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戰(zhàn)略計(jì)劃的概念范文第1篇

［關(guān)鍵詞］ 平衡計(jì)分卡； 地勘單位； 戰(zhàn)略管理

引進(jìn)平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理的基本手段，其目的主要在于糾正下屬單位和員工只顧眼前利益的“短視”行為，使下屬單位和職工的行為符合企業(yè)的“長(zhǎng)期目標(biāo)”，同時(shí)消除企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠在企業(yè)中有效地傳達(dá)和執(zhí)行，并使企業(yè)戰(zhàn)略成為下屬單位和員工的日常工作。在引進(jìn)平衡計(jì)分卡制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要特別注重平衡計(jì)分卡的內(nèi)在因果邏輯關(guān)系。因果邏輯是平衡計(jì)分卡的理論核心，是保持企業(yè)“長(zhǎng)期”與“短期”、“內(nèi)部”與“外部”、“財(cái)務(wù)”與“非財(cái)務(wù)”業(yè)績(jī)平衡的關(guān)鍵，是清晰描述企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯路線圖。只有具備內(nèi)在因果邏輯關(guān)系的平衡計(jì)分卡才能有效闡述戰(zhàn)略，并保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

1戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)

1.1通過(guò)平衡計(jì)分卡明確企業(yè)戰(zhàn)略意圖

由于在企業(yè)中的角色不同，不同職位的員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的描述和理解是不盡相同的。例如，財(cái)務(wù)管理人員往往只會(huì)從財(cái)務(wù)的角度去考慮戰(zhàn)略，銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)管理人員往往從客戶(hù)的觀點(diǎn)去思考戰(zhàn)略，人力資源管理人員則從人力資本投資的角度去關(guān)注戰(zhàn)略，這就是企業(yè)中的“隧道”視野效應(yīng)。如果企業(yè)員工無(wú)法從全局的觀點(diǎn)去理解和把握戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間就無(wú)法就戰(zhàn)略進(jìn)行有效的溝通，戰(zhàn)略在企業(yè)中就無(wú)法達(dá)成共識(shí)，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略對(duì)員工行為的指導(dǎo)作用失效。所以，戰(zhàn)略管理的第一環(huán)節(jié)就是讓企業(yè)的所有員工能對(duì)戰(zhàn)略形成共識(shí)，避免就戰(zhàn)略問(wèn)題出現(xiàn)“隧道”視野。

在戰(zhàn)略動(dòng)員時(shí)，首先要繪制平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖，就是要向下屬單位和員工講明企業(yè)戰(zhàn)略是通過(guò)哪些價(jià)值創(chuàng)造流程聯(lián)系起來(lái)的，如財(cái)務(wù)上是以財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)描述企業(yè)戰(zhàn)略的成果，表明企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與否；市場(chǎng)層面則應(yīng)指出目標(biāo)客戶(hù)的偏好和需求，表明了公司應(yīng)該服務(wù)的領(lǐng)域；內(nèi)部流程層面確定了幾個(gè)關(guān)鍵的為客戶(hù)提供服務(wù)的流程，它們能對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面則確定了企業(yè)應(yīng)該在人力資本、信息系統(tǒng)和企業(yè)文化方面進(jìn)行哪些投資。這4個(gè)層面的目標(biāo)通過(guò)因果關(guān)系聯(lián)系在一起。這4個(gè)層面目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致是企業(yè)戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。通過(guò)建立上述地圖，可以讓企業(yè)的所有員工和職能部門(mén)都能明確企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的邏輯關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略是什么，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與自己的利益關(guān)系如何以及怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的問(wèn)題，從而使員工和下屬單位認(rèn)識(shí)到自身工作在戰(zhàn)略執(zhí)行中的意義和價(jià)值，激發(fā)員工和下屬單位的積極性，而且也可以從客觀上幫助員工認(rèn)識(shí)到為了有效地執(zhí)行戰(zhàn)略還必須與哪些部門(mén)進(jìn)行配合，從而消除由隧道視野所導(dǎo)致的“各自為戰(zhàn)”局面。

就地勘單位來(lái)說(shuō)，這一階段尤為重要。因?yàn)槟壳捌髽I(yè)的許多職工從自身的利益出發(fā)，希望在企業(yè)效益較好時(shí)盡量多分得一些工資或獎(jiǎng)金等，或者不希望企業(yè)為長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略去冒險(xiǎn)投資，或者希望生活安逸而拒絕改革，這些現(xiàn)象都是職工的“隧道”視野的重要表現(xiàn)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者一定要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與員工的切身利益結(jié)合起來(lái)，并且向職工或下屬單位講清楚企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要意義。

1.2制定平衡計(jì)分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為指標(biāo)

戰(zhàn)略地圖只是描述了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，如財(cái)務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、客戶(hù)服務(wù)等，要具體達(dá)到什么樣的程度并沒(méi)有展開(kāi)分析。所以在這一階段，企業(yè)必須在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，把戰(zhàn)略從戰(zhàn)略子流程轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)。把戰(zhàn)略地圖中戰(zhàn)略子流程轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)，其實(shí)也就是平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的過(guò)程。這個(gè)進(jìn)程使得戰(zhàn)略地圖中的子戰(zhàn)略流程更為清晰，也是使企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人員真正能夠就戰(zhàn)略形成一致看法的前提。通過(guò)平衡計(jì)分卡的編制過(guò)程，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將逐項(xiàng)變得清晰，公司戰(zhàn)略也就相應(yīng)地轉(zhuǎn)化為可以具體衡量的直觀指標(biāo)。在把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡的過(guò)程中必須堅(jiān)持3個(gè)原則：一是強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系。一個(gè)適當(dāng)?shù)钠胶庥?jì)分卡必須通過(guò)一系列的因果關(guān)系來(lái)展示公司的戰(zhàn)略，明確表達(dá)各個(gè)方面的因果關(guān)系，其評(píng)估手段也必須與本部門(mén)的戰(zhàn)略和企業(yè)的總體戰(zhàn)略相聯(lián)。二是企業(yè)業(yè)績(jī)的主要推動(dòng)因素都應(yīng)該納入到公司的戰(zhàn)略。三是必須同財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。通過(guò)這3項(xiàng)原則，可以有效地把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成一整套的業(yè)績(jī)計(jì)分卡，把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)，使得公司戰(zhàn)略從一個(gè)抽象的概念演變?yōu)榫唧w的數(shù)字，從而真正易被員工認(rèn)知。

為保證企業(yè)改制初期戰(zhàn)略目標(biāo)的順利進(jìn)行，地勘單位可以將平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系進(jìn)行簡(jiǎn)化，把平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系與培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益掛鉤。目前，與地勘單位核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的要素主要是地勘技術(shù)和人力資源，礦權(quán)雖然也是我國(guó)地勘單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，但是礦權(quán)的取得主要依靠市場(chǎng)行為來(lái)完成，靠的是企業(yè)的資金實(shí)力，所以礦權(quán)不宜列入平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系。地勘技術(shù)主要體現(xiàn)在地勘基礎(chǔ)研究成果和地勘實(shí)踐成果（找礦成果），應(yīng)將這兩個(gè)指標(biāo)列入指標(biāo)體系，但權(quán)重要有所區(qū)別，地勘成果（找礦成果）應(yīng)給予較大權(quán)重，以鼓勵(lì)下屬單位提高找礦熱情，并在找礦過(guò)程中提高地勘技術(shù)。人力資源主要以各項(xiàng)技術(shù)人才培養(yǎng)指標(biāo)為主，可將該項(xiàng)指標(biāo)列入人力資源部和下屬單位的考核指標(biāo)。下屬單位的考核指標(biāo)主要應(yīng)以效益指標(biāo)為主，指標(biāo)不宜設(shè)置過(guò)多。目前與經(jīng)營(yíng)效益相關(guān)的指標(biāo)是收入總額和實(shí)際收入，實(shí)際收入主要指企業(yè)的凈現(xiàn)金流量，主要是扣除應(yīng)收賬款后的余額，為了避免下屬單位虛增收入，規(guī)避下屬單位套取獎(jiǎng)金行為，地勘單位應(yīng)繼續(xù)沿用現(xiàn)行的考核機(jī)制，將下屬單位的實(shí)際收入列入平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系。

2戰(zhàn)略計(jì)劃

2.1戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

平衡計(jì)分卡創(chuàng)建的目的是消除戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的差距，促使企業(yè)各部門(mén)和員工都圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，使企業(yè)內(nèi)部流程、人力資本投資等方面的投入都能確保為戰(zhàn)略執(zhí)行提供支撐，因此，要通過(guò)平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解。為了把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門(mén)和崗位，平衡計(jì)分卡一般要借助于企業(yè)的跨年度業(yè)務(wù)計(jì)劃以及企業(yè)、部門(mén)、崗位執(zhí)行戰(zhàn)略的計(jì)劃年度工作計(jì)劃。

因此，地勘單位要盡快建立和完善年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和企業(yè)、部門(mén)、崗位執(zhí)行戰(zhàn)略的計(jì)劃年度工作計(jì)劃體系，把指標(biāo)盡可能分解到各個(gè)職能崗位。在制定指標(biāo)時(shí)，不宜過(guò)低，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃穩(wěn)中有升，以調(diào)動(dòng)職工和下屬單位的積極性。

2.2以指標(biāo)制定預(yù)算，分配資源

預(yù)算，是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過(guò)合理分配企業(yè)人力資源、資產(chǎn)、智力資源、有用信息和資金等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。戰(zhàn)略執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)之一就是為戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行提供人力、物力和資本，因此長(zhǎng)期的資本預(yù)算必須同企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃聯(lián)系在一起。在傳統(tǒng)預(yù)算管理制度下，企業(yè)通常由兩個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)，戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，計(jì)劃財(cái)務(wù)部門(mén)保存歷史記錄，編制預(yù)算和評(píng)估短期業(yè)績(jī)，兩個(gè)部門(mén)之間不存在什么聯(lián)系。由于傳統(tǒng)預(yù)算管理制度的這個(gè)缺陷，盡管許多企業(yè)在理念上認(rèn)識(shí)到必須把企業(yè)投資和戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)聯(lián)，但在實(shí)際操作過(guò)程中卻發(fā)現(xiàn)很難把投資和戰(zhàn)略計(jì)劃有效地聯(lián)系起來(lái)，為此大多數(shù)資本投資的判斷標(biāo)準(zhǔn)依然停留在狹義的財(cái)務(wù)評(píng)估手段上，如投資回報(bào)率和現(xiàn)金流，即使用一種戰(zhàn)術(shù)性的資本預(yù)算機(jī)制來(lái)分配人力和物力，也未把長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展計(jì)劃正式納入人力和物力分配的決策過(guò)程。從長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)的焦點(diǎn)，盡管可能在短期內(nèi)投資在一些項(xiàng)目上可以獲得一定的財(cái)務(wù)收益，但從未來(lái)的角度出發(fā)，它可能導(dǎo)致削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、投資方向不明、企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算資本被占用等問(wèn)題，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的執(zhí)行不利。為了彌補(bǔ)這些不足，可以利用基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略預(yù)算管理制度，強(qiáng)調(diào)以指標(biāo)來(lái)分配資源——人力、物力和資本。

基于上述分析，建議地勘單位引進(jìn)基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略預(yù)算管理制度，通過(guò)指標(biāo)來(lái)合理分配有限的資源，保證資源向企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)傾斜。目前地勘單位的戰(zhàn)略重點(diǎn)是利用礦權(quán)和技術(shù)進(jìn)行擴(kuò)張以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，因此，在分配資源時(shí)要向這些領(lǐng)域傾斜。

3戰(zhàn)略運(yùn)作

3.1將考核激勵(lì)與指標(biāo)掛鉤

戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)和戰(zhàn)略計(jì)劃階段所做的工作只是為戰(zhàn)略執(zhí)行提供了方向和理論上的計(jì)劃，最終若想通過(guò)平衡計(jì)分卡來(lái)轉(zhuǎn)變公司經(jīng)營(yíng)思想，真正把公司戰(zhàn)略落實(shí)到每一個(gè)員工和每一個(gè)下屬單位身上，就必須把激勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。只有把激勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，才能強(qiáng)化員工為戰(zhàn)略執(zhí)行提供動(dòng)力和支持，真正落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃，因?yàn)榧?lì)制度是一個(gè)強(qiáng)有力的杠桿，它將使許多員工首次看到并認(rèn)識(shí)到自己的工作表現(xiàn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系，可以使員工釋放出成就內(nèi)激力。目前地勘單位使用的考核指標(biāo)已日趨完善，建議繼續(xù)使用。

地勘單位現(xiàn)已有較理想的激勵(lì)考核機(jī)制，建議進(jìn)一步完善。首先完善的重點(diǎn)應(yīng)集中在考核指標(biāo)是否全面，是否真正貫徹了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；其次，指標(biāo)體系的權(quán)重設(shè)置要進(jìn)一步科學(xué)化，可設(shè)置保底指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)兩大類(lèi)；第三，指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

3.2讓企業(yè)文化和管理信息系統(tǒng)有效支撐戰(zhàn)略

文化既可能是一個(gè)障礙，也可能是一個(gè)促成因子。戰(zhàn)略與文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在4個(gè)方面：① 在很多情況下，文化成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵性因素，因此，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化本身就是戰(zhàn)略。② 優(yōu)秀的企業(yè)文化是形成優(yōu)秀戰(zhàn)略的重要條件。③ 企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。④ 文化與戰(zhàn)略相輔相成。平衡計(jì)分卡的美妙和復(fù)雜之在于衡量行為，促使公司更為精確地確定諸如文化和氛圍等有些模糊和不明確的概念，把這些概念明確轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃與指標(biāo)，確保了文化與戰(zhàn)略的一致性。建議地勘單位以穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、開(kāi)拓進(jìn)取為核心構(gòu)建企業(yè)文化。

4戰(zhàn)略控制——戰(zhàn)略性反饋與學(xué)習(xí)

一套完整的戰(zhàn)略管理制度必須包括一個(gè)關(guān)鍵的因素：一個(gè)反饋、分析和反省的過(guò)程。這一過(guò)程檢驗(yàn)該戰(zhàn)略，并使其適應(yīng)出現(xiàn)的各種情況。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)相比，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系增加了一個(gè)核心的環(huán)節(jié)——戰(zhàn)略性反饋與學(xué)習(xí)。這個(gè)過(guò)程的主要功能就是搜集企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，檢驗(yàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略行動(dòng)中相互關(guān)系的假設(shè)，并從業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的分析報(bào)告中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使企業(yè)適應(yīng)動(dòng)態(tài)管理的要求。

傳統(tǒng)的地勘單位的季度和年度總結(jié)從某種意義上來(lái)說(shuō)就是戰(zhàn)略性反饋與學(xué)習(xí)過(guò)程，但是大多總結(jié)流于形式，而沒(méi)有實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的功能。地勘單位應(yīng)建立與考核體系相適應(yīng)的季度和年終總結(jié)機(jī)制，主要是圍繞指標(biāo)的完成程度、影響因素、指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否合理、進(jìn)一步改進(jìn)措施來(lái)進(jìn)行，使傳統(tǒng)的總結(jié)演化為一套完整的戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)機(jī)制。

主要參考文獻(xiàn)

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戰(zhàn)略計(jì)劃的概念范文第2篇

這是一次位于瑞士境內(nèi)阿爾卑斯山的崇山峻嶺中的軍事行動(dòng)。帶領(lǐng)匈牙利軍隊(duì)某分隊(duì)的年輕上尉派出了一支偵查小組深入冰山雪嶺。不料，暴風(fēng)雪開(kāi)始了，一直持續(xù)了兩天，小組人員沒(méi)有回來(lái)，上尉非常擔(dān)心，以為這些偵察兵恐怕活不了了。但是第三天，偵察小組居然奇跡般地生還了。發(fā)生了什么事？原來(lái)，當(dāng)初偵察小組認(rèn)為自己迷路了，正準(zhǔn)備聽(tīng)天由命的時(shí)候，他們當(dāng)中有個(gè)人突然在口袋里發(fā)現(xiàn)一張地圖。大家冷靜下來(lái)，安營(yíng)扎寨，熬過(guò)暴風(fēng)雪后，利用地圖，找到了自己的方位，然后安全返回了。上尉把地圖要了過(guò)來(lái)，仔細(xì)一看，無(wú)比驚訝地發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)并不是阿爾卑斯山的地圖，而是一張比利牛斯山的地圖！

這個(gè)故事的含義是，當(dāng)你迷路的時(shí)候，其實(shí)任何老地圖都管用，前提是行動(dòng)起來(lái)，積極地去尋找出路。聯(lián)系到公司戰(zhàn)略，在你感到迷茫的時(shí)候，其實(shí)任何老套的戰(zhàn)略計(jì)劃都管用，前提是大家都行動(dòng)起來(lái)，積極地尋找解決方案。戰(zhàn)略計(jì)劃，從這個(gè)意義上講，和地圖沒(méi)有什么區(qū)別，它們最大的作用是讓人看到希望，從而振作起來(lái)，對(duì)前途充滿(mǎn)信心。只要他們真正行動(dòng)起來(lái)，一些實(shí)實(shí)在在的結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)。通過(guò)觀察這些結(jié)果，解釋這些結(jié)果，就可以制定下一步的行動(dòng)方案。而在現(xiàn)實(shí)中，管理者們往往把戰(zhàn)略和計(jì)劃之類(lèi)的東西看得太重，他們往往忘記一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：業(yè)績(jī)是做出來(lái)的，而不是計(jì)劃出來(lái)的。

摩根擔(dān)保公司的執(zhí)行副總裁鮑伯•恩格爾聽(tīng)到懷克講的這個(gè)故事后補(bǔ)充說(shuō)，如果偵察小組的組長(zhǎng)從一開(kāi)始就知道這是一張錯(cuò)誤的地圖，但還是把他的組員都帶回來(lái)了，這個(gè)故事就更完美了。

恩格爾說(shuō)得很對(duì)，他描述的其實(shí)是多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的問(wèn)題。大家迷路了，領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)也并不知道該往哪兒走，他唯一知道的是，他面前的那個(gè)所謂戰(zhàn)略計(jì)劃或者路線圖其實(shí)并不足以把大家?guī)С鋈?。這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要做的是，面對(duì)這種現(xiàn)實(shí)，為大家提供信心，讓大家往一個(gè)大致的方向行動(dòng)起來(lái)。重要的是，在這個(gè)過(guò)程中，密切關(guān)注他們的行動(dòng)所產(chǎn)生的各種結(jié)果和線索，通過(guò)這些線索來(lái)了解他們現(xiàn)在的位置，他們想要去哪里，如何更好地達(dá)到他們的目的。

懷克強(qiáng)調(diào)信念在這里的作用。線索產(chǎn)生的各種推論未必正確，但在信念的力量下，按照這些推論所進(jìn)行的行動(dòng)，卻提供了把這些推論轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)（至少是向現(xiàn)實(shí)推進(jìn)）的可能性。

行動(dòng)改變一切。很多關(guān)于快樂(lè)的理論都和這個(gè)道理相同：當(dāng)你感到不快樂(lè)時(shí)，盡力像一個(gè)快樂(lè)的人那樣去做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，快樂(lè)自然而然就來(lái)了。書(shū)呆子們甚至設(shè)計(jì)了一個(gè)讓人忍俊不禁的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)來(lái)證明這個(gè)現(xiàn)象：如果用膠條把人臉上的肌肉固定在笑的位置上，這些人的心情就會(huì)變得更好！

這個(gè)現(xiàn)象也就是自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言。你根據(jù)你取得的一個(gè)線索來(lái)預(yù)言你的行為對(duì)象的性質(zhì)，當(dāng)你根據(jù)這個(gè)性質(zhì)，自信地對(duì)該對(duì)象采取行動(dòng)時(shí)，該對(duì)象的性質(zhì)往往就被你的行為所塑造。與此同時(shí)，你的預(yù)言也會(huì)在這個(gè)過(guò)程中作出一些調(diào)整。這個(gè)過(guò)程幾經(jīng)反復(fù)之后，就達(dá)到了預(yù)言和行為對(duì)象性質(zhì)之間的高度一致。所以，你剛開(kāi)始時(shí)使用的線索和預(yù)言如果有些誤差，并不是非常重要的，關(guān)鍵是這個(gè)不斷行動(dòng)、不斷證實(shí)的過(guò)程。

戰(zhàn)略計(jì)劃的概念范文第3篇

重新診斷企業(yè)的核心問(wèn)題

A企業(yè)是一家僅創(chuàng)立四年，年?duì)I業(yè)額才剛滿(mǎn)2000萬(wàn)元的小企業(yè)。他們與筆者所在的策劃公司合作的目的很明確：幫助他們解決連鎖專(zhuān)賣(mài)店的區(qū)域擴(kuò)張，即招商策劃。

但是合作以后策劃公司發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)根本沒(méi)有戰(zhàn)略這個(gè)概念。該公司管理層是由四個(gè)一起打江山的好朋友，一個(gè)是老板，三個(gè)各自分管行政、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)。由于其所在行業(yè)市場(chǎng)本身的機(jī)會(huì)，該企業(yè)每年有30%的增長(zhǎng)。老板找到筆者時(shí)，希望就是能幫助他們加快擴(kuò)張步伐。

在策劃公司內(nèi)診外調(diào)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)存在著幾個(gè)很大的問(wèn)題：

首先，由于缺乏戰(zhàn)略，公司內(nèi)部管理混亂。很多決策都是非常隨意的。員工流動(dòng)率非常大。公司也沒(méi)有系統(tǒng)的管理制度。沒(méi)有激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度。總之是一個(gè)非常典型的處于草創(chuàng)時(shí)期的小企業(yè)；

其次是公司已經(jīng)在當(dāng)?shù)貐^(qū)域開(kāi)出的30家專(zhuān)賣(mài)店，其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)差異很大。好的每天有5000元上下的營(yíng)業(yè)額，差的每天僅有幾百元。那些營(yíng)業(yè)額比較低的經(jīng)銷(xiāo)商和加盟商，意見(jiàn)比較大，并且對(duì)企業(yè)品牌的未來(lái)不看好，有些甚至想改換門(mén)庭，轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

另外，一個(gè)想走連鎖經(jīng)營(yíng)模式的專(zhuān)賣(mài)店品牌，連基本的品牌定位都沒(méi)有，而管理30家專(zhuān)賣(mài)店的營(yíng)銷(xiāo)人員，根本沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的管理，也就是說(shuō)，A企業(yè)，目前還沒(méi)有一個(gè)完善的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。

從合同上看，策劃公司只負(fù)責(zé)招商策劃，但是，筆者相信即便策劃公司能策劃一個(gè)成功的招商方案，在幾個(gè)月之內(nèi)，可以幫助企業(yè)完成從30家到100家店的擴(kuò)張過(guò)程，但是這絲毫也幫不上這家企業(yè)的忙，相反，可能因此還害了企業(yè)。因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)最需要解決的不是專(zhuān)賣(mài)店擴(kuò)張問(wèn)題，而是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。

為了順利完成項(xiàng)目，筆者決定利用對(duì)該公司戰(zhàn)略的操作能力，幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略規(guī)劃問(wèn)題，并導(dǎo)入系統(tǒng)的內(nèi)部管理體系，在完善內(nèi)部的同時(shí)，沉穩(wěn)地邁開(kāi)擴(kuò)張步伐。

基于營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃

面對(duì)這樣一個(gè)充滿(mǎn)著短期利益思想的民營(yíng)小公司，要讓他們接受戰(zhàn)略思想很艱難。

為了確保項(xiàng)目的合作成功，策劃公司項(xiàng)目組全體人員進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，分別展開(kāi)為期一個(gè)月的內(nèi)診外調(diào)工作。從全方面了解該企業(yè)存在的問(wèn)題以及問(wèn)題的成因，到從宏觀行業(yè)的發(fā)展到企業(yè)具體的市場(chǎng)運(yùn)作，以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析，最終搜集并購(gòu)買(mǎi)了大量參考資料，在經(jīng)過(guò)科學(xué)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，將四個(gè)核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里，通過(guò)半培訓(xùn)半研討的方式，將一個(gè)公司為什么要有戰(zhàn)略、如何規(guī)劃、如何形成計(jì)劃，如何按照計(jì)劃去一步步的實(shí)施等戰(zhàn)略的方法等進(jìn)行了逐步的導(dǎo)入。

整整一周時(shí)間，針對(duì)該企業(yè)的發(fā)展制定出了公司的事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃、2008年的目標(biāo)以及未來(lái)3～5年的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)針對(duì)2008年目標(biāo)，做出了完成目標(biāo)的幾種戰(zhàn)略行為，如提升現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商和加盟商的經(jīng)營(yíng)信心、明確品牌定位和清晰品牌形象、設(shè)計(jì)了擴(kuò)張的時(shí)間和擴(kuò)張的區(qū)域以及新增的開(kāi)店數(shù)、圍繞著新戰(zhàn)略所需要的人力資源計(jì)劃和財(cái)務(wù)資源準(zhǔn)備等。

通過(guò)研討，使得該企業(yè)確定了新的組織結(jié)構(gòu)，并通過(guò)民意測(cè)試，推薦產(chǎn)生了由5名管理層組成的新的管理班子，形成差額票數(shù)，便于決策。同時(shí)，建立了每周例會(huì)的會(huì)議制度，既是處理日常事務(wù)的管理層溝通會(huì)，又是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)控班子。以此硬性的規(guī)范，迫使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理班子，建立新的科學(xué)管理團(tuán)隊(duì)。

接下來(lái)又給基層員工做洗腦式培訓(xùn)，灌輸一些新的職業(yè)思想和文化理念。兩個(gè)月下來(lái)，管理班子明顯感覺(jué)到，公司的精神面貌正在發(fā)生巨大的變化，員工有了大的轉(zhuǎn)變。

細(xì)化各項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施

根據(jù)該公司制定的新戰(zhàn)略，形成了各個(gè)部門(mén)一體化的年度戰(zhàn)略計(jì)劃。

1、提高經(jīng)銷(xiāo)商和加盟商信心方案。

針對(duì)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的經(jīng)銷(xiāo)商和加盟商普遍反映對(duì)經(jīng)營(yíng)該企業(yè)品牌專(zhuān)賣(mài)店信心不足，其主要的原因是銷(xiāo)售額不大，利潤(rùn)很有限。根據(jù)這一情況，策劃公司設(shè)計(jì)了“單店贏利能力提升”策劃執(zhí)行方案。從“增加新產(chǎn)品”、“提升管理效率”“提高服務(wù)技能”、“增強(qiáng)對(duì)外傳播”、“實(shí)行店外送貨”等各個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)的整改，目標(biāo)是想通過(guò)這個(gè)方案，幫助經(jīng)銷(xiāo)商和加盟商實(shí)現(xiàn)單店贏利翻一番的目標(biāo)。

經(jīng)過(guò)三個(gè)月緊張有序的方案執(zhí)行，市場(chǎng)效果立刻體現(xiàn)，幾乎所有的單店贏利水平都翻了一番，有30%的專(zhuān)賣(mài)店，竟然業(yè)績(jī)高達(dá)原有水平的三番，一時(shí)企業(yè)上下，乃至經(jīng)銷(xiāo)商和加盟商都?xì)g欣鼓舞。

2、培養(yǎng)和引進(jìn)人才，建立營(yíng)銷(xiāo)組織方案。

根據(jù)新的戰(zhàn)略部署，企業(yè)急需要以下人才：具有實(shí)戰(zhàn)能力的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)和人力資源管理總監(jiān)以及門(mén)店管理經(jīng)理。

為了盡快解決企業(yè)的人才缺口，并順利實(shí)施系列戰(zhàn)略計(jì)劃，策劃公司的項(xiàng)目總監(jiān)暫時(shí)兼任該企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，一名高級(jí)咨詢(xún)師暫時(shí)兼任人力資源總監(jiān)。同時(shí)通過(guò)雙方的信息渠道，挖掘物色了三個(gè)對(duì)食品生產(chǎn)和管理以及新產(chǎn)品研發(fā)上有一定專(zhuān)業(yè)能力的人選，最終經(jīng)過(guò)周密評(píng)估，外聘了一位生產(chǎn)技術(shù)人員加入生產(chǎn)管理中心。最終，兼任的兩個(gè)職位也在3個(gè)月內(nèi)通過(guò)培養(yǎng)和引進(jìn)，解決了接班人問(wèn)題。

通過(guò)這一模塊的咨詢(xún)導(dǎo)入，企業(yè)的管理和個(gè)人的工作效率明顯提高，員工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的積極性更高了。

3、清晰品牌定位，明亮門(mén)店招牌。

新戰(zhàn)略第三個(gè)計(jì)劃就是要改變?cè)瓉?lái)品牌定位模糊的狀態(tài)。因此策劃公司通過(guò)調(diào)研數(shù)據(jù)分析以及當(dāng)前行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)后，設(shè)計(jì)了符合企業(yè)發(fā)展與區(qū)隔與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化定位，把公司的連鎖品牌定位于富有歷史文化的“祖?zhèn)髅刂啤?，然后通過(guò)設(shè)計(jì)元素和傳播策略，強(qiáng)化了這個(gè)定位，同時(shí)從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上也圍繞著這一定位而展開(kāi)。

最終根據(jù)新定位，該企業(yè)門(mén)店形象招牌全面換新，費(fèi)用由企業(yè)與加盟商共同承擔(dān)。當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商加盟商看到企業(yè)動(dòng)真格的，開(kāi)始對(duì)企業(yè)刮目相看，渠道的力量也開(kāi)始發(fā)揮出來(lái)。

4、設(shè)計(jì)招商策略，實(shí)施擴(kuò)張計(jì)劃。

根據(jù)公司戰(zhàn)略，下一步將新增開(kāi)70家門(mén)店，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額突破6000萬(wàn)元的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。策劃公司針對(duì)性地制定了三套招商策劃方案：

一是在各地市區(qū)域召開(kāi)“個(gè)人投資項(xiàng)目咨詢(xún)培訓(xùn)會(huì)”。目標(biāo)人群鎖定具有6萬(wàn)到10萬(wàn)儲(chǔ)備款的潛在客戶(hù)，利用營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)與項(xiàng)目贏利前景雙重分析手法，快速讓這些人加盟公司；

二是通過(guò)受過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的招商人員深入市場(chǎng)，到商圈地尋找符合開(kāi)店的現(xiàn)成店面，無(wú)論其做什么生意，以設(shè)計(jì)好的語(yǔ)言，勸說(shuō)其改換生意，加盟本公司；

第三是通過(guò)與當(dāng)?shù)卣脑倬蜆I(yè)機(jī)構(gòu)合作，雙方共同召集區(qū)域內(nèi)的下崗人員，進(jìn)行再就業(yè)培訓(xùn)和指導(dǎo)，通過(guò)企業(yè)免費(fèi)提供貨源和培訓(xùn)的方法，吸引那些做生意無(wú)門(mén)，欲望卻很強(qiáng)烈的下崗人員加盟。

三套方案不是取舍，而是相互并用，形成互補(bǔ)。

5、擴(kuò)大品牌影響，提升產(chǎn)品銷(xiāo)量。

針對(duì)企業(yè)品牌知名度低，大部分區(qū)域的門(mén)店銷(xiāo)量低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，策劃公司后備的創(chuàng)意策劃人員，專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了系統(tǒng)的整合傳播方案，從產(chǎn)品概念的包裝，到傳播手法的創(chuàng)新以及終端銷(xiāo)售說(shuō)辭的規(guī)范，進(jìn)行了全方位的策略調(diào)整。

戰(zhàn)略計(jì)劃的概念范文第4篇

關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 技術(shù)管理 現(xiàn)狀 技術(shù)創(chuàng)新

石油經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，其戰(zhàn)略性地位日益凸顯，但國(guó)內(nèi)石油供求矛盾日漸嚴(yán)重，國(guó)際石油價(jià)格的頻繁波動(dòng)，導(dǎo)致中國(guó)石油存在安全問(wèn)題。除了加強(qiáng)國(guó)際合作，完善國(guó)內(nèi)石油儲(chǔ)備，還要從根本上完善中國(guó)石油企業(yè)的技術(shù)管理體系，走上技術(shù)創(chuàng)新之路?，F(xiàn)代技術(shù)對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響頗大，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，努力提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)技術(shù)管理是整個(gè)企業(yè)管理的一個(gè)部分，是對(duì)研發(fā)技術(shù)產(chǎn)品，進(jìn)行技術(shù)改造、合作和轉(zhuǎn)讓等全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)。我國(guó)石油企業(yè)要提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，必須理清現(xiàn)階段企業(yè)技術(shù)管理存在的問(wèn)題及原因，加強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，建立和完善中國(guó)石油企業(yè)的技術(shù)管理體系。

一、技術(shù)管理的含義

企業(yè)技術(shù)管理是整個(gè)企業(yè)管理的一個(gè)部分，是對(duì)研發(fā)技術(shù)產(chǎn)品，進(jìn)行技術(shù)改造、合作和轉(zhuǎn)讓等全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)。企業(yè)技術(shù)管理不只是對(duì)單一的某一種技術(shù)的管理，而是有計(jì)劃地、合理利用現(xiàn)有技術(shù)和資源、現(xiàn)有的環(huán)境和未來(lái)市場(chǎng)，來(lái)創(chuàng)造成果，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益并推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。技術(shù)管理實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中的技術(shù)整合戰(zhàn)略，需要做到科學(xué)合理的統(tǒng)籌安排、整體和部分協(xié)調(diào)發(fā)展，形成有效的管理。只有建立和完善良好的企業(yè)的技術(shù)管理，才能協(xié)調(diào)各部分發(fā)展，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)管理的進(jìn)步。

二、中國(guó)石油企業(yè)存在的問(wèn)題

1.技術(shù)管理體系不健全。石油技術(shù)管理體系不完善，缺乏戰(zhàn)略性，不能很好協(xié)調(diào)各方面的發(fā)展，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，推動(dòng)企業(yè)管理的進(jìn)步。國(guó)內(nèi)石油需求大，但內(nèi)部供求壓力非常大，不僅儲(chǔ)備力度不夠，在管理方面也有不足。石油技術(shù)評(píng)估和石油方面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)非常薄弱。這些都要求，在現(xiàn)代管理學(xué)的基礎(chǔ)上，建立和完善石油技術(shù)管理體系，保證企業(yè)的長(zhǎng)久的創(chuàng)新源泉，保障國(guó)內(nèi)石油安全。

2.技術(shù)管理職責(zé)不明確。在國(guó)內(nèi)石油企業(yè)里，普遍存在技術(shù)管理職責(zé)不明確的現(xiàn)狀。技術(shù)人員和管理人員的區(qū)分不開(kāi)，職責(zé)和職權(quán)概念模糊。然而發(fā)達(dá)國(guó)家的大型石油企業(yè)就不會(huì)出現(xiàn)這一問(wèn)題，這也就導(dǎo)致了技術(shù)研發(fā)出現(xiàn)后勁不足。技術(shù)和管理二者混為一談，必然導(dǎo)致二者都不能取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。另外，技術(shù)管理工作對(duì)個(gè)人依賴(lài)性比較強(qiáng)，技術(shù)管理人員本身的團(tuán)隊(duì)以及工作自身的壓力要求他們有很很強(qiáng)的職業(yè)責(zé)任感，在自己以往管理過(guò)程中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還要與國(guó)際大型石油企業(yè)接軌，進(jìn)行系統(tǒng)的思考，了解國(guó)際石油競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，進(jìn)行良好有效的系統(tǒng)技術(shù)管理。

3.技術(shù)管理考核與激勵(lì)機(jī)制不完善?，F(xiàn)代石油企業(yè)的管理，必須加強(qiáng)技術(shù)管理考核，加強(qiáng)完善激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)技術(shù)管理人員的熱情，投身技術(shù)創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與進(jìn)步。在技術(shù)管理中，尤其是企業(yè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品研發(fā)，這絕對(duì)不是個(gè)人能力所能企及的，需要團(tuán)隊(duì)整體的合作。在石油產(chǎn)品、石油新技術(shù)的研發(fā)過(guò)程中進(jìn)行的長(zhǎng)期的工作必然存在人多困難，而大家都知道一線油田工作非常辛苦，如果考核和激勵(lì)機(jī)制不完善，會(huì)嚴(yán)重打擊工作人員的積極性。大型石油企業(yè)都是國(guó)有企業(yè)，國(guó)有企業(yè)的管理機(jī)制還急需改善和提高。

4.信息化水平低。計(jì)算機(jī)水平的高速發(fā)展，信息化的廣泛應(yīng)用，這是現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)。然而在很多國(guó)有石油企業(yè)信息化水平較低，技術(shù)管理的信息化系統(tǒng)建設(shè)力度不夠，在石油產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程和推廣過(guò)程中信息化水平還是比較薄弱。

三、石油企業(yè)技術(shù)管理的三個(gè)層面

技術(shù)管理在不同層面有著不同的體現(xiàn)?，F(xiàn)在從石油企業(yè)的三個(gè)層面，人力資源管理、戰(zhàn)略計(jì)劃管理、項(xiàng)目研發(fā)管理。

1.人力資源管理。在石油企業(yè)技術(shù)管理過(guò)程中人才顯得尤為重要。首先必須考慮技術(shù)研發(fā)的相關(guān)人力，進(jìn)行統(tǒng)一管理，另外要對(duì)參加技術(shù)研發(fā)的人員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)方式提升相應(yīng)人員的職業(yè)責(zé)任感和研發(fā)能力，積極參與項(xiàng)目實(shí)施和企業(yè)技術(shù)管理。

2.戰(zhàn)略計(jì)劃管理。戰(zhàn)略計(jì)劃管理要使得各方面配合得當(dāng)。石油企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略計(jì)劃管理，尤其要注意處理各方面的關(guān)系。

（1）技術(shù)研發(fā)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間的關(guān)系。技術(shù)研發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（2）企業(yè)核心研發(fā)機(jī)構(gòu)與基層研發(fā)機(jī)構(gòu)間的關(guān)系。核心研發(fā)為基礎(chǔ)，各基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)基層產(chǎn)品的研發(fā)與市場(chǎng)推廣。

3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。石油企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目很多，這個(gè)時(shí)候要注重考量，通過(guò)不同項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和匯報(bào)進(jìn)行量的分析、整合，進(jìn)行完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，努力降低風(fēng)險(xiǎn)，提高收益。

四、研發(fā)項(xiàng)目管理

在企業(yè)管理工項(xiàng)目研發(fā)顯得尤為重要。只有適時(shí)的、有效的對(duì)項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)行評(píng)估，才能不斷降低風(fēng)險(xiǎn)，提升技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)的成功率。項(xiàng)目研發(fā)最終是要將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，針對(duì)石油企業(yè)而言，提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)鍵，因此研發(fā)人員要和生產(chǎn)人員以及市場(chǎng)推廣人員要通力協(xié)作，提升技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，帶來(lái)良好的效益和商業(yè)化的前景。

戰(zhàn)略計(jì)劃的概念范文第5篇

日前，本田技研工業(yè)株式會(huì)社執(zhí)行董事兼中國(guó)本部長(zhǎng)倉(cāng)石誠(chéng)司在北京了中期戰(zhàn)略計(jì)劃——到2015年，本田將在中國(guó)市場(chǎng)投放10款以上新車(chē)型，并宣布了新的品牌口號(hào)“我動(dòng)， 未來(lái)動(dòng)”。

“我動(dòng)”，字面上看似一次積極主動(dòng)的轉(zhuǎn)變，背后卻隱藏了本田“不得不動(dòng)”的危機(jī)，這個(gè)品牌已為過(guò)去幾年的戰(zhàn)略失敗付出了代價(jià)，本田也的確需要一次復(fù)興。

本田求變

本田在中國(guó)的窘境，有目共睹。與豐田、通用、大眾等以眾多車(chē)型“廣撒網(wǎng)式”的思路不同，本田一直奉行“少而精”的戰(zhàn)略——將有限的精力投入到少數(shù)幾款車(chē)型的運(yùn)作中。

遙想10年前，本田在中國(guó)是何等風(fēng)光——一輛雅閣車(chē)，人們不惜加價(jià)30%，只求一朝擁有；4S店模式的引入，又讓本田繼續(xù)火了一把。那時(shí)，人們似乎很是推崇本田的“精品”戰(zhàn)略。

然而，隨著時(shí)間的推移，中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生了巨變——市場(chǎng)更加廣袤，購(gòu)車(chē)需求更加多樣化。這樣的市場(chǎng)環(huán)境，讓同屬日系的豐田、日產(chǎn)欣喜不已，它們豐富的產(chǎn)品線，能夠適應(yīng)不同層次消費(fèi)者的需求。而本田呢？照樣是“一招鮮，吃遍天”，繼續(xù)用“精品”戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)變化的市場(chǎng)，且此時(shí)的“精品”，寓意著少之又少的產(chǎn)品。其結(jié)果是，豐田、日產(chǎn)日益壯大，本田卻裹足不前。

據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2009年、2010年、2011年，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)整體增幅分別為46%、32%和2.5%，但本田中國(guó)銷(xiāo)售增幅分別為22%、12%和-4.5%。2011年，本田在中國(guó)市場(chǎng)的整體銷(xiāo)量為62.4萬(wàn)輛。而同期，通用在華銷(xiāo)量為255萬(wàn)輛，大眾也達(dá)到226萬(wàn)輛，就連同為日系的“后來(lái)者”日產(chǎn)—雷諾聯(lián)盟，在華銷(xiāo)量都達(dá)到了128萬(wàn)輛。今年前三月，本田在華銷(xiāo)量同比減少10%以上。

在過(guò)去的六年里，本田在華只導(dǎo)入了歌詩(shī)圖和思鉑睿兩款車(chē)型，由于較高的定價(jià)及較窄的定位，使這兩款產(chǎn)品毫無(wú)懸念地遭到了市場(chǎng)冷遇。據(jù)中汽協(xié)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年歌詩(shī)圖銷(xiāo)量為1914輛，思鉑睿僅為1.7萬(wàn)輛。正是由于本田在中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略過(guò)于保守，自2009年起，本田中國(guó)就已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)出頹勢(shì)——寥寥幾款叫好不叫座的產(chǎn)品，又怎能與對(duì)手抗衡？

本田的問(wèn)題不僅出現(xiàn)在中國(guó)。在本田一直認(rèn)為最重要的美國(guó)市場(chǎng)，3月份以來(lái)也敗走麥城，成為主流汽車(chē)廠商中唯一銷(xiāo)量同比減少的汽車(chē)廠商，銷(xiāo)量排名由之前的第四名下降到了第六名。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，本田之頹勢(shì)，與日本總部脫不了干系。“本田必須在總部施行自上而下的改革。封閉的零部件供應(yīng)體系、臃腫而反應(yīng)遲鈍的管理機(jī)構(gòu)、權(quán)力過(guò)于集中在總部而不愿下放到現(xiàn)地等一直被外界詬病的問(wèn)題，急需解決?！痹撊耸咳绱吮硎尽?/p>

“最近幾年來(lái)相對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的迅速發(fā)展，本田的步伐遲緩，在新產(chǎn)品、新技術(shù)的投放方面滯后，我聽(tīng)到了本田在中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略過(guò)于保守等意見(jiàn)?！痹谌涨芭e行的本田中期戰(zhàn)略計(jì)劃會(huì)上，倉(cāng)石誠(chéng)司坦言本田在華現(xiàn)狀。這，也是本田中國(guó)求變的重要原因。

“給我們一點(diǎn)時(shí)間，一定會(huì)給你們驚喜。”本田全球社長(zhǎng)伊東孝紳如是反思。他還強(qiáng)調(diào)，對(duì)于中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的變化，本田已經(jīng)進(jìn)行了反省，“中國(guó)已經(jīng)成為本田最重要的市場(chǎng)。我們會(huì)加快研發(fā)的腳步，聘用中國(guó)開(kāi)發(fā)人員，打造由中國(guó)人研發(fā)的中國(guó)市場(chǎng)車(chē)型，從而改變眼下的被動(dòng)格局?！?/p>

不過(guò)，留給本田的時(shí)間不多了。近兩年來(lái)，多數(shù)合資企業(yè)都抓住國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)井噴的行情一路高歌猛進(jìn)，而本田在中國(guó)的市場(chǎng)影響力直線下滑。現(xiàn)在，本田到了必須“加擋”的時(shí)候了。

大舉反攻

在本田中國(guó)戰(zhàn)略計(jì)劃的現(xiàn)場(chǎng)，倉(cāng)石誠(chéng)司毫不掩飾地表示，從2013年到2015年，Honda將連續(xù)投放10款以上新車(chē)型和全新改款車(chē)型。到2015年，Honda品牌車(chē)型的銷(xiāo)量將比2011年翻一番。同時(shí)，Honda將改變產(chǎn)品研發(fā)思路，增加專(zhuān)門(mén)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)研發(fā)的新產(chǎn)品，并推進(jìn)本土采購(gòu)和本地研發(fā)。而在具體車(chē)型方面，他表示，未來(lái)本田在中國(guó)將以小型車(chē)為中心，加強(qiáng)新能源領(lǐng)域的布局。

顯然，這是本田加快在華戰(zhàn)略調(diào)整的信號(hào)。本田的戰(zhàn)略非常清晰：一是增加針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品投放，強(qiáng)化本土化。從1998年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)到2006年，本田導(dǎo)入了六款車(chē)型（廣汽本田雅閣、奧德賽、飛度和思迪，東風(fēng)本田CR-V、思域）；而從2006年至今的六年間，本田僅導(dǎo)入了兩款車(chē)型。如今，本田計(jì)劃在三年內(nèi)投放10款以上的車(chē)型，其動(dòng)作有明顯的加快的趨向。

二是發(fā)力新能源，特別是對(duì)于小型環(huán)保車(chē)的推廣。本次北京車(chē)展，它展出了兩款專(zhuān)門(mén)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的全球首發(fā)概念車(chē)型，并帶來(lái)在日本已經(jīng)獲得口碑的多款新能源車(chē)型——CR-Z、Insight和飛度混合動(dòng)力版。

為了配合新車(chē)型的投放計(jì)劃，本田已經(jīng)開(kāi)始著手在產(chǎn)能及渠道方面提前進(jìn)行準(zhǔn)備。今年7月，東風(fēng)本田第二工廠將正式投產(chǎn)，新工廠將導(dǎo)入全球最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，并成為具備優(yōu)良環(huán)保性能的人性化先進(jìn)工廠。而在過(guò)去的六年里，本田在華產(chǎn)能幾乎沒(méi)有提升。

與本田加速布局同步進(jìn)行的是，其合作伙伴廣汽本田“二次騰飛”。對(duì)此，廣汽本田執(zhí)行副總經(jīng)理姚一鳴表示，2012年是廣汽本田積淀實(shí)力、醞釀二次騰飛的重要一年。而近期，在歌詩(shī)圖上市現(xiàn)場(chǎng)，廣汽本田副總經(jīng)理郁俊也透露：廣本今年將有六款全新車(chē)型推出，2013年廣汽本田將正式邁入高速發(fā)展期。

對(duì)于未來(lái)的發(fā)展，倉(cāng)石誠(chéng)石信心十足，“經(jīng)過(guò)全面反省的本田，已經(jīng)以技術(shù)為原點(diǎn)，吹響在中國(guó)市場(chǎng)的反攻號(hào)角，從產(chǎn)品導(dǎo)入、產(chǎn)能擴(kuò)充到采購(gòu)體系等各個(gè)層面進(jìn)行一系列快速變革?！北咎锼坪跻谖磥?lái)三年里，把過(guò)去六年沒(méi)干的事全干了。

風(fēng)險(xiǎn)與考驗(yàn)

盡管本田高層信心十足，但也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為；本田要想徹底改變?cè)谌A處境，僅僅憑借在產(chǎn)品導(dǎo)入層面的轉(zhuǎn)變還不夠。這一次，本田要以“電動(dòng)車(chē)”作為變革的實(shí)驗(yàn)品。日前，有消息稱(chēng)，本田在廣州完成對(duì)飛度電動(dòng)車(chē)的驗(yàn)證實(shí)驗(yàn)之后，將根據(jù)此次實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，開(kāi)始飛度電動(dòng)車(chē)的本地化生產(chǎn)。不過(guò)，盡管本田在華的兩個(gè)合資公司廣汽本田、東風(fēng)本田均有不同的新能源車(chē)型規(guī)劃，但對(duì)于國(guó)內(nèi)并不成熟的電動(dòng)車(chē)消費(fèi)環(huán)境，本田的電動(dòng)化救贖能否實(shí)現(xiàn)，依舊是一個(gè)未知數(shù)。

“本田還應(yīng)該對(duì)其在華的零部件供應(yīng)體系，進(jìn)行系統(tǒng)的改變?！敝?chē)評(píng)論員鐘師表示，這將更利于本田在中國(guó)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境。

據(jù)了解，在過(guò)去的六年里，本田在華的供應(yīng)商體系幾乎沒(méi)有變化。有數(shù)據(jù)顯示，本田在華合資企業(yè)70%的零部件，由本田體系內(nèi)的供應(yīng)商供應(yīng)，而非真正的本土化采購(gòu)，這不利于本田降低生產(chǎn)成本。對(duì)此，倉(cāng)石誠(chéng)司作出了“進(jìn)一步強(qiáng)化零部件的本地化采購(gòu)，積極擴(kuò)大與中國(guó)本土零部件供應(yīng)商的合作范圍”的承諾，但其并未公布具體的實(shí)施計(jì)劃。

態(tài)度決定一切，坊間認(rèn)為，其實(shí)本田總部依然沒(méi)有認(rèn)識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)對(duì)本田的重要性。在其根深蒂固的意識(shí)里，美國(guó)市場(chǎng)依然是最重要的。廣汽本田總經(jīng)理神子柴壽昭在歌詩(shī)圖會(huì)上就曾表示，中國(guó)已經(jīng)成為本田繼美國(guó)市場(chǎng)后最重要的戰(zhàn)略市場(chǎng)。而反觀其他品牌，早就將中國(guó)市場(chǎng)放在了全球的最重要位置。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，本田在中國(guó)的問(wèn)題不僅僅限于產(chǎn)品、采購(gòu)等環(huán)節(jié)。鐘師表示，在本田中期戰(zhàn)略計(jì)劃里，沒(méi)有看到人才和管理層的本地化，“日企一向以管理層封閉而著稱(chēng)，在本田中國(guó)的組織架構(gòu)里，中國(guó)籍員工最高的職位只是科長(zhǎng)，部長(zhǎng)以上的職位全部由日籍員工擔(dān)任。可是，日籍員工無(wú)論如何也不會(huì)比本土長(zhǎng)大的中國(guó)人更了解中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求。與之相反，豐田早就已經(jīng)大量使用中國(guó)籍高管了，連執(zhí)行副總這樣高的職位都由中國(guó)人擔(dān)任。但本田仍舊不愿意讓中國(guó)的本土人才擔(dān)任更重要的職務(wù)?！?/p>