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企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 管理研究

1 前言

企業(yè)戰(zhàn)略管理日益成為企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)于建筑企業(yè)而言，由于建筑產(chǎn)品是一種比較特別的商品，它的特點(diǎn)是追求差異性而不是同一性，因此，建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略又有其自身的特點(diǎn)。比如，一座精美的建筑往往體現(xiàn)在它的個(gè)性上，而不是因它與別的建筑的雷同；同時(shí)，建筑產(chǎn)品的價(jià)值大，耗費(fèi)資源多：一座建筑，從前期可研、設(shè)計(jì)、論證、施工到建成需經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期，耗費(fèi)大量的人力，自然資源及其他行業(yè)產(chǎn)品。由于建筑業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)與發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，所以，研究建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，就越發(fā)有其特殊的必要性。

2 建筑業(yè)特點(diǎn)及現(xiàn)狀

建筑業(yè)屬勞務(wù)密集型產(chǎn)業(yè)。建筑業(yè)的發(fā)展將給許多行業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)，如運(yùn)輸業(yè)、采礦業(yè)、機(jī)械制造業(yè)、建筑材料業(yè)、冶金業(yè)及科學(xué)技術(shù)研究等等。因此，世界上幾乎所有的國(guó)家均將建筑業(yè)作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)與發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。

發(fā)展建筑業(yè)對(duì)我國(guó)目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來(lái)說(shuō)更具積極的意義，一方面它可以吸納大量的低素質(zhì)勞動(dòng)力，另一方面建筑業(yè)也在擴(kuò)大內(nèi)需拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)上具有重要作用。從我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史來(lái)看，每當(dāng)我國(guó)實(shí)行積極的財(cái)政政策時(shí)，就首先擴(kuò)大基本建設(shè)規(guī)模。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，建筑企業(yè)均是公有制（國(guó)有或是集體企業(yè)）。當(dāng)時(shí)每個(gè)建筑企業(yè)的首要任務(wù)就是保質(zhì)、保量地完成政府下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃。企業(yè)沒(méi)有留利及發(fā)展的動(dòng)機(jī)與權(quán)力，因此，從嚴(yán)格的意義講當(dāng)時(shí)建筑企業(yè)只是具備了生產(chǎn)屬性而沒(méi)有市場(chǎng)屬性。這一點(diǎn)制約了建筑企業(yè)的發(fā)展，一方面建筑產(chǎn)品質(zhì)量不高，另一方面資源耗費(fèi)大。

改革開(kāi)放以后，我國(guó)建筑業(yè)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。這與政府對(duì)建筑業(yè)的市場(chǎng)化要求分不開(kāi)：最早要求建筑企業(yè)承包經(jīng)營(yíng)，后來(lái)進(jìn)行公司制度改革―― 將國(guó)有獨(dú)資改成多元股份公司制?，F(xiàn)在政府又明確提出在建筑業(yè)也要“國(guó)退民進(jìn)”.讓建筑業(yè)民營(yíng)化，將國(guó)有資本從建筑業(yè)走出去。

3 我國(guó)建筑市場(chǎng)與國(guó)外建筑市場(chǎng)的差距

由于我國(guó)建筑業(yè)市場(chǎng)化正在培育發(fā)展階段，與國(guó)外建筑業(yè)比，仍有較大差距。

（1）我國(guó)目前建筑市場(chǎng)缺乏規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序。不合理壓低工程造價(jià)，拖欠工程款，暗箱操作等是懸在建筑業(yè)頭上的幾把刀。

（2） 國(guó)外的建筑企業(yè)根據(jù)企業(yè)規(guī)模劃分出不同的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)：大型企業(yè)具有工程總承包資質(zhì)，中型企業(yè)為專(zhuān)業(yè)承包資質(zhì)，小型企業(yè)為勞動(dòng)承包。這些大中小型企業(yè)在一個(gè)工程項(xiàng)目上互為依靠，形成一個(gè)整體，便于每個(gè)企業(yè)強(qiáng)化管理，走專(zhuān)業(yè)化道路。我國(guó)建筑業(yè)不論大小，在一個(gè)平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，造成大的不強(qiáng)，小的不專(zhuān)，均缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

（3） 我國(guó)的建筑企業(yè)尤其是大中型原國(guó)有建筑企業(yè)由于歷史的原因普遍負(fù)擔(dān)沉重，職工素質(zhì)低。國(guó)外大型建筑企業(yè)均是管理型企業(yè)，企業(yè)中很少有藍(lán)領(lǐng)勞務(wù)階層。而我國(guó)大中型建筑企業(yè)職工中，一多半是勞務(wù)人員。

（4）我國(guó)大中型建筑企業(yè)研究開(kāi)發(fā)能力弱，對(duì)科學(xué)技術(shù)新成果應(yīng)用能力弱。

4 建筑企業(yè)改革應(yīng)著重于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理

事實(shí)說(shuō)明，建筑企業(yè)迫在眉睫的任務(wù)就是必須盡快的制定與實(shí)施切實(shí)有效的發(fā)展戰(zhàn)略，僅僅組建集團(tuán)還不能從根本上解決企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，這是第二次大變革，也是企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、與國(guó)際市場(chǎng)接軌的一次大改革。

從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的視角來(lái)看，應(yīng)以四個(gè)相關(guān)的步驟進(jìn)行戰(zhàn)略管理的實(shí)施：第一，必須改造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策層，要把經(jīng)營(yíng)管理班子改造成高素質(zhì)的戰(zhàn)略管理研究執(zhí)行班子。改造后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理研究執(zhí)行班子至少應(yīng)由四種不同類(lèi)型智能的人組成，2 這四種不同類(lèi)型的人是：一是善于創(chuàng)新的思想家；二是具有高度組織能力的組織家，從事領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和被領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)工作；三是及時(shí)調(diào)查收集、整理企業(yè)內(nèi)外信息的情報(bào)家；四是具有一步一個(gè)腳印的實(shí)干家，負(fù)責(zé)各項(xiàng)決定的具體布置、實(shí)施、檢查等工作。這四種人還應(yīng)該是建筑行業(yè)的專(zhuān)家里手，熟知企業(yè)的技術(shù)實(shí)力、管理實(shí)力、人才實(shí)力、資本實(shí)力，能夠運(yùn)用社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活規(guī)律指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，并能組織企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

這四種高素質(zhì)的人才一方面是靠培養(yǎng)；二方面是靠引進(jìn)；三方面是要有一個(gè)好的用人機(jī)制， 拘學(xué)歷，不拘職務(wù)、職稱(chēng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和 用。在人員配置上，應(yīng)隨工作任務(wù)的不同而有一個(gè)合理的比例，不足各占四分之一。

第二，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，要具有先進(jìn)性、可靠性和科學(xué)性。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，主要應(yīng)確定企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)滿(mǎn)足社會(huì)不斷增長(zhǎng)的物質(zhì)文化生活需要，不能違背社會(huì)利益。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，要分析企業(yè)的現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)外部的環(huán)境條件，重點(diǎn)確定企業(yè)的市場(chǎng)目標(biāo)和戰(zhàn)略定位，如市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、新技術(shù)開(kāi)發(fā)、人才開(kāi)發(fā)，中長(zhǎng)期規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)展等；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，還應(yīng)確定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，如利潤(rùn)、投資回報(bào)率、成本降低率、資金利率、資產(chǎn)保值率、勞動(dòng)生產(chǎn)率；要確定企業(yè)形象目標(biāo)、無(wú)形資產(chǎn)、已完成工程項(xiàng)目?jī)?yōu)良率、創(chuàng)魯班獎(jiǎng)、爭(zhēng)創(chuàng)各個(gè)級(jí)別的企業(yè)集體榮譽(yù)、樹(shù)立各層次的知名人士等。

要制定多個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案，通過(guò)民主集中制的方法，或采用指標(biāo)權(quán)重評(píng)分方法，評(píng)選一個(gè)最利于企業(yè)發(fā)展的方案。評(píng)選的項(xiàng)目可側(cè)重以下幾個(gè)方面：第一是企業(yè)發(fā)展方向、重大投資、企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)布局；第二是企業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)重組、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；第三是新技術(shù)、新產(chǎn)品及人才開(kāi)發(fā)的方針，技術(shù)改造和多種經(jīng)營(yíng)的發(fā)展方向，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大調(diào)整，等等。

第三，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施是貫徹落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略方案，完成戰(zhàn)略目標(biāo)，取得預(yù)期成果的過(guò)程。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究執(zhí)行班子制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后，要在組織上落實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略方案的領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)構(gòu)及工作人員；要認(rèn)真研究、領(lǐng)會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略的精神實(shí)質(zhì)，攻克重點(diǎn)和難點(diǎn)；將發(fā)展戰(zhàn)略分解，明確主責(zé)部門(mén)和協(xié)作部門(mén)，確定工作程序及方法，制定年度完成計(jì)劃，協(xié)調(diào)好各職能部門(mén)和各責(zé)任人之間的關(guān)系，主要是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及時(shí) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，認(rèn)真分析介業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略日標(biāo)執(zhí)行效果與制定的 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之間，還有多大的差距，并采取有效措施加以調(diào)節(jié)和糾正。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控，除了借助企業(yè)的定期報(bào)表外，還應(yīng)組織一個(gè)靈敏的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理信息反饋系統(tǒng)，建立一套企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以借鑒IS09000系列標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的方法。

第四，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的修訂。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中，受企業(yè)內(nèi)部條件的限制和外部環(huán)境的變化影響，出現(xiàn)偏差甚至難以繼續(xù)執(zhí)行下去，就必須迅速作出調(diào)整、糾正或終止執(zhí)行的決定，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行一定的修訂。特別是虧損企業(yè)，要分析企業(yè)是由于哪些原因?qū)е绿潛p，是政策性虧損、腐敗性虧損、負(fù)擔(dān)性虧損（如企業(yè)辦社會(huì)，負(fù)擔(dān)過(guò)重）、技術(shù)性虧損（技術(shù)設(shè)備落后），還是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性虧損、經(jīng)營(yíng)管理性虧損。要根據(jù)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、法規(guī)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際狀況，采取專(zhuān)家會(huì)診、專(zhuān)題攻關(guān)、提合理化建議等方法進(jìn)行盡快的修訂，以利企業(yè)抓住機(jī)遇，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案范文第2篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)發(fā)展；戰(zhàn)略目標(biāo)；人力資源

引言

當(dāng)今社會(huì)，科技發(fā)展日新月異，企業(yè)發(fā)展突飛猛進(jìn)；行業(yè)整合加快，企業(yè)生命周期縮短，地區(qū)、區(qū)域性壟斷正在演變，兼并、被兼并，重組、被重組成為行業(yè)發(fā)展的常態(tài)。應(yīng)對(duì)今后激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，核心在于提高競(jìng)爭(zhēng)能力，而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，關(guān)鍵在人才。未來(lái)企業(yè)能否存在發(fā)展并在市場(chǎng)上、社會(huì)中有話語(yǔ)權(quán)，就在于今后5—10年企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。抓住這一發(fā)展大變革、大調(diào)整時(shí)機(jī)，培養(yǎng)人才、擁有人才，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中率先實(shí)現(xiàn)再一次蛻變，將是企業(yè)面臨的基本形勢(shì)和任務(wù)。而及時(shí)做好和落實(shí)企業(yè)人力資源規(guī)劃是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略的必要手段，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的必要措施和支撐。

1 做好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)查與適應(yīng)分析

基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制約企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略制約人力規(guī)劃戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃制約企業(yè)具體人力資源管理行動(dòng)方案；為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配應(yīng)做好以下分析：

一是對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，二是確定企業(yè)人力資源規(guī)劃目標(biāo)，三是如何保證實(shí)現(xiàn)做分析和措施要求，四是進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查分析和內(nèi)外環(huán)境分析，預(yù)測(cè)供求、實(shí)施評(píng)估、制定規(guī)劃。

2 做好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合分析

2.1 成長(zhǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的配合

隨著市場(chǎng)的擴(kuò)充，為適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)應(yīng)采取漸進(jìn)變革式和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)在市場(chǎng)不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)時(shí)通常采取成長(zhǎng)戰(zhàn)略，以抓住發(fā)展機(jī)會(huì)。處在成長(zhǎng)階段的企業(yè)，要使自己做強(qiáng)做大，在原有的市場(chǎng)基礎(chǔ)上擴(kuò)大市場(chǎng)份額或者開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，企業(yè)要加大人力、物力和財(cái)力的投入，制定強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制措施，注重個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，盡量從內(nèi)部招聘有經(jīng)驗(yàn)的人才，對(duì)他們進(jìn)行必要的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，強(qiáng)化效績(jī)管理。這種企業(yè)也可以采用任務(wù)式的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)通過(guò)對(duì)局部的變革，落實(shí)好任務(wù)、責(zé)任和權(quán)力，使員工在尋求企業(yè)發(fā)展壯大時(shí)與自身的職業(yè)生涯相結(jié)合，從而調(diào)動(dòng)其積極性。

2.2 維持戰(zhàn)略的配合

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少，競(jìng)爭(zhēng)力處在同一條線上，企業(yè)應(yīng)采用維持戰(zhàn)略，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不再是高速發(fā)展，而是堅(jiān)守自己的市場(chǎng)份額，防止新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)，盡可能地獲取收益和投資回報(bào)，這種類(lèi)型的企業(yè)為避免改革、尋求穩(wěn)定，通常會(huì)采用家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略，在員工選擇招聘和績(jī)效考評(píng)上，較多地從職能作用上去評(píng)判，且多靠各級(jí)主管的主觀判斷。在薪酬上，這種企業(yè)采用自上而下的家長(zhǎng)式分配方式，即上司說(shuō)了算。在員工的培訓(xùn)和發(fā)展方面，以單一的職業(yè)技能為主，較少考慮整個(gè)系統(tǒng)。

2.3 收縮戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入衰退期或者因經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化而陷入危機(jī)時(shí)，需要建立適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制，來(lái)達(dá)到企業(yè)起死回生的目的，企業(yè)往往會(huì)采取轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、企業(yè)破產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)移交等收縮戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、企業(yè)破產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)移交時(shí)通常應(yīng)該采取轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略，由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的施壓，企業(yè)不可能顧及全部員工的利益，甚至以犧牲部分員工的利益，通過(guò)改變企業(yè)戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和人事的重大改變，創(chuàng)立新的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和文化，“革薪換貌”。

2.4 重組戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)重組的發(fā)展戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略配合很合適，有些企業(yè)為尋求新的發(fā)展之路，通過(guò)資產(chǎn)重組的方式建立合作關(guān)系。比如兼并、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、收購(gòu)。 為實(shí)現(xiàn)合并企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，優(yōu)化資源配置，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)占有額，獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益的目的，企業(yè)的重組會(huì)使企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組，由于重組不同思想觀念和管理理念與企業(yè)文化的交織，對(duì)管理人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展十分必要。

3 基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

3.1 基于企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

3.1.1 基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，必須從戰(zhàn)略高度定位人力資源管理，構(gòu)建人力資源管理實(shí)施體系，將戰(zhàn)略落實(shí)于人力資源管理實(shí)踐中，圍繞人力資源管理戰(zhàn)略，構(gòu)建各職能部門(mén)的相互協(xié)調(diào)、有機(jī)融合的架構(gòu)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)。主要采取以下措施和行動(dòng)方案。一是按照前瞻性和與先進(jìn)行業(yè)對(duì)標(biāo)原則，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，做好核心人才規(guī)劃和進(jìn)度實(shí)施計(jì)劃，在注重外部引進(jìn)人才的同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部員工培育培養(yǎng)，重視員工挖潛和選拔提升。 二是科學(xué)合理做好定員定編，優(yōu)化人力資源配置。三是按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，做好核心人才規(guī)劃，建立專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)工人系列機(jī)制辦法，達(dá)到協(xié)調(diào)、全面發(fā)展要求。四是進(jìn)一步改革管理機(jī)制，盤(pán)活資源存量向創(chuàng)新、裝備化、現(xiàn)代化方向轉(zhuǎn)移。五是把好入口關(guān)，改善結(jié)構(gòu)。六是強(qiáng)化職工培訓(xùn)工作，建立學(xué)習(xí)型組織，制定不同類(lèi)別人員素質(zhì)提高培訓(xùn)規(guī)劃和目標(biāo)，并與獎(jiǎng)勵(lì)政策、激勵(lì)措施、崗位聘用相掛鉤。

3.1.2 基于企業(yè)差別化戰(zhàn)略

采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨(dú)特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其生產(chǎn)技術(shù)一般較復(fù)雜。在人才招聘中，應(yīng)充分利用內(nèi)部提拔與外部招聘兩種手段，既要充分培養(yǎng)熟悉公司研發(fā)、管理的人才，更要有效利用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩種人才資源，在更大范圍內(nèi)開(kāi)展人才招募計(jì)劃，選拔各類(lèi)成熟人才為公司所用。在崗位設(shè)置、工作內(nèi)容分配上，矩陣結(jié)構(gòu)及項(xiàng)目制管理較符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，工作規(guī)劃可松散，工作內(nèi)容應(yīng)富有創(chuàng)新性和彈性空間，工作時(shí)間可寬泛。強(qiáng)化績(jī)效評(píng)估工作，大力開(kāi)發(fā)適合創(chuàng)新性科研企業(yè)的績(jī)效管理方式。

3.1.3 基于集中化戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

在人力資源規(guī)劃方面，基于集中化戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃工作可充分利用人力資源規(guī)劃方法，集中化戰(zhàn)略目的是更好地服務(wù)和占領(lǐng)于某一特定的目標(biāo)，該戰(zhàn)略雖不同于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略，但關(guān)鍵均在于能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效的服務(wù)。

3.2 基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整周期快于企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，要求企業(yè)在人員招聘、績(jī)效考評(píng)、薪酬政策和員工發(fā)展等方面進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整和重新制定。首先，人力資源規(guī)劃是企業(yè)對(duì)人力資源需求的保證。對(duì)于處于快速變化的環(huán)境和激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)，人力資源的需求和供給的平衡不可能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，必須分析供求的差異，

采取適當(dāng)?shù)氖侄握{(diào)整差異，這也就是人力資源規(guī)劃的基本職能。其次，人力資源規(guī)劃是控制人工成本的重要手段。在預(yù)測(cè)實(shí)施人力資源規(guī)劃和行動(dòng)方案時(shí)，有計(jì)劃的把人工成本控制在合理的支付范圍內(nèi)，規(guī)劃就變得尤為重要。最后，人力資源規(guī)劃能夠充分調(diào)動(dòng)員工努力工作。只有在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，才能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展，讓員工清晰地看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭(zhēng)取，這對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性非常有益。

4 結(jié)束語(yǔ)

當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境飛速變化，研究基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃有著重要現(xiàn)實(shí)意義。基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，認(rèn)真分析人力資源需求及供給情況，尋求適合企業(yè)發(fā)展的人力資源平衡點(diǎn)，做到兩者的“耦合共生”，才能使企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的浪潮中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的雙贏。

參考文獻(xiàn)：

[1]安鴻章.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，中國(guó)勞動(dòng)出版社，1999.

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案范文第3篇

【關(guān)鍵詞】金融 企業(yè)并購(gòu) 決策

2015年4月20日停牌的法爾勝今日披露重大資產(chǎn)重組預(yù)案，公司擬發(fā)行股份并支付現(xiàn)金收購(gòu)中盈投資、華中租賃及摩山保理三公司全部股權(quán)，上述標(biāo)的資產(chǎn)合計(jì)作價(jià)33.6億元。交易完成后，法爾勝主營(yíng)業(yè)務(wù)將由現(xiàn)在的鋼絲繩等產(chǎn)品領(lǐng)域，拓展到融資租賃和商業(yè)保理等金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。2014年4月，阿里巴巴董事局主席馬云通過(guò)浙江融信收購(gòu)了恒生電子控股股東恒生集團(tuán)l00%的股份。交易完成后，浙江融信通過(guò)恒生集團(tuán)持有恒生電子20.62%的股份。

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，金融企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)逐漸增加。當(dāng)前，金融業(yè)發(fā)生了前所未有的變革，金融業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了明顯的改變。金融企業(yè)提供的一系列金融服務(wù)與金融產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短。面對(duì)金融業(yè)的變革，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃顯得尤其重要。在快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，一個(gè)金融企業(yè)如果沒(méi)有確定的發(fā)展方向，沒(méi)有制定實(shí)現(xiàn)銀行長(zhǎng)期目標(biāo)的詳細(xì)規(guī)劃，那么無(wú)異于自取滅亡。很多金融企業(yè)為滿(mǎn)足的自己的發(fā)展需求，開(kāi)始采取并購(gòu)策略。

一、金融企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及并購(gòu)的作用

金融企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（也即成長(zhǎng)戰(zhàn)略）是金融企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，是金融企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制金融企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，目的是解決金融企業(yè)如何成長(zhǎng)和如何發(fā)展的問(wèn)題，它為金融企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)提供了基本方向和主要方法，是對(duì)建立和形成金融業(yè)務(wù)組合的各種方案的選擇問(wèn)題。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征是：發(fā)展性、整體性、長(zhǎng)期性、基本型和計(jì)謀性。金融企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征也是如此。金融企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)是著眼于企業(yè)的發(fā)展，雖然企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略等也是著眼于企業(yè)發(fā)展的，但是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略側(cè)重于營(yíng)銷(xiāo)，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)不同。由于發(fā)展戰(zhàn)略是金融企業(yè)各種戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略，所以，發(fā)展戰(zhàn)略的整體性更加突出。也就是說(shuō)，金融企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略比其它戰(zhàn)略針對(duì)的問(wèn)題更加全面。從某種意義上說(shuō)，金融企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是其它戰(zhàn)略的上位概念，是統(tǒng)帥其它戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略。

用發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)其它戰(zhàn)略，用其它戰(zhàn)略落實(shí)金融企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這是先進(jìn)金融企業(yè)的成功之道。到目前為止，金融企業(yè)采用過(guò)的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸納為八種：集中戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略、合資戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略、退出和清算戰(zhàn)略。其中，集中戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)內(nèi)部獲得發(fā)展的方法，一體化、多樣化、合資和國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)從外部獲得發(fā)展的方法，而緊縮、退出和清算戰(zhàn)略則是企業(yè)在衰退的環(huán)境下避免更大損失的方法。

對(duì)于金融企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，可以采用兩條路徑：一是靠金融企業(yè)內(nèi)部資本積累或積聚，實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的成長(zhǎng)；二是實(shí)行并借助于公司制度，通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，迅速壯大資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

在金融企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)在剛建立時(shí)采用集中戰(zhàn)略，一般著重采取措施增加金融業(yè)務(wù)的銷(xiāo)量，從而搶占市場(chǎng)，同時(shí)配用用戶(hù)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和美譽(yù)度。這時(shí)主要是搶占市場(chǎng)，搶占發(fā)展先機(jī)，建立起超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分割市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。金融企業(yè)在實(shí)施集中策略時(shí)，還不斷增加金融產(chǎn)品和服務(wù)的品種，以搶占不同的細(xì)分市場(chǎng)，滿(mǎn)足不同細(xì)分市場(chǎng)的需求。同時(shí)，即溶企業(yè)還不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的地域范圍，從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)擴(kuò)大到全國(guó)市場(chǎng)，乃至擴(kuò)大大國(guó)際市場(chǎng)。當(dāng)金融企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個(gè)業(yè)務(wù)的生命周期到達(dá)衰弱期，或者說(shuō)單項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，企業(yè)會(huì)將集中戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一體化戰(zhàn)略，采取的措施有延長(zhǎng)企業(yè)的價(jià)值鏈或者擴(kuò)大金融企業(yè)的的規(guī)模。大部分世界著名的跨國(guó)金融企業(yè)，都是通過(guò)一體化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)其規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和壟斷地位的。

當(dāng)采取一體化戰(zhàn)略后，企業(yè)規(guī)模會(huì)擴(kuò)大，資本集中率高。因此，為了避免基本全部集中在一個(gè)行業(yè)會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，大部分金融企業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)一體化戰(zhàn)略為多樣化戰(zhàn)略。并購(gòu)是多樣化戰(zhàn)略中的一個(gè)重要決策。企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，也可以退出一個(gè)市場(chǎng)。在金融企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，可以充分利用并購(gòu)企業(yè)的資源維護(hù)自己的市場(chǎng)地位。

二、金融企業(yè)資源

金融企業(yè)是指執(zhí)行業(yè)務(wù)需要取得金融監(jiān)管部門(mén)授予的金融業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)，包括執(zhí)業(yè)需取得銀行業(yè)務(wù)許可證的政策性銀行、郵政儲(chǔ)蓄銀行、國(guó)有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、信托投資公司、金融資產(chǎn)管理公司、金融租賃公司和部分財(cái)務(wù)公司等；執(zhí)業(yè)需取得證券業(yè)務(wù)許可證的證券公司、期貨公司和基金管理公司等；執(zhí)業(yè)需取得保險(xiǎn)業(yè)務(wù)許可證的各類(lèi)保險(xiǎn)公司等。

金融企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無(wú)形資源和組織資源。金融企業(yè)的有形資產(chǎn)為物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源，金融企業(yè)的主要有型資產(chǎn)就是資金，這是金融企業(yè)得以運(yùn)作的基礎(chǔ)。金融企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)有品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。金融企業(yè)的組織資源是企業(yè)協(xié)調(diào)、培植各種資源的技能。

三、金融企業(yè)并購(gòu)中的利益分析

從事金融資產(chǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理的金融企業(yè)的行業(yè)特殊性和脆弱性，使得金融企業(yè)并購(gòu)的目的的實(shí)現(xiàn)更具有滿(mǎn)肚。資產(chǎn)和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的營(yíng)利性、安全性、流動(dòng)性以及三者的有效統(tǒng)一是金融企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中要關(guān)注的地方。金融企業(yè)并購(gòu)成功是各方利益博弈均衡的結(jié)果，這里面的利益方包括并購(gòu)方、被并購(gòu)方以及潛在的并購(gòu)進(jìn)入者、政府及金融企業(yè)所有的員工等。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬體系；設(shè)計(jì)

Abstract: the salary system as enterprise paid for basic principle, is the enterprise strategic human resources to implement the important component. Design strategic income must first clear enterprise development strategy, and based on this reform enterprise process, straighten out the enterprise internal value chain, determine the development of the enterprise of bottlenecks and personnel department bottlenecks, and according to the enterprise development strategy and the present situation of the enterprises, to determine the enterprise salary and compensation structure, to construct the enterprise development strategy of the strategic need compensation system.

Keywords: human resources management; Salary system; design

中圖分類(lèi)號(hào):C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

戰(zhàn)略性人力資源管理是21世紀(jì)人力資源管理的新理念。戰(zhàn)略性薪酬管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的重要組成部分，戰(zhàn)略性薪酬管理的成敗直接關(guān)系到組織戰(zhàn)略性人力資源管理的成敗，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能否順利進(jìn)行，因而直接關(guān)系到企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。因此，如何構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系就成為現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展中必須解決的問(wèn)題。

一、戰(zhàn)略性薪酬體系

戰(zhàn)略性人力資源管理的薪酬體系(以下簡(jiǎn)稱(chēng)戰(zhàn)略性薪酬體系)的構(gòu)建是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理主要構(gòu)成之一。在戰(zhàn)略性人力資源管理的前提下，將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。這種薪酬體系具有很強(qiáng)的前瞻性，強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供帶有前瞻性的戰(zhàn)略支撐。它除了為企業(yè)所有員工提供一般意義上的勞動(dòng)補(bǔ)償和薪酬激勵(lì)之外，更側(cè)重為企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門(mén)和核心人力資源提供有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬體系與薪酬政策，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部人力資源的流向，為企業(yè)整體發(fā)展提供戰(zhàn)略支撐。

二、戰(zhàn)略性薪酬體系的特點(diǎn)

(一)前瞻性。基于戰(zhàn)略性人力資源管理的薪酬體系有很強(qiáng)的前瞻性。這種前瞻性表現(xiàn)在為了滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人才的需要，薪酬體系設(shè)計(jì)把激勵(lì)的重點(diǎn)放在了企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需的核心員工和核心崗位上的員工以及對(duì)企業(yè)發(fā)展有很大影響的具有專(zhuān)門(mén)知識(shí)和技術(shù)的人員上，而對(duì)于普通崗位上的一般員工則提供一般意義上的勞動(dòng)補(bǔ)償和有限的激勵(lì)。重點(diǎn)激勵(lì)企業(yè)未來(lái)所需的重點(diǎn)依附的關(guān)鍵崗位的員工和核心員工，從薪酬這個(gè)角度把員工引向企業(yè)發(fā)展的方向，使員工盡其所能地為企業(yè)奉獻(xiàn)其智慧與心力并不斷的有意識(shí)的提升自己的潛質(zhì)，從而從薪酬的角度有效地幫助企業(yè)突破人才瓶頸。由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略性薪酬體系著眼于未來(lái)，具有很強(qiáng)的前瞻性。

(二)系統(tǒng)性。與一般的薪酬體系相比較，戰(zhàn)略性薪酬體系有著很強(qiáng)的系統(tǒng)性。這主要表現(xiàn)為薪酬體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施都與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，是緊密?chē)@企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以及企業(yè)發(fā)展的各階段和企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的各環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)計(jì)和安排具體實(shí)施方案。它既保證了薪酬體系的設(shè)計(jì)實(shí)施能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，又兼顧了企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要；既能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)規(guī)模的需要，又能滿(mǎn)足企業(yè)規(guī)模膨脹后對(duì)薪酬體系的要求，動(dòng)態(tài)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

(三)競(jìng)爭(zhēng)性。一般的薪酬體系由于沒(méi)有與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略很好地匹配，在企業(yè)發(fā)展的某個(gè)階段總會(huì)有阻礙企業(yè)吸收和留住企業(yè)所需要的人才的現(xiàn)象的發(fā)生，而戰(zhàn)略性薪酬體系，由于是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)和實(shí)施的，激勵(lì)重點(diǎn)在于企業(yè)發(fā)展所需的核心人才，因此有利于吸納企業(yè)外對(duì)企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的，尤其是具有戰(zhàn)略性?xún)r(jià)值的人力資源，留住企業(yè)內(nèi)已有的對(duì)企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的，尤其是具有重要價(jià)值的人力資源，并優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的人力資源配置，突破企業(yè)發(fā)展的人才瓶頸，為企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力提供保障。

三、人力資源開(kāi)發(fā)中的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)在于“對(duì)內(nèi)具有公平性和前瞻性，對(duì)外具有長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力”。設(shè)計(jì)出一套合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

1、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略性薪酬體系的制定明確了方向。因此，在戰(zhàn)略性薪酬體系制定之前，必須明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

2、理順企業(yè)的價(jià)值鏈，包括理論當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈和企業(yè)未來(lái)發(fā)展中的價(jià)值鏈。通過(guò)價(jià)值鏈分析，明確企業(yè)內(nèi)部各崗位的職責(zé)，明確各崗位對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)確定其在企業(yè)發(fā)展中的地位。價(jià)值鏈分析的結(jié)果是薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)的重要依據(jù)之一。

3、尋找企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸，所謂的瓶頸就是制約企業(yè)迅速發(fā)展的關(guān)鍵因素。尋找企業(yè)未來(lái)發(fā)展的瓶頸是為了事先獲取和保留、培養(yǎng)打破這個(gè)瓶頸所需要的人才。而人才的獲取、保留和培養(yǎng)則需要薪酬管理進(jìn)行引導(dǎo)。因此，制定薪酬體系之前必須找到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略瓶頸。一般用“成功關(guān)鍵因素”分析方法和“標(biāo)桿”分析方法來(lái)確定瓶頸的所在。成功的關(guān)鍵因素是指企業(yè)在特定市場(chǎng)持續(xù)獲利所必須擁有的資源和能力。每一個(gè)行業(yè)都有不同的成功的關(guān)鍵因素，如果行業(yè)中的某企業(yè)在成功的關(guān)鍵因素上有缺陷時(shí)，該缺陷往往構(gòu)成該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸?！皹?biāo)桿”是目前應(yīng)用是目前應(yīng)用很多的一種衡量企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的方法。它通過(guò)與行業(yè)中運(yùn)營(yíng)最好的、最有效率的企業(yè)進(jìn)行比較，從而獲得需要改進(jìn)的信息。

4、分析相應(yīng)的人力資源瓶頸，找到公司發(fā)展戰(zhàn)略的瓶頸以后，需要分析該戰(zhàn)略瓶頸部門(mén)存在的人力資源瓶頸，做好為公司吸納與滯留高素質(zhì)的員工并充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性等工作，為薪酬設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備。一般來(lái)講，戰(zhàn)略瓶頸部門(mén)存在的人力資源瓶頸通常表現(xiàn)為數(shù)量不足、質(zhì)量不高、配置不當(dāng)、缺乏激勵(lì)等各種想象中的一種或幾種的組合。人力資源瓶頸還包括非瓶頸部門(mén)在發(fā)展中可能出現(xiàn)的人力資源瓶頸。只有充分分析企業(yè)在發(fā)展中可能出現(xiàn)的人才問(wèn)題，薪酬體系的設(shè)計(jì)才更有戰(zhàn)略性。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)營(yíng)理論

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中圖分類(lèi)號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述

（一） 企業(yè)戰(zhàn)略及其性質(zhì)

戰(zhàn)略一詞來(lái)源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”。后來(lái)，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中運(yùn)用這個(gè)詞，是用來(lái)描述一個(gè)企業(yè)打算如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)和使命，包括對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以及最終選定將要實(shí)行的方案。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得的資源情況，為求得企業(yè)生存于長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段地總體謀劃，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般來(lái)講，一個(gè)成熟的、多元化企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括幾個(gè)層次，第一層次是企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略體系的土體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。第二層次是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，它把企業(yè)總體戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。第三層次是職能戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略按照專(zhuān)門(mén)職能進(jìn)行落實(shí)和具體化，一般包括營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等等。

（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略形式之一，從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，它的制定、部署和實(shí)施應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，這是由于高層次的戰(zhàn)略決策對(duì)低層次的戰(zhàn)略決策起著決策性作用。同時(shí)，在一定時(shí)期和一定條件下，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又具有相對(duì)獨(dú)立性，制約、支持著企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定、部署和實(shí)施。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所關(guān)注對(duì)象是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所依賴(lài)的關(guān)鍵資源之―資金。因此經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中起著舉足輕重的作用。

l、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的物質(zhì)條件。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研究與開(kāi)發(fā)等各種單項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，首先具有相應(yīng)的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有業(yè)務(wù)的支持，各項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略都將落空。可見(jiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的物質(zhì)保證，完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的綜合平衡的工具。

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由各種單項(xiàng)戰(zhàn)略組成，如：生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)與否和能否得以實(shí)現(xiàn)要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業(yè)的綜合平衡就是指為制定和實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)和實(shí)施方案，制定和實(shí)現(xiàn)組成總體戰(zhàn)略的各單項(xiàng)戰(zhàn)略，必須統(tǒng)籌兼顧，合理確定各單項(xiàng)戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關(guān)系及其與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，科學(xué)的使用人力，財(cái)力，物力，使經(jīng)營(yíng)保持平衡的一種綜合性管理活動(dòng)。

二、成長(zhǎng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、產(chǎn)值增長(zhǎng)率、人員增長(zhǎng)率、資本增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段。

（一）成長(zhǎng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析

1、財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況

企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后，隨著銷(xiāo)售的順利增長(zhǎng)，利潤(rùn)逐漸增加，財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況開(kāi)始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售勢(shì)頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)連接開(kāi)始順暢、資產(chǎn)運(yùn)用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會(huì)面臨原有的生產(chǎn)設(shè)備不能適應(yīng)生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進(jìn)行設(shè)備投資，增加產(chǎn)品種類(lèi)等擴(kuò)大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。

2、權(quán)益和償債能力

在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強(qiáng)，但仍滿(mǎn)足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時(shí)，企業(yè)效益、資信等級(jí)的提高開(kāi)始使金融機(jī)構(gòu)放寬了對(duì)企業(yè)的貸款政策和條件：，企業(yè)大規(guī)模負(fù)債成為可能，負(fù)債額度逐漸增加，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在財(cái)務(wù)運(yùn)作良好的條件下可以獲得財(cái)務(wù)杠桿收益。

3、財(cái)務(wù)收益狀況

企業(yè)成長(zhǎng)期擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、加強(qiáng)成本控制，加之銷(xiāo)售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，企業(yè)盈利能力不斷提高。

（二）成長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式

通過(guò)創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開(kāi)始占有一定的市場(chǎng)份額，并不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)分析結(jié)果良好，企業(yè)步入了成長(zhǎng)階段。作者認(rèn)為，企業(yè)在成長(zhǎng)期的發(fā)展基礎(chǔ)仍很薄弱，不宜進(jìn)行多元化投資，該階段的首要任務(wù)應(yīng)該是把主營(yíng)業(yè)務(wù)“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想.因此對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)在成長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本文傾向于以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。

擴(kuò)大規(guī)模的主要目的在于：第一，會(huì)使企業(yè)比小規(guī)模時(shí)更具有成本優(yōu)勢(shì)。在價(jià)格敏感的市場(chǎng)中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者中，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴(kuò)大規(guī)模會(huì)提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進(jìn)入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊，第三，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是企業(yè)進(jìn)行多元化投資和實(shí)施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式，第四，規(guī)模擴(kuò)人后的企業(yè)通過(guò)內(nèi)部資金融通可以導(dǎo)致資金利潤(rùn)率的提高，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（三）成長(zhǎng)期企業(yè)投資規(guī)模分析

企業(yè)的投資規(guī)模帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益并不是無(wú)限的，當(dāng)投資規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，如果再擴(kuò)人規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不會(huì)再提高效率，相反會(huì)帶來(lái)新的困難和問(wèn)題。并導(dǎo)致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)投資規(guī)模變化時(shí)，投資規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性與不經(jīng)濟(jì)性總是同時(shí)存在。因此，確定適度的投資規(guī)模，通常經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：

1、對(duì)市場(chǎng)狀況進(jìn)行分析。安德森根據(jù)德國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行研究，得出在賣(mài)方市場(chǎng)中，小企業(yè)的資金利潤(rùn)率高于大企業(yè)。而在買(mǎi)方市場(chǎng)，大企業(yè)的規(guī)模效益表現(xiàn)較為明顯。因此，投資規(guī)模的確定首先應(yīng)當(dāng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)對(duì)投資產(chǎn)品的容納規(guī)模及企業(yè)銷(xiāo)售戰(zhàn)略確定的市場(chǎng)份額。

2、考慮企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)。不同行業(yè)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與否及擴(kuò)大程度取決于該行業(yè)的集中度(CR)。集中度是指某一行業(yè)最大的幾家企業(yè)的銷(xiāo)售額的合計(jì)數(shù)占該產(chǎn)業(yè)相應(yīng)指標(biāo)總數(shù)的百分比。一般認(rèn)為，CR40%既為低集中度，40%

（四）成長(zhǎng)期企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式

模經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式主要有以下三種：

1、外延型投資實(shí)現(xiàn)方式

這種投資方式主要是通過(guò)基本建設(shè)投資增加勞動(dòng)資料為主要手段來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。具體形式主要包括新建、改建、擴(kuò)建等。

2、內(nèi)涵型投資實(shí)現(xiàn)方式

內(nèi)涵型投資實(shí)現(xiàn)方式是在現(xiàn)有企業(yè)的基砒上，用先進(jìn)技術(shù)代替原有相對(duì)落后的技術(shù)，現(xiàn)有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵為主的擴(kuò)大再生產(chǎn)，以達(dá)到提高產(chǎn)品量、促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，節(jié)約能源，降低消耗，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，全面提高社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益目的。具體方式主要有：設(shè)備更新改造、產(chǎn)品更新?lián)Q代、工藝改革、零星固定資產(chǎn)的購(gòu)等等。

3、兼并投資實(shí)現(xiàn)方式

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的兼并方式即企業(yè)通過(guò)對(duì)其它企業(yè)兼并實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)的方式。兼方式最突出的優(yōu)點(diǎn)在于節(jié)省投資時(shí)間。一般情況下，凡是實(shí)行兼并的企業(yè)大都因被兼并業(yè)管理不善造成的，所以被兼并企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝經(jīng)過(guò)改造即可納入兼并企業(yè)的生序列，且被兼并企業(yè)有著大量的可供利用的設(shè)備、技術(shù)禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。兼并方式的另一個(gè)明顯特征是投資風(fēng)險(xiǎn)小。傳統(tǒng)的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設(shè)期中，經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價(jià)格的上漲，都會(huì)增加投資風(fēng)險(xiǎn)。而采用兼并的方式，投資時(shí)間很短，上述風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大大降低?？傊?，企業(yè)之間兼并能有效擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，是優(yōu)化存量資源配置的一種較好的方法。

4、收購(gòu)?fù)顿Y實(shí)現(xiàn)方式

企業(yè)收購(gòu)是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券和股票購(gòu)買(mǎi)另一家公司的部分或全部股權(quán)，以獲得該業(yè)的控制權(quán)，從而增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。收購(gòu)?fù)顿Y能以較少的投資額獲得對(duì)另一家企業(yè)的控制，加強(qiáng)自身的優(yōu)勢(shì)地位，是一種最省錢(qián)的擴(kuò)張方法。其具體方式有公開(kāi)收購(gòu)和杠桿收購(gòu)兩種。

三、結(jié)論

隨著我國(guó)加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業(yè)不僅面臨國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。一個(gè)企業(yè)將自己的產(chǎn)品、市場(chǎng)仍停留在某一個(gè)地區(qū)或國(guó)家，仍滿(mǎn)足于對(duì)人、財(cái)、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必須要敢于面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力進(jìn)行外向型、開(kāi)拓型管理，敢于迎合市場(chǎng)變化，向市場(chǎng)融資、投資，向市場(chǎng)要效益，進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作就必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，關(guān)注市場(chǎng)利率的變化、國(guó)家金融、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整及證券市場(chǎng)的變動(dòng)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和政策，保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。

參考文獻(xiàn)