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績效考評的流程范文第1篇

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；政工干部；績效考評

從本質(zhì)上看，政工干部應(yīng)當(dāng)屬于國企中的重要部分，針對政工干部也需要給予全方位的考核，以此來確?？冃У奶岣?。面對新的形勢，國企內(nèi)部的政工干部也需要提升自身具備的綜合水準(zhǔn)，不斷改善企業(yè)的績效。結(jié)合國企干部績效的現(xiàn)實(shí)情況，企業(yè)有必要遵照因地制宜的基本思路來考評干部的績效，推進(jìn)績效考評流程的不斷完善。

一、績效考評的重要意義

國有企業(yè)構(gòu)成了市場經(jīng)濟(jì)中的必要部分。在企業(yè)的內(nèi)部，政工干部肩負(fù)了思想宣傳的重要職責(zé)，政工干部應(yīng)當(dāng)把最根本的政策和方針向國企員工宣傳，做到全方位的思想宣傳和引導(dǎo)。由此可見，政工干部應(yīng)當(dāng)構(gòu)成思想宣傳的關(guān)鍵人員，本身就起到了不可忽視的作用。在很大程度上，國企政工宣傳的綜合水準(zhǔn)直接決定了管理者和內(nèi)部職員具備的綜合素養(yǎng)，進(jìn)而也決定著國企能夠獲得的綜合效益。

針對政工干部而言，國有企業(yè)需要給予必備的考核。這是因?yàn)?，只有通過全面績效考評的方式，國企才能夠明確政工人員現(xiàn)有的整體素質(zhì)，從而給出搞好政治工作的可行對策。在績效考評中，國有企業(yè)也需要因地制宜，不斷健全現(xiàn)有的績效指標(biāo)，通過這種方式來改進(jìn)現(xiàn)有的績效考查體系。

二、政工干部績效現(xiàn)存的缺陷

首先，政工干部相關(guān)的績效考評仍欠缺健全的體系，考評指標(biāo)通常很片面。從目前來看，很多國企都逐步重視了針對政工績效的全面測評，與此同時(shí)也適當(dāng)改進(jìn)了原有的績效指標(biāo)。然而不應(yīng)當(dāng)忽視，仍有部分國企并沒能真正意識到政工績效的重要性，因此也忽略了績效指標(biāo)的健全。從本質(zhì)上看，政工干部應(yīng)當(dāng)服務(wù)于思想宣傳的特殊領(lǐng)域，因此短時(shí)很難看出政治工作獲得的成效性。受到主觀情緒的干擾，政工績效考評仍表現(xiàn)出顯著的主觀色彩，沒能緊密結(jié)合政工干部日常的工作狀況?，F(xiàn)今很多國企仍沿用非量化的績效測評體系，通過這種途徑測評得到的政工績效也欠缺客觀性。

其次，針對績效考評，欠缺全方位的反饋機(jī)制。從現(xiàn)狀來看，很多國企的政工干部都覺得政治工作的績效是抽象性的，因而沒有給予必備的重視。在考評完畢后，績效考核的相關(guān)人員也并沒能給予實(shí)時(shí)性的反饋信息。實(shí)際上，績效考評得到的反饋信息有助于幫助政工人員彌補(bǔ)平日工作中的缺陷，從而優(yōu)化現(xiàn)存的政工服務(wù)。如果缺乏后期的考核反饋，那么政工干部就很難明確日常工作獲得的實(shí)效以及現(xiàn)存的不足，這樣做不利于健全現(xiàn)有的考評流程。

再次，針對傳統(tǒng)的績效流程，很多國企并沒有加以改進(jìn)。對于國有企業(yè)而言，需要同時(shí)重視社會效益和經(jīng)濟(jì)收益，在二者之間尋求適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。相比于其他類型的單位，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出符合自身的政工績效考評，與此同時(shí)也需要改進(jìn)不適當(dāng)?shù)目冃Ｊ?。截至目前，很多國企中的管理者并沒能意識到改進(jìn)績效的必要性，因此沿用了不適當(dāng)?shù)目冃Э荚u。這樣做，實(shí)際上并沒能充分考慮政工績效具備的特殊性質(zhì)，政工干部績效的覆蓋面也相對較窄。

三、探求完善措施

面對新時(shí)期的背景，國有企業(yè)不僅有必要改進(jìn)不適當(dāng)?shù)慕?jīng)營模式，同時(shí)也需要適當(dāng)完善政治工作的績效考評。具體而言，完善國企政工干部績效的措施包含了如下：

1.設(shè)置科學(xué)的績效指標(biāo)

提高政治工作的績效，國企應(yīng)當(dāng)設(shè)置更健全的政工績效指標(biāo)。在干部考核時(shí)，企業(yè)需要遵照更全面的指標(biāo)來加強(qiáng)考核。在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，國有企業(yè)就需要真正考慮到政工干部平日的工作流程，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含工作質(zhì)量、思政教育的水準(zhǔn)、日常工作的態(tài)度等。經(jīng)過綜合歸納，才能夠給出具備客觀性的干部績效評價(jià)。通過完善現(xiàn)有的指標(biāo)，可以為后期的政工績效考評提供全面的指引。

2.關(guān)注反饋的信息

在績效考評中，不能夠缺少對于考核的反饋。政工干部只有做好了信息的反饋，才能有助于改進(jìn)后期的政治工作。經(jīng)過各階段的考評之后，政工干部都需要給出適當(dāng)?shù)姆答佇畔?，有關(guān)部門需要通過歸納得出現(xiàn)階段政治工作的優(yōu)勢和弊病。由此可見，關(guān)注績效考評中的信息反饋，能夠加強(qiáng)政工干部與其他部門人員的密切互動，從而實(shí)現(xiàn)政治工作的整體改進(jìn)。

3.選擇適當(dāng)?shù)目荚u方案

在績效考評中，考評方案應(yīng)當(dāng)構(gòu)成其中的要點(diǎn)。作為政工干部，應(yīng)當(dāng)在平日工作中不斷提升思想政治工作的綜合質(zhì)量。為此，國企中負(fù)責(zé)干部績效考評的人員需要因地制宜，選擇最適合政工干部自身的考評方案。具體而言，在績效考評中應(yīng)當(dāng)包含多層次的績效指標(biāo)，以此來杜絕考評的片面性。通過自評的方式，政工干部也可以明確現(xiàn)階段政治工作的漏洞，從而全面加以改進(jìn)。

四、結(jié)語

相比于其他類型的企業(yè)，國有企業(yè)內(nèi)部的政工干部具備了更顯著的作用。國有企業(yè)只有做好了全方位的思政工作，才能夠?yàn)閲缶C合實(shí)力的提升打好基礎(chǔ)。在企業(yè)的內(nèi)部，政工干部應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出自身的重要價(jià)值，不斷督促管理人員以及企業(yè)員工，確保企業(yè)人員思政水平的整體提高。落實(shí)績效考評，能夠從根源上確保政工干部具有優(yōu)良的績效，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建多層次的績效考評體系。然而截至目前，國企政工干部相關(guān)的績效考核還沒有達(dá)到完善，有待長期的改進(jìn)。未來的實(shí)踐中，相關(guān)人員還需要不斷摸索經(jīng)驗(yàn)，從而服務(wù)于國企政工干部整體績效水準(zhǔn)的提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳沖. 淺談國有企業(yè)政工干部績效評價(jià)[J]. 知識經(jīng)濟(jì)，2016（15）：113.

[2]任增偉. 論電力企業(yè)政工干部績效考核的新模式[J]. 中國商貿(mào)，2012（35）：78.

[3]朱國. 提高國有企業(yè)政工干部工作績效之我見[J]. 市場周刊（理論研究），2014（02）：108-109.

績效考評的流程范文第2篇

[關(guān)鍵詞]績效考評實(shí)施問題

一個(gè)公司要使績效考評能確實(shí)有效地改進(jìn)員工的個(gè)人績效和公司的整體績效,就必須有一個(gè)連續(xù)的績效考評過程,從建立科學(xué)合理的考評指標(biāo)、確定規(guī)范的考評標(biāo)準(zhǔn)入手,本著公平、公正的原則對員工進(jìn)行評價(jià)并保持該過程的循環(huán)連續(xù),達(dá)到以績效改進(jìn)為目的的績效考評目標(biāo)。

一、績效考評實(shí)施基本原則

對于一個(gè)考評者來說,績效考評可以說是最難做的事。員工一般對考評結(jié)果都持一種謹(jǐn)慎的態(tài)度,他們知道能否加薪、提職等都與考評結(jié)果有關(guān)。由于考評結(jié)果對于員工來說是一件非常重要的事,所以給考評工作帶來很大壓力。如何使整個(gè)考評保持公正性就顯得尤為重要。因此,在績效考評中制定以下原則:

1.標(biāo)準(zhǔn)要明確。在考評過程中,對各維度的每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都要有具體的解釋和說明,參與考評者、被考評者要能夠理解標(biāo)準(zhǔn)的具體含義,不能有歧義。

2.防止片面性。要注重各種考評信息的綜合性,廣泛聽取意見,并加強(qiáng)對參評者和考評者的指導(dǎo),避免一個(gè)人際關(guān)系不好的被評者有可能被否定其它方面的可取之處。

3.不能過寬或過嚴(yán)。這種傾向表現(xiàn)為在考評過程中參評者不是對個(gè)人而是對全體被考評者掌握尺度不準(zhǔn)。這往往與參評者對績效考評體系不信任、態(tài)度不認(rèn)真、怕得罪人或討好人的心理有關(guān)。

4.避免偏見。不能拋開每個(gè)被評者的真實(shí)業(yè)績,而使諸如年齡、民族、性別等非業(yè)績差異影響到他們的考評結(jié)果。

二、考評前的動員與培訓(xùn)

1.考評前對全體員工進(jìn)行動員

為了讓全體員工理解績效考評并支持績效考評,在績效考評前進(jìn)行了有效的和有針對性的宣傳動員。同時(shí),為了保證績效目標(biāo)的有效落實(shí),績效考評的目標(biāo)由企業(yè)上下級共同參與來確定。為了讓員工積極地參與到績效考評目標(biāo)的確定工作中,進(jìn)行有針對性的宣傳動員工作是必須的。沒有細(xì)致、耐心的教育引導(dǎo),而將績效考評制度和績效目標(biāo)強(qiáng)加給全體員工,結(jié)果往往會適得其反。做考評前的動員時(shí)有針對性地向員工進(jìn)行以下宣傳:

(1)績效考評的科學(xué)性?？冃Э荚u是一種有效的管理工具與方法,能夠有效地幫助企業(yè)提升績效。

(2)績效考評的目的和意義?？冃Э荚u不是為了制造員工之間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處,以揚(yáng)長避短,有所改進(jìn)、提高,重點(diǎn)在于幫助員工提高能力,改進(jìn)績效?？冃Э荚u的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是推動員工的潛能開發(fā)與能力提升。

(3)績效考評的公開性與方法的合理性?？冃Э荚u以確認(rèn)的事實(shí)或者可靠的材料為依據(jù),自始至終以公正為原則,并向員工提供申訴的權(quán)利。

(4)幫助員工了解績效考評的有關(guān)紀(jì)律和要求。明確績效考評的整個(gè)流程與運(yùn)作程序。

2.考評前對考評人員進(jìn)行培訓(xùn)

在考評前對考評人員進(jìn)行培訓(xùn)。對考評人員的培訓(xùn),可以提高他們的業(yè)務(wù)能力,以減少考評中對被考評人員的人為的非正常誤差。人力資源部根據(jù)績效薪酬委員會成員對績效考評制度的掌握情況,在(第一年尤為關(guān)鍵)績效考評實(shí)施前二周組織統(tǒng)一培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容包括:績效考評標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容;考評指標(biāo)的計(jì)算及評分方式;績效考評流程;績效考評方法以及考評實(shí)施過程應(yīng)注意的問題;績效面談技巧;績效結(jié)果的應(yīng)用。

此外,在培訓(xùn)過程中要特別注意到以下幾個(gè)問題:

(1)參加的人數(shù)。培訓(xùn)班的規(guī)模,應(yīng)當(dāng)適中,參加人數(shù)不宜過多,一般為30-40名學(xué)員。參加人數(shù)過多,就不能保證每一個(gè)人在案例分析時(shí)都有發(fā)言的機(jī)會,達(dá)不到培訓(xùn)的目的;參與的人數(shù)過少,討論的氣氛就不可能熱烈,也同樣會影響培訓(xùn)的效果。

(2)培訓(xùn)的時(shí)間。培訓(xùn)時(shí)間不宜過長,最好安排2-3天的工作時(shí)間,對考評者進(jìn)行集中培訓(xùn)。這樣可以既有較充分的交流時(shí)間,又不耽誤工作,并且節(jié)省成本。

(3)培訓(xùn)方式。對考評者進(jìn)行的培訓(xùn)不但是讓員工掌握一些基本知識,更重要的是教會他們?nèi)绾翁幚韺?shí)際問題。因此,在培訓(xùn)的時(shí)候,不能簡單采取說教的方式,而是舉各種案例,讓學(xué)員共同進(jìn)行討論,在討論中理順員工的思路,教會他們方法,這樣操作起來就容易上手了。

三、實(shí)際考評與結(jié)果反饋

1.季度考評

高管人員:只做半年度業(yè)績考評,首先對半年度工作進(jìn)行小結(jié),并撰寫述職報(bào)告;向總裁匯報(bào)個(gè)人半年度工作計(jì)劃完成情況以及分管部門半年度目標(biāo)完成情況,由總裁進(jìn)行打分,作為高管人員年度業(yè)績考評的依據(jù)。

其他人員:首先員工對工作進(jìn)行小結(jié),并撰寫述職報(bào)告;上級主管對下屬員工本績效周期的績效完成情況進(jìn)行考評,并將考評結(jié)果進(jìn)行匯總;上下級之間就評估打分結(jié)果進(jìn)行溝通,并決定獎懲;各部門收集本部門的績效考評結(jié)果,經(jīng)匯總后報(bào)至人力資源部。

2.半年度考評

(1)業(yè)績考評程序和季度考評程序相同。

(2)能力、行為態(tài)度考評程序。在半年度(第二季度和第四季度)考評中,被考評人首先對自己在本績效期間內(nèi)、能力的發(fā)揮與行為、態(tài)度進(jìn)行自評(自評分作為參照分值,不計(jì)入最終得分),并將分值體現(xiàn)在綜合考評表中“自評”一欄;被考評人的直接上級作為一個(gè)獨(dú)立的考評主體承擔(dān)對被考評人業(yè)績、能力、態(tài)度與行為的打分,將分值體現(xiàn)在綜合考評中“上級考評”一欄。最后,由直接上級根據(jù)各項(xiàng)考評內(nèi)容得分核算出被考評人當(dāng)期績效的總得分情況。

3.年度考評

(1)部門業(yè)績年度考評。部門負(fù)責(zé)人首先對部門年度工作進(jìn)行小結(jié),并撰寫述職報(bào)告;向上級主管匯報(bào)部門年度業(yè)績完成情況,由上級主管進(jìn)行打分;人力資源部記錄統(tǒng)計(jì)各部門得分,作為高管人員和部門負(fù)責(zé)人年度考評得分的依據(jù)。

(2)高管人員年度考評。首先對年度工作進(jìn)行小結(jié),并撰寫述職報(bào)告;向總裁匯報(bào)個(gè)人年度業(yè)績完成情況以及分管部門年度目標(biāo)完成情況,由總裁進(jìn)行打分,作為高管人員年度工作述職考評得分;分管部門考評得分等于分管部門業(yè)績得分乘以權(quán)重之和(例如財(cái)管系統(tǒng)負(fù)責(zé)人分管部門年度業(yè)績得分=財(cái)務(wù)部年度業(yè)績得分×40%+人力資源部年度業(yè)績得分×30%+行政部年度業(yè)績得分×30%);能力、行為態(tài)度考評同其他人員半年度考評流程(高管人員能力、行為態(tài)度不進(jìn)行半年度考評)。

人力資源部對高管人員年度考評得分進(jìn)行匯總;總裁與各高管人員就年度考評打分結(jié)果進(jìn)行溝通,并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄,并備案存檔。

(3)部門負(fù)責(zé)人年度考評。上級主管對部門負(fù)責(zé)人年度績效完成結(jié)果匯總;雙方就年度考評打分結(jié)果進(jìn)行溝通,并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄,并備案存檔。

(4)其他人員年度考評。上級主管對下級年度績效完成結(jié)果匯總;雙方就年度考評打分結(jié)果進(jìn)行溝通,并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄,并備案存檔。

4.績效面談

非正式的績效反饋應(yīng)該貫穿于整個(gè)績效考評的周期,反饋的最根本目的在于幫助員工提高績效,確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)一致。

正式的績效面談是在每個(gè)績效周期結(jié)束、被考評人當(dāng)期的考評結(jié)果已經(jīng)核算出來時(shí),在考評人與被考評人之間舉行。面談的目的是雙方對考評結(jié)果達(dá)成一個(gè)共識,使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中所取得的進(jìn)步與尚存在的缺點(diǎn),制定進(jìn)一步的績效改進(jìn)計(jì)劃,同時(shí)協(xié)商確定下一個(gè)績效考評周期的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃。在面談中遵循對事不對人、責(zé)任導(dǎo)向和事實(shí)導(dǎo)向的定位原則。

員工需要在參加績效面談前認(rèn)真填寫《被考評人工作述職報(bào)告表》,對自己在本績效周期內(nèi)的績效做客觀的評價(jià)?？荚u人需要收集整理面談中需要的信息資料(填寫績效考評綜合評價(jià)表、員工日常工作情況記錄、該績效評價(jià)周期的績效計(jì)劃等),詳細(xì)向被考評人闡述考評是怎樣實(shí)施的、自己對考評過程的看法,通過面談將考評結(jié)果及時(shí)地傳達(dá)給被考評人,并在此過程中幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、提高績效。

四、績效考評偏差的避免

為避免績效考評中出現(xiàn)誤差,規(guī)定考評者必須做到以下幾點(diǎn):

1.提高考評標(biāo)準(zhǔn)清晰度,考評標(biāo)準(zhǔn)盡可能準(zhǔn)確明了,盡量使用量化的客觀標(biāo)準(zhǔn),以減少考評人個(gè)人感情等主觀因素的干擾。

2.績效考評標(biāo)準(zhǔn)需得到被考評人的認(rèn)可后方可在公司一定范圍內(nèi)公開。

3.考評人應(yīng)該經(jīng)過正規(guī)的績效考評方法培訓(xùn),了解在考評過程中應(yīng)該注意的問題并掌握考評所需技巧。

五、績效考評結(jié)果的應(yīng)用

績效考評政策通過對員工的工作評價(jià),既是為員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據(jù),同時(shí)又是推動員工績效改進(jìn)、能力發(fā)展的動力。要想在績效考評方面投資后得到最好的收益,就必須能夠把績效考評和組織的其他過程聯(lián)系起來,使績效考評結(jié)果為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息。

1.制定績效改進(jìn)計(jì)劃

各級考評者和被考評者及時(shí)針對考評中未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目分析原因,制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。另外,考評者有責(zé)任為被考評者實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃提供指導(dǎo)、幫助以及必要的培訓(xùn),并予以跟蹤檢查。

2.人力資源開發(fā)與培訓(xùn)

人力資源開發(fā)計(jì)劃是幫助員工進(jìn)步,即對員工進(jìn)行培訓(xùn)、輔導(dǎo)、崗位轉(zhuǎn)換以及正規(guī)教育。在不斷變化的工作環(huán)境中,員工成功所需要的知識、技能也是不斷變化的。利用績效考評結(jié)果幫助管理人員找到需要員工做什么和員工能做什么之間的差距,從而采取預(yù)先行動來幫助員工開發(fā)新技術(shù)。

(1)制定培訓(xùn)計(jì)劃。年度考評完成15個(gè)工作日內(nèi),人力資源部將每個(gè)員工的業(yè)績溝通文件及員工能力狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,制定針對員工的年度培訓(xùn)計(jì)劃,經(jīng)批準(zhǔn)后,人力資源部在1個(gè)月內(nèi)制定各崗位員工年度能力培訓(xùn)方案。

(2)針對有潛力的優(yōu)秀員工制定有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃。對于態(tài)度端正,在工作業(yè)績或者工作能力某一方面優(yōu)秀,但是另一方面有待改善的員工,人力資源部將與這些員工進(jìn)一步溝通,了解培訓(xùn)需求,確定有針對性的培訓(xùn)方案;對于對公司忠誠、在工作業(yè)績或者工作能力方面優(yōu)秀的員工,公司可作為專業(yè)人員或管理人員重點(diǎn)培養(yǎng)對象,人力資源部將與這些員工進(jìn)一步溝通,了解培訓(xùn)需求,確定有針對性的培訓(xùn)方案,包括脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。

3.員工的薪酬方案

員工績效考評結(jié)果直接與其崗位工資中的績效工資掛鉤,年度考評結(jié)果作為年終獎金的發(fā)放依據(jù),因?yàn)榭冃Э荚u結(jié)果為增加報(bào)酬提供了合理的決策依據(jù)和基礎(chǔ)。杰出的工作業(yè)績應(yīng)給予明確的加薪獎勵。如果薪酬決策不是根據(jù)績效來做的,就會影響薪酬功效的發(fā)揮。

4.人員調(diào)配

員工績效考評的結(jié)果是人員調(diào)配的重要依據(jù)。主要包括員工晉升和調(diào)動以及辭退。年度績效考評結(jié)果是人力資源部決定員工是否晉升和調(diào)動的重要依據(jù),對考評成績優(yōu)秀的員工可進(jìn)行晉升,不適合本崗位的可進(jìn)行職位調(diào)整;年度績效考評結(jié)果也是人力資源部決定員工是否辭退的重要依據(jù),對考評成績不合格的員工可視具體情況進(jìn)行辭退。

參考文獻(xiàn):

[1]饒征孫 波:《以KPI為核心的績效管理》,中國人民大學(xué)出版社,2003年版

績效考評的流程范文第3篇

關(guān)鍵詞:績效考評;指標(biāo)體系;設(shè)計(jì)原則

中圖分類號:F832.31文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1003-9031(2006)11-0074-03

隨著人民銀行體制改革的進(jìn)一步深化和人力資源管理理念的發(fā)展,行員年度考核工作與中央銀行人事制度改革和發(fā)展的需要不相適應(yīng),主要表現(xiàn)在一是考評周期過長,缺乏客觀全面的考評依據(jù);二是考評管理落后,缺乏技術(shù)操作性;三是考評結(jié)果約束無力,缺乏激勵作用｡[1]因此,人民銀行?？谥行闹辛⒆悻F(xiàn)代人力資源管理的變革趨勢,利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù),組織研發(fā)“中國人民銀行?？谥行闹行袉T績效考評系統(tǒng)”(以下簡稱“行員績效考評系統(tǒng)”),積極構(gòu)建科學(xué)有效的行員績效考評管理體系｡但是原來研發(fā)的“行員績效考評系統(tǒng)”沒有針對不同的工作崗位進(jìn)行細(xì)化考評指標(biāo)和分值標(biāo)準(zhǔn),缺乏具體的量化和細(xì)化指標(biāo),考評過于簡單,缺乏客觀性和可操作性｡[2]為了彌補(bǔ)“行員績效考評系統(tǒng)”的缺陷,人行?？谥行闹懈鶕?jù)近年來行員績效考評工作實(shí)踐,提出依據(jù)崗位職責(zé)與典型工作相結(jié)合而設(shè)計(jì)的行員績效考評指標(biāo)體系｡

一､績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則和思路

干部考評結(jié)果是否準(zhǔn)確和客觀,是否與其實(shí)際情況相一致,關(guān)鍵在于是否有合理的“考評指標(biāo)體系”和“評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”｡[3]因此,應(yīng)按照“分層分類､量化細(xì)化”的原則,制定一套科學(xué)､合理的考評指標(biāo)體系｡

(一)績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則

中央銀行作為金融調(diào)控､管理和服務(wù)部門,其績效考核無法運(yùn)用傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)量化指標(biāo)實(shí)行績效考評｡此外,由于各個(gè)部門的職能和工作性質(zhì)各異,這一現(xiàn)實(shí)情況決定了中央銀行績效考評具有相當(dāng)大的難度｡因此,人行?？谥行闹幸罁?jù)當(dāng)前中央銀行職能和部門的專業(yè)性質(zhì)按照全面性､針對性､操作性､適應(yīng)性的原則設(shè)定考評指標(biāo)｡

1.全面性｡科學(xué)合理的行員績效考評指標(biāo)體系應(yīng)力求覆蓋機(jī)關(guān)全部崗位工作,無論其崗位工作性質(zhì)如何,考核指標(biāo)均能對其履職情況進(jìn)行全面､合理的考核,不失偏頗,并在操作過程中,運(yùn)用動態(tài)指標(biāo)與靜態(tài)指標(biāo)相結(jié)合,定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的方法,保證考評指標(biāo)體系的相對公正性,使所有行員處于公正､公平的平臺上實(shí)施考評,實(shí)現(xiàn)對行員履職情況的綜合考評｡[4]

2.針對性｡科學(xué)合理的行員績效考評指標(biāo)體系應(yīng)切合基層央行機(jī)關(guān)的工作實(shí)際,體現(xiàn)基層央行各部門工作的性質(zhì)､對象和特點(diǎn),并能有針對性地對所有行員在一定周期內(nèi)的典型工作進(jìn)行具體分析與考評,體現(xiàn)行員在考評周期中的不同履職情況､工作成效,為行員晉職晉級､人員調(diào)配､崗位輪換､培訓(xùn)需求等提供依據(jù)｡

3.操作性｡基層央行機(jī)關(guān)的工作性質(zhì)決定了其不可能像企業(yè)一樣進(jìn)行完全的量化考核,無論是對業(yè)務(wù)部門,還是對支持部門,其考評指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須力求明確､實(shí)用,便于考評對象和考評者操作,而且要求評判用語精練,力避歧義,因?yàn)檫@關(guān)系到考評的效果｡[5]這是對考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本要求,也是績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)｡

4.適應(yīng)性｡人民銀行體制改革的不斷深入,決定了基層央行職能及崗位職責(zé)將會適時(shí)進(jìn)行調(diào)整,而相對于基層央行崗位職責(zé)的變化,考評指標(biāo)應(yīng)能根據(jù)工作變化作相應(yīng)調(diào)整,并能不斷地細(xì)化,保持相關(guān)指標(biāo)的延續(xù)性,確保考評指標(biāo)體系在應(yīng)用中能適應(yīng)工作變化的需要｡

(二)績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路

機(jī)關(guān)工作性質(zhì)不同于企業(yè),不同部門､不同崗位行員擔(dān)任的職務(wù)與應(yīng)履行的責(zé)任(崗位職責(zé))各有不同,職能各異｡因此,在行員績效考評指標(biāo)的設(shè)置上,應(yīng)堅(jiān)持“能量化的盡量量化,不能量化的盡量細(xì)化”的基本思路,以機(jī)關(guān)各部門崗位職責(zé)為基礎(chǔ),依據(jù)全面性､針對性､操作性､適應(yīng)性的設(shè)計(jì)原則,細(xì)分､量化考評指標(biāo),分層次構(gòu)建行員績效考評指標(biāo)體系:一是將所有行員的履職情況分為具有同質(zhì)可比的品質(zhì)､紀(jì)律､能力､績效4個(gè)第一層次的一級指標(biāo);二是對行員的品質(zhì)､紀(jì)律､能力､績效進(jìn)行再次分解,分別得出第二層次15個(gè)左右的二級指標(biāo);三是對第二層次指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解,分別得出第三層次近50個(gè)三級指標(biāo),形成機(jī)關(guān)行員績效考評指標(biāo)體系;四是制定相應(yīng)的考評流程和考評規(guī)則,分別對行員的工作表現(xiàn)､工作效率等進(jìn)行考評,判定其在考評周期內(nèi)的績效考評等級｡(考評指標(biāo)體系邏輯結(jié)構(gòu)見圖1)｡

(三)績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要求

1.考評指標(biāo)要強(qiáng)調(diào)科學(xué)性｡不同部門､不同崗位對于干部素質(zhì)要求各不相同,只有根據(jù)具體職位的特點(diǎn),科學(xué)地選擇考核指標(biāo)合理地組合,才能有效避免干部考核中的“失真失實(shí)”問題｡

2.考評指標(biāo)要突出實(shí)效性｡考核要堅(jiān)持績效為重點(diǎn),以績效考核作為了解和評價(jià)干部的主要依據(jù),著重考核干部完成工作任務(wù)的數(shù)量､質(zhì)量和效率,以及履行崗位職責(zé)過程中所發(fā)揮的作用｡

3.考評指標(biāo)要體現(xiàn)適用性｡指標(biāo)的設(shè)定要考慮全面性,要通過長期量化考核分析,描繪出干部的成長曲線,為干部選拔､交流､培訓(xùn)提供依據(jù)｡

二､績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成

(一)指標(biāo)構(gòu)成

考評指標(biāo)體系根據(jù)部門崗位工作職責(zé)特點(diǎn),以品質(zhì)､紀(jì)律､能力､績效為基礎(chǔ),逐項(xiàng)將考評指標(biāo)分解成量化指標(biāo)和細(xì)化指標(biāo)｡細(xì)化指標(biāo)細(xì)分為準(zhǔn)常量指標(biāo)和時(shí)變性指標(biāo)(具體如圖2所示)

1.量化指標(biāo)｡指可通過數(shù)學(xué)模型或數(shù)學(xué)公式計(jì)算的三級指標(biāo),一般由行員績效考評系統(tǒng)依據(jù)行員的表現(xiàn)情況自動生成｡如出勤率､工作時(shí)間､請銷假､專業(yè)調(diào)研､日常工作質(zhì)量､工作成果等指標(biāo)｡

2.細(xì)化指標(biāo)｡指無法使用數(shù)學(xué)模型或數(shù)學(xué)公式計(jì)算的三級指標(biāo),包括準(zhǔn)常量指標(biāo)和時(shí)變性指標(biāo)｡準(zhǔn)常量指標(biāo)指在一定考評周期內(nèi)保持相對穩(wěn)定或極少變化的質(zhì)量指標(biāo),如學(xué)歷指標(biāo)等,由人事部門根據(jù)行員人事檔案信息定期修訂,系統(tǒng)自動生成｡時(shí)變性指標(biāo)指在一定考評周期內(nèi)因工作性質(zhì)和工作內(nèi)容發(fā)生變化或變化較頻繁的質(zhì)量指標(biāo),如工作態(tài)度､材料報(bào)送質(zhì)量､內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評估､行領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)指標(biāo)等,由考評人根據(jù)被考評人的日常工作表現(xiàn)進(jìn)行考評｡

(二)考評指標(biāo)內(nèi)容和權(quán)重

根據(jù)上述原則,將部門的整體履職能力和綜合管理效能確定為橫向績效考評的主要內(nèi)容,并按照用最少的指標(biāo)控制最大的績效結(jié)果的要求,設(shè)計(jì)了包括品質(zhì)､紀(jì)律､能力､績效四大類的行員績效綜合考評指標(biāo),四大考評指標(biāo)繼續(xù)分解成15個(gè)二級指標(biāo)和50個(gè)左右的三級指標(biāo)(具體的內(nèi)容和權(quán)重見表1)｡

三､績效考評指標(biāo)體系的操作方法和流程

鑒于考評周期內(nèi),并非所有的考評指標(biāo)內(nèi)容都發(fā)生明顯變化,在實(shí)際操作上不需要對全部指標(biāo)逐一進(jìn)行考評｡因此,考評中僅以考評周期內(nèi)行員的典型工作事件為主要考評內(nèi)容,采取對行員典型工作指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)的操作規(guī)則｡

(一)績效考評指標(biāo)體系的操作方法

1.考評主體的確定｡機(jī)關(guān)成立績效考評辦公室(簡稱考評辦),考評辦對部門主要負(fù)責(zé)人考評,部門主要負(fù)責(zé)人對部門行員考評｡

2.考評指標(biāo)的選擇｡在考評指標(biāo)體系中,按一級指標(biāo)必選,每個(gè)一級指標(biāo)中至少選擇2個(gè)二級指標(biāo),在被選擇的二級指標(biāo)中至多選擇2個(gè)三級指標(biāo)的規(guī)則對考評對象進(jìn)行考評,細(xì)化指標(biāo)中的準(zhǔn)常量指標(biāo)由系統(tǒng)自動生成,時(shí)變性指標(biāo)由考評人根據(jù)被考評人的日常工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)｡

3.考評等級的判定｡考評等級依據(jù)行員當(dāng)期考評得分,按考評系統(tǒng)事先確定的等級比例自動判定考評等級｡評分主要采取兩極加減分法,即表現(xiàn)一般的以基準(zhǔn)分為準(zhǔn),表現(xiàn)“好”的則在基準(zhǔn)分的基礎(chǔ)上按相應(yīng)的指標(biāo)分值進(jìn)行加分,表現(xiàn)“差”的則在基準(zhǔn)分的基礎(chǔ)上按相應(yīng)的指標(biāo)分值進(jìn)行減分｡

4.考評結(jié)果的使用｡行員考評結(jié)果與行員職務(wù)晉升､干部交流和業(yè)績工資掛鉤,并按相應(yīng)的等級工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績工資分配｡

(二)績效考評指標(biāo)體系的操作流程

設(shè)定基本分值(一級指標(biāo)),以一級指標(biāo)基本分值為基準(zhǔn),以二級指標(biāo)為鏈接,選擇三級指標(biāo)進(jìn)行考評,如圖3｡

四､進(jìn)一步完善行員績效考評系統(tǒng)指標(biāo)體系的相關(guān)建議

(一)有效分解考評指標(biāo),細(xì)化考評標(biāo)準(zhǔn)

如“品質(zhì)”可以分解為品格修養(yǎng)､工作態(tài)度､服從度和責(zé)任心等二級指標(biāo);“能力”分解為專業(yè)知識､業(yè)務(wù)技能､管理能力,而“管理能力”又分解為溝通能力､協(xié)調(diào)能力､組織能力和管理能力等三級指標(biāo)｡各類指標(biāo)均可按需要繼續(xù)分解到三級､四級指標(biāo),并細(xì)化評分標(biāo)準(zhǔn),細(xì)化后的考評指標(biāo)要基本涵蓋各業(yè)務(wù)部門､各崗位的業(yè)務(wù)考核的各個(gè)方面,防止因考評指標(biāo)過于簡單而出現(xiàn)考評結(jié)果可比性差｡

(二)結(jié)合部門和崗位特點(diǎn),科學(xué)設(shè)定考評指標(biāo)

明確崗位職責(zé),編制職位說明書,使各部門各崗位工作的繁與簡､責(zé)任的輕與重､強(qiáng)度的大與小能夠充分體現(xiàn),為業(yè)績考評的量化提供依據(jù),有效消除考評的盲目性｡

(三)不同部門､不同崗位的業(yè)績評價(jià)權(quán)重應(yīng)體現(xiàn)各自工作特點(diǎn)

在量化考評上應(yīng)依據(jù)部門和崗位職責(zé)的要求,實(shí)行權(quán)重比例計(jì)算｡以調(diào)研工作考核為例,金融研究部門考評的權(quán)重應(yīng)大于任何一個(gè)部門,調(diào)統(tǒng)､貨幣信貸等部門又應(yīng)重于其它業(yè)務(wù)操作或行政管理部門｡

(四)考評指標(biāo)體系要與考評系統(tǒng)累積的信息有效地結(jié)合起來

如行員的考勤刷卡､工作登記質(zhì)量系數(shù)､工作時(shí)間､工作成果等信息可由系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)化成具體的量化指標(biāo),行員的學(xué)歷､培訓(xùn)等信息可自動轉(zhuǎn)化成準(zhǔn)常量指標(biāo),行員的日常工作登記內(nèi)容將作為行員考評的細(xì)化指標(biāo),增強(qiáng)考評客觀性｡

(五)制定科學(xué)公正的考評指標(biāo)體系

考評指標(biāo)體系要立足于系統(tǒng)性､層次性､規(guī)范性､操作性,要根據(jù)部門､崗位工作職責(zé)的變化,隨時(shí)完善考評指標(biāo)體系,進(jìn)一步細(xì)化量化考評標(biāo)準(zhǔn),提升績效考評系統(tǒng)的信息技術(shù)含量,以線條清晰､操作便捷､功能齊全的管理模塊實(shí)現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化､制度化､規(guī)范化｡

行員績效考評指標(biāo)體系是以人民銀行?？谥行闹袡C(jī)關(guān)正在運(yùn)行的“行員績效考評系統(tǒng)”為視角,充分考慮內(nèi)設(shè)部門特點(diǎn)和崗位職責(zé),主要以行員履職表現(xiàn)和典型工作表現(xiàn)以及行員的自身?xiàng)l件為內(nèi)容而設(shè)計(jì)的績效考評指標(biāo)體系｡考評指標(biāo)體系在海口中心支行機(jī)關(guān)行員績效考評中得到了可行性驗(yàn)證,對開展員工績效考評工作具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義｡

參考文獻(xiàn):

[1] 許道順,王江波,朱本桂.基層央行行員績效考評指標(biāo)體系建設(shè)的實(shí)踐與思考[J].海南金融,2005,(9).

[2] 虞興華,陳宜.對完善基層央行行員績效考評工作的建議[J].海南金融,2005,(2).

[3] 廖泉文主編.人力資源考評系統(tǒng)[M].濟(jì)南:山東人民出版社,2006.

績效考評的流程范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 價(jià)值鏈;績效考核

理論上“價(jià)值鏈”這一概念,是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特于1985年提出的。波特認(rèn)為,“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明”。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成,這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類,基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等;輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動態(tài)過程,即價(jià)值鏈。

所謂績效考評,是對日常工作中的人進(jìn)行系統(tǒng)、全面、客觀的評價(jià),根據(jù)事實(shí)和職務(wù)工作要求,考評該人對組織的實(shí)際貢獻(xiàn),同時(shí)強(qiáng)調(diào)人的特殊牲,并在對人進(jìn)行評價(jià)的過程中,配合對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等其他人事活動,以提高組織績效,達(dá)成組織目標(biāo)。

企業(yè)績效考評是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的,運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的方法,對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程及其結(jié)果做出的一種價(jià)值判斷,其核心是比較所費(fèi)與所得,力求用盡可能小的所費(fèi)去獲得盡可能大的所得。

一、企業(yè)價(jià)值鏈與績效考評的關(guān)系

現(xiàn)階段企業(yè)績效考評的指標(biāo)大部分都局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì),對于非財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及很少,導(dǎo)致了大多數(shù)依靠財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行企業(yè)績效考評的失敗,基于這一現(xiàn)狀,借鑒價(jià)值鏈理論,從影響企業(yè)愿景的幾個(gè)方面來構(gòu)建企業(yè)績效考評的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系,重點(diǎn)在非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的構(gòu)建。

我將影響企業(yè)愿景的非財(cái)務(wù)層面分為四個(gè):業(yè)務(wù)流程層面、市場與顧客價(jià)值層面、環(huán)保層面和員工層面。這四個(gè)層面均是影響企業(yè)長期財(cái)務(wù)成功的關(guān)鍵驅(qū)動因素,它們平衡了關(guān)于股東、債權(quán)人、客戶和環(huán)境的外部指標(biāo)以及關(guān)于業(yè)務(wù)流程、員工的內(nèi)部指標(biāo),平衡了反映以往工作結(jié)果的指標(biāo)和驅(qū)動未來業(yè)績的指標(biāo)?；趦r(jià)值鏈的思想構(gòu)建的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相合的企業(yè)績效考評指標(biāo)體系,將價(jià)值鏈和績效考評相融合,彌補(bǔ)了傳統(tǒng)的績效考評指標(biāo)體系的不足,使得企業(yè)能夠盡快適應(yīng)環(huán)境的變化,確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

二、建立基于價(jià)值鏈的企業(yè)績效考評新體系的現(xiàn)實(shí)意義

1.改進(jìn)并完善了現(xiàn)有的績效考評指標(biāo)體系

新的績效考評指標(biāo)體系是建立在價(jià)值鏈理論基礎(chǔ)之上的,它具有一定的先進(jìn)性,對于傳統(tǒng)的績效考評指標(biāo)體系是一個(gè)改進(jìn)和完善。不適應(yīng)新環(huán)境的事物其自身必然存在著缺陷,使得它不能夠與時(shí)俱進(jìn),不能適應(yīng)并迎合新環(huán)境的需要,這就需要改革。沒有改革就沒有進(jìn)步,社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展就會停滯不前。新的績效考評指標(biāo)體系能夠改進(jìn)并完善原有的存在弊端的體系,那么它就是一種改革,改革對于整個(gè)社會來說都是具有相當(dāng)重要的意義。

2.為企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理奠定了基礎(chǔ)

企業(yè)發(fā)展到實(shí)施價(jià)值鏈管理的時(shí)候,就不再是以個(gè)體的經(jīng)營活動為主,而是以整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈活動為依托,所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動,這需要一個(gè)非常發(fā)達(dá)的市場和比較連貫流暢的銷服務(wù)。企業(yè)在目前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,尚不能實(shí)現(xiàn)完整的價(jià)值鏈管理,價(jià)值鏈理論下的新的績效考評指標(biāo)體系的建立,會為企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理奠定一定的基礎(chǔ)。

3.有利于更好地理解和研究價(jià)值鏈會計(jì)

價(jià)值鏈會計(jì)的概念雖然早就提出了,但它仍然是一個(gè)比較新的會計(jì)概念與范疇,存在著很大的研究空間,通過對新的績效考評指標(biāo)體系的了解與分析,就會對價(jià)值鏈會計(jì)產(chǎn)生更濃厚的興趣?？梢愿玫乩斫鈨r(jià)值鏈會計(jì),更深入地研究價(jià)值鏈會計(jì)。這對于整個(gè)會計(jì)領(lǐng)域也存在著重大的現(xiàn)實(shí)意義。

三、建立基于價(jià)值鏈的企業(yè)績效考評新體系的發(fā)展趨勢

建立新的適應(yīng)價(jià)值鏈需要的績效考評指標(biāo)體系,是立足現(xiàn)在,面向未來。首先,它所解決的是現(xiàn)行的績效考評指標(biāo)體系中所存在的缺陷與弊端;其次,它的建立基礎(chǔ)―價(jià)值鏈還是一個(gè)比較新鮮的概念,本身就需要一定的時(shí)間去自我發(fā)展和完善。新的績效考評指標(biāo)體系是具有較大發(fā)展?jié)摿Φ?只要社會經(jīng)濟(jì)不斷地發(fā)展前進(jìn),價(jià)值鏈理論就會不斷的發(fā)展完善,新的績效考評指標(biāo)體系也就同樣具有非常廣闊的發(fā)展前景。

新事物都是有待完善發(fā)展,基于價(jià)值鏈的企業(yè)績效考評新體系是針對價(jià)值鏈理論下的績效考評指標(biāo)體系的要求構(gòu)建的,可能出現(xiàn)與目前一些企業(yè)狀況不適應(yīng)的情況,也就不可能對每個(gè)企業(yè)的業(yè)績都能夠做出完美的評價(jià),這就需要企業(yè)根據(jù)自身的狀況,在實(shí)踐中不斷的發(fā)展和完善。隨著經(jīng)濟(jì)與企業(yè)自身的不斷發(fā)展,價(jià)值鏈必定逐步建立,該理論下的績效考評指標(biāo)體系也必定會顯現(xiàn)出其應(yīng)有的優(yōu)勢和價(jià)值,發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

績效考評的流程范文第5篇

【關(guān)鍵詞】水利施工；績效考評；績效管理；制度創(chuàng)新；以人為本；激勵機(jī)制；企業(yè)競爭力

0 引言

在改革開放的20多年里，作為國民經(jīng)濟(jì)支柱的水利建設(shè)行業(yè)得到迅速發(fā)展，人員隊(duì)伍不斷壯大。水利施工企業(yè)也早就在業(yè)務(wù)活動上完成了從專業(yè)化的水利施工企業(yè)向普通建筑施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型，形成了建筑產(chǎn)品多元化的態(tài)勢。

然而與水利施工企業(yè)的快速發(fā)展相比，我國水利施工企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理仍然存在著很多的缺陷，整體人力資源管理水平低，缺乏系統(tǒng)的人才招聘、培訓(xùn)和績效管理體制；人才流失嚴(yán)重；施工企業(yè)人力資源管理缺乏戰(zhàn)略思考；人力資源管理重企業(yè)輕項(xiàng)目等等。其中，施工項(xiàng)目的員工績效管理更是水利施工企業(yè)人力資源管理的薄弱環(huán)節(jié)。水利施工企業(yè)迫切需要建立一套面向項(xiàng)目的、科學(xué)有效的員工績效管理體系，通過績效管理提高施工項(xiàng)目全體員工的工作績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益[1]。

1 國內(nèi)外員工績效管理研究現(xiàn)狀

績效管理理論的出現(xiàn)較之人力資源管理理論要晚得多，從20世紀(jì)80年代后期到90年代初，績效管理這一概念才廣泛被人們所熟悉和接受[2]。

其中以產(chǎn)出為導(dǎo)向?qū)W派的觀點(diǎn)的績效概念傾向于把工作看成是各種待完成任務(wù)的集合，用于滿足所定義的目標(biāo)。而績效行為學(xué)派的觀點(diǎn)則把績效定義為“績效包括在一定條件下為取得某種結(jié)果而采取行動的執(zhí)行者”。

在績效管理方面，根據(jù)績效所針對的主體不同，績效分為組織績效與個(gè)人績效。依據(jù)這一劃分標(biāo)準(zhǔn)，國外的績效管理研究者把績效管理分為三種模型或體系。

1）把績效管理視為一種對組織績效進(jìn)行管理的體系。

2）把績效管理視為一種對個(gè)人績效進(jìn)行管理的體系，該模型強(qiáng)調(diào)以員工為核心進(jìn)行績效管理。

3）把績效管理視為對組織績效管理和個(gè)人績效管理相結(jié)合的體系。

國內(nèi)對績效管理的研究開展較晚。我國在績效管理方面的研究有以下一些特點(diǎn)：

1）綜述性文章和著述較多。

2）研究國有企業(yè)績效管理的較多。

3）實(shí)踐指導(dǎo)性著述貧乏，實(shí)際操作型研究太少，將全新的國際化管理理論和國內(nèi)實(shí)際問題相結(jié)合的研究不多。

從整體上來看，我國績效管理的研究水平還比較低，特別是施工項(xiàng)目績效管理還處于初創(chuàng)階段，其無論是理論體系還是實(shí)際應(yīng)用都需要進(jìn)行大量的研究。

2 水利施工項(xiàng)目績效管理現(xiàn)狀

水利施工項(xiàng)目的績效考評仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，人事考評制度仍停留在20世紀(jì)80年代到90年代初的水平，現(xiàn)有的考評體系主要建立在經(jīng)濟(jì)承包經(jīng)營責(zé)任制基礎(chǔ)上，還沒有建立科學(xué)的考評體系。在水利施工項(xiàng)目現(xiàn)行的員工績效考評體系中，承包制是一種普遍使用的方法。它既是一種全面管理方法，又是一種績效考評方法。

在上個(gè)世紀(jì)80年代到90年代初項(xiàng)目發(fā)展的初期，它曾為項(xiàng)目的發(fā)展起到了一定的推動作用。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)改革的深化，這些方法的問題日益暴露，已不能適應(yīng)新形勢的需要。它們過多關(guān)注員工現(xiàn)在是否遵守行為規(guī)范，忽略了未來的發(fā)展和變化。其考評結(jié)果不足以與員工晉升、提薪、獎勵、調(diào)動、培訓(xùn)等掛鉤，也無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的人員信息反饋機(jī)制和人員行為約束與激勵機(jī)制。它是一種被動式的管理模式和管理思維。受其影響，項(xiàng)目的績效考評只是一種簡單的人事考評。考評結(jié)果只能粗略的反映員工的績效情況，很難為項(xiàng)目的人事決策提供客觀真實(shí)的績效信息，這既不利于項(xiàng)目的管理人員發(fā)現(xiàn)其中存在的一些問題，也不利于員工績效的改進(jìn)。再加上施工項(xiàng)目內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜、存在暗箱操作、管理人員不夠重視等，使得員工對現(xiàn)有的考評體系的滿意度和公平感不高。

3 水利施工員工360度績效考評方法

“360度績效考評”是國際上較前沿的管理思想。將它用于水利施工人員的績效考評是一個(gè)很好的探索。

3.1 360度績效考評

“360度績效考評”探討了傳統(tǒng)的衡量績效的方法，而在研究戰(zhàn)略實(shí)施與績效評價(jià)的關(guān)系上，又正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：一是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）評估模式；二是平衡計(jì)分評估模式。

它的一個(gè)突出特點(diǎn)是：集測評、管理與交流功能于一體。通過使用大量的超前和滯后指標(biāo)，來評價(jià)企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)。在考慮到信息時(shí)代企業(yè)的動態(tài)特性后，該考核體系將企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和績效測評相聯(lián)系，將外部期望與內(nèi)部能力相均衡，將當(dāng)前利潤和未來績效相均衡，并且更加重視對未來利潤的推動，而不是過去利潤的統(tǒng)計(jì)。圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（定位），從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面對企業(yè)的管理績效進(jìn)行全面考核[3]。

3.2 水利施工員工360度績效考評方法

水利施工項(xiàng)目員工360度績效考評方法的核心是考核內(nèi)容的合理確定，不同職務(wù)，不同職位的各種類型的員工能在同一角度實(shí)現(xiàn)科學(xué)、合理的績效考評。首先在員工績效的影響因素方面來選擇：

知識結(jié)構(gòu)，在項(xiàng)目上的每一位員工在績效考核中應(yīng)首先突顯他的知識結(jié)構(gòu)，主要是掌握員工所具備的知識水平和應(yīng)用知識解決實(shí)際問題的能力。員工應(yīng)意識到這種方法的優(yōu)點(diǎn)是擺脫了傳統(tǒng)的只對學(xué)歷和文憑評價(jià)的局限性，使得企業(yè)中一些雖沒高學(xué)歷，但有經(jīng)驗(yàn)的施工員、測量員、實(shí)驗(yàn)員等員工，有了工作的熱情。

能力結(jié)構(gòu)，從工作能力和素質(zhì)能力入手。通過能力結(jié)構(gòu)可以了解員工是否能很好地勝任本職工作，以及員工在工作過程中所體現(xiàn)出來的發(fā)展?jié)摿筒蛔?。在施工?xiàng)目中的工作崗位有其自己的特色，施工項(xiàng)目管理由五個(gè)階段組成，每一階段中又有很多具體的工作內(nèi)容如現(xiàn)場工作、內(nèi)業(yè)的技術(shù)工作、管理工作、財(cái)務(wù)工作等，并不是任何人都適合任何工作的。因此，就應(yīng)從能力結(jié)構(gòu)績效考核中，完成各自的角色分配。

態(tài)度表現(xiàn)，一名員工的態(tài)度表現(xiàn)決定著他的工作成果，是員工綜合素質(zhì)中比較重要的一部分。尤其水利施工項(xiàng)目流動、長年在外的工作性質(zhì)更要求員工的態(tài)度表現(xiàn)。

工作業(yè)績，是指用計(jì)劃目標(biāo)水平（任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）去衡量員工在預(yù)定期限內(nèi)任務(wù)完成情況所得的結(jié)果。該項(xiàng)考核的重點(diǎn)在施工項(xiàng)目中應(yīng)表現(xiàn)為各員工運(yùn)用自己的知識、技能和工作熱情所完成的具體項(xiàng)目管理工作的效果管理，而不關(guān)心行為和過程。

員工績效管理系統(tǒng)是以項(xiàng)目目標(biāo)為導(dǎo)向，以施工項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)為載體的對員工績效進(jìn)行計(jì)劃、監(jiān)督、控制、評價(jià)及反饋的動態(tài)系統(tǒng)[4]，整體運(yùn)作流程可見圖1。

利用員工績效影響因素的幾個(gè)方面，通過360員工績效管理系統(tǒng)整體運(yùn)作流程分析評價(jià)即可得出科學(xué)合理的員工績效評價(jià)結(jié)果。

通過以上了解，可以借見360度績效考評在企業(yè)績效管理的中優(yōu)勢，結(jié)合水利施工項(xiàng)目員工績效管理的實(shí)際情況加以改進(jìn)，應(yīng)用到水利施工員工的績效管理中。

4 結(jié)語

4.1 通過對我國水利施工員工績效評價(jià)現(xiàn)狀的分析，得出我國水利施工項(xiàng)目的績效考評仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，它建立在經(jīng)濟(jì)承包經(jīng)營責(zé)任制基礎(chǔ)上，而沒有建立科學(xué)的考評體系的重要結(jié)論。

4.2 通過對“360度績效考評”考評方法的深入分析，結(jié)合水利施工項(xiàng)目員工績效管理的實(shí)際情況加以員工績效影響因素的分析改進(jìn)，將“360度績效考評”考評方法應(yīng)用到水利施工員工的績效管理中，并提出了員工績效管理系統(tǒng)整體運(yùn)作流程。

【參考文獻(xiàn)】

[1]葉良斌.水利施工項(xiàng)目員工績效管理研究[D].重慶大學(xué)，2008.

[2]顧英偉.現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2000.