每月已將預(yù)算分劈下達(dá)到班組，下月初車間根據(jù)班組預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行了考核，但仍有一小部分車間沒有考核到班組，我們要加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算考核運行機(jī)制的全面實施。

(三)在考核人員素質(zhì)的提高上還需進(jìn)一步深入

目前，考核人員素質(zhì)參差不齊，責(zé)任心有差距，存在考核怕得罪人的“老好人”現(xiàn)象?？己说某煽兡芊窨陀^反映被考核車間班組的真實工作落實情況，主要取決于被考核車間班組的落實情況，同時實施考核的人員素質(zhì)也起到一定的影響作用，人員素質(zhì)包括業(yè)務(wù)技能、工作態(tài)度和責(zé)任心等諸多方面，絕大多數(shù)參加考核的人員素質(zhì)較高，考核比較客觀、公正，但大家畢竟工作、生活在一個大家庭，考核中難免會出現(xiàn)考與不考、扣與不扣的矛盾現(xiàn)象，有的甚至礙于情面，考核的原則性發(fā)生動搖，出現(xiàn)了應(yīng)該考核扣分的情況而不進(jìn)行扣分的情況。

(四)在考核的及時性上還需進(jìn)一步改善

現(xiàn)在是2011年3月底，但時至今日，株洲段2010年4季度財務(wù)預(yù)算仍未考核到位，影響了廣大職工對財務(wù)預(yù)算考核的積極性與熱情。

四、對株洲段完善車間班組財務(wù)預(yù)算考核的設(shè)想

我進(jìn)一步了解了車間班組實際，形成了以下一些設(shè)想，以期能促進(jìn)株洲段車間班組財務(wù)預(yù)算考核工作，完善車間班組財務(wù)預(yù)算考核機(jī)制。

(一)細(xì)化財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，完善考核獎懲體系

按照科學(xué)化、精細(xì)化、規(guī)范化的要求，細(xì)化、量化、具體化財務(wù)預(yù)算指標(biāo)。增強(qiáng)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的針對性，不搞放之四海皆準(zhǔn)的籠統(tǒng)原則，而應(yīng)對不同車間、不同班組、不同崗位分門別類，確定不同的考核重點，制定不同的考核指標(biāo)。健全領(lǐng)導(dǎo)分工責(zé)任制、牽頭部門承辦責(zé)任制和具體人員負(fù)責(zé)制，落實全過程跟蹤監(jiān)控和獎懲兌現(xiàn)，達(dá)到人人肩上有擔(dān)子、個個身上有指標(biāo)的工作目標(biāo)。配合目標(biāo)責(zé)任分解，修訂現(xiàn)有的考核辦法，使其詳細(xì)又具有可操作性，從制度上確保各項目標(biāo)既有標(biāo)準(zhǔn)，又有督導(dǎo)、檢查、考核和獎懲，完善預(yù)算考核獎懲體系。

(二)注重考核人員的選拔培養(yǎng)，提高預(yù)算管理人員的素質(zhì)

要選調(diào)工作認(rèn)真、責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)熟練的同志從事考核工作，注重加強(qiáng)對考核人員的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和責(zé)任心教育。使考核人員具備一種敢抓敢管、鍥而不舍的精神，不能當(dāng)“老好人”遇到矛盾繞著走，凡是職責(zé)范圍內(nèi)的事情，凡是領(lǐng)導(dǎo)安排部署的工作，都盯住不放，一抓到底。通過集中學(xué)習(xí)和網(wǎng)絡(luò)交流的平臺，組織各級預(yù)算管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，擴(kuò)大學(xué)習(xí)交流的機(jī)會和范圍，使每一個參與預(yù)算管理體系的人員了解該系統(tǒng)的運作和流程，理解各項制度出臺的原因、意義，為株洲段車間班組財務(wù)預(yù)算考核體系的良好運轉(zhuǎn)搭建人才基礎(chǔ)。

(三)建立車間班組財務(wù)預(yù)算考核信息反饋機(jī)制

車間班組財務(wù)預(yù)算考核信息反饋機(jī)制的建立能進(jìn)一步嚴(yán)格考核程序，完善考核方法。此外，反饋機(jī)制的建立對提高財務(wù)預(yù)算考核工作的質(zhì)量有促進(jìn)作用。一方面，它要求車間班組財務(wù)預(yù)算考核結(jié)果必須全面、準(zhǔn)確、客觀、公正，另一方面，也可以給車間、班組一個申訴的機(jī)會，車間、班組可以對一些有出入甚至不符合事實的情況進(jìn)行說明、補(bǔ)充和糾正，從而使年度車間班組財務(wù)預(yù)算考核結(jié)果更準(zhǔn)確、更全面。

(四)建立車間班組財務(wù)預(yù)算考核監(jiān)督管理機(jī)制

定期不定期到各車間、班組抽查指導(dǎo)季度考核落實的情況，對車間、班組的季度考核應(yīng)加大監(jiān)督力度，以確保季度考核工作的有序開展。同時加大對年度考核的督察力度，進(jìn)一步提高車間班組財務(wù)預(yù)算考核工作的權(quán)威性，充分發(fā)揮車間班組財務(wù)預(yù)算考核的激勵導(dǎo)向作用，確保株洲段各項經(jīng)營目標(biāo)的全面完成。

參考文獻(xiàn)：

車間考核辦法和考核細(xì)則范文第3篇

同志們：

在全段上下深入扎實開展安全大檢查活動，全力以赴確保暑期安全的關(guān)鍵時期，我們召開這次表彰大會，目的就是對去年以來段運用工作標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和今年上半年開展的"立標(biāo)樹型"活動進(jìn)行全面總結(jié)，對涌現(xiàn)出來的先進(jìn)個人和集體進(jìn)行表彰獎勵，進(jìn)一步激發(fā)全段干部職工，立足崗位，扎實工作，比學(xué)趕超，為推進(jìn)全段各項工作邁上一個新臺階再展作為，再立新功。剛才劉書記宣讀了表彰決定，共有25個先進(jìn)集體和102名優(yōu)秀個人受到表彰。在此，我代表段黨政工團(tuán)組織向今天受表彰的先進(jìn)集體和優(yōu)秀個人表示熱烈的祝賀！

下面我講三個方面意見。

一、今年以來段"立標(biāo)樹型"開展的工作和成效

自去年以來，全段上下深入貫徹全路和車輛系統(tǒng)工作會議精神，圍繞"作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，管理規(guī)范化"，扎實開展"立標(biāo)樹型"活動，加大安全風(fēng)險控制，不斷夯實管理基礎(chǔ)，使檢修、運用、5T等各項工作有了較大提升。特別是今年上半年以來，我們利用"安全風(fēng)險管理年"的推進(jìn)落實，在去年工作開展的基礎(chǔ)上，對"立標(biāo)樹型"活動進(jìn)行了再部署、再深化、再推進(jìn)。半年來，通過日常性的對規(guī)對標(biāo)，不定期的檢查督導(dǎo)，抓好問題的通報整改，使"立標(biāo)樹型"活動在車間、班組、崗位層面得到推進(jìn)和落實，取得較好了成績，達(dá)到了預(yù)期效果。

車間層面，打造出了一批以武南輪軸車間、**北南線運用車間上行到達(dá)列檢作業(yè)場為代表的全路標(biāo)桿典型。

班組層面，涌現(xiàn)出了一批以襄北檢修輪軸班組、**修配內(nèi)鉤緩班組、**北動態(tài)**西班組為代表的全段標(biāo)桿典型。

崗位層面，培養(yǎng)出了一批以李賓龍、杜娟為代表的年輕化、"知識型"全路崗位明星，以墨繼林、鄧生遠(yuǎn)為代表的"業(yè)務(wù)型"省級技術(shù)能手，以馮錫強(qiáng)、黃焰強(qiáng)為體表的"引領(lǐng)型"全段崗位標(biāo)兵。

這些成績的取得，主要得益于以下四方面。

一是得益于工作上的主動。今年以來，大部分車間都能夠在去年活動開展的基礎(chǔ)上，細(xì)化了車間"立標(biāo)樹型"活動考評辦法，結(jié)合車間工作實際，制定了示范班組、崗位明星評選辦法，通過擴(kuò)展崗位明星、示范班組獎勵范圍，有力地促進(jìn)了車間的管理工作。如**檢修、**修配、**北南線運用車間、直屬**作業(yè)場在崗位明星、示范班組評選工作中，能夠落實崗位、班組定期考評制度，做到了自下而上的層層把關(guān)，逐級公示，及時上報，確保了日?？荚u工作的連續(xù)性和嚴(yán)肅性。

二是得益于工作上的融入。各車間將"立標(biāo)樹型"與標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，安全風(fēng)險管理相結(jié)合，通過活動的開展，確保安全質(zhì)量全面受控，管理工作不斷提升。如輪軸車間、**東運用車間結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化班組建設(shè)，建立班組織"十項"管理制度，督促抓好落實；指導(dǎo)班組按照安全風(fēng)險管理要求，明確班組在安全、質(zhì)量上的關(guān)鍵控制點，并且制定控制措施。同時各車間嚴(yán)格按照工班長安全責(zé)任制月度考核辦法，對照考核標(biāo)準(zhǔn)，做到違章必究、考核必嚴(yán)，強(qiáng)化工班長第一責(zé)任人作用。這方面做的好的車間有：輪軸車間、**北南線運用車間、武東運用車間、**北運用車間、**檢修車間。如**檢修車間對檢修過程中發(fā)生的A/B類質(zhì)量問題，"一例一單"，制定整改措施，指定整改期限，以整改通知書的形式，第一時間下發(fā)到班組及相關(guān)崗位，由工班長組織責(zé)任人員進(jìn)行分析、落實整改，包保干部協(xié)助工班長、崗位對班組措施落實情況進(jìn)行跟蹤驗證，確保存在問題整改落實。

三是得益于工作上的深化。各車間以"立標(biāo)樹型"工作為抓手，進(jìn)一步規(guī)范現(xiàn)場管理，通過外塑形象，內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，促進(jìn)車間綜合管理能力同步提升。如輪軸車間通過自行購置并建立職工指紋考勤記錄儀，規(guī)范職工作息時間，有效減少了作業(yè)時間職工遲到早退現(xiàn)象；通過規(guī)范職工更衣室定置管理工作，結(jié)合日常職工生活習(xí)慣及需求，對崗位職工配備了物品存放盒及毛巾外置架等，避免了職工更衣室物品隨意擺放等問題。

為發(fā)揮先進(jìn)典型的模范帶頭作用，上半年我們組織各定檢車間到輪軸車間學(xué)習(xí)交流，各車間回去后，也及時行動，結(jié)合實際扎實有效的開展工作。如**檢修及**北檢修車間結(jié)合車間自身特點，有重點的對現(xiàn)場管理工作進(jìn)行了重新規(guī)范和規(guī)劃，并取得了一定實質(zhì)效果。**檢修車間利用停產(chǎn)期間，自行制作了一批材料存放柜、工具小車等，對現(xiàn)場作業(yè)區(qū)域以外的功能用地進(jìn)行了定置管理，對日常設(shè)備按區(qū)域要求定置存放；襄北檢修車間對現(xiàn)場作業(yè)人員的安全帽等進(jìn)行專柜存放，使現(xiàn)場管理得到進(jìn)一步規(guī)范。

運用方面，上半年我們分兩批次召開了主任、副主任現(xiàn)場會，通過展示、觀摩**北南線運用車間"四查五控十禁止"勞動安全控制法，現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，運用技術(shù)指標(biāo)分析臺賬，使各運用車間對勞動安全控制，一班一列作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，運用技術(shù)指標(biāo)分析等各項工作均有了更深刻的認(rèn)識，并逐步在各作業(yè)場有序開展，進(jìn)一步提高了運用標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)水平。

5T方面，**北、**北動態(tài)檢測車間根據(jù)"立標(biāo)樹型"活動要求，也結(jié)合工作實際，有針對性地開展工作。重新修訂和完善了管理細(xì)則，進(jìn)一步規(guī)范了內(nèi)部管理。認(rèn)真開展設(shè)備無故障運行考核和檢修質(zhì)量跟蹤活動，使設(shè)備質(zhì)量和檢修質(zhì)量得到進(jìn)一步提升。通過動態(tài)檢測手段，及時排查設(shè)備質(zhì)量隱患，基本實現(xiàn)了THDS設(shè)備質(zhì)量動態(tài)達(dá)標(biāo)。好的方面，如推行設(shè)備日常維修質(zhì)量保證期制度，規(guī)定設(shè)備日常檢修后3天內(nèi)發(fā)生責(zé)任設(shè)備故障加倍考核，減少了因漏檢漏修導(dǎo)致的設(shè)備故障。截至2013年5月全段THDS設(shè)備共發(fā)生設(shè)備故障17件，與去年同期相比故障總件數(shù)減少5件，壓縮停時101分鐘。

四是得益于對問題的重視。從這次"立標(biāo)樹型"活動半年度的檢查情況看，2012年"立標(biāo)樹型"通報的主要問題都得到有效整改。如**北和**北動態(tài)檢測車間日常檢修計劃兌現(xiàn)率較低、日常崗位練兵較少的問題，今年在分管領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)科室和車間自身的不斷檢查、強(qiáng)化監(jiān)督下，檢修計劃兌現(xiàn)率較去年明顯提高，本次檢查所有探測站均未發(fā)生日常檢修超期現(xiàn)象；兩個車間本年度組織的日常崗位練兵和技術(shù)比武形式、內(nèi)容多樣化，尤其是通過開展故障判斷和處理，大大提高了職工業(yè)務(wù)素質(zhì)和故障判斷處理的能力。再如**北檢修、**北檢修故障溯源開展力度不大的問題，今年兩地都能結(jié)合去年安全風(fēng)險管理控制要求，加大檢修防故范圍，與去年同期防故能力上升23%。去年下半年**檢修、**北檢修故障溯源數(shù)量分別為25件、28件，2013年上半年故障溯源數(shù)量增加至30件、36件。

二、"立標(biāo)樹型"活動開展存在的問題和不足

"立標(biāo)樹型"活動是從去年上半年開始實施，應(yīng)該說通過一年多的活動開展，對促進(jìn)我們的安全管理，強(qiáng)化我們的工作基礎(chǔ)，提升職工隊伍素質(zhì)起到了十分積極的作用。尤其是今年上半年以來，我們將"立標(biāo)樹型"活動與安全風(fēng)險管理相結(jié)合，與標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)相結(jié)合，與強(qiáng)化崗位責(zé)任落實相結(jié)合，與職工提素達(dá)標(biāo)相結(jié)合，始終如一對照標(biāo)準(zhǔn)，落實標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)，保持了安全持續(xù)穩(wěn)定，使質(zhì)量得到較好控制，管理水平有了進(jìn)一步提升，職工培訓(xùn)工作有所加強(qiáng)，工作取得了一定成績，但也必須清醒地認(rèn)識到工作中存在的不足與差距。主要表現(xiàn)在以下三個方面：

1.活動開展還不夠均衡，部分車間工作推進(jìn)落實力度不大。如在上半年的檢查考評中，發(fā)現(xiàn)部分車間對"立標(biāo)樹型"活動不夠重視，沒有納入年度重點工作安排，沒有相應(yīng)的活動措施辦法，工作還表現(xiàn)在口頭上，沒有落實在具體行動中。部分車間對段下發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化班組建設(shè)、工班長安全責(zé)任制月度考核辦法、班組長"提素質(zhì)、達(dá)標(biāo)準(zhǔn)、爭標(biāo)兵"活動等文件要求，沒有進(jìn)行細(xì)化，大部分內(nèi)容只是對段下發(fā)文件稍加修改，不適合本車間實際工作的內(nèi)容，也未刪改細(xì)化。個別車間到目前連"標(biāo)準(zhǔn)化班組"建設(shè)要檢查哪些項目、有什么標(biāo)準(zhǔn)還不清楚。

2.在落實"作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，管理規(guī)范化"方面還有欠缺。

開展"立標(biāo)樹型"活動的最終目的就是通過"作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，管理規(guī)范化"，全面夯實設(shè)備和人員基礎(chǔ)，確保安全質(zhì)量穩(wěn)定可控。但從今年上半年全段安全質(zhì)量、基礎(chǔ)管理等各方面工作來看，有很多工作還有不盡人意的地方。1至6月份管內(nèi)安全信息還較多，修車慣性質(zhì)量問題還沒有得到較好控制，運用漏檢漏檢修還仍然存在，5T等行車保安設(shè)備、檢修生產(chǎn)設(shè)備還時有問題發(fā)生，現(xiàn)場"兩違"仍然較多，勞動安全還存在隱患。這些問題都反映出我們在落實"作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，管理規(guī)范化"方面還有差距，在技術(shù)管理，現(xiàn)場盯控，設(shè)備用管，職工培訓(xùn)，干部履職、基礎(chǔ)臺賬等方面做得還不夠。比如：

技術(shù)管理方面，目前還有部分車間對新規(guī)程、新工藝、修訂后崗位作業(yè)指導(dǎo)書，僅在車間、班組碰頭會上進(jìn)行簡單傳達(dá)，沒有專門抽時間，實打?qū)嵔M織職工學(xué)習(xí)。到目前，仍有部分運用車間對段加強(qiáng)專、特、軍運工作的實施措施沒有組織職工學(xué)習(xí)，車間也沒有制訂辦法，現(xiàn)場職工對相關(guān)要求掌握不清。

設(shè)備管理方面，今年我們多次強(qiáng)調(diào)，多次組織整改。目前**檢修車間制定的設(shè)備自檢自修管理辦法仍無具體自檢內(nèi)容及考核辦法。對關(guān)鍵設(shè)備，如吊鉤吊具到目前連基礎(chǔ)管理臺賬都沒有。

勞動安全方面，段組織實施的"四查五控十禁止"列檢勞動安全控制法在**東、**北等運用車間未得到有效落實。

班組臺賬方面，為規(guī)范、方便填寫，我們專門制作了標(biāo)準(zhǔn)模板，但有些班組仍不按固定格式填寫，缺項漏項、亂寫亂記的現(xiàn)象仍然存在。每月局、段通報大量問題，但在**北、**北動態(tài)檢測車間問題庫中卻找不到一件。

職工培訓(xùn)方面，部分車間開展的崗位練兵針對性不強(qiáng)，沒有結(jié)合崗位作業(yè)重點及卡控關(guān)鍵進(jìn)行。到現(xiàn)在還有個別職工不知道"五表一卡"是什么東西，學(xué)習(xí)記錄寫成"五標(biāo)一卡"。部分車間班組崗位練兵為了完成任務(wù)，弄虛作假，報表做的倒是較全，但除了成績記錄什么也沒有。還有部分車間對"三新"人員的培訓(xùn)工作不夠重視，對部分轉(zhuǎn)崗、新崗人員沒開展崗前培訓(xùn)。

置場管理方面，定檢但仍存在部分崗位工作者庫內(nèi)作業(yè)不戴安全帽，作業(yè)過程中抽煙等不文明現(xiàn)象。**檢修車間分解現(xiàn)車制動閥及配件未及時放置現(xiàn)場輛份制存放盒，存在隨意丟放等情況；職工學(xué)習(xí)室內(nèi)職工躺臥現(xiàn)象普遍，室內(nèi)桌面物品亂擺，沒個看相。**北動態(tài)車間探測站定置管理不到位，個別探測站室內(nèi)墻角有蜘蛛網(wǎng)。

工班長責(zé)考核方面，有些車間對工班長考核不嚴(yán)格，平時工作中的不足或違規(guī)避重就輕、姑息遷就，更有些車間采取"輪流坐莊"或"固定當(dāng)莊"等極不嚴(yán)肅的方法來上報考評結(jié)果，使得工班長從思想上把激勵當(dāng)成了一種待遇。

3.對標(biāo)桿、典型的總結(jié)、推廣還不夠，比、學(xué)、趕、超的氛圍還不夠濃厚。

主要表現(xiàn)在對標(biāo)桿車間、示范班組日常管理經(jīng)驗，崗位明星安全控制、防故經(jīng)驗總結(jié)還不夠，對崗位防故具體做法及實踐經(jīng)驗在班組、車間沒有及時推廣，示范效應(yīng)及作用沒有顯現(xiàn)出來。標(biāo)桿車間、班組、示范管理者管理經(jīng)驗在全段推廣力度不夠，未能較好的做到典型引路，全面推廣。

三、提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想，全面深化"立標(biāo)樹型"活動，促進(jìn)全段工作不斷提升。

"立標(biāo)樹型"活動是貫穿全年的一項重點工作，是推進(jìn)安全風(fēng)險管理的有效載體，是實施標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的具體體現(xiàn)，是我們強(qiáng)化安全、把住質(zhì)量的有力抓手，是檢驗我們各項工作成效的重要標(biāo)志。當(dāng)前，面對鐵路體制轉(zhuǎn)換的新形勢，走向市場的新變化，貨運改革的新任務(wù)，風(fēng)險管理的新要求，我們必須要以更為清晰的思路，采取更加有力的措施，全面深化"立標(biāo)樹型"活動，促進(jìn)全段各項工作邁上新臺階。

一是要在活動推進(jìn)落實上求深化。各車間、科室要把"立標(biāo)樹型"活動作為保安全、促質(zhì)量、夯基礎(chǔ)、提素質(zhì)的有效手段和工作抓手，營造活動氛圍，完善考評辦法，落實檢查制度，定期組織考評，及時通報情況。做到活動開展有措施，日常推進(jìn)有安排，評比考核有公示。對工作落實兩張皮，動作遲緩，推進(jìn)不力的車間要嚴(yán)格考核，掀起"立標(biāo)樹型"活動新的。

二是要在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作上求深化。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是"立標(biāo)樹型"活動開展的具體體現(xiàn)，也是我們長期開展的一項工作。當(dāng)前首要的就是要根據(jù)運用、檢修、5T等專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，和班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)要求，結(jié)合"安全風(fēng)險管理年"推進(jìn)，針對新規(guī)程、新規(guī)章變化，抓緊完善段、車間、班組、崗位標(biāo)準(zhǔn)化評比辦法，評比標(biāo)準(zhǔn)，評比制度，開展學(xué)標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)工作，進(jìn)一步規(guī)范技術(shù)管理，強(qiáng)化工藝落實，提高設(shè)備質(zhì)量，提高隊伍素質(zhì)，減少職工兩違，做到文明生產(chǎn)，真正實現(xiàn)"現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，管理工作規(guī)范化"。

三是要在強(qiáng)化崗位第一責(zé)任人作用上求深化。崗位第一責(zé)任人決定工作落實的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)。實踐證明在"立標(biāo)樹型"活動中涌現(xiàn)出來的先進(jìn)典型，其崗位第一責(zé)任人的作用發(fā)揮都較好。強(qiáng)化崗位第一責(zé)任人作用，對干部而言就是轉(zhuǎn)變作風(fēng)，重點解決工作落實不力，工作標(biāo)準(zhǔn)不高的問題。對此要在完善"日、周、月"工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程的基礎(chǔ)，抓工作承諾，抓工作督導(dǎo)，抓問題考核，抓責(zé)任追究，促進(jìn)干部深入現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。強(qiáng)化崗位第一責(zé)任人作用，對職工而言就是要抓培訓(xùn)，通過組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，開展崗位練兵，及時指導(dǎo)幫促，嚴(yán)控兩違兩漏，解決職工不會干、干不好的問題。

車間考核辦法和考核細(xì)則范文第4篇

各位領(lǐng)導(dǎo)：

集團(tuán)公司勞動工資工作會議今天在我礦召開了，這是集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、特別是工資處的領(lǐng)導(dǎo)對勞動工資工作的高度重視和支持，也是對我礦勞動工資工作的極大支持和幫助。為此，我代表工資科全體工作人員，向今天出席這次會議的工資處的各位領(lǐng)導(dǎo)、兄弟單位的領(lǐng)導(dǎo)，表示衷心的感謝和崇高的敬意！同時也借此機(jī)會，向我礦黨政領(lǐng)導(dǎo)多年來給予的關(guān)心、支持、幫助深表謝意！對于勞動工資工作，其它兄弟單位比我們做得好，今天我和大家介紹和交流的，只是談一談我們在勞動工資管理工作的具體做法和體會，不當(dāng)之處敬大家批評指正。

一、當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)參謀－－取得領(lǐng)導(dǎo)的最大支持

內(nèi)部分配工作是勞動工資管理工作中的一項重點工作，幾年來我們始終把內(nèi)部分配工作放在重要位置抓緊抓好。特別是集團(tuán)公司下發(fā)了“關(guān)于建立工資管理量化考核制度的辦法”以來，我們及時把會議精神向領(lǐng)導(dǎo)作了詳細(xì)的匯報，這更加引起了礦黨政領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，認(rèn)為這是解決基層單位在分配方面的很好的辦法，同時也可以帶動其它相應(yīng)的勞動工資工作，應(yīng)該把內(nèi)部分配管理當(dāng)做一個突破口來貫徹落實好。經(jīng)過分析和研究，又有了領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，我們很快制定了初步的意見，經(jīng)礦黨政聯(lián)席會研究同意后，下發(fā)文件在全礦推開。同時領(lǐng)導(dǎo)對這個辦法的具體操作的實施可能出現(xiàn)的問題又做出了要求。應(yīng)該說這項工作達(dá)到上下意見一致，辦法高度統(tǒng)一的局面。這些年來，作為礦上的所有領(lǐng)導(dǎo)，都把工資科當(dāng)作重要科室和部門來管理、對待、支持，歷屆領(lǐng)導(dǎo)都信任、理解、幫助工資科，每次遇到工資科的工作，領(lǐng)導(dǎo)都是征求意見，給我們工資科出主意，想辦法，定措施，并且在人力、物力上給予幫助。多年的實踐證明，這是我們干好勞動工資工作的前提，沒有這一條，我們工資科無法開展工作，更不能開展勞動工資內(nèi)部分配的政策制定、督查糾錯、公正執(zhí)法、嚴(yán)格考核、整體化一，同樣勞動工資工作如果缺乏我們工資科的敢于碰硬、無私奉獻(xiàn)的精神，勞動工資分配的整體化一就很難開展，也就得不到領(lǐng)導(dǎo)的信任、支持。

二、抓好基礎(chǔ)工作－－促進(jìn)工資內(nèi)部分配上臺階

工資內(nèi)部分配量化考核辦法，在我們?nèi)謩趧庸べY工作是一個創(chuàng)新，這個辦法牽扯面廣、局部折射大局，能使整個工資分配的檢查有章可循、重點明確，易于掌握和操作，作為我們工資科，首先將這個辦法與工資科的整體工作統(tǒng)籌考慮，沒有孤立地來對待，以此為突破口，對照上級政策，檢查了整個勞動工資工作，凡是不合法的，都給予徹底糾正，對于一些“土政策”，要用明確的法律法規(guī)來規(guī)范，對于沒有規(guī)定的，要進(jìn)行統(tǒng)一的明確，公開透明，不搞暗箱操作，不做違法之事，對于礦上的內(nèi)部分配量化細(xì)則考核辦法，我們在全局第一家出臺了文件，當(dāng)時工資處的領(lǐng)導(dǎo)也給予了表揚。其次，我們以這個辦法為抓手，結(jié)合其它勞動工資工作，制定了工資科內(nèi)部管理辦法，對整個業(yè)務(wù)工作進(jìn)行了重新劃分和明確，提高了標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格了管理，強(qiáng)化了考核，夯實了基礎(chǔ)，使整個工資科的管理基礎(chǔ)上了個明顯的大臺階，也帶活了整個工資科的工作上了個新水平。第三，我們不斷強(qiáng)化對基層單位的內(nèi)部分配進(jìn)行不同形式、不定時間的檢查。主要有初期的全面檢查，月中的專項抽查，問題單位的解剖式檢查，在各單位的具體分配辦法中檢查中，我們要求基層單位必須做到：辦法經(jīng)車間職代會通過，必須區(qū)長、支部書記、車間工會主席同時同意并蓋章，與公開、上墻內(nèi)容相一致。對于檢查的問題，及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報，征求領(lǐng)導(dǎo)對整改工作的意見和支持，以達(dá)到更全面、更具威力的效果。第四，通過對基層單位內(nèi)部分配中存在的問題，反過來檢查我們工資科的內(nèi)部管理工作，一方面修正、完善管理辦法，增強(qiáng)管理的針對性，另一方面檢驗我們管理人員觀察問題和解決問題的管理能力、如何將上級的文件規(guī)定落實在基層的政策水平、大膽管理敢于考核的求真務(wù)實的工作作風(fēng)。，例如，在檢查基層分配時，我們的工作人員發(fā)現(xiàn)，有一個單位的正常的一對人員中班數(shù)一樣，干同樣的活，但得分總是差別很大，經(jīng)過細(xì)致了解，發(fā)現(xiàn)是班組長在分配時故意壓低農(nóng)民工的分配，為此，我們對這個區(qū)隊進(jìn)行了全面的檢查，糾正了存在的問題，維護(hù)了農(nóng)民工的合法權(quán)益，也使我們更加強(qiáng)化了對分配的管理。

三、維護(hù)職工利益－－公開、公正

維護(hù)職工利益，是我們加強(qiáng)內(nèi)部分配工作的落腳點和出發(fā)點，也是領(lǐng)導(dǎo)工作的重中之重，分配搞不好，容易引發(fā)不穩(wěn)定因素，這幾年，我們白莊煤礦的人均收入在全集團(tuán)公司七個礦中始終名列前茅，一方面與工資處領(lǐng)導(dǎo)的幫助支持是分不開的，另方面也是白莊煤礦領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識問題的戰(zhàn)略高度和求真務(wù)實的作風(fēng)分不開的，特別是現(xiàn)在不僅兩個主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓內(nèi)部分配，分管領(lǐng)導(dǎo)也親自定期分析內(nèi)部分配工作，指導(dǎo)具體的工作程序，安排詳細(xì)的檢查步驟，督促考核獎懲意見，整個內(nèi)部分配工作呈現(xiàn)出上級領(lǐng)導(dǎo)高度重視、職工群眾真心擁護(hù)、工作人員齊心協(xié)作的良好的發(fā)展態(tài)勢，不僅促進(jìn)了整個內(nèi)部分配工作，領(lǐng)導(dǎo)也將這種幫助、支持引入到工資科的其它工作上，使我們工資科的管理工作有了靠山，有了奔頭。現(xiàn)在上級的政策透明，作為我們基層單位更應(yīng)該公開、透明，一個公正的分配政策只要是以群眾利益為出發(fā)點的，它就不怕公開、透明，不怕接受群眾監(jiān)督，相信一個敢于公開的分配政策是能夠最大限度地維護(hù)職工群眾利益的，也會得到廣大職工群眾的認(rèn)可和擁護(hù)的。因此，我們制定的辦法一是工資科業(yè)務(wù)人員的認(rèn)真討論、精心準(zhǔn)備，二是經(jīng)過了礦領(lǐng)導(dǎo)的親自指導(dǎo)，三是充分征求了基層群眾的合理化建議，四是經(jīng)過了工資處領(lǐng)導(dǎo)的審定，最后形成了我們能夠認(rèn)真執(zhí)行和堅決嚴(yán)格考核兌現(xiàn)的實施細(xì)則。由于我們工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，政策執(zhí)行到位，職工群眾比較相信礦上的政策，擁護(hù)礦上的決定，并給予了礦領(lǐng)導(dǎo)以最大理解和支持，我們由此也得到了礦領(lǐng)導(dǎo)的多次表揚和職工群眾的理解和支持

四、落實考核－－獎懲兌現(xiàn)

再好的政策，再高的管理水平，如果不去考核，考核了不去兌現(xiàn)，那這個辦法就沒有生命力?？己穗x不開獎懲兌現(xiàn)，獎懲兌現(xiàn)要以考核結(jié)果為依據(jù)，兩者相輔相成。兩年來，我們都嚴(yán)格進(jìn)行了檢查，檢查后將結(jié)果都及時向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了匯報，并同時拿出了考核意見，對基層的考核意見，黨委領(lǐng)導(dǎo)很重視，并要求我們在書記主持召開的全礦支部書記會上進(jìn)行通報，好的給予表揚，差的給予批評，并列入黨委督辦的重要工作來抓。今年，針對內(nèi)部分配中取得的成績，礦領(lǐng)導(dǎo)又專門研究了意見，一是籌集2.5萬元對去年在內(nèi)部工資分配工作中的基層單位的有關(guān)人員進(jìn)行了獎懲，提高了基層單位抓抓好工作的積極性，也增強(qiáng)了工作的壓力感和緊迫感；二是將內(nèi)部工資分配的管理納入到整個領(lǐng)導(dǎo)班子的責(zé)任目標(biāo)上進(jìn)行考核；三是提高內(nèi)部分配辦法的標(biāo)準(zhǔn)，加大考核的力度；四是逐步擴(kuò)大內(nèi)部分配檢查的范圍和內(nèi)容，深化內(nèi)部分配工作的管理，達(dá)到更好的效果，為建設(shè)和諧礦區(qū)做出更積極的貢獻(xiàn)。

車間考核辦法和考核細(xì)則范文第5篇

一、全面推行預(yù)算制度，加大財務(wù)管理力度

今年我部實行財務(wù)集中管理之后，首先在煉化部系統(tǒng)全面推行預(yù)算管理，將一切費用、成本性開支納入預(yù)算管理范圍，加強(qiáng)預(yù)算計劃控制，通過全面推行預(yù)算管理來加大財務(wù)管理力度，減少支出渠道，逐步建立起完善的制約和激勵機(jī)制.煉化部的財務(wù)工作按照設(shè)定的改革目標(biāo)，一批年青有為的干部已被推向財務(wù)重要崗位，財務(wù)工作已開始走向四個轉(zhuǎn)變，一是會計觀念從算帳、報帳型向經(jīng)營管理性轉(zhuǎn)變，二是會計職能從單純的核算向全面發(fā)揮多項職能轉(zhuǎn)變，三是會計人員的作風(fēng)從被動管理向主動管理轉(zhuǎn)變，四是從單向管理向與其他專業(yè)結(jié)合的管理轉(zhuǎn)變.全面預(yù)算制已在煉化部系統(tǒng)各個專業(yè)處(室)、下屬“四廠一區(qū)”普遍展開，對各單位編制預(yù)算都要進(jìn)行“三堂會審”，沒有編制預(yù)算的，一律不發(fā)生費用。截止5月底，煉化部“兩費”有明顯下降，各單位可控部分的費用比上年同期均有不同程度的下降。今年以來，盡管市場的變化，帶來汽油、苯等產(chǎn)品銷售困難，但通過銷售人員的努力，應(yīng)收銷售款僅比上年平均數(shù)增加14.7%，財務(wù)費用比上年同期下降16%，預(yù)算控制開始取得成效.

二、堅持抓住成本這個“牛一子”，深人開展目標(biāo)成本管理

邯鋼改革成功的經(jīng)驗告訴我們，人間有情，市場無情.一個企業(yè)的成本高低直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展，只有抓好以成本管理為核心的專業(yè)管理，堅持抓住成本這個“牛鼻子”不松手，抓住“成本否決”不留情，才能抓住市場，抓住經(jīng)濟(jì)效益。

我部在抓成本管理工作上，首先深入開展目標(biāo)成本管理.實行經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制考核，通過層層發(fā)動、目標(biāo)分解來控制總成本.各生產(chǎn)廠和生產(chǎn)車間都訂立成本控制指標(biāo)，各職能處室有管理協(xié)調(diào)指標(biāo)，并實行年度指標(biāo)完成情況與工資總額掛鉤.其次，加強(qiáng)對成本直接影響的費用考核，為了加強(qiáng)成本意識和提高利潤觀念，我們要求各單位每安排一次工作，每做一次工作都要善干運用成本、利潤這一經(jīng)濟(jì)價值來衡量得失。例如對成本有直接或間接影響的檢維修費用、存貨的壓縮都與各單位的工資總額掛鉤，對于民工費用則明確不講客觀，規(guī)定要比上年實際發(fā)生數(shù)降低40%，凡超過部分在各單位工資總額中扣除?；ひ粡S聞風(fēng)而動，首先從MTBE裝置中分流6名職工替代原來由民工承擔(dān)的工作，帶了一個很好的頭。

三、堅持內(nèi)部挖潛，狠抓資源落實、優(yōu)化生產(chǎn)、節(jié)能降耗三大關(guān)鎮(zhèn)

抓住經(jīng)濟(jì)效益這個中心不動搖，關(guān)鍵是眼睛向內(nèi)，堅持內(nèi)部挖潛.煉化部今年以來，在資源落實、優(yōu)化生產(chǎn)、節(jié)能降耗三個方面工作都取得新的進(jìn)展。

千方百計確保原油的供應(yīng).總公司安排今年供上海石化原油量為480萬噸，由于成品油市場普遍不景氣，各煉廠均受到核減原油供應(yīng)量的影響。為了確保原油資源落實，我們幾上北京，拜訪有關(guān)部委，經(jīng)過多方努力，作用明顯.從已排定的計劃來看，今年前3個季度，上海石化原油供應(yīng)量在沿江、沿海幾個煉廠中唯一超過進(jìn)度，達(dá)到76.5%.高于其他兄弟廠.由于大慶油和勝利油調(diào)價幅度不一樣，我們在落實原油資源時，爭取盡可能多供應(yīng)調(diào)價較低的勝利油，以最大限度降低生產(chǎn)成本的支出二千方百計優(yōu)化資源利用.過去乙烯廠2翻乙烯用催化干氣作燃料，化工一廠1“乙烯用液化氣作燃料.由于今年液化氣價格達(dá)2400元/噸，我們要求乙烯廠多燒燃料油，節(jié)約出催化干汽送化工一廠，化工一廠替代出液化氣作商品量，這一項措施每月可增加液化氣達(dá)120。噸，僅此一項今年可降低成本、增加收益達(dá)1500萬元。在優(yōu)化資潭利用中，我們堅持以市場為導(dǎo)向調(diào)整生產(chǎn)方案。今年以來，市場上柴油緊缺.價格較高.我們得悉這信息后，積極組織外供石腦油資源，并最大量地以石腦油作乙烯裂解原料，以替代盡可能多的煤柴油，生產(chǎn)市場緊俏的輕柴油.今年1到5月已接受外供石腦油4.3萬噸，每夭約多增產(chǎn)2。。噸柴油.以低附加值資潭替代并生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，為實現(xiàn)今年43萬噸乙烯目標(biāo)作出了努力。

千方百計落實節(jié)能降耗措施.今年我們在強(qiáng)化目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，加強(qiáng)對兩費、檢修費、庫存資金等費用考核的同時，進(jìn)一步總結(jié)了前2年開展小指標(biāo)考核的經(jīng)驗，確定建立以降低物耗、能耗、公用工程介質(zhì)消耗為主要內(nèi)容的降低“三耗”生產(chǎn)成本考核，對主要生產(chǎn)裝置、主要產(chǎn)品的總拔、收率、產(chǎn)量、消耗，以相對先進(jìn)水平的指標(biāo)，進(jìn)行嚴(yán)格而全面的考核，并第一次把“三耗”的實物型態(tài)轉(zhuǎn)為價值形態(tài)考核，如1“乙烯耗裂解原料油.每降低1公斤，節(jié)約成本1.硯元，原油途耗每降低1公斤，節(jié)約成本10.17元.從全年來看煉化部生產(chǎn)負(fù)荷要高于往年，而“三耗”要比去年總水平有所下降。預(yù)計我們通過27項指標(biāo)的考核，今年目標(biāo)降低成本4。。o萬元.

四、在廣泛宣傳教育的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步深化開展雙增雙節(jié)活動

開展雙增雙節(jié)，是企業(yè)降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的一項重要措施，這項工作在新形勢下必須不斷地斌予新形式、新內(nèi)容，才會產(chǎn)生持久的動力.化工一廠黨政工團(tuán)齊抓共管，黨委廣泛做好宣傳發(fā)動工作，行政認(rèn)真找差距、訂措施，工會深入開展提合理化建議活動，相互配合，密切合作，齊心協(xié)力使活動富有生氣、健康發(fā)展.各支部(車間)迅速從思想發(fā)動轉(zhuǎn)向?qū)嶋H行動，他們從小處著眼、大處著手找差距，小到1滴水、1度電及泄漏的燕氣、空氣等等.全廠職工在短短的一、二個星期內(nèi)就提了600多條合理化建議.#p#分頁標(biāo)題#e#

油品廠在全廠黨員中開展黨內(nèi)“算細(xì)帳”活動，并作為“七一”系列活動進(jìn)行專題布t.這項活動要求黨支部以部門、工段、班組為單位，有黨員的工段、班組結(jié)合本崗位的工作性質(zhì)都要制訂“算細(xì)帳.措施.目前，全廠黨員以極大的熱情投入了“算細(xì)帳”活動，已收到“算細(xì)帳’措施喪36份，合理化建議32條.其中不少有價值的建議，將送交有關(guān)部門付諸實施。

目前，各單位均根據(jù)煉化部要求編制工作目標(biāo)展開表，將確保完成今年的利潤指標(biāo)及總成本降低1寫的要求，進(jìn)行分解與落實，并適當(dāng)加大分配中的“成本否決”力度.使每個員工增強(qiáng)危機(jī)感和責(zé)任感.

五、實行目標(biāo)成本考核，形成友好的激勵機(jī)制

實行目標(biāo)成本考核，首先必須狠抓成本核算的基礎(chǔ)管理.煉化部經(jīng)過“八五”期間發(fā)展，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、加工深度都有比較大的變化，為適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展和財務(wù)管理的要求，我們正計劃修訂適應(yīng)車間成本核算的一整套成本核算制度，包括修訂《成本步驟費用分?jǐn)傁禂?shù)的測定依據(jù)》、《車間核算規(guī)程》、《車間成本核算細(xì)則》，以解決成本核算中存在的間題，完善成本核算的管理制度.其次，降低成本必須建有一個良好的激勵機(jī)制.以前采用可比產(chǎn)品下降率環(huán)比考核辦法不夠合理.

很難貫徹下去.推行目標(biāo)成本考核辦法后.我們探討通過引進(jìn)市場理論，經(jīng)過不斷實踐和完善，計劃建立起一套相對比較合理、具有實際控制作用的目標(biāo)成本考核系統(tǒng)。這個系統(tǒng)應(yīng)具有以下一些特點:

1.對煉比部80%以上產(chǎn)品建立目標(biāo)成本值.

2.對成本費用按權(quán)責(zé)發(fā)生制原則嚴(yán)格控制，保證指標(biāo)的正確性.