前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇人力資源項目計劃書范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

人力資源項目計劃書范文第1篇

[關(guān)鍵詞]石油工程；項目管理；問題；

中圖分類號：F66.1 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）30-0062-01

石油是我國重要的生產(chǎn)原料之一，石油開采是我國經(jīng)濟建設(shè)的重點工程，加強對石油工程的項目管理成為石油企業(yè)的重要任務(wù)。對石油工程項目進行管理能夠有效提高石油開采的工作效率，保障石油開采的質(zhì)量，從而實現(xiàn)石油企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。但是，從目前來看，我國的石油工程項目管理中還存在諸多問題，相關(guān)企業(yè)必須予以重視，采取有效的對策，提高石油工程項目管理效率，進而促進石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、石油工程項目管理存在的問題

石油項目管理包括鉆井、開發(fā)、科研與教育培訓(xùn)等方面內(nèi)容，要求管理人員具備專業(yè)的理論知識以及項目組織和策劃能力，同時要了解國內(nèi)外項目管理的發(fā)展動態(tài)，以實現(xiàn)高效管理。目前石油工程項目管理中還存在以下問題：

第一，缺乏競爭觀念。石油企業(yè)的員工以及管理層都缺乏競爭觀念，對石油工程項目管理積極性較差。受傳統(tǒng)觀念影響，石油企業(yè)憑借壟斷地位，就能獲得較高的經(jīng)濟效益，使得企業(yè)管理層認為技術(shù)的改進和創(chuàng)新可有可無，企業(yè)員工缺少創(chuàng)新動力，無法激發(fā)石油企業(yè)的競爭熱情。

第二，獎罰制度不分明。獎罰制度分明是石油工程項目管理的有效保障，但是目前石油企業(yè)并沒有將責(zé)任明確到個人，缺乏科學(xué)考核，讓員工產(chǎn)生“做多做少，做好做壞都一樣”的思想，即使有些公司雖然采取了一定的獎勵政策，但是落實不到位，導(dǎo)致員工公司失去信任，在工程項目管理時，員工的配合度很低。

第三，管理模式老套。哲學(xué)告訴我們“一切事物都是變化發(fā)展的，一成不變的事物是沒有的”，但是很多企業(yè)并沒有意識到這個道理也適用于我們的石油工程項目管理之中。企業(yè)的情況在變化，那么企業(yè)的管理模式也應(yīng)該相應(yīng)地去改變，以適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)實情況。但是目前的企業(yè)管理模式卻是老套的、陳舊的，企業(yè)的管理者不愿意甚至害怕更新管理模式，有的企業(yè)則是根本就沒有意識到自己需要更新管理模式，更沒有意識到自己現(xiàn)有的陳舊的管理模式其實早就已經(jīng)影響了企業(yè)的發(fā)展。

二、優(yōu)化石油工程項目管理的對策

（一）借鑒先進的管理經(jīng)驗

傳統(tǒng)管理手段已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代石油工程管理的需求，對此，石油企業(yè)要學(xué)習(xí)和借鑒國外先進的管理經(jīng)驗，提升企業(yè)的競爭力。國外石油公司對工程項目的管理以及實施的經(jīng)驗豐富，我國石油企業(yè)應(yīng)積極借鑒和學(xué)習(xí)，篩選適合我國的管理方法，在控制手段、運作方法以及工作流程中結(jié)合我國石油工程項目特點，綜合其他學(xué)科的管理方式，優(yōu)化石油工程項目管理，從而提高石油企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（二）控制項目進度

石油工程項目管理中，項目進度的管理十分重要。石油工程項目的工作人員，應(yīng)該對各種因素進行分析，然后結(jié)合客戶的要求，科學(xué)且合理的對石油工程項目進行設(shè)計。在石油工程項目管理中，要確保與設(shè)計的協(xié)調(diào)，同時在項目建設(shè)中，對于不合實際的設(shè)計要進行改正，而項目管理人員對這些改動的地方要十分了解，從而針對改動的地方制定管理方法，以不影響石油工程進度為目標，從而讓石油工程能夠按時、保量的完成。

（三）加強成本和質(zhì)量管理

在石油施工企業(yè)當(dāng)中，要不斷的落實成本發(fā)展的戰(zhàn)略，以實現(xiàn)項目的收益最大化。在油田開發(fā)項目中實施項目風(fēng)險經(jīng)營管理體質(zhì)，通過資本經(jīng)營的風(fēng)險管理方式，更好控制以及降低原油開采過程中的成本。在開采的過程中，嚴格執(zhí)行石油項目質(zhì)量的安全標準，對于石油工程項目管理來說，就要求施工企業(yè)以工程質(zhì)量為核心，結(jié)合專業(yè)技術(shù)，使全體工作人員積極配合，建立質(zhì)量監(jiān)督體系，從而建立起產(chǎn)品的設(shè)計、研究以及生產(chǎn)等全面的質(zhì)量控制系統(tǒng)，實現(xiàn)人力、財力、物力資源的高效利用，通過最優(yōu)的經(jīng)濟方法生產(chǎn)出令社會滿意的產(chǎn)品。

（四）石油項目進度管理

項目進度管理就是制定項目計劃、控制項目計劃實施，使項目能夠按承包合同中指定的期限，并利用現(xiàn)有的資源，使其能夠順利的完成。

項目經(jīng)理應(yīng)該制定完整的項目計劃書，為項目實施指明方向。項目經(jīng)理通過承包合同，明確石油項目范圍，然后制作項目計劃書。項目計劃書一般用WBS圖表示，在繪制WBS圖時，首先對項目進行大分類，然后對大分類進行細分，分類的對象既不能太大，也不能太小。最后項目劃分單元要落實到個人。對于人員的任務(wù)分配，要對落實的個人量力而行，而且還需要充分利用當(dāng)前的人力資源。

（五）堅強項目團隊的選拔與建設(shè)，合理利用人力資源。

組建強有力的項目管理團隊，是關(guān)系到本項目能否成功的關(guān)鍵。項目團隊成員在大多數(shù)的時候，是在沒有專家資源協(xié)助的情況下，解決項目的大多數(shù)專業(yè)技術(shù)問題，尤其是在一些技術(shù)問題需要立即處理的時候，團隊成員應(yīng)有與具體項目相適應(yīng)的專業(yè)技術(shù)水平，否則由于問題不能及時得到解決，而常常導(dǎo)致項目進度受到影響。因此，要建立領(lǐng)導(dǎo)掛帥的項目指揮部，下設(shè)若干項目經(jīng)理部，技術(shù)負責(zé)人、施工工程師、質(zhì)量工程師等關(guān)鍵崗位的人員均從各基層廠選拔，他們工作能力強，具有類似工程的施工經(jīng)驗，選拔一批有責(zé)任心的高素質(zhì)管理人員，使項目部成為強有力的管理班子，為項目的成功奠定基礎(chǔ)。

合理利用人力資源。石油行業(yè)近年來新上了許多大型工程建設(shè)項目，項目建設(shè)一般都依托于原有的石油企業(yè)，很多企業(yè)都是歷史悠久大型石化企業(yè)生產(chǎn)基地，即使是在新地點建設(shè)的新項目，其管理人員大多數(shù)是其它石化企業(yè)調(diào)動來的有經(jīng)驗的管理人員，這些人力資源大多都是長期從事本行業(yè)管理工作，在裝置的工藝操作，設(shè)備選型等方面比其它管理模式單位的技術(shù)人員有更加豐富的實踐經(jīng)驗，由這些人負責(zé)項目建設(shè)的技術(shù)管理更合適。

三、結(jié)束語

總而言之，石油工程項目管理對于石油企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義，關(guān)系到石油開采的進度和質(zhì)量，因此石油企業(yè)必須認真分析石油工程項目管理中存在的問題，采取有效的對策，借鑒先進的管理經(jīng)驗，控制項目進步，加強成本和質(zhì)量控制，提高員工的安全管理意識，完善制度保障，加強人才培訓(xùn)，同時提高創(chuàng)新水平，從而實現(xiàn)項目管理的高效性，促進石油企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻

人力資源項目計劃書范文第2篇

1.建立規(guī)范的工作分析標準和流程。

2.對公司所有部門進行科學(xué)的部門工作分析，制訂各部門工作說明書。

3.對所有崗位進行科學(xué)的工作分析，制訂各崗位的職務(wù)說明書。

二、計劃的目的

為高效地開展公司的工作分析，科學(xué)準確地對公司所屬部門和所屬崗位進行工作分析，特制訂本計劃。

三、工作分析的目的說明

根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源部為集團人力資源開發(fā)制定的發(fā)展規(guī)劃，決定實施工作分析。此次進行工作分析的主要目的，是為了配合集團進行崗位說明書和崗位規(guī)范的修改和制訂，通過工作分析來了解集團分公司各崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)、關(guān)系及在此崗位所必須具備的知識、技術(shù)、能力，掌握各崗位的相關(guān)正確數(shù)據(jù)。

四、計劃職責(zé)

該計劃主要由人力資源部經(jīng)理負責(zé)，各部門相關(guān)人員予以協(xié)助。

五、工作分析的內(nèi)容說明

根據(jù)集團分公司內(nèi)部的實際部門設(shè)置與人員配置狀況，此次工作分析的主要內(nèi)容包括確認各分公司內(nèi)部部門設(shè)置、各部門內(nèi)部崗位的確認、崗位工作范圍、工作任務(wù)、工作方法及步驟、工作性質(zhì)、工作時間、工作環(huán)境、工作關(guān)系、人員種類、工作技能等，最終完成崗位說明書和崗位規(guī)范的制定。

六、工作分析的用途說明

1.組織結(jié)構(gòu)研究

2.人力資源規(guī)劃

3.績效評估

4.人員任用及配置

5.人員招聘及甄選

6.工作評價

7.薪資調(diào)查

8.員工培訓(xùn)及發(fā)展

9.工作流程分析

10.薪資結(jié)構(gòu)

11.職業(yè)規(guī)劃

12.目標管理計劃

13.職位分類

七、工作分析的相關(guān)流程說明

1.工作分析的流程

2.崗位說明書和工作規(guī)范書的形成流程

·市場工作計劃書·教學(xué)工作計劃書·會計工作計劃書·招商工作計劃書

·服裝店工作計劃書·項目計劃書·企業(yè)計劃書·培訓(xùn)計劃書·創(chuàng)業(yè)計劃書模板

八、工作分析的方法選取說明

根據(jù)集團分公司的人員配置情況，此次工作分析采取的主要方法是問卷調(diào)查法、訪談法和觀察法。

九、工作分析的步驟及相關(guān)人員、時間安排說明

1.項目小組的建立

工作分析是一項技術(shù)性很強的工作，需要做周密的準備；不僅需要人力資源部各人員的團隊行動，還需要各分公司行政人事部的協(xié)助。項目小組的框架圖如下：

2.工作分析的步驟及人員時間安排

項目對象負責(zé)人時間 1.2問卷填寫培訓(xùn)（部門工作分析問卷和崗位分析問卷）各分公司所屬事業(yè)部總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理、員工xxx在發(fā)放問卷實時調(diào)研培訓(xùn)或者是視頻培訓(xùn)

2.1工作分析問卷設(shè)計（部門工作分析問卷和崗位分析問卷）——xxx

xxx

xxx3—4個星期（包括分公司除總經(jīng)理崗位外各崗位）

2.1員工填寫問卷（崗位分析問卷）各分公司部門經(jīng)理、員工各分公司行政人事部3—5天

2.2各分公司部門經(jīng)理審核問卷各分公司部門內(nèi)部員工各分公司各部門經(jīng)理3—5天

2.3各分公司理審核問卷各分公司所有部門經(jīng)理及員工各分公司總經(jīng)理5—7天

2.4各分公司所屬事業(yè)部總經(jīng)理審核問卷各分公司所有部門經(jīng)理及員工各分公司所屬事業(yè)部總經(jīng)理7—10天

2.5人力資源部收集問卷并整理各分公司所有部門經(jīng)理及員工xxx

xxx

xxx1個月—1個半月

3.1訪談題目設(shè)計——xxx

xxx

xxx3—4個星期（包括分公司除總經(jīng)理崗位外各崗位）

3.2確定訪談員工各分公司所有部門骨干員工xxx

xxx

xxx訪談時實時選取重點崗位訪談員工

3.3人力資源部組織訪談并整理訪談信息各分公司所有部門骨干員工xxx

xxx

xxx1個月—1個半月

4.1人力資源部綜合整理工作分析問卷和訪談問題，撰寫工作分析報告——xxx

xxx

xxx1個月 5.2各事業(yè)部總經(jīng)理、各分公司總經(jīng)理審核崗位說明書和崗位規(guī)范書各分公司所有部門經(jīng)理及員工各事業(yè)部總經(jīng)理，各分公司2—3星期 5.4人力資源部進一步修訂并最終定稿崗位說明書和崗位規(guī)范書——人力資源部、各分公司行政人事部半個月

合計————10—11個月

3.各調(diào)研分公司的選取及調(diào)研時間的確定

根據(jù)集團內(nèi)部分公司的設(shè)置現(xiàn)狀上來看，計劃選取xx分公司（包括xx分公司），時間一個月；xx分公司，時間一個月；xx分公司（包括xx分公司、xx分公司）一個半月進行訪談?wù){(diào)研。

4.工作分析步驟詳細說明

第一步：明確公司組織結(jié)構(gòu)，對公司各部門工作進行工作分析。 分析公司組織結(jié)構(gòu)圖；收集現(xiàn)有部門職責(zé)說明；明確部門分析要素；制作部門工作說明書模板。

明確工作分析的目的、意義和作用；研究工作分析的方法和技術(shù)；確定工作進度表。

（2）調(diào)查階段：3月23號～4月23號

編制各種調(diào)查提綱和問卷；根據(jù)具體的部門進行調(diào)查，主要與公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門經(jīng)理進行半結(jié)構(gòu)化訪談。

采取面談法和問卷調(diào)查法。

（3）分析階段：4月24號～6月24號

收集有關(guān)工作的特征及需要的各種數(shù)據(jù)，如規(guī)章制度、各人員對各部門工作的認識等。仔細審核已收集到的各種信息。創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和部門的關(guān)鍵成分。歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和要素。對各部門工作進行科學(xué)分析；制作標準的工作分析表格。

（4）反饋運用階段：6月25號～7月25號

對人力資源部制作的部門工作說明書進行討論和定稿。運用部門工作說明書對各部門崗位進行工作分析指導(dǎo)與運用。

第二步：對各崗位工作進行工作分析；先對分公司部門經(jīng)理以上崗位進行分析（8月上中旬），再對普通崗位進行工作分析（8月下旬）。 確認工作分析方法；確定工作進度表；進行宣傳，加強員工對本職工作的認識和定位；確定崗位分析要素。

制訂工作分析規(guī)范，包括：工作分析的規(guī)范用語；工作分析項目標準書。

選擇信息來源

信息來源有任職者、管理者、客戶、工作分析人員以及有關(guān)管理制度。

（2）調(diào)查收集階段：分公司部門經(jīng)理以上崗位調(diào)查8月28號～9月11號 確定工作調(diào)查方法，編制各種調(diào)查提綱和問卷；根據(jù)具體的崗位進行調(diào)查，主要與各部門經(jīng)理和本職工作人員進行半結(jié)構(gòu)化訪談。

收集有關(guān)工作的特征，以及所需的各種信息數(shù)據(jù)

收集任職人員必需的特征信息數(shù)據(jù)

采取觀察法、面談法和問卷調(diào)查法。

（3）分析階段：分公司部門經(jīng)理以上崗位分析9月27號～10月11號 審核收集到的各種工作信息

分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和任職者的關(guān)鍵成分

歸納、總結(jié)出工作分析的必要材料和要素

A．一般資料分析

（A）工作名稱

工作名稱標準化，按照有關(guān)職位分類、命名的規(guī)定或通行的命名方法和習(xí)慣確定工作名稱。

（B）工作代碼

各項工作按照統(tǒng)一的代碼體系編碼

（C）工作地點

（D）工資等級

（E）職務(wù)等級和崗位類型

B．工作規(guī)范分析

主要目的：全面認識工作整體。

（A）工作任務(wù)分析

明確、規(guī)范工作行為，如工作的中心任務(wù)、工作內(nèi)容、工作的獨立性和多樣化程度，完成工作的方法和步驟、使用的辦公用具和材料等

（B）工作責(zé)任分析

通過對工作相對重要性的了解，配備相應(yīng)權(quán)限，保證責(zé)任和權(quán)力對應(yīng)。盡量用定量的方式確定責(zé)任和權(quán)力

（C）督導(dǎo)與組織關(guān)系分析

了解工作的協(xié)作關(guān)系和隸屬關(guān)系。包括：直屬上級、直屬屬下、該工作制約哪些工作，受哪些工作制約、在哪些工作范圍內(nèi)升遷或調(diào)換，協(xié)作關(guān)系等

（D）工作標準分析

（E）工作考評要素分析

（F）聘用條件分析

包括工作時數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、支付工資方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節(jié)性、進修的機會等等

D．任職資格分析

（A）教育培訓(xùn)情況

受教育、培訓(xùn)程度，教育、培訓(xùn)經(jīng)歷、學(xué)歷、資格

（B）必備知識

對使用的辦公設(shè)備、操作規(guī)程及操作方法、工具的選擇和使用、安全技術(shù)、企業(yè)管理知識

（C）經(jīng)驗

完成工作任務(wù)所必須的操作能力和實際經(jīng)驗。包括：過去從事同類工作的工齡和業(yè)績等；從事該項工作所需的決策力、創(chuàng)造力、組織力、適應(yīng)性、注意力、判斷力、智力以及操作熟練程度

（D）心理素質(zhì)

完成工作要求的職業(yè)性向，包括：體能性向，即任職人應(yīng)具備的行走、跑步、爬行、跳躍、站立、旋轉(zhuǎn)、平衡、拉力、推力、視力、聽力等；氣質(zhì)性向、即任職人應(yīng)具備的耐心、細心、沉著、勤奮、誠實、主動性、責(zé)任感、支配性、情緒穩(wěn)定性等 將工作分析結(jié)果，以文件的形式表達出來，形成工作說明書

公司中固定的、經(jīng)常性的職位均應(yīng)有工作說明書

按照統(tǒng)一的規(guī)格和要求進行編制

第三步：調(diào)整修改完善

對工作分析的所有結(jié)果進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，用2個月（12、1兩個月）的時間全面完善工作說明書，制訂規(guī)范的制作、修改、操作流程，制訂工作分析標準

十、工作分析項目的費用核算

實施該計劃的費用主要包括差旅費，初步匡算，完成該計劃預(yù)計需要xxx元。

明細項目列支如下：

項目路費住宿費

xx分公司xx元xxx元

人力資源項目計劃書范文第3篇

關(guān)鍵詞：EAP 模式 流程 輔導(dǎo)

員工幫助計劃（EmployeeAssistantPrograms，簡稱EAP）是組織為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的援助與福利計劃。近年來開始傳入我國，目前還處于探索性階段。鑒于文化背景、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、員工意識、專業(yè)人才儲備等方面的差異，如何將EAP本土化并引入石油化工企業(yè)，是我們需要積極研究探索的問題。

一、員工幫助計劃理論含義

EAP，直譯為員工輔助計劃，最早起源于20世紀初的美國，原因是企業(yè)注意到員工的酗酒、吸毒和其他一些藥物濫用問題影響到員工和企業(yè)的績效。到了20世紀六七十年代，由于美國社會的變動，工作壓力、家庭暴力、離婚、法律糾紛等個人問題也越來越影響到企業(yè)員工的情緒和工作表現(xiàn)，于是部分企業(yè)建立項目，聘請心理專家開展幫助員工個人問題的綜合服務(wù)。

EAP通過專業(yè)人員對組織的診斷和建議，對員工及其直系親屬提供專業(yè)咨詢和培訓(xùn)，幫助改善組織環(huán)境和氛圍，解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工在組織中的工作績效。EAP的服務(wù)包括四個部分，分別是針對個人的預(yù)防措施（例如個人壓力緩解方法的培訓(xùn)）、針對組織的預(yù)防措施（例如團隊溝通的培訓(xùn)）、針對個人的治療措施（個人的心理咨詢?yōu)橹鳎?、針對組織的治療措施（團隊的心理咨詢?yōu)橹鳎?。企業(yè)通過為員工提供診斷、輔導(dǎo)、咨詢等服務(wù)，解決員工在社會、心理、經(jīng)濟與健康等方面問題，消除員工各方面的困擾，最終達到預(yù)防問題產(chǎn)生，提高員工工作生活質(zhì)量，促進企業(yè)和員工全面、和諧發(fā)展。

二、EAP在礦區(qū)服務(wù)部門的應(yīng)用模式和推進流程

1.建立EAP三級干預(yù)體系框架

在具體的實施操作中，首先要進行充分的調(diào)查分析，把握各部門存在的心理問題，形成各個層面的咨詢建議和服務(wù)策略，建立EAP三級干預(yù)體系框架，滿足不同對象的需要。通?？煞譃槿齻€層面：

1.1一級干預(yù)水平——宣傳推廣

一級干預(yù)目標群體是全體成員。利用培訓(xùn)講座、心理拓展訓(xùn)練、引入人性化設(shè)施等宣傳形式做好職業(yè)心理健康宣傳，提高員工整體心理素質(zhì)、疏通或簡化溝通渠道，提升工作滿意度，提高工作績效。充分調(diào)動黨支部和團委等部門的積極性，為員工開展娛樂和運動項目，以緩解成員的工作壓力和不良情緒。

1.2二級干預(yù)水平——應(yīng)對短期問題

二級干預(yù)水平的目標群體是輕度問題的員工和企業(yè)出現(xiàn)重大變革或災(zāi)難性事件后的全體員工。針對輕度問題員工的干預(yù)方法主要有：個體咨詢和咨詢熱線。針對重大變革和災(zāi)難性事件后的全體成員的干預(yù)方法主要有：團體輔導(dǎo)與個人咨詢相結(jié)合、離職訪談和再就業(yè)指導(dǎo)。

1.3三級干預(yù)水平——處理重度“患者”

三級預(yù)防的目標群體是存在嚴重問題的成員。干預(yù)方法是專業(yè)的治療和問題的解決。

2.EAP在礦區(qū)服務(wù)部門的應(yīng)用模式

EAP的通用模式主要有內(nèi)部模式、外部模式、聯(lián)合模式和混合模式。EAP項目是個舶來品，它的生命力在于與企業(yè)實際的融合，在于其有效地本土化。筆者認為，混合模式在礦區(qū)服務(wù)部門中較為適用。混合模式是指企業(yè)內(nèi)部員工幫助計劃實施部門與外部的專業(yè)機構(gòu)聯(lián)合，共同為企業(yè)員工提供幫助。這種模式應(yīng)該說是最為理想的，既能保證工作人員的專業(yè)性、員工的信任度，同時也有企業(yè)內(nèi)的聯(lián)系人可以協(xié)助推進整體項目，并對質(zhì)量進行監(jiān)督。

我們可以通過戰(zhàn)略舉措跟進，部門工作聯(lián)動，企業(yè)文化融入工作體系，完善心里預(yù)警、心理資本提升、心理調(diào)適、人文關(guān)懷內(nèi)部執(zhí)行體系，實現(xiàn)EAP與生產(chǎn)經(jīng)營、黨建思想文化的匯流。

3.EAP在礦區(qū)服務(wù)部門的推進流程

3.1明確負責(zé)EAP項目的職能部門，成立EAP導(dǎo)入小組

壓力和情緒問題很容易在組織生活中產(chǎn)生彌漫效應(yīng)，越來越多的企業(yè)認識到專業(yè)的心理服務(wù)在組織緩解壓力和解決問題的管理與干預(yù)方面具有顯著效果。同時，由組織來開展EAP服務(wù)是推動EAP發(fā)展的有利突破口，特別是在中國。中國人有很強的集體觀念和順從意識，習(xí)慣于聽從組織建議，響應(yīng)組織的號召，追隨組織的行為。因而由組織開展EAP服務(wù)更容易使人們接受，并獲得信任，國有企業(yè)更是如此。再者，中國人很看重組織的權(quán)威感，領(lǐng)導(dǎo)對EAP的態(tài)度也很大程度上影響員工的行為和看法。有了領(lǐng)導(dǎo)的支持，EAP的順利開展就有了更大的可能性。組織層面上的推動在國有企業(yè)的優(yōu)勢比其他組織更為顯著。

礦區(qū)服務(wù)部門可由負責(zé)EAP的職能部門組織成立EAP工作小組推動EAP的實施，小組成員應(yīng)包括黨、政、工、團部門成員，以便從不同角度提供建議，集思廣益，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

3.2設(shè)置專職人員或指定專業(yè)機構(gòu)

企業(yè)內(nèi)部EAP實施部門需要設(shè)置專職人員負責(zé)EAP項目的執(zhí)行，并制定崗位說明書，明確該崗位的工作職責(zé)，確立相應(yīng)的工作流程和制度。對于外部的專業(yè)機構(gòu)則要進行甄選，力求選擇專業(yè)能力和實施能力強的機構(gòu)進行聯(lián)合，并對整體合作事宜通過協(xié)約形式進行明確。

3.3制定EAP項目計劃書

制定EAP項目計劃書包括兩個方面，一是企業(yè)內(nèi)部EAP項目負責(zé)人制定的EAP項目計劃書，另一個是外部EAP服務(wù)商提供的EAP計劃書。由人力資源部的人員撰寫企業(yè)內(nèi)部的EAP項目計劃書，其內(nèi)容包括：1、分析企業(yè)環(huán)境，了解員工狀態(tài)，對企業(yè)的基本情況和員工的需求做調(diào)查分析；2、根據(jù)礦區(qū)服務(wù)處的具體情況及其員工的需求設(shè)定EAP的目標，并從短期、中期和長期等不同角度進行闡述；3、選拔EAP內(nèi)部專家組成員，尋找EAP外部服務(wù)商并簽訂協(xié)議，設(shè)計EAP的組織結(jié)構(gòu)；4、劃分EAP內(nèi)部和外部組織職能，內(nèi)部EAP職能要具體分配到各個員工，外部EAP服務(wù)商要求其提供計劃書，計劃書的內(nèi)容外部EAP服務(wù)商一起商討確定，5、明確EAP相關(guān)的政策程序、具體內(nèi)容、轉(zhuǎn)薦機構(gòu)、提供EAP服務(wù)的方式、制訂實施EAP的時間表、編制EAP的宣傳資料等；6、進行成本分析，結(jié)合企業(yè)的財務(wù)狀況和年度預(yù)算盡可能在細化的基礎(chǔ)上量化；7、設(shè)計比較完整、科學(xué)、易于操作的評估體系，并建立定時反饋機制。

人力資源項目計劃書范文第4篇

【關(guān)鍵詞】項目管理；評價方法；層次分析法

通信工程設(shè)計項目管理是對通信工程每個周期各個階段進行過程管理。會涉及到通信工程時間、范圍、質(zhì)量。溝通、人力資源、費用管理、采購和綜合等九大職能領(lǐng)域的內(nèi)容。

1.通信工程設(shè)計范圍管理

范圍管理包含通信工程設(shè)計的范圍何通信工程設(shè)計管理(服務(wù))的范圍兩個方面。

(1)在通信工程設(shè)計的開發(fā)階段,對通信工程的設(shè)計項目的范圍進行描述、規(guī)劃和確定,將通信運營上對項目和過程的需求(入進度/費用/質(zhì)量等可度量的指標)形成書面文件(項目計劃書或委托書),并經(jīng)過通信運營商確認,這是通信設(shè)計階段管理的依據(jù)。

(2)有了通信工程設(shè)計項目計劃書,就可以很輕松的形成設(shè)計招標文件和設(shè)計任務(wù)書,這是設(shè)計招標的基礎(chǔ)和設(shè)計單位的設(shè)計依據(jù)。

2.質(zhì)量管理

質(zhì)量管理的含義包括通信工程設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計過程(服務(wù))質(zhì)量兩個方面。通過控制過程質(zhì)量來實現(xiàn)預(yù)期產(chǎn)品質(zhì)量,是項目管理的原則。

(1)運營商的通信工程設(shè)計項目計劃書所規(guī)定的范圍、工程描述、使用功能、技術(shù)要求等產(chǎn)品質(zhì)量為質(zhì)量管理的目標和依據(jù)。如工程項目計劃書不完整或缺乏時,則要于運營商和設(shè)計討論確定擬建物的風(fēng)格、標準、設(shè)計原則、設(shè)計規(guī)范和計算軟件等,制定質(zhì)量計劃書。

(2)質(zhì)量保證的重要措施是對項目過程的質(zhì)量審核。在方案、擴充和施工圖三個階段中,以方案階段尤其重要。要花充分的時間反復(fù)進行研究和磋商,以滿足業(yè)主的需要和項目相關(guān)者(含各主管部門)的利益。項目管理者要組織與業(yè)主、設(shè)計和利益相關(guān)者的交流活動,并留有痕跡(批文或會議紀要)。

(3)在設(shè)計各階段的質(zhì)量審核中,對不符合強制性條文和設(shè)計標準的,要提出整改或優(yōu)化意見。形成書面的咨詢報告、專題報告和審查報告。必要時可向運營商或連同設(shè)計方進行交底。咨詢意見由運營商決定是否采納。整改意見必須由設(shè)計回復(fù):同意修改在何處,如何改,不同意理由。

3.通信工程設(shè)計項目組織結(jié)構(gòu)的評價

根據(jù)層次分析法的開展步驟，以及已經(jīng)確定的通信設(shè)計項目組織結(jié)構(gòu)評價指標，我們來確定整個評價過程的具體實現(xiàn)方法。

首先，建立整個評價指標的層次結(jié)構(gòu)，確定影響項目組織機構(gòu)確立的各相關(guān)因素的層次關(guān)系以及各指標之間的相互關(guān)系。通信工程項目組織結(jié)構(gòu)評價指標層次結(jié)構(gòu)：

整個層次結(jié)構(gòu)分為四層，分別為目標層A、準則層B、指標層C和方案層D。各個層次的構(gòu)成要素具體參見圖2。其次，構(gòu)建各層次的判斷矩陣，包括主因素判斷矩陣A—B，指標層判斷矩陣Bi—C，方案層判斷矩陣Ci—D。

再次，通過兩兩比較判斷的方式確定每個層次中元素的相對重要性，計算各判斷矩陣的最大特征根所對應(yīng)的征向量。所求特征向量即為各評價因素重要性排序，亦即也就是權(quán)重分配。同時，對判斷矩陣還要進行一致性檢驗。

最后，根據(jù)各層次的權(quán)重值進行計算各方案的總和重要度，通過對最終計算結(jié)果的比較確定根據(jù)案例實際的情況所應(yīng)采用的最恰當(dāng)?shù)捻椖拷M織方案。需要指出的是，評價過程的進行和評價因素的兩兩比較必須結(jié)合工程實例的具體情況進行。在計算各層次要素對上一級的相對重要度以后，即可從最上層開始，自上而下地求出各層要素關(guān)于系統(tǒng)總體的綜合重要度，對所有因素的權(quán)重進行優(yōu)先排序。假設(shè)上一層次c包含rn個因素：C1，C2，…，Cm，它們關(guān)于系統(tǒng)總體的重要度分別為c1，c2，…，cm。下一層次D包含n個因素：D1，D2，…，Dn，它們關(guān)于ci的相對重要度分別為dli，d2i，…，dni，則D層的因素Dj的綜合重要度為：

即下層j因素的綜合重要度是以上層因素的綜合重要度為權(quán)重的相對重要度的加權(quán)和。

3.實例驗證

3.1項目實例

在確定項目的組織結(jié)構(gòu)形式之前，我們必須對項目的具體情況進行具體的分析。某通信設(shè)計院進入某省通信運營商的市場近兩年時間，在這期間，完全按照原有的組織架構(gòu)來進行設(shè)計項目的實施，取得了一些成績，但也暴露出在專業(yè)協(xié)同、服務(wù)支撐、客戶要求等方面的不足，因此相關(guān)職能管理部門建議，針對具體情況，進行分析，確定更合適的項目組織結(jié)構(gòu)。從項目情況來看，該運營商工程項目的投資每年均超過30億，涉及無線、傳輸、交換、數(shù)據(jù)、能源、土建、鐵塔等專業(yè)。工程涉及到特大型城市的通信網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成，專業(yè)技術(shù)要求高，但由于競爭因素和運營商保護的原因，該設(shè)計院所承接的工程項目種類多，項目綜合性要求很高。從企業(yè)的現(xiàn)狀情況來看，現(xiàn)有人力資源緊張，特別是富有工程設(shè)計項目實施經(jīng)驗和專業(yè)綜合能力的復(fù)合型項目總負責(zé)人和單項負責(zé)人匱乏。從近兩年的項目運作情況來看，完全按照現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)無法完全適應(yīng)工程建設(shè)、客戶服務(wù)以及企業(yè)戰(zhàn)略的要求。從市場狀況來看，市場份額接近40％，市場穩(wěn)定程度較高，業(yè)務(wù)收入占該設(shè)計院的比例相當(dāng)高，超過25％，該市場的設(shè)計取費情況也很好，取費費率在該設(shè)計院各大市場中處于高端位置；投資持續(xù)性情況也相當(dāng)不錯。服務(wù)要求相當(dāng)高，對響應(yīng)速度及支撐要求均為高標準；隨著市場競爭態(tài)勢的進一步加劇，該運營商作為移動通信市場的主導(dǎo)者，有著相當(dāng)強烈的排他性意識。

3.2構(gòu)建判斷矩陣

根據(jù)上述分析結(jié)果，對主因素層、指標層各指標的重要性分別進行兩兩比較，并根據(jù)SaatyT．L．教授提出的標度表賦值，構(gòu)建判斷矩陣如下：

限于篇幅關(guān)系，指標層判斷矩陣B2-C、B3-C、B4-C，方案層判斷矩陣Cl2-D、C21-D、C22-D、C23-D、C24-D、C25-D、C31-D、C32-D、C33-D、C34- D、C35-D、C41-D、C42-D的具體數(shù)值在此不再具體列出。

3.3計算各層次因素權(quán)重值并進行一致性檢驗

根據(jù)判斷矩陣，．求出最大特征根所對應(yīng)的征向量，即為各評價因素重要性排序，也就是權(quán)數(shù)分配(權(quán)重)。限于篇幅關(guān)系，僅列出計算結(jié)果，計算公式及計算過程參見層次分析法的相關(guān)文獻資料。

經(jīng)過計算，各判斷矩陣的隨機一致性比率CR均小于

3.4計算各方案的綜合重要度并進行一致性檢驗根據(jù)計算結(jié)果，得出各評價指標權(quán)重情況。

四種通信設(shè)計項目組織方案的綜合權(quán)重值：D1=O．106，D2=0．523，D3=0．109，D4=0．262。一致性指標小于0．10，通過一致性檢驗，表明針對評價實例的四種項目組織方案的綜合權(quán)重值是合理可靠的。

從各方案的綜合權(quán)重值可以得出結(jié)論，遞階層次的總排序結(jié)果為D2>D4>D3>D1，也就是說明針對本文的評價實例，綜合分院或?qū)俚刈庸卷椖拷M織方案的適應(yīng)性和合理性要遠高于其他三種項目組織方案，是在實際工作中的首選實施方案。

4.結(jié)語

本文提出的通信工程設(shè)計項目組織結(jié)構(gòu)的評價方法通過工程實例的驗證是一種可行的方法，將定性與定量相結(jié)合，減少了人為因素的影響，使分析結(jié)果更為精確和更具說服力，增強了決策的客觀性和科學(xué)性。

人力資源項目計劃書范文第5篇

論文摘要：為提高軟件企業(yè)的管理水平，對軟件項目管理存在的一些問題進行了深入的分析，指出了軟件項目管理中常見的不足之處：項目計劃問題、管理意識問題、項目干系人相關(guān)問題、項目團隊內(nèi)分Z-協(xié)作問題、溝通意識問題、項目風(fēng)險管理意識問題、項目收尾問題通過分析找出了原因．提出了改進措施

軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進度、質(zhì)量風(fēng)險等進行分析和管理的活動。軟件項日管理最早出現(xiàn)于7o年代中期，當(dāng)時美國國防部專門立項研究軟件項目失敗的原因，發(fā)現(xiàn)70％的項目失敗是I如于管理不善引起的。而并不是因為技術(shù)能力。從而得出一個結(jié)論，即管理是影響項目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。所以軟件項目管理至關(guān)重要。在關(guān)系到軟件項目成功與否的眾多因素中，項目規(guī)劃、需求變化、軟件質(zhì)量、風(fēng)險管理等都是與項目管理直接相關(guān)的因素。因此，提高軟件項目管理的能力對軟件組織的軟件生產(chǎn)力的提高是最為重要的。本人對目前軟件企業(yè)實施項目管理的狀況進行了分析，結(jié)合軟件項目管理的理論知識，以期找出在軟件項目管理中常見的問題。促進軟件項目管理的應(yīng)用研究。完善軟件項目管理在軟件企業(yè)的實施。

1軟件項目管理存在的主要問題

1．1項目計劃問題

項目計劃是—個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃，以指導(dǎo)項目執(zhí)行和控制的文件。項目計劃是項目經(jīng)理實施項目管理控制的基礎(chǔ)。制定計劃的過程就是—個對項目逐漸了解掌握的過程，通過認真地制定汁劃，項目經(jīng)理可以知道哪些要素是明確的。哪些要素是需要逐漸明確的，通過漸近明細不斷完善項目計劃。目前的問題主要有：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大．可操作性差，因而實施中無法遵循。如項目計劃過于粗略．落實粒度(“Breakdown”)不足，不能做到任務(wù)、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采用每周來制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查(與進度計劃對比)和控制不足。不能維護項目計劃的嚴肅性。

1．2管理意識問題

在軟件企業(yè)中。項目經(jīng)理大多是技術(shù)骨干，在技術(shù)方面的知識比較深厚，但是項目管理知識、項目管理必備的技能，項目管理的經(jīng)驗都有待提高。部分項目經(jīng)理沒有意識到自己是項目經(jīng)理的角色。不是從總體上去管理整個項目而是埋頭干具體的技術(shù)工作，其計劃不周造成項目組成員任務(wù)分配不均．忙的忙、閑的閑，這將影響項目的最終實施。有些項目經(jīng)理對于一些不服從管理的技術(shù)人員，沒有較好的管理方法，不好安排的工作只好th己做。

1．3項目干系人相關(guān)問題

項目千系人(“STAKEHOLDER”)是指參與項目和受項目活動影響的人，包括項目發(fā)起人、項目組、協(xié)助人、顧客、使用者、供應(yīng)商，甚至是項目的反對人。人們的需求和期望在項目的開始直至結(jié)束都是非常重要的。不同的干系人其期望和追求的目標往往相差甚遠，因此對項目十系人的愿望進行平衡是相當(dāng)困難的事情。例如政府部門的不少對群眾辦公的信息系統(tǒng)，上層管理機關(guān)往往希望能夠采集盡可能多的信息項以便對數(shù)據(jù)進行多種多樣的系統(tǒng)分析，并對信息進行有效控制而增加一些審批流程；基層對外辦公的窗口則因為辦公速度的壓力希望減少信息的輸入；而辦事群眾則希望相關(guān)政府機構(gòu)能夠簡化工作流程，加快辦事速度。如果對項目所有干系人沒有進行足夠的溝通，使其盡可能地參與項目，則可能因為項目開始時項目范圍和一些具體要求不夠完整清晰，或某個項目干系人后期認識的變化而提出新的要求，造成工期的延長，成本的增加，甚至項目的完全失敗。

1．4項目團隊內(nèi)分工協(xié)作問題

由于項目開發(fā)的各階段不同角色、同一階段不同角色的責(zé)任各不相同，項目經(jīng)理把工作責(zé)任分畫給團隊成員時通常會出現(xiàn)一些不良現(xiàn)象。首先是山于分工不夠清晰而造成工作相互推諉、責(zé)任互相推卸的現(xiàn)象；另外是出現(xiàn)“自家打掃¨前雪”的現(xiàn)象，即雖然分工比較清晰但是各成員只顧完成自己的那部分任務(wù)而不愿意與他人協(xié)作。

1．5溝通意識問題

項目溝通管理包括確保及時、正確地產(chǎn)生、收集、、存儲和最終處理所需項目信息的過程。它是人、思路和信息之間的關(guān)鍵紐帶，是成功所必須的。雖然整個項目是項目經(jīng)理負責(zé)，但是在決定這個業(yè)務(wù)單元山某個或者某兩個人完成后，項目經(jīng)理只能起管理上的控制、建議和指導(dǎo)的角色，不能對具體的內(nèi)容進行過多的干預(yù)在軟件企業(yè)中，項目經(jīng)理大多是技術(shù)骨干，而項目組成員也都是“高科技人員”，都具有“從專業(yè)或?qū)W術(shù)出發(fā)、工作自主性大、自我欣賞、以自我為中心”等共同的特點。因此妨礙溝通因素主要是“感覺和態(tài)度問題”，也就是溝通意識和習(xí)慣的問題。在系統(tǒng)的實施階段或軟件開發(fā)的試運行階段，項目成員基本上是持續(xù)在客戶方進行工作，這種情況非常容易忽視溝通。如果沒有足夠的溝通意識和溝通制度、溝通工具，就有可能造成信息不暢，從而加大項目失敗的風(fēng)險。

1．6項目風(fēng)險管理意識問題

項目風(fēng)險管理是指為了最好地達到項目的目標，識別、分配、應(yīng)對項目生命周期內(nèi)風(fēng)險的科學(xué)與藝術(shù)。風(fēng)險管理對選擇項目、確定項目范圍和制定現(xiàn)實的進度計劃和成本估算有積極的影響，并有助于項目千系人了解項目的本質(zhì)，使團隊成員參與確定優(yōu)勢和劣勢。目前項目風(fēng)險管理意識的問題主要有兩種情況。第一是項目經(jīng)理沒有充分分析可能的風(fēng)險，對付風(fēng)險的策略考慮比較簡單，在做項目規(guī)劃時常常沒有做專門的風(fēng)險管理it~’l文檔，而是合并在項目計劃書中。第二是項目經(jīng)理沒有充分意識到風(fēng)險管理的重要性。對計劃書中風(fēng)險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事，隨便列出幾個風(fēng)險，隨便地寫一些簡單的對策，對后面的風(fēng)險防范起不了什么指導(dǎo)作用。

1．7項目收尾問題

項目經(jīng)驗總結(jié)是項目經(jīng)理和項目組人員在項目完成后就取得的教訓(xùn)寫的報告，是項目收尾的一個重要組成部分?？偨Y(jié)在本項目中哪些方法和事情使項目進行得更好、哪些對項目制造了麻煩、以后應(yīng)在項目中避免什么情況。哪些事情應(yīng)在后面的項目中堅持等等。項目經(jīng)理在項目結(jié)束時有些是因為項目人員已經(jīng)不足或不全，或是因為有新的項目要接沒有時問，總體對項目經(jīng)驗總結(jié)的重視程度不夠。有些是項目經(jīng)驗總結(jié)一再拖延，有些是交上來的報告質(zhì)量較低，敷衍了事。

2加強軟件項目管理的建議及措施

2．I制定相符的項目計劃

制定計劃的精髓不在于寫出一份好看的文檔，而在于運用您的智慧去應(yīng)對各種問題和面臨風(fēng)險并盡可能做出前瞻性的思考。計劃是用來指導(dǎo)工作的，制定項目計劃必須把握項目it~，l的粒度，粒度越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高，反之則控制力度越小。兇此必須按照特定的項目量體裁衣，該詳細就詳細，該簡略的就簡略，制定相符的項目計劃。許多組織都有項目計劃制定的指導(dǎo)原則。例如，美國國防部的2l67標準“軟件開發(fā)計劃”用于指導(dǎo)那些為國防部開發(fā)軟件的開發(fā)商制定軟件開發(fā)計劃。電氣和電子工程師協(xié)會(IEEE)的1058．1標準描述了“軟件項目管理計劃”的主要內(nèi)容。表l給出了“1EEFYI，T：，準軟件管理計劃”的格式。遵循那些標準和方針有利于項41汁劃的制定和執(zhí)行一旦it~，l被負責(zé)任地完成，他就可以給閂己一個和管理層或客戶交流和協(xié)商的基礎(chǔ)，幫助其在項目過程中防范各種題的出現(xiàn)，保證項H的按時完成．

2．2使用w BS(WorkBreakdownStructure)和資源負荷直方圖，合理分配任務(wù)

項目經(jīng)理應(yīng)使用工作分解結(jié)構(gòu)WBS將項目工作范圍進行分解，為了避免有些雖然工作分解結(jié)構(gòu)WBS沒汁合理，但項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員，可采用資源負荷直方圖把工作任務(wù)合理分配并達到“負載均衡”。另外．技術(shù)骨r在擔(dān)任項目經(jīng)理之前，最好能系統(tǒng)地學(xué)習(xí)項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理，并且在實際工作中不斷提高角已的管理素質(zhì)，豐富項目管理的經(jīng)驗，提高項目管理的意識。

2．3項目組成員應(yīng)互相協(xié)作、互相配合

項41經(jīng)理通過使用WBS將工作范尉進行分解．并將工作責(zé)任分配給團隊成員，同時應(yīng)強調(diào)不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應(yīng)　當(dāng)相互協(xié)作，共同完成任務(wù)。雖然項目的進行有不同階段的劃分，但各階段還是相互聯(lián)系的。上一階段工作的結(jié)束不能只交付階段性成果，往往要通過多次溝通才能更為清晰地披下一階段成員所接受，其有效性、合理性也要被下一階段的工作所檢查，通過檢驗有時也有必要對上一階段的工作結(jié)果進行相應(yīng)的凋整。因此，項H組成員都應(yīng)根據(jù)需要相互協(xié)作，相互配合，共同完成任務(wù)。

24加強溝通意識

項目溝通管理指出：“管理者要用70％的時問用十與人溝通，而項目經(jīng)理需要花費90％或更多的時間來溝通”從溝通的效果和效率角度出發(fā)，一股應(yīng)注意下面四種情況：首先是溝通之前對溝通的基本慨念和目標進行清晰的界定其次是不能凱溺十溝通本身，而必須時刻清楚溝通的目的；意到溝通是有成本的，溝通的時間就是成本，客戶在為這些成本買單第三是一些規(guī)則，包括時和回合的限制、耐心聽完對方的I舌，進行“集中”決策。最后是為了做好事件．必須事先進行明確，進行充分的授權(quán)。另外，項目經(jīng)理及其項14組成員要對項14下系人進行分析，項目1：系人分析要記錄重要的I：系人的人名、組織、他們各在項目中的角色、每個I：系人的實際情況、他們各自的項目利益大小、以及各自對項目的影響程度，以及管理這些項14 r系人的有關(guān)建’義等。通過溝通協(xié)調(diào)．以驅(qū)動他們對項目的支持，減少其對項41的阻力，以確保項41獲得成功

2．5加強風(fēng)險管理意識

項目經(jīng)理必須通過學(xué)項41管理知，掌握項H風(fēng)險管理的必備知，加強對項14汁劃中的風(fēng)險管理汁劃的審核，提高項41組的管理意識?？偨Y(jié)本行業(yè)項目中常見的風(fēng)險及其對策作為風(fēng)險管理汁劃中必要的『x【險內(nèi)容，并切實評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。

2．6重視項目經(jīng)驗總結(jié)

項41經(jīng)理及管理人員應(yīng)對項目經(jīng)驗總結(jié)引起足夠重視。在制度上鼓勵和JJu強項目經(jīng)驗總結(jié)工作，使得項41經(jīng)驗總結(jié)及時并且具有指導(dǎo)意義而不是敷衍了事，為以后的項41人員更好地工作提供一個極好的資源和依據(jù)。