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商品采購(gòu)計(jì)劃范文第1篇

一、相關(guān)職能部門組成的采購(gòu)主體

參與集中采購(gòu)工作的職能部門包括：采購(gòu)執(zhí)行機(jī)關(guān)、商品最終用戶、國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管部門、計(jì)劃部門、單位決策機(jī)構(gòu)。

采購(gòu)執(zhí)行機(jī)關(guān)：?jiǎn)挝粌?nèi)部的采購(gòu)機(jī)關(guān)，是指按照采購(gòu)任務(wù)，負(fù)責(zé)對(duì)外聯(lián)絡(luò)、組織招標(biāo)、詢價(jià)、草擬合同等日常采購(gòu)業(yè)務(wù)的采購(gòu)組或采購(gòu)部門。

商品最終用戶：采購(gòu)的目的是實(shí)現(xiàn)所購(gòu)商品的使用價(jià)值，直接服務(wù)于用戶。因此，采購(gòu)設(shè)備、材料，用戶參與是必要的。以設(shè)備采購(gòu)為例，用戶參與的工作范圍包括：確定擬購(gòu)商品名稱、型號(hào)，合理否定采購(gòu)執(zhí)行部門購(gòu)貨價(jià)款及其選擇的供應(yīng)商，設(shè)備到貨驗(yàn)收等。

財(cái)務(wù)及國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管部門：財(cái)務(wù)部門在集中采購(gòu)工作中，參與管理和控制的工作環(huán)節(jié)涉及計(jì)劃、預(yù)算、審簽、記錄、付款等。國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管部門主要參與設(shè)備的采購(gòu)、驗(yàn)收、登記固定資產(chǎn)賬目和卡片。

計(jì)劃部門：如果采購(gòu)中的資金需要通過(guò)基本建設(shè)投資計(jì)劃解決，采購(gòu)的范圍要在國(guó)家計(jì)劃所列項(xiàng)目之中，全部采購(gòu)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)通過(guò)計(jì)劃部門逐級(jí)履行計(jì)劃審批程序。

單位決策機(jī)構(gòu)：?jiǎn)挝粵Q策機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)是確定單位年度購(gòu)置需求計(jì)劃、審批落實(shí)了資金來(lái)源的采購(gòu)預(yù)算。決策機(jī)構(gòu)中，由分管采購(gòu)工作的領(lǐng)導(dǎo)代表決策機(jī)關(guān)行使審批權(quán)。

二、體現(xiàn)健全內(nèi)部控制機(jī)制的工作環(huán)節(jié)

計(jì)劃管理：集中采購(gòu)工作應(yīng)當(dāng)建立在計(jì)劃管理基礎(chǔ)之上。購(gòu)買商品所使用的資金是事業(yè)單位納入預(yù)算管理的資金，單位都應(yīng)當(dāng)在一個(gè)會(huì)計(jì)核算年度之初，根據(jù)本單位開展各項(xiàng)工作需要，采取適當(dāng)方式，確定本年購(gòu)置需求。年度內(nèi)，根據(jù)各項(xiàng)資金到位情況，陸續(xù)采購(gòu)執(zhí)行計(jì)劃，交采購(gòu)部門執(zhí)行。

預(yù)算控制：預(yù)算控制是指經(jīng)由財(cái)務(wù)部門落實(shí)了資金來(lái)源的計(jì)劃采購(gòu)項(xiàng)目，先由資產(chǎn)監(jiān)管部門制定采購(gòu)預(yù)算，經(jīng)采購(gòu)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，由采購(gòu)部門執(zhí)行的過(guò)程。由資產(chǎn)監(jiān)管部門來(lái)制定采購(gòu)預(yù)算是對(duì)采購(gòu)執(zhí)行機(jī)關(guān)的事前監(jiān)督。一般情況下，采購(gòu)執(zhí)行部門的采購(gòu)單價(jià)不應(yīng)高于預(yù)算單價(jià)。

履行審批程序：在計(jì)劃、預(yù)算、采購(gòu)執(zhí)行、付款等4個(gè)工作階段，要履行必要的審批程序。在計(jì)劃階段，主要由決策層對(duì)資產(chǎn)監(jiān)管部門匯總上報(bào)的各單位、部門的采購(gòu)需求計(jì)劃進(jìn)行審批；在預(yù)算階段，主要由分管采購(gòu)工作的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于資產(chǎn)監(jiān)管部門制定的采購(gòu)預(yù)算進(jìn)行審批；在采購(gòu)執(zhí)行階段，商品最終用戶、采購(gòu)部門、主管領(lǐng)導(dǎo)（法定代表人或授權(quán)人）要參與合同的簽訂，包括審閱、修改和簽批。

簽訂合同：價(jià)值超過(guò)一定額度的采購(gòu)，要簽訂經(jīng)濟(jì)合同。采購(gòu)執(zhí)行部門草擬的合同，要按照商品最終用戶審簽、特約（聘）經(jīng)濟(jì)律師審閱、單位法定代表人或授權(quán)人簽批的工作順序履行合同審批程序。履行審批程序的文本文件可以稱為“合同批辦單”。

三重驗(yàn)收：指商品到貨、服務(wù)完成后，采購(gòu)部門、用戶、資產(chǎn)監(jiān)管部門共同進(jìn)行驗(yàn)收。

詳細(xì)記錄是指國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管部門在商品到貨、服務(wù)完成后，建立固定資產(chǎn)臺(tái)賬和固定資產(chǎn)卡片，詳細(xì)登記設(shè)備名稱、型號(hào)、供貨商、價(jià)格、產(chǎn)品序列號(hào)、使用單位及保管人等。這是固定資產(chǎn)日常維護(hù)管理的基礎(chǔ)。設(shè)備的維修、升級(jí)、盤點(diǎn)、處置需要依照這些基礎(chǔ)資料。

貨到付款：要求商品到貨后，進(jìn)行驗(yàn)收，在合同規(guī)定的期限，使用單位驗(yàn)收合格后，財(cái)務(wù)部門和資產(chǎn)監(jiān)管部門審核發(fā)票、設(shè)備材料驗(yàn)收單、購(gòu)銷合同、采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算，審核無(wú)誤后，由財(cái)務(wù)部門辦理結(jié)算。

商品采購(gòu)計(jì)劃范文第2篇

1.存貨采購(gòu)計(jì)劃不合理

在進(jìn)行貨物采購(gòu)時(shí)沒有制定科學(xué)合理的采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)部門就廠內(nèi)的實(shí)際情況未與用料部門進(jìn)行協(xié)商溝通，確定該廠各種存貨的數(shù)量，使M公司的存貨量過(guò)大。M公司2010年至2012年的原材料采購(gòu)數(shù)量過(guò)多，而原材料的過(guò)多采購(gòu)造成存貨的增加，即存貨成本的增加，流動(dòng)資金的減少。而由材料采購(gòu)數(shù)量呈上升的趨勢(shì)，單位材料采購(gòu)成本逐年增長(zhǎng)中可以看出存貨成本同樣呈上升的趨勢(shì)。材料采購(gòu)數(shù)量多造成了呆滯品的增加，原材料的堆積，多出的原材料還會(huì)造成采購(gòu)成本的增加。流動(dòng)資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度減慢，降低了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平，使該廠的經(jīng)濟(jì)效益下降，利潤(rùn)減少。

2.存貨周轉(zhuǎn)率低

存貨周轉(zhuǎn)率和存貨天數(shù)是評(píng)價(jià)工業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈績(jī)效最常用的參量，存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨的占用水平越低，資產(chǎn)流動(dòng)性越強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金或應(yīng)收賬款的速度越快，資金的使用效率越高，存貨管理工作越有成效。2010～2012年M公司的主要存貨經(jīng)濟(jì)指標(biāo)表明：由于M公司的存貨周轉(zhuǎn)率低，造成存貨積壓過(guò)大。存貨商品的積壓造成了存貨成本的提高，流動(dòng)資金的短缺。這說(shuō)明存貨商品占總資產(chǎn)的比例在不斷提高，也就意味著存貨商品的增長(zhǎng)速度高于資產(chǎn)的增長(zhǎng)速度，流動(dòng)資金占用比例大。如果工業(yè)企業(yè)的流動(dòng)資金不足，變現(xiàn)能力差，資金周轉(zhuǎn)率就會(huì)下降，同時(shí)工業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)跟著下降，從而降低了工業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

3.存貨的收發(fā)缺乏真實(shí)記錄

M公司的存貨驗(yàn)收入庫(kù)時(shí)間長(zhǎng)，沒有定期盤點(diǎn)。M公司對(duì)原材料的驗(yàn)收時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，不利于生產(chǎn)。M公司沒有按規(guī)定設(shè)置保管員職責(zé)，沒有按規(guī)定設(shè)置貨物明細(xì)賬，反映出M公司沒有對(duì)物資進(jìn)行定期盤點(diǎn)，保管員崗位職責(zé)不到位工作不積極。

4.存貨的管理方法不科學(xué)

先進(jìn)的存貨管理方法對(duì)工業(yè)企業(yè)存貨管理起著關(guān)鍵性的作用，缺少有效的存貨管理方法也是工業(yè)企業(yè)存貨管理問(wèn)題之一。M公司管理的多種不同類存貨只是簡(jiǎn)單運(yùn)用存貨經(jīng)濟(jì)批量模式這一單獨(dú)的存貨管理方法，這讓M公司在有些存貨的管理上遇到很大的困難。一般，供應(yīng)商為了鼓勵(lì)客戶大量的購(gòu)買，通常會(huì)給予不同程度的價(jià)格優(yōu)惠，但是如果用存貨經(jīng)濟(jì)批量模型則存貨訂購(gòu)的數(shù)量將會(huì)受到影響。

二、解決M公司存貨管理問(wèn)題的對(duì)策

1.做好存貨規(guī)劃

（1）加強(qiáng)材料采購(gòu)管理。存貨是工業(yè)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中流動(dòng)性比較差的一種，在工業(yè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本中占相當(dāng)大的比重。首先M公司采購(gòu)計(jì)劃員應(yīng)該具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，了解工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而可以做出科學(xué)合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃。其次，M公司應(yīng)該提高采購(gòu)的透明度，將采購(gòu)模式創(chuàng)新，并規(guī)范采購(gòu)行為。同類產(chǎn)品應(yīng)該貨比多家，以求最低廉的價(jià)格和最優(yōu)秀的質(zhì)量；同時(shí)可以對(duì)大型原材料或大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，從而杜絕采購(gòu)黑洞，降低存貨，提高資金的使用效率。

（2）要想加強(qiáng)存貨采購(gòu)管理還應(yīng)做好生產(chǎn)預(yù)測(cè)，盡可能提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度。有了好的預(yù)測(cè)，在采購(gòu)時(shí)會(huì)事半功倍。

（3）M公司應(yīng)建立采購(gòu)計(jì)劃和合同的訂立與授權(quán)審批制度：指定的計(jì)劃要滿足銷售部門市場(chǎng)的需求，代保管部門根據(jù)尋獲量計(jì)算出請(qǐng)購(gòu)量后，填寫請(qǐng)購(gòu)單經(jīng)相關(guān)預(yù)算主管傳至采購(gòu)部門，再由采購(gòu)部門發(fā)出訂購(gòu)單，經(jīng)過(guò)不同級(jí)別授權(quán)采購(gòu)員正式向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)申請(qǐng)。應(yīng)由采購(gòu)部門會(huì)同供應(yīng)商共同簽訂采購(gòu)合同，同樣需要經(jīng)過(guò)不同級(jí)別審核和簽字確認(rèn)。采取合同的訂立與審批不應(yīng)該由同一個(gè)人來(lái)完成整個(gè)采購(gòu)過(guò)程。對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行記錄的過(guò)程中，應(yīng)該審核入庫(kù)單和驗(yàn)收單；待審核無(wú)誤后，予以辦理手續(xù)并進(jìn)行登記記錄。這樣才能確保采購(gòu)計(jì)劃的有效實(shí)施，從而控制采購(gòu)成本。

2.制定專用備件的采購(gòu)制度

（1）針對(duì)專用備件的采購(gòu)，由銷售部門和采購(gòu)部門合理測(cè)算備件的需求量，爭(zhēng)取優(yōu)化采購(gòu)批量，并采用先有意向訂單后采購(gòu)的模式建立關(guān)聯(lián)工業(yè)企業(yè)專用備件調(diào)配機(jī)制，避免多頭庫(kù)存產(chǎn)生的閑置浪費(fèi)。

（2）要擴(kuò)大供應(yīng)商的遴選范圍，專用備件供應(yīng)至少要有兩家以上供應(yīng)商；及時(shí)更新和維護(hù)常用備用件的價(jià)格，大力推動(dòng)陽(yáng)光采購(gòu)的落地。

（3）合理確定安全庫(kù)存，合理制定采購(gòu)計(jì)劃，并及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化、生產(chǎn)情況及已有庫(kù)存進(jìn)行修正調(diào)整，勤進(jìn)少購(gòu)，避免積壓。

（4）建立月度庫(kù)存控制考核指標(biāo)，并將其納入各級(jí)管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容。

3.提高存貨周轉(zhuǎn)率

降低存貨可以減少流動(dòng)資金的利用，加速資金的周轉(zhuǎn)，提高存貨周轉(zhuǎn)率和工業(yè)企業(yè)的效益。而要想降低存貨量就要有計(jì)劃的采購(gòu)，做好銷售預(yù)測(cè)，使存貨達(dá)到合理化。同時(shí)，還要合理運(yùn)用有限的資金，加速資金周轉(zhuǎn)。M公司具體做法如下：

（1）采用經(jīng)濟(jì)訂貨批量方法。由于生產(chǎn)經(jīng)需要，以及單個(gè)價(jià)格采購(gòu)?fù)瘸膳少?gòu)的價(jià)格高，但過(guò)多的資金占用在存相應(yīng)增加倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、維護(hù)保費(fèi)等，因此M公司有一部分資金占用在存貨做好存貨采購(gòu)規(guī)劃，運(yùn)用相關(guān)知識(shí)確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量，再結(jié)合補(bǔ)充情況確定訂貨點(diǎn)。

（2）生產(chǎn)過(guò)程中，存貨儲(chǔ)備適量。M公司在接到銷售訂單之后，根據(jù)顧客要求組織生產(chǎn)，不應(yīng)該盲目生產(chǎn)，而是應(yīng)該使存貨商品有限儲(chǔ)備，要根據(jù)情況儲(chǔ)備存貨商品。同時(shí)，根據(jù)銷售人員對(duì)求的合理預(yù)測(cè)，結(jié)合產(chǎn)能力狀況，綜合考慮并確定一個(gè)備量。過(guò)多的儲(chǔ)備存貨商品不但影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)，造成金浪，而且長(zhǎng)期積壓也容易使商品發(fā)生貶值、毀損、失竊，從而形成直接損失。對(duì)于向M公司這樣的企業(yè)而言，可以考慮第三方物流公司，因?yàn)閺氖挛锪骰顒?dòng)需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)沉重負(fù)擔(dān)。中小企業(yè)使用第三方物流可以減少流通環(huán)節(jié)，把M公司有限的資源配置到核心事業(yè)中去，從而減少存貨成本的同時(shí)還可以加速資金的周轉(zhuǎn)。

（3）存貨商品的管理與資金的管理密不可分。M公司在進(jìn)貨前就要認(rèn)真搞好市場(chǎng)調(diào)查，收集信息，掌握經(jīng)濟(jì)主動(dòng)權(quán)，勤進(jìn)快銷，盡力壓縮商品存貨，從而避免或減少不必要的損失、積壓和浪費(fèi)現(xiàn)象。公司應(yīng)經(jīng)常開展清倉(cāng)查庫(kù)工作，對(duì)那些殘損的、變質(zhì)的商品，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行處理；對(duì)那些積壓的呆滯商品，要多渠道，多方位地進(jìn)行調(diào)劑，必要時(shí)要進(jìn)行銷價(jià)處理，把死錢變活錢，最大限度地減少資金占用，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)。

三、結(jié)束語(yǔ)

商品采購(gòu)計(jì)劃范文第3篇

該醫(yī)藥連鎖有限公司成立于2001年7月份，由于其借助母公司強(qiáng)大的醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營(yíng)背景和相關(guān)資源的支持，并附以股份經(jīng)營(yíng)的機(jī)制，快速的在某大城市發(fā)展幾十家門店，并利用1年半的時(shí)間成為該市五大醫(yī)藥連鎖企業(yè)之一，銷售達(dá)7000萬(wàn)元，獲得了良好的經(jīng)營(yíng)效益和社會(huì)效益。但是以下出現(xiàn)的一系列問(wèn)題卻使該公司管理層已經(jīng)隱約感到了問(wèn)題的存在：門店每月銷售不足300萬(wàn)，庫(kù)存卻大到600萬(wàn)，且門店每二天仍需要總部配送貨物，這時(shí)的配送滿足率卻僅為50-60%，也就是說(shuō)門店大約有近一半的商品不運(yùn)轉(zhuǎn)的，于是總經(jīng)理要求總部門店管理部（負(fù)責(zé)管理門店）解決門店庫(kù)存，結(jié)果門管部就把門店多余的庫(kù)存不加選擇的退回總部，此時(shí)門店的庫(kù)存是減少了，而總部的庫(kù)存卻增加了，于是總部采購(gòu)部門馬上開始退貨給廠家，而此時(shí)門店卻又形成了大批的上次退回貨的缺貨需求，于是采購(gòu)部又立即進(jìn)貨。這樣整個(gè)總經(jīng)理解決庫(kù)存的決定以失敗告終。為什么呢？原因很簡(jiǎn)單，采購(gòu)部只是被動(dòng)的接收門店定單而完成采購(gòu)，采購(gòu)部從來(lái)沒有進(jìn)行商品分析而針對(duì)性的去滿足門店需求，而門店的要貨需求也是憑門店里老藥師的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)貨，因此也缺乏理性依據(jù)。除去問(wèn)題表現(xiàn)在庫(kù)存增大，進(jìn)貨的無(wú)目標(biāo)性以外，表現(xiàn)在總部財(cái)務(wù)上是應(yīng)付款沒有商品明細(xì)，只有總體多少，因此對(duì)廠家付款不能確定進(jìn)貨的批次和哪些貨有沒有銷售完（代銷商品是銷售完之后付款），而使財(cái)務(wù)和采購(gòu)部不能形成計(jì)劃付款和廠家承諾的及時(shí)兌現(xiàn)；表現(xiàn)在與連鎖店形成的配送差異和應(yīng)收款上更是問(wèn)題嚴(yán)重，采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)和配送帳款回籠，也就是說(shuō)采購(gòu)既根據(jù)門店請(qǐng)貨去采購(gòu)、又根據(jù)門店定單去開單發(fā)貨，并負(fù)責(zé)收款，結(jié)果，配送應(yīng)收款（加盟店是結(jié)算關(guān)系，直營(yíng)店是調(diào)撥關(guān)系）高達(dá)700萬(wàn)元（加盟店每月銷售額280萬(wàn)元左右），并且各加盟店以總部不能準(zhǔn)確提供對(duì)帳明細(xì)和存在配送差異為由，而拖延回款，至此，總經(jīng)理為此而苦惱。力求進(jìn)行配送中心改造。

經(jīng)過(guò)診斷，該配送中心承擔(dān)采購(gòu)定單處理、入庫(kù)發(fā)票編輯、付款處理、門店請(qǐng)求配貨處理、開單、配送單和發(fā)票編輯、發(fā)貨和退貨等任務(wù)，但是經(jīng)營(yíng)功能混雜、采購(gòu)部承擔(dān)任務(wù)過(guò)重，不能明確分工。解決的辦法是：增設(shè)商品部，整合和強(qiáng)化配送中心經(jīng)營(yíng)功能。

改造前該公司經(jīng)營(yíng)商品品種已達(dá)6000種，分別由采購(gòu)部、門管部、質(zhì)管部和倉(cāng)運(yùn)部進(jìn)行相關(guān)管理，為突出配送中心商品經(jīng)營(yíng)職能，強(qiáng)化配送中心核心管理，需建立商品管理部門。

門管部：其主要職能是承擔(dān)了配送中心商品管理的部分職能

·根據(jù)商品屬性制定商品分類、陳列、出樣的原則和方法（藥品和非藥品，OTC與處方藥）。并現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、統(tǒng)一陳列。

·根據(jù)門店所處不同的地理位置，會(huì)同采購(gòu)部對(duì)商品的品種結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

·新開門店前會(huì)同采購(gòu)部、該門店店長(zhǎng)共同制定該店商品配置目錄（品種、數(shù)量） 其局限性表現(xiàn)在以下兩方面：

·連鎖門店的數(shù)量不斷增加，需要更加精細(xì)化的門店服務(wù)管理，門店管理部需要進(jìn)一步強(qiáng)化門店服務(wù)的管理專業(yè)化，突出某醫(yī)藥服務(wù)的規(guī)范化和親情化。

·而門店管理部對(duì)商品品類的管理就會(huì)削弱其門店服務(wù)的管理，且門店管理部對(duì)終端門店接觸較多，容易進(jìn)行需求拉動(dòng)，但對(duì)大規(guī)模配送中心的運(yùn)做，缺乏供給推動(dòng)零售，因此缺少總部庫(kù)存結(jié)構(gòu)和配送量的準(zhǔn)確把握而不能更精確地進(jìn)行連鎖體系的商品配制。

質(zhì)管部：主要體現(xiàn)在商品價(jià)格、價(jià)格信息維護(hù)等管理

·指導(dǎo)和監(jiān)督各連鎖門店的驗(yàn)收、儲(chǔ)存、陳列和分類管理工作

·全面負(fù)責(zé)公司范圍商品物價(jià)計(jì)量工作。

·掌握和了解產(chǎn)品成本、質(zhì)量等情況，認(rèn)真審核商品價(jià)格。

·加強(qiáng)與有關(guān)部門聯(lián)系，掌握市場(chǎng)價(jià)格信息，了解市場(chǎng)、調(diào)價(jià)動(dòng)態(tài)，對(duì)公司內(nèi)商品價(jià)格進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

·要了解庫(kù)存中由于物價(jià)因素造成的積壓品種，會(huì)同業(yè)務(wù)部門及時(shí)研究調(diào)整。

·供應(yīng)商、商品初始化信息電腦輸入，物價(jià)信息登陸，修正，價(jià)目卡打印。

局限性表現(xiàn)在：

·根據(jù)國(guó)家GSP要求，藥品零售更加突出質(zhì)量管理，嚴(yán)格把好進(jìn)貨關(guān)和控制好庫(kù)存藥品質(zhì)量等，大力宣貫整體質(zhì)量意識(shí)，樹立“健康關(guān)注，專業(yè)服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念成為公司連鎖經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。

·物價(jià)管理需要更加精細(xì)的把握市場(chǎng)和庫(kù)存結(jié)構(gòu)、商品品類以及廠商資源的情況，因此，質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)配送價(jià)、零售價(jià)的制定和價(jià)格的調(diào)整就顯得缺乏市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)。

采購(gòu)部：主要體現(xiàn)在商品配置管理。

·通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息了解各門店及總部倉(cāng)庫(kù)的存量，了解商品銷售動(dòng)態(tài)，建立合理庫(kù)存量，不能及時(shí)提供進(jìn)貨的商品，應(yīng)將原因及時(shí)反饋門店。

·根據(jù)公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄

·熟悉各門店經(jīng)營(yíng)的商品品種結(jié)構(gòu)情況，根據(jù)不同的地理位置，周邊商業(yè)環(huán)境和公司商品的調(diào)整計(jì)劃，及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。

·會(huì)同門店管理部、店長(zhǎng)召開新開門店商品配置會(huì)議，確定新開門店基本商品配置。

局限性表現(xiàn)在：

·當(dāng)前的采購(gòu)部缺少對(duì)庫(kù)存情況的把握和門店銷售的整體控制，難以合理調(diào)動(dòng)連鎖規(guī)模資源，獲取更大的采購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)和促銷支持；

·采購(gòu)部缺少對(duì)商品進(jìn)銷存各項(xiàng)指標(biāo)整體分析，進(jìn)貨的準(zhǔn)確性不高。

打單組：主要體現(xiàn)在商品配送單的處理。

·按照GSP要求和操作規(guī)程，根據(jù)采購(gòu)部定貨單、核對(duì)商品的品名、規(guī)格、數(shù)量、供應(yīng)商、批號(hào)及效期，登載項(xiàng)目將有關(guān)內(nèi)容輸入電腦。

·根據(jù)保管員批好倉(cāng)位的入庫(kù)單，正確輸入電腦，并按日期歸檔保存?zhèn)洳椤?/p>

·根據(jù)門店配送單及時(shí)調(diào)整配送數(shù)量、打印配送紅單，配送單及配送紅單按門店歸檔保存?zhèn)洳椤?/p>

·根據(jù)采購(gòu)部的“總部退廠單”做好商品的“配送中心退供應(yīng)商單”并歸檔保存。

以上各部門相關(guān)商品管理職能已體現(xiàn)出整體商品管理框架。并取得了良好的管理績(jī)效，但是隨著所開門店、商品品種、銷售數(shù)據(jù)的不斷增加，這種分散式的商品管理便在公司日益增強(qiáng)的總部經(jīng)營(yíng)職能中顯示出較大的局限性。 完善配送中心功能—設(shè)置商品部

一、送中心改造前的準(zhǔn)備和總體設(shè)置思路

為了徹底的解決以配送中心為突出矛盾點(diǎn)的連鎖發(fā)展瓶頸問(wèn)題，加快連鎖體系擴(kuò)張，公司決策層統(tǒng)一了大家的思想，進(jìn)行組織扁平化，撤掉三個(gè)副總（分管門管的副總、分管配送中心副總、分管財(cái)務(wù)和行政的副總），將原有的管理功能按照商品銷售主線流程進(jìn)行合并和重新設(shè)計(jì)，建立四個(gè)中心，分別規(guī)定如下功能：

營(yíng)運(yùn)中心：主要是門店的日常管理和營(yíng)銷活動(dòng)組織

財(cái)務(wù)中心：日常財(cái)務(wù)管理和投資決策

人事行政中心：人力資源和后勤保障

配送中心：商品采購(gòu)、配送、應(yīng)收應(yīng)付、商品配置等

這樣，扁平化后的公司組織更加保證了配送中心擁有強(qiáng)大的商品配置功能，把原來(lái)分散到各部門的商品管理功能基本整合到配送中心。這有利于配送中心更好的進(jìn)行內(nèi)部改造。

總體思路是：一是分離出采購(gòu)部的采購(gòu)計(jì)劃編制職能，也就是采購(gòu)決策職能，保留采購(gòu)訂單執(zhí)行，簡(jiǎn)化其復(fù)雜工作，利于跟蹤訂單執(zhí)行過(guò)程；二是將采購(gòu)計(jì)劃編制職能上升到交給商品部的采購(gòu)商務(wù)處理，形成配送中心采購(gòu)決策準(zhǔn)確性，利于連鎖體系對(duì)商品的統(tǒng)一進(jìn)貨控制和商品品類管理；三是改造打單組為銷售商務(wù)，設(shè)計(jì)出兩個(gè)職能：高級(jí)職能是配送決策，就是根據(jù)各個(gè)門店的商品銷售情況，分別編制商品需求并進(jìn)行商品主動(dòng)配送，改變過(guò)去單純的門店銷售請(qǐng)貨制而成為請(qǐng)貨和主動(dòng)配送相結(jié)合。一般職能是缺貨處理和門店定單處理，確保銷售商務(wù)對(duì)門店的需求能及時(shí)相應(yīng)，提高門店配送滿足率，加強(qiáng)總部配送單和門店實(shí)收貨的及時(shí)確認(rèn)，使日清月結(jié)成為現(xiàn)實(shí)；四是撤消倉(cāng)運(yùn)部單據(jù)處理功能，改造為單據(jù)傳遞，貨物存儲(chǔ)和運(yùn)輸，確保運(yùn)輸?shù)竭_(dá)及時(shí)和保管商品質(zhì)量；五是強(qiáng)調(diào)醫(yī)藥商品兩種基本屬性，改變過(guò)去一味強(qiáng)調(diào)藥品的質(zhì)量和技術(shù)性，而忽視了本身藥品的市場(chǎng)流通特性，藥品質(zhì)量和技術(shù)屬性，歸質(zhì)量管理部進(jìn)行分類管理，而藥品流通屬性，稱之為市場(chǎng)性，歸商品部進(jìn)行品類管理。

二、商品管理部運(yùn)行

根據(jù)該公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀整合采購(gòu)部、門店管理部、質(zhì)量管理部、倉(cāng)運(yùn)部等有關(guān)商品管理職能，結(jié)合未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，建立專門的商品管理部門，其職能通過(guò)對(duì)商品結(jié)構(gòu)、商品價(jià)格（進(jìn)價(jià)、零售價(jià)、配送價(jià)、促銷價(jià)）、商品進(jìn)銷存變動(dòng)數(shù)據(jù)的分析，商品采購(gòu)、配送的合理配置，安全庫(kù)存的控制，供應(yīng)廠商的科學(xué)評(píng)價(jià)形成統(tǒng)一的該公司商品管理體系。

a)商品部主要職能：

商品配置管理：采購(gòu)計(jì)劃的制定和執(zhí)行；對(duì)門店實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)貨。

商品價(jià)格管理：價(jià)格政策的指定和維護(hù)，價(jià)格信息的處理。

商品品類管理：界定公司管理的具體品類以及該品類中的相關(guān)品牌；根據(jù)公司確定的標(biāo)準(zhǔn)，包括品類的戰(zhàn)略地位（角色）、供應(yīng)商和品類管理的能力、檢測(cè)指標(biāo)中的差距以及品類的復(fù)雜程度等，選擇若干個(gè)品類制定其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；界定品類在商店中的角色；進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，將已確定的品類分為各個(gè)檔次，并在各檔次下確定相應(yīng)的品牌極其供應(yīng)商；進(jìn)行商品表現(xiàn)評(píng)估，通過(guò)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行商品評(píng)估，擴(kuò)大和保留表現(xiàn)良好的商品，調(diào)整和改善表現(xiàn)欠佳的商品，淘汰那些表現(xiàn)極差的商品。

廠商管理：廠商分類、基本資料建檔；各廠商商品臺(tái)帳建立；廠商銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析；廠商評(píng)價(jià)。

統(tǒng)計(jì)分析：進(jìn)銷存銷售數(shù)據(jù)資料的分析整理；分類構(gòu)成比分析；毛利率分析；商品周轉(zhuǎn)率的分析；單品貢獻(xiàn)率的分析；門店訂貨商品到位率指標(biāo)分析；配送商品的銷售率指標(biāo)分析；商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)分析；新商品引進(jìn)率指標(biāo)分析；商品淘汰率指標(biāo)分析。

b)商品部工作模式：

參與核心業(yè)務(wù)流程分工與管理支持相結(jié)合，也就是保證商品部全部職能的發(fā)揮出來(lái)必須與核心業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，承擔(dān)流程工作；但是該部門作為配送中心的核心業(yè)務(wù)部門和經(jīng)營(yíng)部門，又必須作為配送中心的代表者向公司其他部門和領(lǐng)導(dǎo)提供商品體系的所有管理信息，比如對(duì)財(cái)務(wù)中心的商品業(yè)務(wù)核對(duì)，應(yīng)收應(yīng)付的計(jì)劃安排等；對(duì)供應(yīng)商起到采購(gòu)安排、市場(chǎng)推廣、重點(diǎn)品種的渠道選擇等，對(duì)門店的品種管理、重點(diǎn)商品的考核安排等等，因此管理支持就是該部門的高級(jí)職能。因此該部門的工作模式是一般職能和高級(jí)職能的緊密結(jié)合，避免出現(xiàn)該部門僅成為配送中心的一個(gè)信息匯總或者成為一個(gè)事務(wù)性的部門。

管理支持體現(xiàn)在：

廠商評(píng)價(jià)、數(shù)據(jù)分析、價(jià)格指數(shù)等以定期報(bào)表的方式向公司領(lǐng)導(dǎo)及其他有關(guān)部門匯報(bào)和傳閱，利于公司對(duì)商品經(jīng)營(yíng)的決策管理。

c)商品部崗位設(shè)置、職責(zé)

商品部職能。商品管理部是建立在連鎖信息管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的管理、采購(gòu)決策、存貨控制、采購(gòu)價(jià)格管理以及客戶管理、銷售分析與預(yù)測(cè)、銷售價(jià)格管理等實(shí)現(xiàn)公司連鎖體系經(jīng)營(yíng)商品的自動(dòng)采購(gòu)和自動(dòng)補(bǔ)貨的經(jīng)營(yíng)管理部門。

崗位設(shè)置。商品管理部按照其職能設(shè)置三個(gè)商務(wù)，采購(gòu)商務(wù)、銷售商務(wù)、采購(gòu)商務(wù)，設(shè)采購(gòu)商務(wù)、銷售商務(wù)和信息數(shù)據(jù)分析三個(gè)崗位，定編8人（部門經(jīng)理兼職其中的一個(gè)崗位）

崗位職責(zé)。

經(jīng)理：

a根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方針，擬定各商品的經(jīng)營(yíng)政策并監(jiān)督執(zhí)行；

b深入了解供貨廠商的動(dòng)態(tài)及相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)狀況，通過(guò)對(duì)消費(fèi)者及市場(chǎng)的研究，及時(shí)調(diào)整商品經(jīng)營(yíng)策略；

c監(jiān)督和執(zhí)行公司的商品的品類管理，負(fù)責(zé)對(duì)連鎖體系內(nèi)部的商品結(jié)構(gòu)、進(jìn)銷價(jià)格及商品配置實(shí)施全方位管理、督控；

d對(duì)公司的各類商品作出數(shù)據(jù)分析，及時(shí)改善對(duì)策；

e配合采購(gòu)部、門店管理部制定各月份和全年的采購(gòu)計(jì)劃，并與供應(yīng)商落實(shí)相對(duì)應(yīng)的商品促銷計(jì)劃；

f對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，優(yōu)化商品供應(yīng)環(huán)節(jié)；

g配合質(zhì)量管理部貫徹GSP質(zhì)量管理方針和執(zhí)行商品質(zhì)量監(jiān)督；

h配合總體銷售政策，協(xié)助門店管理部分解各月份銷售任務(wù)并確保任務(wù)完成；

i配合財(cái)務(wù)部進(jìn)行公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，負(fù)責(zé)商品管理部信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)；

j負(fù)責(zé)本部門的考核；

k完成領(lǐng)導(dǎo)賦予的各項(xiàng)工作任務(wù)。

采購(gòu)商務(wù)：

a采購(gòu)計(jì)劃的制定和執(zhí)行；

b督導(dǎo)商品的導(dǎo)入，追蹤新商品的銷售管理，并做出銷售評(píng)價(jià)；

c根據(jù)采購(gòu)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)分析、庫(kù)存商品比重和庫(kù)存量審核采購(gòu)申請(qǐng)單，下達(dá)采購(gòu)單，完成有效采購(gòu)；

d進(jìn)行公司商品進(jìn)行品類管理，優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，獲取最大的采購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)；

e掌握公司進(jìn)銷存流通環(huán)節(jié)，建立合理的商品庫(kù)存量，并定期反饋商品采購(gòu)數(shù)據(jù)信息。

f負(fù)責(zé)商品部信息化管理，優(yōu)化進(jìn)銷存業(yè)務(wù)流程；

g對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，配合采購(gòu)部和采購(gòu)商務(wù)進(jìn)行采購(gòu)供應(yīng)商優(yōu)化；

h數(shù)據(jù)管理（進(jìn)銷存銷售數(shù)據(jù)、分類構(gòu)成比、毛利率、商品周轉(zhuǎn)率、單品貢獻(xiàn)率、門店訂貨商品到位率、配送商品的銷售率、商品有效銷售發(fā)生率、新商品引進(jìn)率、商品淘汰率）

銷售商務(wù)：

a根據(jù)公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄；

b配合倉(cāng)運(yùn)部進(jìn)行集中控制門店庫(kù)存，逐漸實(shí)現(xiàn)對(duì)門店自動(dòng)補(bǔ)貨；

c配合采購(gòu)商務(wù)，定期列出門店配送商品表；并進(jìn)行商品銷售和配送，完成單據(jù)的傳輸；

d熟悉各門店經(jīng)營(yíng)的商品結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的地理位置，周邊商業(yè)環(huán)境和公司商品的調(diào)整計(jì)劃，及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)；

e處理門店的要貨需求，遇公司缺貨，督促采購(gòu)員及時(shí)采購(gòu)，滿足門店銷售需求；

f配合門店管理部對(duì)門店商品進(jìn)行品類管理，優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)和商品擺放；

g督導(dǎo)滯銷品的淘汰；

h對(duì)配送數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)的分析和匯總，配合采購(gòu)商務(wù)組完成數(shù)據(jù)管理。

三、業(yè)務(wù)流程

配送中心改造后，門店退貨流程和門店配送流程是反向流程，本設(shè)計(jì)中是以相應(yīng)單據(jù)為負(fù)進(jìn)行的，但是加盟店退貨需要說(shuō)明是需要增加退稅證明環(huán)節(jié)，因?yàn)橥用说昱渌鸵暈榭偛客硪粋€(gè)法人企業(yè)銷售，因此退貨時(shí)需要對(duì)方開退稅證明方能沖抵銷售時(shí)開出的稅款。因此這里就不列出直營(yíng)店退貨流程和加盟店退貨流程。

商品部管理業(yè)務(wù)流程：

商品部管理業(yè)務(wù)流程是基于公司核心業(yè)務(wù)流程而起管理支持的，主要是如何對(duì)公司采購(gòu)部、門店管理部、倉(cāng)運(yùn)部等業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門的商品經(jīng)營(yíng)進(jìn)行職能支持和管理職能流轉(zhuǎn)的，這個(gè)方面與公司新信息系統(tǒng)開發(fā)和設(shè)計(jì)人員制定好新核心業(yè)務(wù)流程后再確定管理流程，核心內(nèi)容是經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的有效提取和準(zhǔn)確分析處理和快捷智能化查詢的。 改造啟示

商品采購(gòu)計(jì)劃范文第4篇

關(guān)鍵詞：中小城市；連鎖超市；物流管理

一、中小城市連鎖超市物流管理的涵義

中小城市連鎖超市物流管理是指在社會(huì)生產(chǎn)的過(guò)程中，依據(jù)物質(zhì)資料實(shí)體的基本規(guī)律，應(yīng)用管理的基本原理和科學(xué)方法，對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行一系列的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)制和監(jiān)督，目的在于使物流的各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)和配合，從而可以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟(jì)效益。連鎖超市物流管理的目標(biāo)在于以盡可能低的成本去實(shí)現(xiàn)既定的客戶服務(wù)質(zhì)量與水平，并且盡可能達(dá)到一種高質(zhì)量服務(wù)和低成本優(yōu)勢(shì)的一種平衡，從而贏得連鎖超市在競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略上優(yōu)勢(shì)。依據(jù)物流管理的目標(biāo)，如何把合適的產(chǎn)品以合適的數(shù)量和價(jià)格在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn)提供給客戶，是客戶物流管理要解決的首要問(wèn)題。物流管理最重要解決問(wèn)題的方法在于運(yùn)用系統(tǒng)方法。其內(nèi)容主要包括三個(gè)方面：一是對(duì)物流活動(dòng)中多種因素的管理，主要是指運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的管理；二是對(duì)物流系統(tǒng)中多種因素的管理，主要是對(duì)人、財(cái)、物、設(shè)備、方法和信息等諸多要素的管理；三是對(duì)物流活動(dòng)中一系列職能的管理，主要是物流計(jì)劃、質(zhì)量、技術(shù)的管理等。

二、我國(guó)中小城市連鎖超市物流管理現(xiàn)狀問(wèn)題的分析

第一，中小連鎖超市物流管理到觀念相對(duì)比較落后，物流的社會(huì)化程度和專業(yè)化程度較低。從中小連鎖超市物流管理的歷史長(zhǎng)河中來(lái)看，我國(guó)系統(tǒng)性地引進(jìn)物流管理的時(shí)間較短，致使國(guó)內(nèi)很多企業(yè)對(duì)物流管理環(huán)節(jié)的認(rèn)識(shí)不足，很多的中小連鎖超市企業(yè)對(duì)現(xiàn)代物流管理理念僅僅有概念性的認(rèn)識(shí)，嚴(yán)重缺乏管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層次的綜合運(yùn)作能力。從我國(guó)中小連鎖超市內(nèi)部分析來(lái)看，由于這些連鎖超市連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模水平都相對(duì)較低，大部分的中小連鎖超市都有各自的供應(yīng)商和物流途徑，這樣使得物流活動(dòng)非常分散，物流專業(yè)化程度低，社會(huì)規(guī)?；鳂I(yè)的意識(shí)淡薄。這樣的物流模式存在分散、低效、高耗的特點(diǎn)，其實(shí)本質(zhì)上阻礙了中小連鎖超市的進(jìn)一步發(fā)展。

第二，中小連鎖超市之間的物流缺乏有效的合作。現(xiàn)階段中小連鎖超市與供應(yīng)商的關(guān)系，仍處于利益對(duì)立，并不是共同協(xié)作互惠互利。我國(guó)中小連鎖超市目前的盈利模式多數(shù)還是處于壓低供應(yīng)商價(jià)格獲取更多利潤(rùn)的階段。為了獲取更多利潤(rùn)，中小連鎖超市會(huì)盡量擠壓上游供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，一方面會(huì)壓低商品的進(jìn)價(jià)，另一方面會(huì)向供應(yīng)商索要一些繁多的各種費(fèi)用，同時(shí)會(huì)經(jīng)常性拖延貨款、壓占供應(yīng)商流通資金等，這樣的做法沒有從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略性角度考慮，會(huì)和供應(yīng)商形成了一種緊張的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。所以，超市與供應(yīng)商之間很難本著互信互惠的原則，建立起來(lái)戰(zhàn)略性的長(zhǎng)期合作關(guān)系，致使供應(yīng)商與中小連鎖超市之間低效的物流管理，嚴(yán)重影響了中小連鎖超市企業(yè)的盈利。另外，很多連鎖超市沒有很好的采購(gòu)管理，采購(gòu)權(quán)利比較分散，應(yīng)該分散采購(gòu)的商品沒有進(jìn)行分散采購(gòu)，而應(yīng)該集中采購(gòu)的商品卻沒有進(jìn)行集中采購(gòu)。根據(jù)調(diào)研分析，大部分的中小連鎖超市在總部和每個(gè)分店都有獨(dú)立的采購(gòu)渠道、物流渠道，集中采購(gòu)的商品比例相對(duì)較少，如此會(huì)造成了商品采購(gòu)缺乏計(jì)劃性。對(duì)于不同區(qū)域的不同商品銷售量不均衡，導(dǎo)致可以有些商品在某些地區(qū)會(huì)積壓，而有些分店該商品反而缺貨。大多情況下，中小城市連鎖超市的采購(gòu)總部會(huì)將商品按品種分配給不同的專職采購(gòu)人員，而對(duì)這些采購(gòu)又沒有一整套的規(guī)范手冊(cè)，造成這些專職采購(gòu)員根據(jù)自己的喜好來(lái)尋找供應(yīng)商，這些專職采購(gòu)人員也很少會(huì)與各分店的負(fù)責(zé)人溝通，各門店利用自己獨(dú)立采購(gòu)權(quán)的同時(shí)會(huì)從自己部門利益出發(fā)，自我決定采購(gòu)商品，這樣經(jīng)常出現(xiàn)分店與總部采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)相沖突的現(xiàn)象頻發(fā)，最終導(dǎo)致超市內(nèi)商品質(zhì)量問(wèn)題頻出。

商品采購(gòu)計(jì)劃范文第5篇

【關(guān)鍵詞】連鎖沙盤 模擬系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)功能 設(shè)計(jì)

考慮到系統(tǒng)主要用于院校連鎖經(jīng)營(yíng)管理模擬教學(xué)或企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，不容易受到外部因素的影響和限制，且這些學(xué)員基本上具有較好的計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)，使用或接觸過(guò)類似的軟件，加上友好的系統(tǒng)界面，能夠較好地融合人機(jī)交互能力，可以快速地掌握操作方法，迅速達(dá)到學(xué)習(xí)目的。因此，系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)擬主要選取門店、財(cái)物部、采購(gòu)部、銷售部這四個(gè)部門，其組織結(jié)構(gòu)與功能設(shè)計(jì)如下：

一、模擬系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)

主要選定門店、財(cái)物部、采購(gòu)部、銷售部這四個(gè)部門。

二、模擬系統(tǒng)的部門職能設(shè)計(jì)

（1）門店的主要職能

①選址：選址是關(guān)系到零售門店成功關(guān)鍵的重要影響因素之一，主要考慮四大原則，即費(fèi)用原則、集聚人才原則、接近用戶原則和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展原則。

②鋪貨：采購(gòu)部根據(jù)銷售情況采購(gòu)商品到貨后，組織物流配送，根據(jù)各門店的銷售情況以及門店的建設(shè)狀況分配物資，注意是鋪貨數(shù)量不能超過(guò)各門店的最大容積。

③門店處理：包括門店的獲得和出售。門店獲得主要有兩種方式，一是購(gòu)買，而是租賃，不管是哪一種方式，都有可能面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，在此情況下，必須通過(guò)競(jìng)價(jià)，價(jià)高者才能獲得門店使用權(quán)。門店出售時(shí)，須清空門店貨物。

④店面升級(jí)：獲得門店使用權(quán)后，可選擇對(duì)門店裝修升級(jí)，不同級(jí)別的店面銷售的商品不同，管理費(fèi)用也不同。

⑤信息化建設(shè)：獲得門店使用權(quán)后，可選擇對(duì)門店是否進(jìn)行信息化建設(shè)，不同建設(shè)程度獲得的效益不同，當(dāng)然所花費(fèi)的費(fèi)用也不同。

（2）財(cái)務(wù)部的主要職能

門店經(jīng)營(yíng)有關(guān)財(cái)務(wù)主要涉及現(xiàn)金預(yù)算與支付、往來(lái)應(yīng)收應(yīng)付賬務(wù)處理和成本核算。

（3）采購(gòu)部的主要職能

①采購(gòu)計(jì)劃制定：根據(jù)上年市場(chǎng)銷售及本年市場(chǎng)預(yù)測(cè)，編制合適的采購(gòu)計(jì)劃，包含采購(gòu)品種、數(shù)量等，及時(shí)與財(cái)務(wù)、門店、銷售等部門溝通，保證計(jì)劃的落實(shí)。

②采購(gòu)訂單編制：根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃和市場(chǎng)變化分季度給供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)訂單，說(shuō)明采購(gòu)的商品品種及數(shù)量。下訂單時(shí)支付一半貨款做定金，貨到付清余款，若無(wú)力支付余款，不能收貨并且定金不退還。

③采購(gòu)驗(yàn)收：供應(yīng)商根據(jù)采購(gòu)訂單送貨，采購(gòu)部驗(yàn)收入庫(kù)，支付材料費(fèi)用。

（4）銷售部主要職能

①市場(chǎng)預(yù)測(cè)：長(zhǎng)期來(lái)看，要根據(jù)商品預(yù)測(cè)信息表分析各商品銷售趨勢(shì)，為企業(yè)的其他發(fā)展提供決策輔助；短期來(lái)看，每年甚至每季要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化和實(shí)力給采購(gòu)部的采購(gòu)提供指導(dǎo)。

②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：關(guān)注并分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)決策，競(jìng)爭(zhēng)方式，以及財(cái)務(wù)狀況等，有效避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

③銷售定價(jià)：在預(yù)測(cè)和對(duì)手分析的基礎(chǔ)上為自己企業(yè)門店的商品制定合理的銷售價(jià)格，既保證商品能夠盡可能的銷售完畢，又實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。

三、模擬系統(tǒng)的主要功能設(shè)計(jì)

（一）門店功能設(shè)計(jì)

（1）登陸與注冊(cè)

用戶準(zhǔn)備參與推演時(shí)，需要注冊(cè)成為模擬企業(yè)之一才可以參加經(jīng)營(yíng)，而此模塊就是完成模擬企業(yè)的注冊(cè)功能。用戶可以選擇使用代碼或企業(yè)名稱進(jìn)行登錄。如果用戶沒有填寫完整的登錄信息就進(jìn)行登錄，則系統(tǒng)將提醒用戶輸入完整的登錄信息，待輸入完畢，該模塊在用戶登錄時(shí)進(jìn)行用戶名和密碼的有效性檢驗(yàn)。如果用戶沒有注冊(cè)，可以在這里注冊(cè)。

（2）門店獲得與出讓

當(dāng)用戶參與模擬經(jīng)營(yíng)后，在任務(wù)欄上通過(guò)點(diǎn)擊彈出當(dāng)前可選門店的詳細(xì)介紹。用戶根據(jù)需求和經(jīng)營(yíng)決策選擇購(gòu)買或租賃，當(dāng)不同用戶選擇同一家門店時(shí)，通過(guò)競(jìng)價(jià)的方式價(jià)高者得。出讓時(shí)需清空門店貨物，點(diǎn)擊出讓門店被系統(tǒng)收回。

（3）門店鋪貨

用戶通過(guò)采購(gòu)模塊獲得商品后，在這里進(jìn)行鋪貨，即在不同門店分配不同商品進(jìn)行出售。可以隨時(shí)查詢顯示擁有門店的容積，商品種類、數(shù)量、價(jià)值、當(dāng)前售價(jià)等。還可以對(duì)數(shù)量進(jìn)行更改，增加、減少或撤銷鋪貨。

（4）門店建設(shè)

用戶模擬經(jīng)營(yíng)時(shí)，可選擇對(duì)不同門店進(jìn)行信息化和裝修建設(shè)，從而吸引顧客提高經(jīng)營(yíng)管理效率，具體內(nèi)容如下：店面設(shè)計(jì)為三級(jí)：簡(jiǎn)單店面、普通店面、豪華店面，相關(guān)數(shù)據(jù)如表所示。

（5）信息化建設(shè)分為三級(jí)：初級(jí)信息化、中級(jí)信息化和高級(jí)信息化。

說(shuō)明：在現(xiàn)實(shí)生活中，信息化可以提高管理效率，有效降低成本。在本模擬沙盤中，把該項(xiàng)效益轉(zhuǎn)移到銷售最高定價(jià)上。建設(shè)過(guò)程中可以營(yíng)業(yè)。

（二）采購(gòu)功能設(shè)計(jì)

（1）采購(gòu)管理

用戶對(duì)每季度商品需求進(jìn)行采購(gòu)，需提前做好采購(gòu)計(jì)劃，并及時(shí)給供應(yīng)商送達(dá)采購(gòu)訂單，含采購(gòu)種類、數(shù)量、單價(jià)、到貨日期等。系統(tǒng)按時(shí)自動(dòng)生產(chǎn)送貨單反饋給用戶，并收取貨款。

（2）庫(kù)存管理

在供應(yīng)商送貨到達(dá)后，系統(tǒng)自動(dòng)支付貨款并更新總庫(kù)庫(kù)存。另外，當(dāng)用戶在門店管理進(jìn)行鋪貨后，系統(tǒng)自動(dòng)更新總庫(kù)庫(kù)存。商品出售后，自動(dòng)更新門店庫(kù)存。

（3）商品管理

實(shí)現(xiàn)增加、修改、刪除、瀏覽等商品資料的功能

（三）銷售功能設(shè)計(jì)

（1）市場(chǎng)預(yù)測(cè)

系統(tǒng)自動(dòng)生產(chǎn)各商品在不同地區(qū)的銷量、售價(jià)走勢(shì)圖，以便給用戶做市場(chǎng)預(yù)測(cè)和決策參考。

（2）市場(chǎng)劃分

根據(jù)現(xiàn)有物理沙盤的設(shè)計(jì)把市場(chǎng)劃分為三大類，軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)各類市場(chǎng)中門店的增加、修改、刪除、瀏覽等功能。

（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)管理

系統(tǒng)通過(guò)對(duì)用戶門店的等級(jí)、商品定價(jià)的判斷實(shí)現(xiàn)售價(jià)控制、商品種類限制、客戶訂單分配、銷售金額匯總等功能。

（4）客戶訂單管理

按市場(chǎng)大類實(shí)現(xiàn)客戶訂單的增加、修改、刪除、查詢等功能。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：