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淺談優(yōu)化營商環(huán)境的建議范文第1篇

【摘

要】結(jié)合當前部分鋼鐵企業(yè)備件采購中存在的一些現(xiàn)狀，淺談加強備件采購管理重要性的認識和看法。

【關鍵詞】材料備件；采購管理；重要性；對策

近年來，由于國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能發(fā)展過快，固定資產(chǎn)投資規(guī)模顯著增長，配套的備件消耗量也逐年增加。但受市場經(jīng)濟復雜多變因素的影響，材料備件采購環(huán)節(jié)暴露出的問題也日漸增多。在采購過程中，往往存在著備件型號不全、發(fā)放不到車間、尋不到廠家、獨家采購、報價不全等情況。

眼下，針對如何對內(nèi)規(guī)范制度、健全采購管理，對外搞好企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴合作，對降低材料備件采購成本有著非常重要的現(xiàn)實意義。

一、目前材料備件采購管理的現(xiàn)狀

我們常說眼睛要盯住市場，不僅僅是指銷售市場，同樣也包括采購市場。在鋼鐵企業(yè)中，材料備件的消耗占比看似很小，但每年卻要花費很大一部分的采購資金。如何最大限度用好材料備件采購資金，把有限的資金花在刀刃上，對企業(yè)來說尤顯重要。

在市場原因方面，材料備件供應市場比較分散，尚未形成專業(yè)規(guī)模。與此同時，材料備件的供應商規(guī)模偏小、經(jīng)營的品種偏少、企業(yè)管理不規(guī)范、流動資金缺乏、不能提供增值服務等問題是不爭的事實。

二、存在的問題

（一）材料備件采購管理不完善。

由于設備管理部門工作不細，備件使用部門計劃不周。導致采購部門多購或少購的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，采購和庫存環(huán)節(jié)時常脫節(jié)，關鍵材料備件儲備不足，庫存結(jié)構(gòu)不夠合理。

（二）招標、議標形式上雖然看起來規(guī)范，但操作不夠嚴密。

缺少專門的采購規(guī)范和標準，采購人員缺乏專業(yè)知識和專業(yè)培訓，在采購環(huán)境確認、制定采購需求計劃、確認采購認證計劃，以及初采和復采等采購過程各個環(huán)節(jié)，缺少基本技能。

（三）材料備件采購價格及供應商信息數(shù)據(jù)庫不完善。

控制備件采購價格有時無法落實，存在注重備件采購價格，忽視備件的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)供應商的選擇，缺乏對供應商的戰(zhàn)略管理。

三、加強材料備件采購管理的重要性

加強材料備件采購管理，降低采購成本，可以有效地降低生產(chǎn)消耗，為企業(yè)爭取盈利空間。在實際工作中，采購部門必須嚴格執(zhí)行材料備件采購管理程序，圍繞生產(chǎn)大局，本著提高材料備件供應質(zhì)量和服務質(zhì)量的前提，以“先進、使用、可靠、節(jié)約”為原則，貼近市場，貨比三家，比質(zhì)論價，才能夠有效降低材料備件采購成本。采購部門要樹立全局意識，加強對供應商的戰(zhàn)略合作管理；細化材料備件的計劃管理及流程。

四、加強采購管理的對策

（一）加強材料備件采購管理。

制定《采購管理程序》、《供應商管理制度》等，統(tǒng)一標準、簡化程序、規(guī)范運作，要求在采購過程中盡量增加直供比例，深化對標，建議建立網(wǎng)絡對標平臺，減少中間環(huán)節(jié)，規(guī)范招標、議標制度，杜絕獨家議標，建立嚴格的配套懲罰機制，加強管控力、提升執(zhí)行力，保障投招標的公正、公開、公平。

（二）規(guī)范材料備件采購流程。

科學合理地采購備件，優(yōu)化庫存?zhèn)浼Υ娼Y(jié)構(gòu)，優(yōu)化規(guī)范采購渠道，努力降低采購成本，提高備件的有效利用率，降低資金占用率，力求整體利益最大化。細化材料備件的管理，包括驗收、入庫、保管、審批和發(fā)放等流程，做到科學化、程序化、制度化。

淺談優(yōu)化營商環(huán)境的建議范文第2篇

關鍵詞：企業(yè)管理 ERP 永續(xù)經(jīng)營

ERP（企業(yè)資源計劃）是從最初的MRP（物料需求計劃）再到后來的MRPII （制造資源計劃）發(fā)展演變而來的，到今天，ERP已被越來越多的企業(yè)運用于不同行業(yè)領域。

1 ERP的產(chǎn)生背景

ERP（Enterprise Resource Planning）又稱企業(yè)資源計劃，于1990年由美國的Gartner Group Inc（管理咨詢公司）提出，ERP是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理論之一。

隨著市場競爭的不斷加劇，消費者的需求朝著個性化、多樣化方面發(fā)展。各企業(yè)為了滿足消費者的不同需求，迅速做出反應，縮短產(chǎn)品或服務上市時間，降低生產(chǎn)成本，不斷提高消費者的滿意度，進而擴大市場份額，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)需要重新設計供需產(chǎn)業(yè)鏈，重新定義和選擇供應商、制造商和分銷商，從產(chǎn)品設計研發(fā)的同步工程發(fā)展到各個實體業(yè)務的同步運行。在這種環(huán)境下，便促進了ERP的發(fā)展，由此可知，ERP項目是企業(yè)整合內(nèi)部、外部信息資源，并不是簡單的“面向企業(yè)內(nèi)部供應鏈”，而是“面向企業(yè)內(nèi)部供需鏈”。

2 ERP與MRP和MRPII對比

從功能上看，ERP項目涉及整個價值鏈上所有的制造商、供應商和終端消費者，通過實施ERP項目可以使生產(chǎn)制造更加有效地進行日常運作。

下表用以區(qū)別MRP、MRPII和ERP：

3 實施ERP項目的現(xiàn)狀分析

引入ERP系統(tǒng)對于任何一個企業(yè)來說都是一個龐大的系統(tǒng)工程。目前國內(nèi)成功引入ERP系統(tǒng)的企業(yè)很少，企業(yè)外部環(huán)境影響ERP應用成功的因素很多，如軟件的選擇失敗，培訓教育差，管理上的協(xié)調(diào)不夠，實施步驟過急，軟件廠商服務支持不夠等。但是多數(shù)成功實施ERP企業(yè)認為實施ERP會給企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟效益，以及提高行業(yè)的競爭力，并且提升企業(yè)的形象，管理思維的提升，員工積極性的激勵方面都有幫助。

3.1 引入ERP項目失敗的原因分析

據(jù)統(tǒng)計，在所有ERP系統(tǒng)實施項目中，一般只有10%～20%能按期、按預算成功實施，實現(xiàn)系統(tǒng)集成；約有30%～40%系統(tǒng)沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或只實現(xiàn)了部分集成；約50%的實施項目遭到失敗。失敗的原因主要表現(xiàn)在：①企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)缺乏正確的期望。②企業(yè)不能清晰、明確地定義自己的需求。③在選擇ERP系統(tǒng)時，以技術(shù)人員為主而不是以管理人員為主；主要考慮技術(shù)運用性而不是管理運用性；只注重效益而忽視風險。④缺乏、忽視專業(yè)咨詢。⑤項目實施過程中高級管理人員的參與程度不夠，項目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是相關的管理人員和業(yè)務人員。⑥對實施過程中的組織架構(gòu)和業(yè)務流程的轉(zhuǎn)變?nèi)狈蕚?。⑦企業(yè)過多地以現(xiàn)行的流程凍結(jié)系統(tǒng)，對商品化的ERP軟件提出過多不切實際的修改要求。

引入ERP系統(tǒng)，可以說是對企業(yè)整體隊伍的一次深化改造，因為引入ERP系統(tǒng)首先涉及到整個企業(yè)的BPR（業(yè)務流程重組），而且管理者的管理思想也會深刻地體現(xiàn)在企業(yè)的ERP系統(tǒng)中。

3.2 成功運用ERP的原因分析

BPR是針對企業(yè)業(yè)務流程進行重組的理念，而不是企業(yè)在原有生產(chǎn)模式基礎上的改善，而是一種脫胎換骨的革新，企業(yè)組織應由流程而定，而不是組織定流程。許多ERP失敗的案例，其根本原因在于企業(yè)舊有的組織模式未能為業(yè)務流程而變革，企業(yè)BPR不可能一蹴而就，因為要涉及到權(quán)力，職位、利益等諸多方面的重新再分配，這就需要一個較為長時間的磨合，只有科學地完成企業(yè)BPR，才能保障ERP的順利實施。

據(jù)成功經(jīng)驗顯示，企業(yè)BPR的順利進行主要是實現(xiàn)了“四個保證”：①組織保證。項目領導小組、項目實施小組、咨詢顧問小組之間能夠進行協(xié)同工作，各級領導及關鍵崗位給予了項目足夠的重視。②進度保證。項目計劃、階段計劃、每周工作計劃及時滾動、及時傳達、及時檢查執(zhí)行效果，做到項目進展有章可依。③過程保證。協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準備充分、事中組織緊湊、事后跟催及時。④質(zhì)量保證。正視項目中需要解決的問題，提出科學合理的解決方案，在保證質(zhì)量的前提下適當展開并行的工作。

4 實施ERP政策建議

對目前正開始著手實施ERP工程的企業(yè)來說，將先進的管理思想，管理理念，管理模式運用到企業(yè)的經(jīng)營當中去，對企業(yè)加速實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，盡快適應經(jīng)濟全球化，搶占市場競爭制高點，具有重要的現(xiàn)實意義和長遠的戰(zhàn)略意義。

借鑒ERP成功企業(yè)所遵循的一個實施哲理：首先理解企業(yè)的業(yè)務流程，然后進行優(yōu)化、重組，最后才實施ERP系統(tǒng)，由此應從以下四方面展開工作：①培訓與交流，培訓企業(yè)中層正職以上干部及相關的業(yè)務骨干掌握現(xiàn)代管理理論知識與現(xiàn)代信息技術(shù)知識，更新觀念，為項目實施做好理論準備。②業(yè)務流程優(yōu)化與重組，首先分析，診斷現(xiàn)有業(yè)務流程，運用BPR思想優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程，構(gòu)建新的管理體系，為實施ERP系統(tǒng)做好基礎管理工作。③信息化建設規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，面向未來的發(fā)展需求，本著總體規(guī)劃，分步實施，重點突破的原則首先做出信息化建設的規(guī)劃，在此目標的指導下，以便有計劃，有步驟，有重點地實現(xiàn)預期的目標。④ERP系統(tǒng)的開發(fā)與實施。依據(jù)信息化建設規(guī)劃方案，有計劃，有步驟，有重點地完成ERP系統(tǒng)各子系統(tǒng)的開發(fā)與實施，使ERP系統(tǒng)真正成為企業(yè)現(xiàn)代化管理手段，實現(xiàn)對企業(yè)全部資源的有效利用和管理。

企業(yè)進行信息化建設，一定會提升企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)帶來巨大收益。但同時我們也會遇到前所未有的風險，有的企業(yè)投入巨額資金卻交了學費，有的甚至血本無歸，但這是不能規(guī)避的。因此，我們要正視企業(yè)信息化實施中的風險，吸取別人的教訓，對風險進行分析，制定防范風險的措施和對策方案，爭取最大限度地減少風險，使我們企業(yè)少受風險的侵害，使效益更加明顯。

參考文獻：

[1]馮偉濤，韓李枚.淺談通信企業(yè)ERP前期準備的重要性及方法[J].江西通信科技，2008（02）.

淺談優(yōu)化營商環(huán)境的建議范文第3篇

關鍵詞：新形勢 建筑施工企業(yè) 內(nèi)部審計 措施

在當前社會主義市場經(jīng)濟改革進入深水區(qū)的新形勢下，建筑施工企業(yè)不斷發(fā)展和壯大，人們逐漸認識到內(nèi)部審計在經(jīng)營管理中的關鍵作用。尤其是當下建筑施工企業(yè)已經(jīng)成為國家基礎設施建設的先鋒軍，加強其內(nèi)部審計是管理中必須面對的重要課題。

一、新形勢下建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計的復雜性及作用

在新的經(jīng)濟全球化形勢下，建筑施工企業(yè)的發(fā)展越來越多元化、國際化，其經(jīng)濟活動的復雜性顯著提高，業(yè)務領域也在持續(xù)拓展，導致其內(nèi)部審計也越來越復雜。很多建筑施工企業(yè)不斷從傳統(tǒng)工程建設領域發(fā)展到運作工程項目資本、物資銷售貿(mào)易等上下游領域，從國內(nèi)工程建設進軍國外市場，并加大管控項目的力度，提升企業(yè)信息化水平。與此同時，隨著業(yè)務領域的持續(xù)拓展與管理手段的大變革，建筑施工企業(yè)內(nèi)部管理及控制日益復雜，這些變化大大增加其內(nèi)部審計的風險與難度，也增加了內(nèi)部審計發(fā)表不正確審計建議、不恰當審計結(jié)論的可能性，如何加強內(nèi)部審計成為緊迫性任務。

隨著建筑行業(yè)競爭愈演愈烈，如何在確保安全經(jīng)營的基礎上收獲更多經(jīng)濟利益成為各個建筑施工企業(yè)要重點考慮的問題，建筑施工企業(yè)普遍實施三級管理體制，即公司本部、分公司、工程項目，且這三級都把加強內(nèi)部審計作為重要工作內(nèi)容，這有助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，并有效規(guī)避風險，同時通過內(nèi)部審計為企業(yè)決策者提供決策參考，為建設工程、發(fā)展企業(yè)保駕護航，從而促進建筑施工企業(yè)提高財務信息的質(zhì)量，提升經(jīng)濟運營效率。

二、新形勢下加強建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計的措施

（一）優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部審計環(huán)境

一個無法適應新形勢下施工進程發(fā)展的建筑施工企業(yè)是沒有未來的，建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計的環(huán)境、質(zhì)量等都體現(xiàn)著現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，內(nèi)部審計質(zhì)量是對建筑施工企業(yè)信譽及形象的集中體現(xiàn)，是影響企業(yè)進步和發(fā)展的主要因素。為加強內(nèi)部審計，企業(yè)要盡快建立獨立的、適應新形勢的內(nèi)部審計機構(gòu)，并盡可能優(yōu)化內(nèi)部審計環(huán)境。一是設置標準的、真正獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，它對建筑施工企業(yè)的內(nèi)部控制負有不可推卸的職責，只有一個團體中的每一個個體都完美，才能打造完美的整體。二是加強內(nèi)部審計人員與其他員工的有效溝通和交流，提高內(nèi)部審計的工作效率，因為內(nèi)部審計是與人與人之間的合作息息相關的。三是建立標準明確的內(nèi)部審計方案，促進內(nèi)部審計人員提高審計質(zhì)量，且內(nèi)部審計報告也要做到程序化、標準化，同時加強與建筑工程開發(fā)商的日常聯(lián)系，避免開發(fā)商和建筑施工企業(yè)之間產(chǎn)生不必要的合同糾紛。

（二）加強審計對象日常監(jiān)控

建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)是構(gòu)成施工企業(yè)組織機構(gòu)的重要組成部分，在日常監(jiān)控審計對象方面有先天優(yōu)勢，所以內(nèi)部審計機構(gòu)要加強對審計對象的日常監(jiān)控，以有效控制企業(yè)的內(nèi)部審計風險，完善企業(yè)內(nèi)部審計管理流程。一是在日常監(jiān)控中實時掌握審計對象存在的經(jīng)營風險。建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)可從企業(yè)各職能部門、分公司、基層單位等被審計方所上報的材料中獲取審計對象開展有關工程項目經(jīng)營工作的情況以及開展重大決策、建立和執(zhí)行內(nèi)部控制制度、經(jīng)濟活動分析等情況，這些都是內(nèi)部審計需要獲取的基礎資料。同時，企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)也可從定期審計被審計單位負責人的薪酬績效，定期監(jiān)控企業(yè)所屬的工程項目及其內(nèi)部控制評價，從下級單位上報的內(nèi)部審計報告等方面收集有關審計對象的信息，從而掌握審計對象的經(jīng)營風險。二是在日常監(jiān)控中為評估審計對象的重大缺陷及差異風險提供依據(jù)。內(nèi)部審計機構(gòu)在開展內(nèi)部審計工作之前可通過已經(jīng)掌握的審計對象的經(jīng)營風險等信息，結(jié)合真實的內(nèi)部審計目的，對審計對象的重大缺陷及差異風險做出準確的評估，以便重點關注、審計，并要求審計對象及時整改、反饋，以達到提高內(nèi)部審計效率的目的。三是在日常監(jiān)控中優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部審計資源，降低檢查風險。建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)可在日常監(jiān)控審計對象的過程中及時掌握其基礎信息、風險信息，從而對審計資源進行優(yōu)化配置，避免在資源的限制下發(fā)生執(zhí)行內(nèi)部審計程序不到位的情況，從而減低檢查風險，提高內(nèi)部審計水平。

（三）提高審計人員的素質(zhì)水平

建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境越來越復雜，使得內(nèi)部審計人員也面臨著更高的要求，所以建筑施工企業(yè)要重視完善內(nèi)部考核培訓體系，提高審計人員的素質(zhì)水平。在考核培訓體系的建立和完善中，應由建筑施工企業(yè)的上級審計機構(gòu)考核、培訓下級機構(gòu)的內(nèi)部審計人員，加大對內(nèi)部審計的監(jiān)督力度，從而強化建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計人員的責任感、使命感與緊迫感。一是面對新形勢的新要求，建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計人員不但要熟練掌握財務會計知識，還要清楚了解其他職能部門的責任與業(yè)務技能，使內(nèi)部審計工作能順利開展下去。二是企業(yè)基層的內(nèi)部審計人員要積極參加建筑施工企業(yè)組織的各種培訓，加強學習國家的政策、方針以及法律法規(guī)等知識，并加強業(yè)務培訓，堅持更新知識、豐富經(jīng)驗。三是內(nèi)部審計人員要注重提升自己分析及解決問題的能力，從而把自己變成建筑施工企業(yè)中一名政策知識覺悟高、業(yè)務能力強、綜合素質(zhì)好、熟悉國家財經(jīng)法規(guī)及相關業(yè)務領域的內(nèi)部審計人員，從而促使企業(yè)打造一支高素質(zhì)內(nèi)部審計隊伍，為企業(yè)提高內(nèi)部審計質(zhì)量提供可靠的人員保障。

三、結(jié)束語

科學開展建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計是企業(yè)合理使用資金、有效控制成本、優(yōu)化工程造價管理的重要保障，是企業(yè)增加經(jīng)濟利益、提升經(jīng)濟運營效率的關鍵。在新形勢下，建筑施工企業(yè)務必要清晰認識自身經(jīng)濟活動的復雜性，認識到內(nèi)部審計的重要作用，從而不斷加強內(nèi)部審計，為企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展提供基礎條件，保障企業(yè)提高持續(xù)盈利的能力。

參考文獻：

淺談優(yōu)化營商環(huán)境的建議范文第4篇

關鍵詞：機械運行；森林管理；技術(shù)設備；可靠性分析

0引言

林業(yè)技術(shù)設備受益于機械迅速發(fā)展趨勢，對林業(yè)作物處理質(zhì)量的需求不斷增加，這增加了對高效和可靠的森林技術(shù)設備來滿足該需求。如今，林業(yè)依賴于森林機械和設備的廣泛使用[1]。國際市場的發(fā)展，更高的客戶期望和隨之而來的全球競爭的增加，導致制造商創(chuàng)造了越來越多的定制產(chǎn)品。如今，制造商需要在更短的時間內(nèi)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。在這種競爭環(huán)境中，制造商的目標是在最短的時間內(nèi)生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，這導致制造商對機器可靠性比以往任何時候都更感興趣。采伐設備維護是制造系統(tǒng)的重要組成部分，以確保操作設備保持健康狀態(tài)，減少故障，并保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。此外，還有其他因素促使人們對可靠性越來越感興趣，包括系統(tǒng)的復雜性和復雜性的提高，以及對產(chǎn)品質(zhì)量、保修程序、安全法和供應鏈可持續(xù)性的堅持。后一些因素也受到故障、維修或更換的高成本的影響。確保運行可靠性的問題由于一些特定的因素而變得復雜，例如：采伐機器的分類、用戶的數(shù)量、不同機器構(gòu)造的復雜性、使用林業(yè)機器的季節(jié)性、對操作人員資格的高要求、設備大面積分散，缺乏存儲空間，以及操作和天氣條件[2]。采伐設備可靠性預測是指在當前結(jié)構(gòu)設計之前對結(jié)構(gòu)進行評估。雖然設備的可靠性不僅通過評估技術(shù)得到提高，可靠性預測的結(jié)果提供了一個早期的指示，表明設計是否可能滿足可靠性目標[3]。在新的采伐設備結(jié)構(gòu)或設計修改中可能存在的可靠性問題，并指明了哪些部件需要進一步測試。它是一種評估設備可靠性或確定其在早期階段是否需要進一步修改的方法，以有效地為公司工作。在日常生活中會遇到質(zhì)量和可靠性這樣的術(shù)語。生產(chǎn)商在廣告中強調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量，然而，所有者很少考慮產(chǎn)品的有限可靠性，只在產(chǎn)品壞掉的時候考慮它。故障可以由人為的意外或故意的失敗引起。本手稿的目的是評價林業(yè)采伐設備使用的森林機械的操作可靠性。這些機器被用于實際條件下的木材加工，木材采伐效率受到林分和地形因素的影響，這些因素與系統(tǒng)本身相互作用。利用現(xiàn)有的完整采伐作業(yè)數(shù)據(jù)庫，確定作業(yè)環(huán)境對森林采伐作業(yè)技術(shù)效率的影響。分析作業(yè)環(huán)境對森林采伐作業(yè)技術(shù)效率的影響。作業(yè)規(guī)模、森林地形、木材種類數(shù)和塊大小均顯著影響森林采伐作業(yè)的技術(shù)效率。

1森林設備機械運行可靠性分析

設備構(gòu)件的選擇和可靠性對最終產(chǎn)品的可靠性有重要影響。可靠性是一個非常復雜的范疇，僅根據(jù)工程的理論分析很難界定。通常有必要的正式測試，其中模擬了預期的操作條件，從操作時間和故障發(fā)生的角度評估對象。在實時運行中，導致可修系統(tǒng)失效的因素是多種多樣的。這些故障可以分為不同類型的故障模式分析和多種故障模式。此外，屬于一種模式的故障會導致其他模式故障的出現(xiàn)。測試的重要性有很多原因。測試的結(jié)果往往是做出決定所必需的（從質(zhì)量的角度來看），通過提供可靠性評估的手段以及規(guī)劃和選擇過程。充分的測試可以帶來高可靠性的結(jié)果和非常好的質(zhì)量?？煽啃怨こ虒Ｗ⒂跈C器的維護和壽命，作為一門工程學科，它包括在設備的整個生命周期中對價值的系統(tǒng)應用，因此可靠性可以從開始（即概念計劃）到結(jié)束（即設備的磨損）進行檢查[4]。可靠性技術(shù)人員可以定義可靠性要求，評估、測試、評估和優(yōu)化系統(tǒng)性能，因為森林機械在實際操作條件下使用的可靠性可能性。這些修改有利于業(yè)務開發(fā)的基礎設施，但也會在機器或設備內(nèi)的系統(tǒng)之間產(chǎn)生未知的故障、技術(shù)和功能關系。這意味著這臺機器經(jīng)常在運行中加載，發(fā)動機運行小時的數(shù)量非常高，但與其他觀察到的機器相比，故障的數(shù)量不是最大的。離機器最近的是貨代號，它涉及到故障率和平均失效時間，機器之間的故障時間差異具有統(tǒng)計學意義。

2森林機械技術(shù)效率的分析

作業(yè)規(guī)模、地形坡度、原木種類數(shù)和塊大小對森林采伐作業(yè)技術(shù)效率的影響均具有統(tǒng)計學意義，而林地面積的影響不顯著。這說明采伐作業(yè)的技術(shù)效率會隨著作業(yè)環(huán)境的變化而由高到低。這項研究結(jié)果的意義不僅在于更好地了解受作業(yè)環(huán)境影響的森林采伐作業(yè)的技術(shù)效率。森林區(qū)域?qū)ι植煞プ鳂I(yè)的技術(shù)效率影響不大，這表明森林區(qū)域可能沒有能夠顯著影響采伐效率的顯著特征。但是，森林區(qū)域?qū)ι植煞バ视绊懙慕Y(jié)果對不同國家可能是不同的。作業(yè)規(guī)模對采伐效率的積極影響表明，采伐需要提高其處理大規(guī)模采伐作業(yè)的能力。為了實現(xiàn)這一目標，可以探討對設備和人力開發(fā)的資本投資，以受益于規(guī)模經(jīng)營的經(jīng)濟。眾所周知，森林所有者的數(shù)量正在增加，小森林面積涉及的數(shù)量少，以及將設備移動到孤立的小區(qū)域的相關高成本，使得許多森林的采伐不經(jīng)濟。建議森林公司必須制訂政策，鼓勵將大片森林承包給采伐，采伐可以是單一的大片森林，也可以是靠近或有共同邊界的大片森林。正如預期的那樣，森林地形坡度的增加對技術(shù)效率產(chǎn)生了越來越大的負面影響，因為在陡峭的斜坡上有效地使用森林機器非常困難。盡管機械化程度有所提高，但陡峭地形的采伐仍然是對體力要求最高的森林采伐作業(yè)之一。專業(yè)化通常被認為可以提高效率，因此，投資于開發(fā)和優(yōu)化用于陡峭地形采收的專門技術(shù)（例如，電纜輔助地面采收系統(tǒng)，以及更新和更有效的堆場系統(tǒng)），可以幫助減少與陡峭森林采伐有關的技術(shù)效率低下。例如，機器人技術(shù)可以幫助從復雜地形中采集原木，以提高生產(chǎn)率，并有效地管理在這種地形上配備人員的安全法規(guī)合規(guī)成本。由于技術(shù)產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新是競爭力的一些關鍵決定因素，這些戰(zhàn)略有可能提高在陡峭地形上的收獲性能。日志排序數(shù)量的增加會對采收作業(yè)的技術(shù)效率產(chǎn)生負面影響。然而，在大規(guī)模操作中，由于大量日志排序而造成的效率損失通常會被更高的值恢復所抵消。也就是說，在實際操作中，大量的日志排序有利于大規(guī)模操作的技術(shù)效率，因為每個排序都可以很容易地從一個站點獲得大量的莖，從而導致每天的容量大大增加。在小規(guī)模操作中，通常會獲得少量的莖，因為小規(guī)模操作中建議使用如此少量的日志排序。基于正邊際效應，以噸/莖為單位的塊大小可以說是對森林采伐技術(shù)效率影響最大的外生因素。先前的研究表明，樹木的大小是影響采伐產(chǎn)量的最重要因素，隨著樹木大小的增加，產(chǎn)量也會增加。切片大小對收獲生產(chǎn)率的強正向影響，這與本研究的發(fā)現(xiàn)一致。塊的大小對技術(shù)效率的積極影響表明，需要加強森林工業(yè)利益攸關方正在進行的鼓勵采伐成熟樹木的運動。人工林造林制度的變化，從修剪（清除）到結(jié)構(gòu)（框架）可能會對采伐效率產(chǎn)生負面影響，因為小塊的尺寸。進一步的研究建議更好地理解工件尺寸對效率的影響，因為它可能與機器類型、尺寸和操作技能有一些相互作用。在實際應用中，研究為評價管理績效提供了有用的信息，也確定了通過更好的管理實踐提高收獲績效時需要考慮的重要外部因素。采用兩階段的程序來確定作業(yè)環(huán)境因素對森林采伐作業(yè)技術(shù)效率的影響。大多數(shù)采收作業(yè)具有很高的規(guī)模效益，但各單位之間效率低下的根源是技術(shù)。研究表明，森林采伐作業(yè)的技術(shù)效率會受到采伐地點獨特的作業(yè)環(huán)境特征的顯著影響，這些環(huán)境特征與管理控制是外在的。環(huán)境因素包括作業(yè)規(guī)模、地形坡度、木材種類的數(shù)量和塊的大小。這些外在因素可能導致效率低下，行業(yè)利益相關者在評估業(yè)績和評價潛在的業(yè)務改進戰(zhàn)略或政策時必須考慮到這些因素。

3森林技術(shù)設備的實例分析

觀察是在實際工作條件下進行的，公司經(jīng)營的木材加工業(yè)務遵循所有的服務要求。公司有自己的維修車間，有合格的人員進行日常和非線路維修。利用觀測對象、軟件和統(tǒng)計方法對結(jié)果進行了分析[5]。這些都將解決維修費用的問題，并提供更有效的操作條件。信度測試的主要方法有四個基本步驟：對公司所有的機器進行了分析。這些機器的購置價格太高，不能忽視保養(yǎng)。這就是為什么該公司需要維護系統(tǒng)配置的最佳解決方案的原因。人為因素的影響不是研究的對象，因為在觀察期間，部件損壞的根本原因是唯一不是人為因素造成的機械問題。分析基于工作關系，其中記錄了有關技術(shù)的數(shù)據(jù)（技術(shù)特征、工作關系等）[6]。執(zhí)行集中于質(zhì)量的測試的目的是定義盡可能多的失敗，目的是闡明它們的起源，以及在它們的技術(shù)定義方面每個失敗可能意味著什么。定量結(jié)果定義了預測可靠性因素數(shù)字值的可能性。數(shù)據(jù)的復雜性和質(zhì)量和定量分析的總結(jié)顯示了與可靠性最相關的失效和相互作用。采伐設備可靠性評估和測試的使用條件也在標準中顯示。根據(jù)可靠性分析程序?qū)C器進行研究的確切方法。為每臺機器分別設計機器數(shù)據(jù)表：獲取有關機器的技術(shù)信息，收集工作任務和圖紙。每臺機器的組件組設計：這使記錄維護記錄的輸出成為可能。這些機器被分為以下組件組：轉(zhuǎn)向架（包括車體、彈簧、減震器、底盤、車輪、輪胎、輪軸承、剎車、轉(zhuǎn)向等）齒輪和傳動機構(gòu)（離合器、變速箱、軸、接頭、差速器、帶角帶的齒輪、鏈條齒輪等）、發(fā)動機（燃油系統(tǒng)、發(fā)動機機體和其他發(fā)動機部件、氣缸、氣缸頭、活塞及其部件等）、和冷卻系統(tǒng)、機器電氣控制部件（包括傳感器）、機器液壓系統(tǒng)、液壓起重機、機艙及控制元件。每臺設備在統(tǒng)計程序中采集數(shù)據(jù)；這使得定義失敗和確定如何評估度量成為可能。對每個設備的統(tǒng)一數(shù)據(jù)表的定義：即每個數(shù)據(jù)表具有相同的結(jié)構(gòu)，從而提供了重復測量和記錄它們的通用性和可能性。所得數(shù)據(jù)通過統(tǒng)計軟件進行評估。

4結(jié)論

分析表明，對森林采伐機械設備可靠性的研究是非常有意的。在實際工作條件下使用這些機器公司設備，為森林采伐提供了積極的解決方案。為預測性維護提供最佳的設備記錄，這也為預防性維護提高系統(tǒng)的工作可靠性提供了實際指示。這取決于提高工業(yè)生產(chǎn)設備維修效率的設計和方法。

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淺談優(yōu)化營商環(huán)境的建議范文第5篇

關鍵詞戰(zhàn)略成本管理價值鏈分析對策建議

1傳統(tǒng)成本管理分析方法的局限性

（1）成本管理局限于生產(chǎn)活動中的成本。傳統(tǒng)的成本管理只注重對生產(chǎn)過程中的各種耗費進行控制，忽略了對產(chǎn)前研究開發(fā)的成本、供應成本和產(chǎn)后營銷成本的控制。受此影響，提起成本，大多數(shù)管理者很自然想起生產(chǎn)，并排它性地將成本管理局限于生產(chǎn)活動中的成本。

（2）成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程。傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而忽視了企業(yè)的供應和銷售的環(huán)節(jié)。對于處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，在知己知彼的情況下，通過了解整個行業(yè)價值鏈來進行成本管理更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的成本分析是從材料采購開始的，這將喪失利用本企業(yè)與供應商（上游）聯(lián)結(jié)關系的機會。另外，忽視銷售商（下游）的價值鏈使企業(yè)難以獲得準確的產(chǎn)品需求信息，增加了分銷成本和售后服務成本，使企業(yè)失去向后整合降低成本的機會。

2價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理思想

2．1價值鏈分析的產(chǎn)生及其內(nèi)涵

價值鏈理論產(chǎn)生于20世紀80年代。其概念是由美國的邁克爾·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他認為，每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。

價值鏈分析思想認為，每一種產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略上的價值鏈。由于各種作業(yè)特性不同，價值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成，相關行業(yè)之間有交叉價值鏈。任何一個企業(yè)均位于某行業(yè)價值鏈的某一段，企業(yè)內(nèi)部也可分解為多個單元價值鏈，每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。某一個價值鏈單元是否創(chuàng)造價值，關鍵是看它是否提供了后續(xù)價值鏈單元的所需，是否降低了后續(xù)價值鏈單元的成本，是否能改善后續(xù)價值鏈單元的質(zhì)量。價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。

2．2戰(zhàn)略成本管理的基本概念

戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)為了適應變化的經(jīng)濟環(huán)境，在成本管理中引入了戰(zhàn)略管理，并把二者有機結(jié)合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰(zhàn)略成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)控的過程，主要是從戰(zhàn)略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑，其目標是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略。

在戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容的劃分上主要分為三個部分：一是戰(zhàn)略定位，即企業(yè)如何在市場競爭中確立自己的優(yōu)勢地位，這應該成為戰(zhàn)略成本管理的第一步。二是價值鏈分析，即將企業(yè)設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行的各種活動，系統(tǒng)地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析，即對引發(fā)或推動成本的驅(qū)動因素進行分析。

3價值鏈分析

3．1行業(yè)價值鏈分析

任何一個企業(yè)都是處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈結(jié)。行業(yè)價值鏈中企業(yè)一般可以分為上游企業(yè)（供應商）、經(jīng)營企業(yè)以及主要競爭者、下游企業(yè)（購買商）三個重要鏈結(jié)。行業(yè)價值鏈分析就是將某一個經(jīng)營企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同業(yè)競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，確定企業(yè)的整合戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略成本管理中，企業(yè)應突破其自身的價值鏈分析，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。企業(yè)應加強與上游價值鏈供應商的鏈條，企業(yè)同供應商之間能否建立緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關系至關重要。同時，還應加強同下游價值鏈的關系，其中，下游銷售渠道會影響到企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。與下游價值鏈的顧客關系加強，不僅可以增加顧客的價值，滿足顧客的要求，還可以降低企業(yè)的成本。

3.2企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析

企業(yè)價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值活動的改進。其目的就是找出最基本的價值鏈，然后分解為獨立的作業(yè)，考慮作業(yè)占成本的比重，以及競爭對手在進行該作業(yè)時的成本差異，區(qū)分增值與非增值作業(yè)，探索提高增值作業(yè)的效率，達到降低成本的目的。同時，企業(yè)應把握這些內(nèi)部價值鏈之間的聯(lián)系，采取協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略來提高效率或降低成本。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟是：確認價值鏈的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單位價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進行動。

3.3競爭對手價值鏈分析

通過對競爭對手情況的深入調(diào)查、分析研究、模擬測算，摸清競爭對手產(chǎn)品的成本水平，成本構(gòu)成與成本項目支出情況，與本企業(yè)產(chǎn)品成本一一對比，找出差距，采取措施，根據(jù)企業(yè)確定的戰(zhàn)略，確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應，以爭取成本優(yōu)勢。

4價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理的融合

企業(yè)價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。戰(zhàn)略成本管理的目標就是通過成本信息的收集與分析，為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境。價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，企業(yè)價值鏈分析所帶來的一個基本的、有洞察力的發(fā)現(xiàn)是，一個企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現(xiàn)。由此可知，價值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。

從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，通過價值鏈分析衍生出來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。將價值鏈分析轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略成本管理的實用決策分析工具，至少能達到以下目的：①通過企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，可以找出企業(yè)內(nèi)部增值作業(yè)和成本與價值不適配的作業(yè)而予以刪除和改進，從而降低成本；②通過對競爭對手的價值鏈分析，能夠了解競爭對手的成本情況，確定本企業(yè)處于成本優(yōu)勢或劣勢，從而通過標桿學習予以改進；③通過管理供應商價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系來消除不增值作業(yè)，例如企業(yè)同供應商進行緊密的協(xié)調(diào)和合作可以帶來及時供貨，從而降低企業(yè)的存貨和倉儲成本，這是一個有益于雙方的“雙贏”結(jié)果；④通過管理企業(yè)價值鏈與購買商價值鏈之間的聯(lián)系來消除不增值作業(yè)，以尋求降低成本的雙贏機會；⑤通過行業(yè)價值鏈分析，以確定在行業(yè)價值鏈中哪一部分的耗費比較大，企業(yè)是否需要向后整合與向前整合的戰(zhàn)略選擇，以尋求降低成本的途徑。

5我國運用價值鏈分析的現(xiàn)狀和對策建議

5.1我國企業(yè)現(xiàn)行管理模式存在的主要問題

（1）成本管理只關注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于產(chǎn)品的銷售，而且將重點放在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)。它實質(zhì)上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優(yōu)勢觀念。

（2）只注重對生產(chǎn)成本進行控制，而忽略了對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。許多企業(yè)沒有認識到企業(yè)內(nèi)部各種活動之間存在著密切的關聯(lián)性，這些活動共同影響企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)營績效。他們沒有認識到，成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)、銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程。

（3）忽視與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰(zhàn)略合作的機會，而這對于企業(yè)的低成本供應商優(yōu)勢的形成是至關重要的，以產(chǎn)品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰(zhàn)略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。

（4）沒有從行業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，分析供應商、本企業(yè)、購買商和消費者之間的戰(zhàn)略合作關系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業(yè)的產(chǎn)品競爭力。

（5）不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業(yè)同競爭對手相比的相對成本地位。

5.2提高我國企業(yè)競爭優(yōu)勢的對策建議

（1）按照價值鏈理論，企業(yè)的成本管理應該是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)、銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程。所以，我國企業(yè)應注重從廣義的、整體的方面，從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個環(huán)節(jié)和各個方面，進而得出降低成本的新途徑。

（2）重視企業(yè)內(nèi)部價值鏈與上下游企業(yè)價值鏈的聯(lián)系。大多數(shù)企業(yè)應認識到他們的利益是與客戶和供應商及合作伙伴緊密聯(lián)系在一起的，企業(yè)之間的合作，有可能會達到一種博弈論上的效果——雙贏。因此，重視與上下游企業(yè)的聯(lián)系有利于企業(yè)重大戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進而獲取持久競爭優(yōu)勢。

（3）關注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的改善，以實現(xiàn)企業(yè)的動態(tài)經(jīng)營目標。戰(zhàn)略成本管理的核心是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，企業(yè)為了保持其競爭優(yōu)勢，必須以全局為對象，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，通過辨別每項活動的成本動因，特別是無形的成本動因，有的放矢地進行有效的成本控制。

（4）一定要考慮競爭對手的成本情況。企業(yè)價值鏈所帶來的一個基本的、有洞察力的發(fā)現(xiàn)是，一個企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現(xiàn)。

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