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股權(quán)激勵規(guī)章制度范文第1篇

2007年12月20日，中糧地產(chǎn)與中化國際同時公布了股權(quán)激勵計(jì)劃，兩家上市公司的股票經(jīng)歷了短暫停牌后雙雙漲停，投資者踴躍競購的熱情透視出市場對上市公司推行股權(quán)激勵計(jì)劃的期待。

隨著上市公司治理專項(xiàng)活動的結(jié)束，A股上市公司的股權(quán)激勵計(jì)劃陸續(xù)展開，在不到一個月的時間里，就有17家上市公司先后公布了股權(quán)激勵草案。股權(quán)激勵，無疑將成為2008年中國企業(yè)界的關(guān)鍵詞。

十年一劍，道不盡曲折辛酸

中國的股權(quán)激勵之路歷盡艱辛。

1999年8月，十五屆四中全會報告首次提出“股權(quán)激勵”，開啟了國內(nèi)探索現(xiàn)代公司薪酬管理之門。

2000年初，隨著央企大舉奔赴海外上市，如何提升投資者信心、保障國有股權(quán)增值，成為國有資產(chǎn)管理者不得不思考的問題。與此同時，A股上市公司也展開了對管理層激勵的探索。雖然國家經(jīng)貿(mào)委、勞動社會保障部及中國證監(jiān)會先后都作了一定努力，但是基礎(chǔ)建設(shè)的不完善從根本上制約了股權(quán)激勵進(jìn)一步發(fā)展，股權(quán)激勵在資本市場的第一次探索最終無疾而終。

2003年，國資委頒布了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人考核管理辦法》，決定對央企高管實(shí)行年薪制，在股權(quán)激勵上則確立了“先境外、后境內(nèi)”的方針。

2006年1月，國資委公布了《國有控股上市公司（境外）股權(quán)激勵試行辦法》，這是管理層第一次正式出臺的綱領(lǐng)性文件，對上市公司的股權(quán)激勵探索指引了方向。而后，證監(jiān)會正式《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》（下簡稱《管理辦法》）。年末，《國有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵試行辦法》也相繼出臺。至此，A股市場的股權(quán)激勵正式納入軌道。

在《管理辦法》出臺后的兩年間，先后有54家上市公司推出了各自的激勵方案，欲在適當(dāng)時機(jī)推出股權(quán)激勵的上市公司更是多達(dá)191家。然而，由于上市公司普遍缺乏對該“辦法”的深刻理解，其激勵方案存在大量不規(guī)范的地方，導(dǎo)致激勵計(jì)劃難以順利實(shí)施。

管理層不得不再次祭起尚方寶劍，緊急叫停了一切嘗試。自2007年3月至12月中旬，兩市再未有一家上市公司試水激勵。其間，證監(jiān)會集中開展上市公司治理專項(xiàng)活動，將股權(quán)激勵方案與公司治理掛鉤。

東風(fēng)漸起，萬事俱一馬平川

股改奠定了激勵基礎(chǔ)。隨著股權(quán)分置改革順利收官，困擾資本市場發(fā)展多年的難題終于迎刃而解，市場各方利益達(dá)到了完美統(tǒng)一。由于激勵股票最終將進(jìn)入流通市場獲得較高的資本溢價，而這一過程正是管理層激勵的動力所在。上市公司市值的起落直接聯(lián)系著激勵股票的溢價水平，這將驅(qū)使激勵對象主動去進(jìn)行市值管理，使上市公司的資產(chǎn)質(zhì)量得到保障。因此，可以說股權(quán)分置改革為激勵計(jì)劃的推出奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

制度完善為激勵保駕護(hù)航。股權(quán)激勵是成熟資本市場捆綁股東利益、公司利益和職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)利益的常用手段，有利于公司長期、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。監(jiān)管部門不遺余力地推進(jìn)制度建設(shè)，為激勵模式的推廣提供了良好氛圍。 1999年至今，在各方努力下，激勵制度不斷完善，上市公司信心倍增，相應(yīng)的激勵方案也逐步走向成熟。

治理規(guī)范化將推進(jìn)激勵的有效性。2007年初推進(jìn)的上市公司專項(xiàng)治理整改獲得明顯效果，經(jīng)過10個月梳理，上市公司的治理框架已基本確立，獨(dú)立董事制度效果不斷增強(qiáng)，非受限流通股東的話語權(quán)明顯改善，控股股東違規(guī)現(xiàn)象逐漸消除，上市公司回報意識不斷增強(qiáng)。逐漸規(guī)范的公司治理將為制定有效的激勵方案起到促進(jìn)作用。

市場調(diào)整帶來激勵試水良機(jī)。2007年初，部分上市公司的股票期權(quán)方案因公司股價高高在上而陷入兩難境地。過高的股價抬高了激勵對象的介入成本，也壓榨了激勵股票的贏利預(yù)期，部分上市公司無奈地陷入長期觀望之中。自《管理辦法》出臺后，100 多家公司均表示將推出股權(quán)激勵計(jì)劃，但真正提出具體方案的僅有40多家，而真正實(shí)施的不足半數(shù)?？梢哉f，推行股權(quán)激勵的時機(jī)十分關(guān)鍵。近期，二級市場股價大幅縮水，上市公司投資價值日益顯現(xiàn)，此時若推出相應(yīng)的激勵措施，無疑能迅速恢復(fù)市場信心，并降低激勵對象的參與風(fēng)險，可謂一舉兩得。

監(jiān)管層再度推進(jìn)股權(quán)激勵。2008年1月24日，尚福林在《中國資本市場發(fā)展報告》中明確指出要建立股權(quán)激勵機(jī)制的規(guī)章制度，推動市場化并購重組。文中高度評價了中國證監(jiān)會于2006年1月的《管理辦法》，稱其對上市公司的規(guī)范運(yùn)作與持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。此舉無疑是對監(jiān)管層兩年以來不懈努力的肯定，同時也為上市公司繼續(xù)有條不紊推進(jìn)激勵措施指明了方向。隨著各方準(zhǔn)備逐漸成熟，股權(quán)激勵機(jī)制在中國資本市場將發(fā)揮出更大的效用。

各有千秋，百花園春意盎然

股改以來，兩市共有73家上市公司公布了股權(quán)激勵方案，具體方案真可謂八仙過海，各顯神通。

股票期權(quán)形式頗受市場歡迎。據(jù)統(tǒng)計(jì)，73家上市公司中有18家選擇了限制性股票的激勵方式，而占已公布方案76%的上市公司不約而同選擇了股票期權(quán)作為激勵標(biāo)的。由于期權(quán)不涉及原有投資者的股份變動，不會影響到股東權(quán)益變化，對于涉及到國有股權(quán)轉(zhuǎn)移等敏感問題的國企來說無疑省去了諸多麻煩。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，80%的美國500強(qiáng)企業(yè)采取以股票期權(quán)為主的股權(quán)激勵計(jì)劃，這與我國當(dāng)前的激勵形式比例較為類似。

激勵比例相差懸殊。《管理辦法》對于國有企業(yè)首次推行股權(quán)激勵有明確規(guī)定，激勵比例不得高于股本總額的1%，而對于民營企業(yè)則較為寬松，激勵部分不超過10%即可。我們從股改后激勵公司的方案中看到，有3家上市公司用滿了10%的額度，另有11家激勵比例在8%以上，而3%激勵額度之下的也達(dá)到了17家，總體看，兩極分化的特征較為明顯。

激勵有效期較為集中。73家樣本公司中，有29家選擇了5年有效期，占總量的40%，60%的上市公司將有效期計(jì)劃在4-6年之內(nèi)，而選擇1年有效期和10年有效期的分別為1家和4家。由此看來，上市公司的發(fā)展戰(zhàn)略周期應(yīng)該多數(shù)集中在5年左右，對于過短或過長的激勵有效期，其效果也會因其短視行為或較多的不確定因素變得難以預(yù)料。

定向增發(fā)成為標(biāo)的股票來源的首選。59家上市公司選擇了定向增發(fā)來確定股票來源，占總數(shù)的80%，另有5家選擇回購，7家選擇股東內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。定向增發(fā)成為上市公司較為青睞的方式，原因之一是它可以帶來現(xiàn)金流;選擇內(nèi)部轉(zhuǎn)讓意味著激勵成本將由部分股東承擔(dān)，則更體現(xiàn)出該股東對上市公司未來的發(fā)展預(yù)期尤為強(qiáng)烈。

業(yè)績指標(biāo)仍是考核的主要方式。從目前已推出的激勵方案來看，絕大多數(shù)上市公司仍沿襲了原有的業(yè)績考核指標(biāo)，如每股收益、凈資產(chǎn)收益率、凈利潤增長率等指標(biāo)，部分公司嘗試引入了市值考核，包括寶鋼股份、鵬博士、萬科等。

與早期的激勵方案相比，在上市公司專項(xiàng)治理結(jié)束后推出的股權(quán)激勵計(jì)劃出現(xiàn)了三個新特點(diǎn)。上市公司推出股權(quán)激勵的節(jié)奏明顯加快;上市公司推出的激勵方案中激勵比重明顯下降;激勵方案中股權(quán)的授予和行使的條件更加嚴(yán)格。

新變化折射出上市公司對股權(quán)激勵理解的進(jìn)一步深化，相應(yīng)的成效將會在未來的市場中表現(xiàn)出來。

雙刃高懸，分輕重利害攸關(guān)

股權(quán)激勵是一把雙刃劍，使用得當(dāng)能促進(jìn)公司穩(wěn)步發(fā)展，而水土不服則有可能大病一場。對于上市公司而言，如何制定與自己發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的激勵計(jì)劃才是關(guān)鍵。

激勵對象如何確定？《管理辦法》規(guī)定，股權(quán)激勵計(jì)劃的激勵對象可以包括上市公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員、核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員，以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵的其他員工，但不應(yīng)當(dāng)包括獨(dú)立董事。

監(jiān)事的職責(zé)主要是監(jiān)督公司運(yùn)作，對公司的行為代表公司發(fā)表獨(dú)立的意見;獨(dú)立董事的職責(zé)是客觀、公正、獨(dú)立地對公司的決策是否有利于上市公司的持續(xù)發(fā)展，是否存在明顯損害上市公司及全體股東的利益發(fā)表獨(dú)立意見;外部董事是由非控股股東提名的董事，多數(shù)為延伸產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)聯(lián)企業(yè)代表。很明顯，這些角色均會對公司的持續(xù)發(fā)展帶來直接影響，如果不將其納入激勵對象，可能會在一定程度上削弱激勵計(jì)劃的效果。

但是若將他們都納入激勵范疇，獨(dú)立董事可能會由于其自身利益與公司決策密切相關(guān)，從而難以作出客觀、公正的判斷，影響其獨(dú)立性;監(jiān)事不得不回避與自身利益密切相關(guān)的監(jiān)督事項(xiàng);外部董事的加入則與監(jiān)管層倡導(dǎo)的上市公司股權(quán)激勵的重點(diǎn)是公司高管人員這一原則相違背。

激勵成本如何分擔(dān)？《公司法》規(guī)定股權(quán)激勵的成本可由公司稅后利潤負(fù)擔(dān)，但是《管理辦法》卻明文指出上市公司不得為激勵對象依股權(quán)激勵計(jì)劃獲取有關(guān)權(quán)益提供貸款以及其他任何形式的財(cái)務(wù)資助，包括為其貸款提供擔(dān)保。

對于要努力實(shí)現(xiàn)授予權(quán)益的激勵對象來說，怎樣解決龐大的資金來源是一個難題。如果將成本均攤到所有股東身上，則意味著全體股東承擔(dān)著所有的風(fēng)險，權(quán)益會被攤薄;而對于激勵對象來說是額外的蛋糕是否能吃到的問題，并不影響其現(xiàn)有的收入。這與風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的激勵原則存在差距。

但是若全部由激勵對象自己承擔(dān)，這對現(xiàn)有薪酬體系下高管的支付能力將是個嚴(yán)峻的考驗(yàn)。從某種程度上講猶如畫餅充饑，很難起到激勵效果。

激勵強(qiáng)度如何設(shè)定？以美國高科技行業(yè)的平均水平為例，高管的期權(quán)為工資和獎金之和的七倍，核心員工的期權(quán)也高達(dá)工資和獎金之和的兩倍。實(shí)踐證明，全球38家最大的企業(yè)在采用股票期權(quán)的激勵方式后，銷售、利潤都有大幅度提升。

相比之下，《國有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵試行辦法》規(guī)定，在股權(quán)激勵計(jì)劃有效期內(nèi)，高級管理人員個人股權(quán)激勵預(yù)期收益水平，應(yīng)控制在其薪酬總水平（含預(yù)期的期權(quán)或股權(quán)收益）的30％以內(nèi)。然而，當(dāng)前國企上市公司的高管年薪因地域和行業(yè)的不同差距很大，并且福利與收入比例倒掛現(xiàn)象普遍存在，在這種情況下即便統(tǒng)一使用年收益30%這個最高額度，恐怕也會因?yàn)轭A(yù)期收益過低、且存在一定風(fēng)險，從而使得不少國企老總不感興趣。

民營企業(yè)面臨的束縛要少一些。2007年初蘇寧電器拋出2200萬股的激勵計(jì)劃，按照2008年2月15日的收盤價來算，34位高管的預(yù)期總收益已達(dá)到了13.71億，短短一年時間，人均獲利4032萬。

激勵不足起不到預(yù)期的效果，而激勵過強(qiáng)則容易引發(fā)道德風(fēng)險。為了順利兌現(xiàn)巨額收益，極端的情況是，激勵受益人會粉飾報表、調(diào)節(jié)利潤、操縱股價，給公司帶來難以估量的損失。

激勵收益如何實(shí)現(xiàn)？從已推出的激勵方案看，無論是限制性股票還是期權(quán)，其最終兌現(xiàn)都要通過二級市場交易，換句話說就是激勵對象為了獲得收益，必須要在二級市場上拋出股票才能實(shí)現(xiàn)。

設(shè)計(jì)激勵方案，其中有一個目的是增加高管持股比例、優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。但我國的高管要兌現(xiàn)收益別無他法，這很可能會上演一輪又一輪的減持熱潮。由于公司的發(fā)展會經(jīng)歷不同的周期，高管減持可能會向市場傳遞出公司發(fā)展將減緩的信號，這將影響其他股東的持股信心，從而影響公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

以權(quán)益增值的方式實(shí)現(xiàn)激勵收益，能夠促進(jìn)高管長期持有公司股票。但在發(fā)育尚未健全的中國證券市場，設(shè)計(jì)激勵方案時必須要考慮，由于影響股價的非理性因素有很多，未來市場對公司的估值很難測算，所以一旦高管的權(quán)益被允許流通后，減持沖動幾乎不可避免。

考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？每家上市公司所處的行業(yè)不同、地域不同、資產(chǎn)質(zhì)量不同、股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，因此在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時應(yīng)盡量選取適合自身特點(diǎn)的模式。

業(yè)績指標(biāo)、增長率指標(biāo)與公司發(fā)展緊密聯(lián)系，而且最為直觀，為當(dāng)前上市公司普遍采用。但是單純用業(yè)績考核上市公司卻沒有考慮到股東權(quán)益的增值，股東權(quán)益更多的體現(xiàn)在公司的股價上，市值是股東權(quán)益的集中體現(xiàn)。并且，可能會出現(xiàn)企業(yè)業(yè)績增長，激勵對象獲得激勵收益，但同期公司股價下跌，投資者既承擔(dān)激勵成本又在二級市場遭遇損失的尷尬境地。

但是加入市值考核指標(biāo)后，也會有新的難題出現(xiàn)。即公司業(yè)績提升了，但市值由于種種原因縮水，激勵對象推升了公司業(yè)績卻得不到相應(yīng)的回報。

綜合考慮，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)以相對靈活的方式結(jié)合多種指標(biāo)，可以設(shè)計(jì)不同的考核方案，能兼顧公司與股東共同收益為好。

激勵計(jì)劃如何監(jiān)控？現(xiàn)有的激勵計(jì)劃均由上市公司自行擬定，而考核與激勵的對象正是企業(yè)高管，對于這種自己考核自己，自己激勵自己的模式恐難以保證公允。

企業(yè)高管對企業(yè)未來的規(guī)劃思路和增長潛力了解之深非他人能比，此時設(shè)計(jì)的激勵方案自然不會將未來的利好預(yù)期包含在內(nèi)，事實(shí)上，這正是某些高管實(shí)現(xiàn)授予權(quán)益的秘密武器，而普通投資者只能寄望于上市公司公開披露的信息。信息不對稱降低了激勵的效率，也違背了市場的公平原則。

上市公司可聘請獨(dú)立的咨詢機(jī)構(gòu)對公司狀況長期跟蹤，盡可能地貼切上市公司的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)激勵方案，這或許是一種在高管信息優(yōu)勢與道德風(fēng)險之間折中的解決方式。

股權(quán)激勵規(guī)章制度范文第2篇

關(guān)鍵字：股票期權(quán) ； 激勵 ；對策

隨著國內(nèi)股權(quán)激勵機(jī)制的理論和實(shí)踐不斷完善和深入，我國實(shí)施股權(quán)激勵的上市公司越來越多，使之成為理論界研究的熱點(diǎn)和公司治理的重要制度。股權(quán)激勵作為從西方國家引入的一種長期激勵機(jī)制，在高管激勵、公司治理結(jié)構(gòu)方面產(chǎn)生了巨大的推動力，有效解決了上市公司因經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離所產(chǎn)生的問題，將高管層的個人利益與公司的長遠(yuǎn)利益聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)了對公司高層管理者的有效激勵。

一、我國上市公司實(shí)施股權(quán)激勵中存在的主要問題

從現(xiàn)階段我國上市公司實(shí)施股權(quán)激勵的效果和環(huán)境情況來看，上市公司在對高管實(shí)施股權(quán)激勵方案的過程中還存在許多不足之處。具體來說，我國上市公司實(shí)施股權(quán)激勵存在的主要問題包括以下幾方面，且這些問題同時也是設(shè)計(jì)上市公司股權(quán)激勵方案時應(yīng)注意的要素：

（一）我國上市公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全

目前，我國上市公司股東大會的職能減弱了，經(jīng)營管理者擁有的公司實(shí)際控制權(quán)，在這種情況下，管理層為了最大限度實(shí)現(xiàn)個人利益，可能會降低股權(quán)激勵行權(quán)的條件，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵方案時避重就輕、忽略公司的長期發(fā)展。這樣的股權(quán)激勵方案往往不能代表股東的意愿，而僅僅是公司高管控制的股權(quán)激勵決策，導(dǎo)致股權(quán)激勵方案的實(shí)施變?yōu)楦吖艿淖晕壹?，甚至可能會損害股東的利益。

從另一角度來看，我國多數(shù)上市公司缺乏真正有效的內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制，出現(xiàn)公司高級管理人員“自我考核、自我激勵”現(xiàn)象，并導(dǎo)致有些上市公司出現(xiàn)減少科研費(fèi)用、提高企業(yè)短期利潤等短期行為，甚至有操縱股價、虛造公司財(cái)務(wù)報表等更為極端的不正當(dāng)交易情況。這不僅會給公司增大市場風(fēng)險，還會給投資者造成損害。

（二）資本市場無法反映上市公司的真實(shí)價值

我國目前證券市場的不完善使公司業(yè)績與股價間的關(guān)聯(lián)性降低，影響股權(quán)激勵的效果。 針對上市公司高管的股權(quán)激勵方案要想充分發(fā)揮效用，需要有完善、健全的外部證券市場環(huán)境作為前提保障，有效的資本市場對公司股權(quán)激勵機(jī)制起著至關(guān)重要的影響作用。目前，我國雖然通過股權(quán)分置改革已經(jīng)解決了資本市場的制度缺陷，但是我國證券市場發(fā)展仍然存在效率低的問題，這就大幅度地降低了公司業(yè)績水平和公司股票價格之間的正相關(guān)關(guān)系，股價無法真實(shí)反映公司價值。同時，我國證券市場還存在信息披露方面的隱患，為公司高管人員操縱哄抬公司股票價格獲取不正當(dāng)利益創(chuàng)造了條件。

因此，如何改善外部市場環(huán)境、建立健全公司內(nèi)部對高管人員的監(jiān)督、考核和約束體系、防范高管人員在實(shí)施股權(quán)激勵中的道德風(fēng)險，是今后需要解決的重要問題。

（三）我國的職業(yè)經(jīng)理人市場不夠健全

目前我國股權(quán)激勵的主要對象是上市公司的高管人員，所以，實(shí)施股權(quán)激勵時要解決通過市場條件來聘任和評估公司經(jīng)理人的問題。需要有健全的職業(yè)經(jīng)理人市場，這樣可以給在職的公司管理者無形的壓力，一旦公司的管理者無法提高公司的收益、保持公司的可持續(xù)發(fā)展，就有經(jīng)理人市場中其他優(yōu)秀的經(jīng)理人取代他，形成一種對企業(yè)管理者剛性約束。

但是目前我國的職業(yè)經(jīng)理人市場才剛剛起步，缺乏足夠的職位供給和便利高效的人才流動市場機(jī)制。尤其在國有控股上市公司中，高管人員仍然是由行政任命的，只有少部分是通過市場競爭上崗的，導(dǎo)致國有上市公司的高級管理人員無后顧之憂，就算公司業(yè)績沒有進(jìn)步，管理人員也極少被解聘。這與有效股權(quán)激勵的基礎(chǔ)作用體系相沖突，使得股權(quán)激勵在國有控股上市公司中實(shí)施的效果不理想。

二、完善我國上市公司股權(quán)激勵制度的建議

針對上述問題，筆者提出如下完善上市公司股權(quán)激勵制度的建議：

（一）完善業(yè)績評價體系

業(yè)績評價體系是股權(quán)激勵方案中最核心的部分，從深萬科的案例分析中可見，我國上市公司股權(quán)激勵的業(yè)績評價體系目前還存在一些問題，如指標(biāo)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)混亂、考核指標(biāo)不合實(shí)際等，這些問題會影響公司實(shí)施股權(quán)激勵的效果。

好的業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)該有這樣的效果――“跳一跳，就能摘到桃子”。既不至于不切實(shí)際地難以實(shí)現(xiàn)，也不會過于輕松。公司設(shè)定業(yè)績指標(biāo)通常以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，這是因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)作為量化指標(biāo)，可直觀考察、簡便易行。但這樣不夠全面，建議加入其他的輔助指標(biāo)，如公司成長能力、償債能力、盈利能力、公司的市場評價指標(biāo)等。國外較為常見的評價方法有沃爾評分法、平衡計(jì)分法等，都強(qiáng)調(diào)通過多個指標(biāo)的加權(quán)平均來作為衡量指標(biāo)，這樣可以全方位考量企業(yè)的經(jīng)營效率，減少單純使用會計(jì)指標(biāo)對企業(yè)整體效益的扭曲。

（二）提高激勵對象的風(fēng)險意識

根據(jù)我國證監(jiān)會的規(guī)定，上市公司實(shí)施股權(quán)激勵主要有限制性股票和股票期權(quán)兩種模式，但是無論哪種方式，實(shí)際出臺的股權(quán)激勵計(jì)劃幾乎都沒有所謂“處罰”。 筆者建議增加處罰性規(guī)定以提高激勵對象的風(fēng)險意識。

如果公司采取的是股票期權(quán)激勵模式，可借鑒國外做法，規(guī)定要付一定的期權(quán)費(fèi)才能取得股票期權(quán)。股票期權(quán)的本質(zhì)是一種激勵對象的選擇權(quán)，一般由公司無償授予，權(quán)利人的未來收益來源于公司股價的上漲，而不是從公司的經(jīng)營收益中獲得的，正因?yàn)榇?，股票期?quán)有“公司請客、市場買單”的形象說法。目前從國際上的實(shí)踐看，雖然取得股票期權(quán)大多是無償?shù)?，但國外公司會要求激勵對象付出一定的期?quán)費(fèi)才能取得股票期權(quán)，目的是增加股票期權(quán)的約束力、增加激勵對象偷懶的機(jī)會成本。建議我國的管理部門修改相關(guān)規(guī)章制度，規(guī)定上市公司在推行股票期權(quán)激勵時，激勵對象必須支付一定的期權(quán)費(fèi)。期權(quán)費(fèi)可以很少，只占行權(quán)價格的10%或更低，目的是防止股票期權(quán)被濫用、增加股票期權(quán)的約束力。

（三）完善上市公司的治理結(jié)構(gòu)

完善的上市公司治理結(jié)構(gòu)是股權(quán)激勵順利實(shí)施的微觀基礎(chǔ)，而我國資本市場在發(fā)展歷程中出現(xiàn)的許多矛盾和問題最終都指向了公司治理結(jié)果這個最核心、最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。

公司治理結(jié)構(gòu)是包括經(jīng)營者選擇機(jī)制、激勵及約束機(jī)制在內(nèi)的一套完整體系。健全的現(xiàn)代公司治理不僅是監(jiān)督與權(quán)控制權(quán)的分配，更重要的是剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的分配，而股權(quán)激勵的本質(zhì)就是要使激勵對象擁有一定的剩余索取權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險。完善的公司治理結(jié)構(gòu)，既能保證管理人員得到合理的勞動報酬、又能防止經(jīng)理人員的短期行為，做到同時保護(hù)委托人和管理人員雙方的利益。

可見，完善公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是解決內(nèi)部人控制問題，杜絕公司經(jīng)營管理者“既當(dāng)裁判又當(dāng)運(yùn)動員”的現(xiàn)象，薪酬委員會、獨(dú)立董事在實(shí)施方案時應(yīng)發(fā)揮更積極的作用。

建議我國上市公司的股權(quán)激勵計(jì)劃除了需經(jīng)股東大會特別決議的批準(zhǔn)外，也應(yīng)充分利用和重視獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問、公司外部的咨詢機(jī)構(gòu)和律師的意見。嘗試建立由股權(quán)激勵專家、股東出資人、公司內(nèi)部人三方組成的科學(xué)的股權(quán)激勵治理機(jī)構(gòu)，其中股權(quán)激勵專家是激勵設(shè)計(jì)人或評審人、股東出資人是激勵決策人、公司內(nèi)部人則是激勵受益人，以充分發(fā)揮股權(quán)激勵效用。

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股權(quán)激勵規(guī)章制度范文第3篇

明確員工工資總額。這件看似再簡單不過的事情，現(xiàn)實(shí)中基于此引發(fā)的爭議卻并不少。不少企業(yè)的薪酬制度可以說是朝令夕改，具體操作中還很有可能說一套做一套。比如筆者曾過的一個案件，企業(yè)的薪酬制度中規(guī)定：“員工的月度薪酬占總薪酬的60%，季度薪酬占總薪酬的20%，年度薪酬占總薪酬的20%，月度、季度、年度薪酬分別按照月度、季度、年度發(fā)放”，但實(shí)際操作中企業(yè)又將全部薪酬均按照月度來發(fā)放，導(dǎo)致在勞動合同履行中發(fā)生爭議。員工以月度薪酬作為計(jì)算依據(jù)，根據(jù)相應(yīng)比例起訴企業(yè)拖欠季度薪酬和年度薪酬。法院也由此判決企業(yè)應(yīng)支付拖欠員工的薪酬待遇數(shù)萬元。優(yōu)化員工工資組成。筆者比較推薦的是“基本工資+崗位工資+職級工資+績效工資+獎金+津補(bǔ)貼”的工資組成模式。原因如下：第一，基本工資可以保證員工的工資總額不低于最低工資。同時，也可以規(guī)定以基本工資作為員工待崗培訓(xùn)期間的工資標(biāo)準(zhǔn)（待崗培訓(xùn)通常是對違紀(jì)員工的一種處罰措施，需要企業(yè)自行在獎懲制度中予以規(guī)定。如：“員工存在XX行為，企業(yè)可以根據(jù)具體情況安排其停止原崗位工作，按正常工作時間到公司指定的地點(diǎn)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技能或者相關(guān)規(guī)章制度”）。在此操作中要注意合理、合法，否則需要承擔(dān)被法院認(rèn)定為變相克扣勞動者工資的法律風(fēng)險；第二，約定崗位工資、職級工資是為了在調(diào)整員工工作崗位、職級時，可以按照薪隨崗動的原則來確定其調(diào)整后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；第三，績效工資的重要性無需再做強(qiáng)調(diào)，從泰勒提出“科學(xué)管理原理”到現(xiàn)在，絕大多數(shù)的企業(yè)都會將員工的薪酬總額中分出一部分用于績效考核；第四，獎金可以設(shè)置如年終獎、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎、全勤獎等，2008年《企業(yè)職工獎懲條例》被廢止后，主流觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)沒有懲罰員工的權(quán)力，因此過去企業(yè)常用的扣薪、罰款便缺少了制度依據(jù)。但其實(shí)換一種思維同樣可以達(dá)到類似目的，比如之前制度中規(guī)定員工遲到罰款100元，而現(xiàn)在可以在員工薪酬中拿出一部分設(shè)置為全勤獎，如果員工達(dá)到全勤標(biāo)準(zhǔn)獎勵100元，如此，在達(dá)到目的的同時也化解了法律風(fēng)險；第五，津補(bǔ)貼可以包括高溫津貼、夜班補(bǔ)貼、工齡補(bǔ)貼等。企業(yè)在設(shè)計(jì)自己員工的薪酬組成時可以參照上述邏輯有所增減，畢竟合適的才是最好的。

二、合理設(shè)置績效工資

合理設(shè)置績效工資，可以使員工的個人利益與企業(yè)集體利益相統(tǒng)一，提供更大的動力以促進(jìn)員工努力工作，同時也為不定時調(diào)整員工薪酬埋下伏筆。當(dāng)然，具體的績效考核方式、方法不能一概而論，但在績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上需要把握客觀和主觀標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的總體原則。如果績效考核的標(biāo)準(zhǔn)過于主觀，一旦降低員工績效工資時員工提出異議，企業(yè)很難證明績效工資調(diào)整的合理性。同樣，考核標(biāo)準(zhǔn)過于客觀化也有兩個缺點(diǎn)：一是很多工作內(nèi)容很難設(shè)置客觀的考量標(biāo)準(zhǔn)；二是企業(yè)也由此失去了主觀考核員工的靈活性。

三、利用好股權(quán)激勵

通過股權(quán)激勵可以更好地讓員工享受企業(yè)遠(yuǎn)期增長紅利，同時緩解企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的資金壓力，留住優(yōu)秀的員工。但像電影《中國合伙人》中成東青選擇新夢想上市的時機(jī)一樣，企業(yè)選擇在何時、以什么樣的方式提出股權(quán)激勵，以及股權(quán)激勵的范圍都是非常重要的。股權(quán)激勵是把雙刃劍，其中暗藏的風(fēng)險數(shù)不勝數(shù)，如采用何種激勵手段、是否設(shè)置期權(quán)、是否單獨(dú)設(shè)立持股平臺或選擇哪個公司作為股權(quán)激勵對象、是否采用股權(quán)代持的方式等操作細(xì)節(jié)，都需要結(jié)合具體情況仔細(xì)討論決定。目前，股權(quán)激勵主要采用股權(quán)變更、虛擬股激勵兩種方式。股權(quán)變更就是將員工作為股東，登記到股東名冊并在工商部門予以登記。其優(yōu)點(diǎn)是提高了員工對企業(yè)的歸屬感，員工更具主人翁意識。但缺點(diǎn)也極為明顯，員工作為公司法律意義上的股東，也就享有其所對應(yīng)的包括決策權(quán)在內(nèi)的股東權(quán)利。目前金融機(jī)構(gòu)在做企業(yè)貸款時，一般都會要求企業(yè)的全部股東甚至股東配偶作為保證人提供連帶責(zé)任保證擔(dān)保，而實(shí)際操作中，如果要求持股比例非常低的員工股東來承擔(dān)如此重的擔(dān)保責(zé)任，可能會產(chǎn)生諸多問題。虛擬股激勵則是通過合同約定來綁定企業(yè)未來收益與員工個人利益，此種激勵方式的激勵對象僅享有分紅權(quán)，而不享有其他股東權(quán)利。雖然名字仍然叫股權(quán)激勵，但員工并未成為法律意義上的股東，其所持有的股份僅僅體現(xiàn)在分紅上。這樣也可以避免企業(yè)股權(quán)、決策權(quán)的分散，操作起來也更為靈活。其缺點(diǎn)就在于部分員工的獲得感不強(qiáng)。目前主流企業(yè)采用更多的是虛擬股激勵，而非股權(quán)變更的方式。

四、賦予薪酬調(diào)整的彈性空間

薪酬調(diào)整的彈性空間就是讓員工薪酬總額可升可降。加薪和升職員工都不會有意見，即使沒有任何約定、規(guī)定，只要雙方協(xié)商一致即可。但是調(diào)低員工薪酬可就大不一樣，一般而言薪酬調(diào)整要和員工協(xié)商一致，如果企業(yè)單方降低員工薪酬，員工可以到勞動監(jiān)察等部門主張企業(yè)克扣工資，要求企業(yè)補(bǔ)足。但另一方面，企業(yè)會主張其享有自主用工權(quán)，可以對員工進(jìn)行管理，其中就包括薪酬管理。這二者的分界點(diǎn)又在哪里呢？是不是企業(yè)在勞動合同中約定或在規(guī)章制度中規(guī)定，企業(yè)有權(quán)根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、生產(chǎn)經(jīng)營情況單方調(diào)整員工的工資，就可以任意地降低員工工資了呢？答案顯然不是。一方面，對于基本工資、崗位工資、職級工資，只要勞動合同履行的情況沒有重大變化，崗位、職級也未做調(diào)整，企業(yè)想單方降低這兩項(xiàng)工資金額都會面臨被起訴克扣工資的法律風(fēng)險。企業(yè)希望通過單方調(diào)整員工工作崗位或職級來調(diào)整員工薪資組成需要滿足如下條件：第一，單方調(diào)整員工的工作崗位、職級的情形有制度或合同依據(jù)；第二，調(diào)整員工的工作崗位、職級的原因合理充分且符合約定、規(guī)定條件；第三，調(diào)整后的崗位或職級與員工自身情況基本相匹配，不存在侮辱性、歧視性或其他貶低員工的行為。另一方面，企業(yè)單方調(diào)整員工工資的重頭戲在績效工資上，績效工資就是根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、企業(yè)的經(jīng)營狀況、部門的業(yè)績情況等向其支付的工資，由此，員工的績效工資可以根據(jù)企業(yè)的績效考評發(fā)放。但是如果員工的績效工資數(shù)年來一直都是月薪8000元或僅有很小的上下浮動，企業(yè)突然將某個月份的績效工資降為5000元，并無法舉出充分且合理的證據(jù)，一般就會被法院認(rèn)定為違法克扣員工工資。由此可以看出，企業(yè)行使用工自主權(quán)來調(diào)低員工的績效工資，要滿足如下幾個條件：第一，有清晰的工資組成、金額，其中需要包含績效工資，且為員工認(rèn)可；第二，有相關(guān)規(guī)定或約定，企業(yè)有權(quán)根據(jù)相關(guān)因素調(diào)整員工的績效工資；第三，關(guān)于員工的績效工資標(biāo)準(zhǔn)有明確、合理的計(jì)算方式；第四，存在可以調(diào)低員工績效工資的情形。這其中最難把握的是第三點(diǎn)。如果績效評價過為主觀往往會被認(rèn)定為不具合理性，太過客觀企業(yè)又喪失了自行調(diào)整的主動權(quán)，往往還是需要根據(jù)具體情況確定評價方式。如銷售崗位可以很容易通過訂單金額和回款比例等指標(biāo)來設(shè)計(jì)績效工資，行政、人事等崗位就需要通過KPI考核的方式來確定績效工資。由此就需要企業(yè)相關(guān)人員，根據(jù)具體崗位考核需求在這兩者之間保持相對的均衡。

股權(quán)激勵規(guī)章制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：上市公司；企業(yè)高管；激勵制度

一、我國上市公司高級管理人員激勵制度的重要性

公司薪水制度的具體作用就是設(shè)計(jì)這種制度從而對公司對外運(yùn)行的影響。薪水制度的建立也是極大的決定著公司對人力資源管理的重要內(nèi)容，所以該作用和公司對人員管理的作用是一樣的。加強(qiáng)對上市公司企業(yè)高管的激勵制度們可以保證高管的工作態(tài)度，這些也將會保證高管日常生活的基本需求，這樣也將會極大的激勵高管能夠完成公司所需的基本任務(wù)。另外通過薪水制度極大地激勵企業(yè)高管的工作熱情，從而使企業(yè)獲得高于成本的利潤：與此同時，一個完善的薪水制度也將會極大地讓企業(yè)內(nèi)部文化更好的發(fā)展。另外加強(qiáng)企業(yè)高管的激勵制度的完善，還可以方便企業(yè)的股東加強(qiáng)對其的監(jiān)督，可以在一定的程度上減小違法犯罪現(xiàn)象的發(fā)生。

二、我國上市公司高級管理人員激勵制度存在的財(cái)務(wù)問題

1.激勵方式比較單一，大多數(shù)是物質(zhì)激勵和短期的激勵

雖然我國大多數(shù)的上市公司已經(jīng)形成了比較完善的薪酬設(shè)計(jì)，但是還有部分的上市公司的薪酬設(shè)計(jì)還是處于原有的階段，僅僅是物質(zhì)激勵和短期的激勵，對于高管的激勵方式還是特別的單一。傳統(tǒng)的薪資還是占據(jù)主導(dǎo)市場，上市公司采用長期激勵方式的企業(yè)還是很少。上市公司采用這樣的激勵方式，僅僅是對企業(yè)的高管目前的管理水平做出一個評價，但是也會使企業(yè)的高管為了追求短期的利益，把企業(yè)的長期利益以及發(fā)展拋到身后。其中最典型的就是一些企業(yè)的高管為了追求眼前的利益，一般在進(jìn)行投資決策的時候會首先選擇那些成本較低并且投資收益較快的項(xiàng)目，往往放棄了那些投資成本高，收益慢但是長期收益較高的項(xiàng)目。另外，是大多數(shù)的上市公司一般會忽視對高管的非物質(zhì)方面的激勵，或者有的上市公司雖然建立了較為完善的制度，但是在實(shí)際的操作過程中卻跟不上。

2.高管的薪酬設(shè)計(jì)的隨意性比較大

通過分析現(xiàn)在相關(guān)的薪水現(xiàn)狀和相應(yīng)的薪水制度，導(dǎo)致企業(yè)死氣沉沉的主要原因在于仍然沒有形成有效且完善的激勵制度以激勵員工的工作熱情，這也直接導(dǎo)致了企業(yè)生產(chǎn)效率的低下和員工的勞動程度低下，嚴(yán)重的導(dǎo)致許多高管人才的辭職，從而導(dǎo)致了企業(yè)最終沒有了競爭力，發(fā)展也將受到極大的制約。首先，每個企業(yè)中內(nèi)相同的職位薪水卻不相同，甚至有的公司職位差距加大，普通職位和特殊職位以及企業(yè)管理人員之間的工資待遇卻很小，而有的公司則是不同職位所對應(yīng)薪水之間的差距很大，普通職位的工資很少，而企業(yè)管理人員的工資確實(shí)高的離譜。而其次，相同職位卻不同工資，在現(xiàn)有的薪水制度下，有的企業(yè)中內(nèi)部工作人員與外聘人員的工資差距較大，而在正式員工在同一職位中也有著不同的薪水，甚至差距很大，這種種現(xiàn)象直接導(dǎo)致了企業(yè)員工缺乏歸屬感，覺得不公平，進(jìn)而直接降低了員工的工作熱情。

根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)可以看出，目前我國的上市公司，不論是什么性質(zhì)的企業(yè)，不論企業(yè)的類型大小，高管的收入一般和企業(yè)的營業(yè)收入是沒有什么直接的關(guān)系的。因此可以看出，我國上市公司高管的薪酬的設(shè)計(jì)具有很強(qiáng)的隨意性。上市公司只有把高管的工資和公司額業(yè)績形成掛鉤，才可以充分的調(diào)動高管的工作積極性，如果高管的薪酬和公司業(yè)績沒有關(guān)系，那么薪酬所產(chǎn)生的激勵效果就會大大降低，甚至沒有。

3.高管的業(yè)績考核指標(biāo)不合理

就我國目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式而言，還沒有建立十分客觀的業(yè)績考核體系，這樣很難對這個公司的價值以及企業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績做出一個十分合理的評價，那么在這樣的基礎(chǔ)上建立的對企業(yè)高管的激勵效果也就可想而知了，特別是股權(quán)激勵。因?yàn)槿绻麑ζ髽I(yè)高管采用股權(quán)激勵的話，就會要去企業(yè)經(jīng)營人的收入和這個企業(yè)的股票的價格以及價值變動掛鉤。但是我們在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營過程中，股票的價格和價值變動，不僅僅要收企業(yè)經(jīng)營人的自身的因素決定，還要受到企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)形勢等其他因素的影響。還有我國上市公司目前的股權(quán)激勵制度主要還是取決于企業(yè)經(jīng)營管理者的絕對業(yè)績，并不是相比較的業(yè)績，這樣對于不同行業(yè)和不同規(guī)模的企業(yè)而言，股權(quán)激勵制度所產(chǎn)生的激勵效果是不一樣的，具有很大的差異性。對待一些規(guī)模比較小，還是處于成長時期的高新技術(shù)的企業(yè)而言，那么股權(quán)激勵所產(chǎn)生的激勵效果會比較明顯；但是對待一些規(guī)模比較大，已經(jīng)處于成熟期的傳統(tǒng)型的企業(yè)而言，股權(quán)激勵政策多產(chǎn)生的激勵效果會比較小。

4.高管的激勵制度缺乏有效的約束機(jī)制

對于高管的激勵制度沒有健全完善的監(jiān)督約束機(jī)制。如果監(jiān)督約束的機(jī)制不健全完善的情況下，那么進(jìn)行對高管的股嗉だ制度就沒有辦法很好的把委托人以及人之間的利益很好的統(tǒng)一起來。這樣就會在一定的程度上給企業(yè)的人可乘之機(jī)，做出一些有利于自身利益的事情，從而損害企業(yè)所有人的利益。上市公司對高管進(jìn)行股利分配的激勵方法，屬于是一種長期激勵的約束制度，并且一部分的獎勵是在高管離職以后一段時間后才會進(jìn)行給予，由于經(jīng)濟(jì)市場處于不穩(wěn)定的情況下，這種延期的股權(quán)激勵也具有很大的不確定性。企業(yè)的高管在利益發(fā)生沖突的時候，大多數(shù)的情況下會以自身的利益為先，會考慮自己的股權(quán)權(quán)益字自己離職延期以后會不會發(fā)生縮水。高管在面對長期利益和短期利益時，往往會為了使自己的利益最大化，做出一些損害公司整體利益的事情。通過國外的上市公司的經(jīng)驗(yàn)可以看出，當(dāng)企業(yè)的高管沒有辦法預(yù)期到自己的長期利益的時候，會通過一些非法的途徑取得一些激勵的事情。

5.高管的薪酬比較隱性，沒有起到很好的刺激作用

在我國，只要求對上市公司的的稅前工資的總額進(jìn)行申報，并沒有要求他們對薪酬的具體組成進(jìn)行公司。而且我國大多數(shù)的上市公司對于企業(yè)高管的薪酬沒有進(jìn)行十分透明的申報，具有一定的隱蔽性。我們可以看到一些西方發(fā)達(dá)國家對于企業(yè)高管人員的薪酬的構(gòu)成進(jìn)行了十分嚴(yán)格的披露，是我國完全沒有的。對于我國上市企業(yè)把高管的薪酬結(jié)構(gòu)隱蔽了，每個高管只了解自己的工資結(jié)構(gòu)，沒有辦法起來很好的刺激作用，沒有辦法很好的調(diào)動高管的工作積極性。

三、我國上市公司高管激勵制度的財(cái)務(wù)問題的原因分析

我國的上市公司的高管激勵制的財(cái)務(wù)方面存在很多的問題，造成這些問題的原因大致可以歸為以下幾種。

1.社會主義市場機(jī)制比較落后

我國還是處于社會主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)的初級階段，各方面還不完善，與西方發(fā)達(dá)國家相比，還有很大的差距。隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，社會主義市場已經(jīng)逐漸成熟，企業(yè)之間的競爭力也越來越激烈，并且隨這行業(yè)的壟斷形成，一些不正當(dāng)?shù)母偁幨蛊髽I(yè)之間的不平等的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，在很大的程度上影響了市場指標(biāo)的公正性。另外由于社會注意資本市場的不成熟，導(dǎo)致上市公司的股票價格沒有辦法公正的反映這個企業(yè)的真實(shí)的經(jīng)營效果。也沒有辦法很好的反映出企業(yè)的高管的管理效果。這樣也在一定的程度上打擊了企業(yè)高管的工作積極性，也滋生了一些企業(yè)高管投機(jī)取巧的行為，從而限制了企業(yè)高管激勵效果。

另外，職業(yè)經(jīng)理人在我國還是一個新興的事物，對于高管的一些規(guī)章制度還不完善，特別是一些上市公司還存在著委任的現(xiàn)象，使企業(yè)高管沒有競爭的意識，與西方發(fā)達(dá)國家相比顯得缺乏約束力。

2.上市公司的內(nèi)部管理制度不合理

究其根源，導(dǎo)致目前我國上市公司高管激勵制度存在的問題的直接原因很大的程度上與上市公司內(nèi)部管理有關(guān)系。在我們國家目前所具備的公司制度里面，基本上都具有“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象，公司最大的股東同樣也會加入到公司日常的經(jīng)營管理中去。一般情況下，上市公司的董事長也兼著企業(yè)總經(jīng)理的職責(zé)，這種現(xiàn)象存在的比例特別大，高達(dá)60%以上，小股東在企業(yè)中所占有的股分特別少，對企業(yè)的經(jīng)營管理活動所做的決策并沒有太大的影響。從公司大股東的角度來看，公司的擁有人員與公司的經(jīng)營人員間的聯(lián)系已經(jīng)消失了；對于小股東而言，自己手里掌握的股權(quán)特比少，在實(shí)際決策中，根本不占有話語權(quán)，這些小股東只能聽命于大股東，或者是出售自己的股權(quán)。上市公司的高管權(quán)利過于集中，子啊公司內(nèi)部形成了新的勢力，從而進(jìn)行了內(nèi)部控制，有時候會出現(xiàn)個人利益凌駕于集體利益之上的時候。

四、完善我國高管激勵制度的措施

1.豐富高管的機(jī)制方式，綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵

對員工的激烈，不僅僅需要物質(zhì)上的激烈，也需要精神上的激烈。物質(zhì)激烈一般就是發(fā)放獎金和福利待遇，但是并不是所有的物質(zhì)激烈都是正面的，有時候也需要對員工進(jìn)行負(fù)激勵，例如員工再犯了錯誤時，可以進(jìn)行罰款等方式的負(fù)激勵。精神激烈也是不可忽視的，它可以在企業(yè)營造一個特別好的工作氛圍，例如對待優(yōu)秀的員工可以授予各種嘉獎，例如可以給員工提供外出旅游的機(jī)會。上市公司需將物質(zhì)和精神獎勵相結(jié)合，以此充分的激發(fā)員工的工作熱情，提高他們的工作態(tài)度。諸如，企業(yè)在給非正式員工發(fā)放薪水時，不能單純的規(guī)定每月的固定工資，還應(yīng)該完善工資制度。關(guān)于人員的工資，不應(yīng)該只包括單純的基本工資，還應(yīng)該包括崗位工資、技能工資、年底分紅和浮動工資，這樣使工資具有靈活性，使企業(yè)中的財(cái)務(wù)激勵制度更加充分，從而降低企業(yè)的費(fèi)用。

2.嚴(yán)格規(guī)定高管的薪酬設(shè)計(jì)

在分析上市公司薪水制度完善的過程中，我們可以看出上市公司在薪水制度的制定有著很多的不足。伴隨著我國改革開放后經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及薪酬管理的不斷加強(qiáng)與完善，這種種現(xiàn)狀表明上市公司在制定薪水制度必須要有者自。一方面，能夠適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展，通過完善薪水制度來不斷推進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)制度的完善與改變；另一方面企業(yè)可以通過自主薪水制度的改革來提高員工的工作熱情，以此更為了留住專業(yè)人士以及高級技術(shù)人才，并不斷提高市場競爭力。國家對此也出臺了相應(yīng)的政策：對于那些具有完善穩(wěn)定的薪水制度的企業(yè)可以進(jìn)行放手，讓他們自主進(jìn)行管理；而不是的話，更要放心的放手控制。換句話來說，讓公司自主進(jìn)行薪水制度管理也可以依據(jù)企業(yè)自身情況進(jìn)行薪水制度的改善與改革，以適應(yīng)企業(yè)以及經(jīng)濟(jì)市場的需求。

3.建立科學(xué)合理的業(yè)績考核制度

上市公司應(yīng)該根據(jù)自己的情況，制定一套可以起到激勵作用的薪資機(jī)制，另一方面必須制訂一套完善且公正的評測系統(tǒng)。對上市公司而言，如果想要公平的進(jìn)行評價，就必須對企業(yè)的員工進(jìn)行職務(wù)的分析。每個員工的工作崗位不同，那么他的績效也應(yīng)該不同。我們需要注重企業(yè)運(yùn)行的真實(shí)狀況，制定相應(yīng)的激勵的機(jī)制。我國的上市公司對員工的薪水發(fā)放與市場經(jīng)濟(jì)價格都出現(xiàn)失去平衡的現(xiàn)象。大致這種狀況的出現(xiàn)就是因?yàn)槔鲜降闹贫鹊牟缓侠硇裕源嬖谥S多不足，有的企業(yè)更是出現(xiàn)“大鍋飯”現(xiàn)象。因此，在制度完善方面，就應(yīng)該加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)市場的統(tǒng)計(jì)與監(jiān)察，并可以向相關(guān)專業(yè)行業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，探討，并制定出與相應(yīng)單位所適應(yīng)的薪水制度。在這其中，重要的是個人業(yè)績在發(fā)放薪水時所占的比例。

4.強(qiáng)化高管的監(jiān)督約束機(jī)制

加強(qiáng)企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制和加強(qiáng)企業(yè)的約束機(jī)制，是規(guī)范企業(yè)高管激勵政策不可或缺的，而這時相輔相成的關(guān)系。如果沒有完善的約束機(jī)制，那么激勵政策就會變得肆意，但是只是約束嗎，卻不進(jìn)行激勵，那么企業(yè)高管的積極性就會不給嚴(yán)重打擊。我們應(yīng)該平衡好二者之間的關(guān)系，充分發(fā)揮它們的作用。我們可以從以下幾個方面進(jìn)行調(diào)整：（1）完善上市公司的治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)股東大會的作用，對企業(yè)高管進(jìn)行有效的制約；（2）提高公司的審計(jì)地位，使其不受企業(yè)高管的控制；（3）加強(qiáng)來自銀行方面的監(jiān)督，一般上市公司的最大的債權(quán)人就是銀行，銀行成為了公司利益的相關(guān)者，有監(jiān)督上市公司行為的權(quán)利。

5.完善高管的薪酬的信息披露，增加透明度

我國的上市公司的管理人員的工資結(jié)構(gòu)具有很大的隱蔽性，我國只要求對上市公司的的稅前工資的總額進(jìn)行申報，并沒有要求他們對薪酬的具體組成進(jìn)行公司，因此高管的薪資的真實(shí)性顯得讓人懷疑。另外，上市公司進(jìn)行的薪酬的披露也僅僅限于本年度，僅僅是年度總額，不利于企業(yè)的股東等相關(guān)人員對其進(jìn)行監(jiān)督。對于這一點(diǎn)，我們可以效仿一些西方發(fā)達(dá)國家，要求上市公司完整嗜返陌啞笠蹈吖艿男匠晷畔⒔行披露，從而讓企業(yè)的股東等進(jìn)行監(jiān)督，從而做出正確的決策。

五、總結(jié)

上市公司的高管激勵制度可以充分的調(diào)動企業(yè)高管的工作積極性，但是在實(shí)際的操作中也存在著一定的問題，不利于上市公司的發(fā)展，我們應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行總結(jié)找出問題，并進(jìn)行解決，從而完善上市公司的高管的薪酬制度，充分調(diào)動他們的工作積極性，給企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟(jì)效益。

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股權(quán)激勵規(guī)章制度范文第5篇

若想最大限度的吸引、調(diào)動人才，家族企業(yè)急需建立完善的激勵機(jī)制。因此，家族企業(yè)現(xiàn)存激勵機(jī)制的問題和成因以及如何建立有效的激勵機(jī)制，是本文的主要研究問題。

關(guān)于家族企業(yè)，本文采用錢德勒（1977）在《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》中的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面?！备母镩_放以來，在農(nóng)村地區(qū)社會改革和發(fā)展過程中，溫州人民率先運(yùn)用市場機(jī)制發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)了富民強(qiáng)市，并逐漸形成了以家庭工業(yè)為基礎(chǔ)、以供銷員為發(fā)動骨干、以農(nóng)村集鎮(zhèn)為依托、以專業(yè)化市場為紐帶的市場主導(dǎo)運(yùn)行的“溫州模式”。

在溫州眾多的中小企業(yè)中，家族企業(yè)約占90%。他們往往是家庭作坊的自然產(chǎn)物，是在核心人物及核心家庭的周圍，按血緣、親緣、地緣等原始關(guān)系形成的向外層層擴(kuò)散的同心圓。溫州作為中國私營企業(yè)發(fā)展的先驅(qū)，其家族企業(yè)具有典型的代表性，處處體現(xiàn)著中國家族企業(yè)的特色，如深受中國傳統(tǒng)文化的影響，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的一致性，血緣親情形成的強(qiáng)大生命力等。因此，本文以溫州模式下的家族企業(yè)作為研究對象，對當(dāng)前中國家族企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題進(jìn)行探究，并進(jìn)一步指明其改進(jìn)的路徑。

一、文獻(xiàn)綜述

近年來，許多學(xué)者對家族企業(yè)的激勵機(jī)制問題給予了關(guān)注。李寧琪等（2006）指出了家族企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的一般模型，特別對高級經(jīng)理層和核心員工層激勵方式的選擇意向進(jìn)行了分析，指出家族企業(yè)激勵機(jī)制缺陷主要是缺乏長期性考慮和系統(tǒng)性安排，重物質(zhì)輕精神，并從內(nèi)在因素和外在因素兩方面探討了問題存在的深層原因。張?jiān)拼海?006）提出了一套家族企業(yè)激勵機(jī)制完善與創(chuàng)新方案，主要包括有選擇的推行年薪制、賦權(quán)管理、人力資本權(quán)利與地位激勵、良好的人才成長機(jī)制以建立經(jīng)營者精神激勵等；馬坤（2009）分析了家族企業(yè)在管理成本、決策速度、靈活性的優(yōu)勢和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、決策程序、人才壁壘方面的劣勢，指出了家族企業(yè)約束制度手段過于嚴(yán)苛，缺乏公平性的問題，并提出實(shí)施特殊薪酬、產(chǎn)權(quán)大眾化，建立制度化的內(nèi)部退出和代際傳承激勵機(jī)制。

隨著家族企業(yè)的發(fā)展，關(guān)于家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的激勵機(jī)制研究也不斷增多。李必強(qiáng)等（1999）介紹了企業(yè)組織制度中的委托—關(guān)系，指出問題的核心是動力問題，即激勵—約束機(jī)制，可以通過建立、健全激勵—約束機(jī)制，進(jìn)而改善委托—關(guān)系；劉婷（2006）、于婷婷等（2010）針對家族企業(yè)的委托—制問題進(jìn)行了研究，為了更好地分析監(jiān)督以及監(jiān)督基礎(chǔ)上的激勵問題，他們通過構(gòu)建數(shù)學(xué)模型分析認(rèn)為，在理論上存在委托—的雙方都滿意的激勵機(jī)制，并提出了當(dāng)期的年薪激勵、長期的股權(quán)激勵和聲譽(yù)機(jī)制激勵等可供選擇的改進(jìn)方案。

國內(nèi)現(xiàn)有的關(guān)于激勵機(jī)制的研究從數(shù)量上較為可觀，但多為適應(yīng)性描述，很難發(fā)現(xiàn)制度中深層次的問題，與國外相比，尚處于國外激勵理論成果和方法的初步運(yùn)用階段，缺乏針對現(xiàn)實(shí)國情的政策操作性，付諸實(shí)踐的可能性比較小。尤其在家族企業(yè)中如何設(shè)計(jì)自身的激勵模式，沒有成功的案例和理論上的探索，給企業(yè)管理帶來了困惑。本文在現(xiàn)有研究基礎(chǔ)上，總結(jié)了家族企業(yè)激勵機(jī)制的主要問題，并從深層次分析了問題成因，著眼于企業(yè)家自身素質(zhì)、家族管理的弊端和評估體系的漏洞，最后形成了一套針對整個企業(yè)的可行性適用方案。

二、溫州家族企業(yè)激勵機(jī)制現(xiàn)狀及問題

（一）溫州家族企業(yè)激勵機(jī)制現(xiàn)狀

1.家族企業(yè)的激勵優(yōu)勢在于可以利用情感紐帶，增強(qiáng)道德信任感，家族成員與生俱來的榮譽(yù)感決定了服從性強(qiáng)、決策速度快、靈活度高等，集權(quán)式及所有權(quán)經(jīng)營權(quán)合一的組織模式降低了管理成本，有利于激勵制度的改進(jìn)。調(diào)查顯示，家族企業(yè)已經(jīng)根據(jù)不同員工的需求采取了初步的激勵措施，這是值得肯定的。

2.從動機(jī)來看，企業(yè)主并未意識到激勵的重要性與必要性，出于成本考慮也不愿實(shí)施激勵，只是迫于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營需要，采取了相關(guān)措施以調(diào)動積極性，并且激勵手段單調(diào)，缺乏多樣性。經(jīng)調(diào)查可知，企業(yè)多采用年終獎勵、目標(biāo)管理、考核機(jī)制等傳統(tǒng)激勵方式，而對于企業(yè)文化、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職工持股等長期有效的新型激勵手段沒有給予充分重視。

3.與國有企業(yè)和外資企業(yè)相比，沒有系統(tǒng)的激勵保障體系，在吸引和利用人才上居于劣勢。家族企業(yè)多為成長型企業(yè)，仍有一系列的規(guī)章制度需要完善和制定，不像國有企業(yè)和外資企業(yè)已進(jìn)入成熟管理期，所以，激勵機(jī)制存在很大的提升空間。

顯然，溫州家族企業(yè)現(xiàn)存的簡單激勵機(jī)制雖然小有成效，但仍存在諸多問題。

（二）溫州家族企業(yè)激勵機(jī)制的主要問題

1.信任機(jī)制缺乏，權(quán)力過度集中。（1）用人機(jī)制的不公平性。用人機(jī)制的不公平性是中國家族企業(yè)的通病，也是頑固性癥結(jié)之一。溫州家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，由有血緣、親緣關(guān)系的家族成員形成了一個固定的領(lǐng)導(dǎo)群體，內(nèi)部信任機(jī)制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接導(dǎo)致了用人機(jī)制的不公平性。同位置不同權(quán)利，同貢獻(xiàn)不同收益，同能力不同待遇，類似不公平現(xiàn)象層出不窮。長此以往，非規(guī)范的用人機(jī)制致使內(nèi)部人權(quán)大，外部人權(quán)小，外來員工積極性日益消磨，無法做到人盡其才，物盡其用，難免導(dǎo)致人才流失。（2）股權(quán)控制的集中性。表1是溫州樂清2002年家族企

表1溫州樂清20家家族企業(yè)代表的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成情況業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)，該調(diào)查顯示了典型家族企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)，即在企業(yè)所有股東中，家族某個成員或整個家族的股份居于不可取代的大股東地位（表中家族總控股比例高達(dá)82.8%），由此，企業(yè)創(chuàng)始家族掌握整個企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)。而外來人員持股分散且比例極低，在企業(yè)沒有話語權(quán)，雖然參與企業(yè)的重大決策但對于家族人員的最終決策無能為力。（3）決策圈的局限性。家族企業(yè)股權(quán)的集中性決定了經(jīng)營決策權(quán)的集中性，進(jìn)入決策層的人依血緣或關(guān)系為核心，排斥外部人員，因此企業(yè)關(guān)鍵職務(wù)多由家族人員自身或和家族成員有密切利益關(guān)系的人所擔(dān)任。內(nèi)部人在思想上很難信任外來人員，決策只局限于家族小群體，沒有給員工參與決策的機(jī)會，錯失了很多有意義的決策方案。

2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，員工滿意度低。據(jù)中國私營企業(yè)治理機(jī)構(gòu)研究課題組調(diào)查統(tǒng)計(jì)，中國家族企業(yè)經(jīng)理人員的收入主要采用“工資+獎金+津貼”形式，普通員工的收入主要采用“工資+獎金”的形式。按照赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，難以產(chǎn)生任何激勵作用；獎金和津貼屬于保健因素，有一定的激勵作用，但只有物質(zhì)層面的積極作用，并未深入人心。

對于企業(yè)中的管理人員和核心技術(shù)人員來說，獎金和津貼無法滿足自我實(shí)現(xiàn)需要，他們渴望獲得股權(quán)，參與到?jīng)Q策層中。而對于普通一線員工來說，家族企業(yè)目前最重視基本工資的保障，獎金對員工是一種奢侈品，只有表現(xiàn)極為優(yōu)異的員工才可獲得，并且金額名額有限，因此企業(yè)很難調(diào)動工人的工作熱情。這些都導(dǎo)致了家族企業(yè)產(chǎn)品合格率低，生產(chǎn)率低下，競爭力不足等后果。

另外，私營企業(yè)的福利待遇大多不盡人意，員工的“五險一金”得不到保障。員工的安全需要沒有滿足，很難全心全意投入管理、生產(chǎn)之中去。

3.平均激勵制度，難以調(diào)動積極性。當(dāng)前，溫州乃至全國的家族企業(yè)在激勵方面都存在一個誤區(qū)，認(rèn)為只要采取了激勵措施就可以有效地產(chǎn)生正效應(yīng)。但是，員工的需求是有差異的，他們的期望值各有不同。根據(jù)期望公式（激發(fā)力量=結(jié)果的全部預(yù)期價值×期望概率），由于不同年齡、性別、教育水平、生活習(xí)慣的員工的期望各不相同，因此對于企業(yè)的激勵措施，員工反應(yīng)各不相同。比如，年輕人和中年人對于薪酬比例的要求就不同，年輕人更傾向于低基本工資高績效報酬，而中年人更重視報酬的穩(wěn)定性，他們喜歡高基本工資低績效報酬。所有人的激勵措施都相同時，根據(jù)公平理論，員工在比較之中感受不到優(yōu)越感，因此，平均激勵等于沒有激勵。

4．“家文化”的固有局限性?！凹椅幕笔且环N唯意志文化，強(qiáng)調(diào)個人的獨(dú)斷專權(quán)，缺乏民主與公平，無法滿足員工日益重視的精神激勵，即文化層面激勵的需要。若家族企業(yè)一味維持“家文化”在企業(yè)的強(qiáng)大影響力，不信任外來員工，在精神上打壓他們的積極性，外來員工將陷入進(jìn)退兩難境地。進(jìn)，沒有精神文化動力，也沒有滿意感；退，情感上不愿接受沉沒成本。因此，擺脫“家文化”的束縛，建立現(xiàn)代企業(yè)文化制度，家族企業(yè)才能獲得新生。

三、溫州家族企業(yè)激勵機(jī)制存在問題的成因分析

根據(jù)上章對溫州家族企業(yè)激勵機(jī)制現(xiàn)狀和問題的總結(jié)，對于現(xiàn)存家族權(quán)力過度集中、薪酬不合理、平均激勵和家族文化等問題，進(jìn)行了進(jìn)一步的探索和分析，認(rèn)為問題成因主要有以下三個方面。

（一）企業(yè)家自身素質(zhì)的局限性

家族企業(yè)的重要特征是由本家族人員進(jìn)行經(jīng)營管理，因此管理者的個人綜合素質(zhì)在很大程度上決定了家族企業(yè)的高度。然而，根據(jù)2003年10月企業(yè)調(diào)查隊(duì)專題調(diào)查的2434家民營企業(yè)，總經(jīng)理大學(xué)本科以上文化的約占1/3，大專及以下文化的占了約2/3，具體（見表2）。

由表2可知，家族企業(yè)家受教育程度普遍不高，在知識文化水平上仍然處于劣勢，企業(yè)家自身能力限制成為企業(yè)發(fā)展瓶頸。尤其是對家族企業(yè)，企業(yè)家長期專斷獨(dú)行，現(xiàn)代企業(yè)管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，個人決策即是企業(yè)最終決策，因此，企業(yè)家決定著企業(yè)成敗。在家長式專權(quán)管理中，企業(yè)家往往妄自尊大，忽略了員工的感受，給予員工合理的激勵措施更成為一種奢望。

（二）家族式經(jīng)營管理模式的制約

溫州家族企業(yè)多采用家族式經(jīng)營管理模式，家族成員占據(jù)企業(yè)要職，把持企業(yè)決策權(quán)。家族式經(jīng)營管理模式雖然使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險的可能性大大降低，減少了企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。溫州家族企業(yè)普遍實(shí)行人治型管理，因此，在企業(yè)中不存在完善的企業(yè)管理制度，職務(wù)說明書，績效考核標(biāo)準(zhǔn)說明，這導(dǎo)致了管理的主觀隨意性大。家族代表的管理者在日常管理過程中難免偏袒家族內(nèi)部成員，在無形中排擠外來人員。尤其是在提拔晉升的過程中，有能力有技術(shù)的外來人員根本無法與家族成員抗衡，導(dǎo)致難以對企業(yè)有認(rèn)同感和歸屬感。

溝通渠道障礙。由于當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部溝通渠道的障礙，下級員工的積極想法很難順利的到達(dá)企業(yè)高層，即使到達(dá)二者也缺少有效的溝通，企業(yè)家很難采納員工的建議。長此以往，員工建言獻(xiàn)策的積極性得不到充分發(fā)揮，難以滿足尊重需要和成就需要，逐漸對企業(yè)管理乃至對本職工作失去熱情，企業(yè)在無形中失去了眾多的發(fā)展機(jī)會。

（三）公正評估體系的缺失

公正的評估體系對于充分調(diào)動員工工作積極性，提高員工的生產(chǎn)效率具有重要作用。然而，溫州家族企業(yè)并不善于利用這一工具，他們大多采用陳舊的招聘晉升機(jī)制，憑管理者的主觀臆斷決定員工的去留和升遷，導(dǎo)致用人的不公平。

家族企業(yè)在人員的選用上沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，管理人員的選拔高達(dá)44.9%受人情關(guān)系影響。依此看來，企業(yè)不僅在招聘階段就可能錯失所需要人才，而且在績效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找關(guān)系的投機(jī)分子反而身居要職。長此以往，企業(yè)員工易滋生不良情緒，又進(jìn)一步影響了企業(yè)績效。

四、溫州家族企業(yè)激勵機(jī)制的建設(shè)

根據(jù)前文對激勵機(jī)制問題及成因的分析，針對企業(yè)現(xiàn)狀，構(gòu)建出家族企業(yè)激勵機(jī)制的建設(shè)模型。依據(jù)全面性原則和公平性原則，特將模型分為兩部分，即對高管與核心人員和普通員工實(shí)行有差別的激勵措施。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，不同層次的員工有著不同的重點(diǎn)需求，針對家族企業(yè)，高管和核心人員更追求尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，而普通員工更傾向于生理需要和安全需要，因此應(yīng)分別對待，這樣既可以滿足不同員工的需求層次，也可以最大限度的節(jié)約激勵成本，符合企業(yè)發(fā)展需要。

（一）關(guān)于企業(yè)高管人員和核心人員的激勵機(jī)制

1.股權(quán)激勵。（1）基于“委托—”制度的股權(quán)激勵。為了更好的培養(yǎng)人忠誠度，使其關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展利益，克服短期行為，需要引入股權(quán)激勵。在當(dāng)前的溫州，股權(quán)激勵實(shí)質(zhì)上是一種資產(chǎn)信用和地位象征，人完成設(shè)定的各項(xiàng)目標(biāo)，得到約定比例的利潤分紅，不僅得到了情感上的滿足，也符合了“置業(yè)”心理。另外，鼓勵人入股，將他們的個人資產(chǎn)構(gòu)成企業(yè)資本，人與委托人形成了真正統(tǒng)一的利益共同體，同為企業(yè)的投資者和受益者。（2）基于人力資本形成的股權(quán)激勵。主要適用于企業(yè)的核心員工，即在技術(shù)創(chuàng)新、營銷策略、企業(yè)變革等關(guān)鍵性活動中作出突出貢獻(xiàn)的員工。對于核心員工，家族企業(yè)應(yīng)重視他們本身的巨大價值，在原有的“工資+獎金”的報酬基礎(chǔ)上，允許其以技術(shù)入股，以創(chuàng)新入股，以管理入股，以營銷入股，在公平公正原則的基礎(chǔ)上，聘請專家對核心員工作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行價值評估，并將其納入企業(yè)現(xiàn)有股份，使核心員工也成為企業(yè)的所有者。

股權(quán)激勵可以有效的突破單純薪酬激勵的局限性，分散股權(quán)的集中度，增加外來員工持股數(shù)，進(jìn)而提高決策的民主性與科學(xué)性，對于培養(yǎng)關(guān)鍵人才對企業(yè)的忠誠度，防止人才流失，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展?jié)摿τ兄卮笞饔谩?/p>

2.賦權(quán)激勵。哈佛大學(xué)的奎因?米勒認(rèn)為，“賦權(quán)是指下屬獲得決策和行動的權(quán)力，它意味著被賦權(quán)的人有很大程度的自和獨(dú)立性?！蓖瑫r，根據(jù)Y理論和Z理論以及麥克利蘭的成就激勵理論，員工都需要一定的權(quán)力地位以發(fā)揮其積極性。賦權(quán)也并非家族企業(yè)家交出所有權(quán)利，但事關(guān)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)和日常運(yùn)營方面的管理權(quán)應(yīng)當(dāng)交由中高層管理者自主裁決，涉及長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃時，也應(yīng)該允許核心員工參與討論。賦權(quán)改善了大權(quán)獨(dú)攬帶來的經(jīng)營困境，家族經(jīng)營者可以克服自身技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、市場認(rèn)知等方面的缺陷，也可以集中精力于事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的大事要事。被賦權(quán)的中高層管理者獲得了心理和地位上的滿足。

（二）關(guān)于企業(yè)普通員工的激勵機(jī)制

1.薪酬激勵的新模式。這里所說的薪酬激勵新模式是指在薪酬公平的基礎(chǔ)上追求差異化。針對平均激勵難以滿足員工需求的問題，實(shí)行差別的薪酬制度，根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，把員工分為一線工人、技術(shù)員與車間管理人員。一線工人重視基本生理和安全需要，企業(yè)只需保障其基本工資按時足量發(fā)放，并給予小比例的獎金。對于技術(shù)員，應(yīng)依貢獻(xiàn)度施行崗位激勵，即在基本工資的基礎(chǔ)上，加大獎金的比例。車間管理人員是連接企業(yè)與員工的橋梁，應(yīng)實(shí)行績效工資，即工資直接與車間生產(chǎn)數(shù)量與質(zhì)量掛鉤，按完成情況決定薪酬，體現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)價值，同時給予保險以滿足安全需要?？傊易迤髽I(yè)應(yīng)依據(jù)員工的貢獻(xiàn)度、偏好、層級、職位等調(diào)整薪酬模式，并保證薪酬透明化，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵的價值。

2.文化激勵的推動力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。為了突破“家文化”的局限性，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從家族文化向家庭文化的轉(zhuǎn)變。家庭文化是以顧客為中心，讓每個相關(guān)利益的感覺都更好，包括顧客、員工、合作伙伴、社會、股東。家族企業(yè)要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，應(yīng)實(shí)行以人為本的柔性管理，使僵硬的文化走向開放與創(chuàng)新，即家庭文化開放性與凝聚力的和諧統(tǒng)一。其次，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，以小文化圈帶動整個企業(yè)。建立部門學(xué)習(xí)型組織，再將小團(tuán)隊(duì)精神放大到整個企業(yè)，形成家庭文化。另外，拒絕企業(yè)文化形式化和功利化，要將文化滲透到員工的價值觀中，穩(wěn)扎穩(wěn)打，遠(yuǎn)離只看短期利益，背離顧客等錯誤觀念。