公司財務共享案例
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公司財務共享案例范文第1篇
一、財務共享的概念
財務共享服務中心（Financial SWared Service Center，F(xiàn)SSC）是指將具有常規(guī)性、易于標準化、可復制的業(yè)務進行合并，針對多個服務對象制定共享計劃并以服務為導向的內(nèi)部獨立機構或部門。財務共享服務，則是利用財務共享服務中心，進行企業(yè)財務業(yè)務統(tǒng)一管理的作業(yè)管理模式。財務共享的建設過程，實際上就是利用網(wǎng)絡信息技術，依托財務共享理念，將企業(yè)業(yè)務流程再造和標準化的過程。
（一）企業(yè)簡介
W公司是國內(nèi)一家大型綜合能源企業(yè)，擁有5家分公司，48家子公司，80余家報表主體，項目分部于全國多個市縣。W公司成立以來，不斷探索在財務管理模式上的創(chuàng)新，先后實現(xiàn)了財務集約化管理和財務信息系統(tǒng)集中管理、完成ERP系統(tǒng)公司內(nèi)全覆蓋。
（二）財務共享體系設計
1.財務共享架構
按照財務共享理論設計，W公司財務共享體系劃分為戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務三個維度。戰(zhàn)略財務負責公司整體財務戰(zhàn)略的制定，包括預算管理、股權管理等； 共享財務負責會計核算、財務監(jiān)督等事務型工作；業(yè)務財務負責各單位預算執(zhí)行、經(jīng)營分析等財務管理工作，積極參與基層單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，為各單位經(jīng)營決策提供支持。
2.財務機??及崗位設置
在公司本部設財務部、財務共享中心兩個部門，實行同級管理，三級單位設立健全的財務機構和崗位，配備必要的財務人員。
財務部根據(jù)職能定位，設置預算管理、股權管理等崗位。
財務共享中心按業(yè)務流程節(jié)點設置總賬報表、審核、制證、支付四個業(yè)務組，并根據(jù)公司實際情況設置五個財務共享分部。
基層單位設置財務總監(jiān)、財務部主任、業(yè)務財務三個崗位。
3.業(yè)務流程設計
線上業(yè)務流程的審批權限基本保持不變，在會計處理的制證、稽核兩個環(huán)節(jié)，實行“任務池”管理，隨機分配任務到人，財務人員根據(jù)原始單據(jù)的影像，進行制證、稽核。不在“任務池”派單的總賬類業(yè)務，由總賬報表崗位直接錄入系統(tǒng)。線下紙質原始單據(jù)由基層單位定期傳遞到共享中心，共享中心支付崗根據(jù)經(jīng)稽核的記賬憑證和紙質單據(jù)付款。
4.信息系統(tǒng)建設
（1）財務共享平臺。根據(jù)財務共享“搶單”、“派單”基本原理，財務共享平臺主要定位于共享任務分配平臺，前端所有審批完成的單據(jù)，統(tǒng)一傳送至共享平臺“任務池”，通過設定的派單規(guī)則，隨機派發(fā)工作任務至相關業(yè)務人員。
（2）費用報銷、應收、應付及資產(chǎn)模塊。費用報銷、應收、應付及資產(chǎn)三大模塊充分利用ERP建設成果，保持系統(tǒng)原有功能不變，待單據(jù)在ERP系統(tǒng)流轉完成后推送到共享“任務池”進行賬務處理。
（3）文檔系統(tǒng)。為充分利用現(xiàn)有資源，避免浪費，W公司將財務共享系統(tǒng)與ERP文檔系統(tǒng)進行結合，做集成開發(fā)，共享系統(tǒng)影像文件儲存在ERP文檔管理系統(tǒng)中，并隨時調(diào)閱。
5.系統(tǒng)運營設計
為理順財務共享上線后運行秩序，W公司一是組織專人進行制度梳理，修訂原有制度30余項，新訂財務共享類制度4項，運營管理規(guī)范5個；二是根據(jù)模式變更，討論研究并制訂了財務人員輪崗及提升管理辦法；三是設置了運維專崗，收集、解決系統(tǒng)線上、線下運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題。
三、財務共享助力W公司財務會計轉型
共享是轉變的主旋律，促進企業(yè)財務從核算型向管理型轉變，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）組織和人員共享促進了財務職能的轉變
財務共享的實施打破了傳統(tǒng)財務各自核算的概念，會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體，簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員，更多有經(jīng)驗、高素質的財務人員需要參與到企業(yè)經(jīng)營管理中去，由此，必然促使財務工作的重心由核算傾向管理，財務職能逐步向管理型轉變。
（二）財務標準共享夯實了財務會計轉型的技術基礎
實施財務共享之后，企業(yè)會計核算標準、業(yè)務處理流程和相關管理制度都得到了有效的統(tǒng)一，管理會計的作用得到了更好的發(fā)揮。以項目決策為例，項目決策時使用的報酬率、決策模型、主要風險評估點等標準統(tǒng)一后，進一步提高了決策的準確性。
公司財務共享案例范文第2篇
Abstract: The proportion of Group total assets in Chinese total assets is increasing year by year, and has played an increasingly role in national economic development. How to strengthen the Group's financial management and enhance the management level has become an important issue for the development of group. This paper makes relevant recommendations for the group's financial management work.
關鍵詞:集團公司;財務管理
Key words: group;financial management
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)22-0058-01
0引言
集團公司資產(chǎn)總量占我國資產(chǎn)總量的比例在逐年增長,其在國民經(jīng)濟發(fā)展中所發(fā)揮作用的日益突出。集團公司作為一個獨立經(jīng)濟體系,最初流入的是現(xiàn)金,最終流出的也是現(xiàn)金。集團公司的各項管理工作都要服從于財務管理目標,不能各自為政,財務管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。實踐證明,財務管理的好,集團公司經(jīng)濟效益就高。反之,財務管理差,集團公司經(jīng)營效益就低。因此,為了使集團公司在競爭中生存并發(fā)展下去,采取有效措施加強集團公司財務管理工作,是擺在集團公司面前的頭等大事。
1集團公司財務管理存在問題
1.1 母子公司各自為政,缺乏一體化管理目前,有不少集團公司采取分權管理體制,分權過度,造成對核心企業(yè)駕馭不利,難以從集團總體發(fā)展戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、籌資和分配活動,集團所屬子公司各自為政,各行其是,片面追求局部利益最大化,結果是損害了集團的整體利益,集團公司整體資源的優(yōu)化配置受到影響。
1.2 會計信息質量不高,難以形成科學的經(jīng)營判斷由于受會計準則、制度和會計政策有可選擇性、經(jīng)營者在觀念上的偏差、內(nèi)部管理制度缺失以及會計人員的業(yè)務素質不高等項因素的影響集團公司會計信息質量不高,有的集團公司甚至出現(xiàn)了失真的會計信息,這極易使企業(yè)對自身的判斷出現(xiàn)錯誤,并由此造成企業(yè)決策失誤。
2加強財務管理工作的有效措施
2.1 營造良好的內(nèi)部會計控制環(huán)境,推行內(nèi)部會計控制集團公司會計信息質量的高低,資產(chǎn)能否安全、完整,有關法律法規(guī)和《企業(yè)會計制度》能否得到貫徹執(zhí)行,內(nèi)部會計控制起著至關重要的作用。為此集團公司應建立一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化,使之成為一個嚴密、完整的控制體系。用以規(guī)范集團公司的會計行為,保證會計資料真實完整,堵塞漏洞,消除隱患;防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為,確保法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。同時,內(nèi)部會計控制環(huán)境對建立和實施內(nèi)部會計控制產(chǎn)生影響,好的環(huán)境可以不斷完善與環(huán)境相適應的制度。為此,營造良好的內(nèi)部會計控制環(huán)境,推行內(nèi)部會計控制,是加強集團公司的財務管理行之有效的方法。
2.2 實施全面預算管理,提高集團運營效能企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來,圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行,即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制,它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化,并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現(xiàn)了“權力共享前提下的分權”的哲學思想,通過“分散權責,集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。
2.3 建立內(nèi)部銀行,發(fā)揮集團整體資金優(yōu)勢隨著我國集團公司的發(fā)展壯大,集團公司財務結算中心的組建與發(fā)展,迫切要求創(chuàng)建一個金融媒介,起到加強集團凝聚力、提供金融服務、促進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用。為此,具有內(nèi)部結算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能以及資金融通功能內(nèi)部銀行應運而生。內(nèi)部銀行作為集團內(nèi)部的一個獨立法人,全面負責集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行性金融機構,它是集團公司借用商業(yè)銀行的結算、信貸和利率等手段而設立的集團內(nèi)部資金的管理機構,是集團內(nèi)部的結算中心、信貸中心、資金調(diào)劑中心。他不僅能夠發(fā)揮控制住子公司的財務收支、資金流動,保證母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。而且可以提高資金使用效率,減少資金沉淀。同時,還可以發(fā)行財務公司債券、進行同業(yè)拆借來為各個子公司融通更多的資金。由此可見,內(nèi)部銀行是集團公司財務管理的發(fā)展方向。
2.4 利用互聯(lián)網(wǎng)技術,進行集團公司財務的集中核算與控制隨著計算機網(wǎng)絡技術的迅猛發(fā)展,為財務網(wǎng)絡以及會計電算化提供了可能,為提高集團公司財務信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。利用互聯(lián)網(wǎng)技術,進行集團公司財務的集中核算與控制。實現(xiàn)對子公司的各類資產(chǎn)進行監(jiān)管,對成本、費用進行控制,對財務成果核算與利潤分配進行統(tǒng)籌,并在實時監(jiān)控的基礎上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財務目標, 減少子公司為謀求小團體利益損害集團公司整體利益的不規(guī)范行,實現(xiàn)集團公司價值最大化。
2.5 借助計算機管理信息系統(tǒng),建立財務風險監(jiān)測與預警系統(tǒng)
一般來說,財務危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程,國內(nèi)外的大量案例表明,陷入經(jīng)營危機的企業(yè)幾乎毫無例外地都是以出現(xiàn)財務危機為征兆的,因而可以建立危機的預警體系來對風險進行識別和防范。對財務運行的全過程進行監(jiān)測,并對監(jiān)測結果進行識別、判定,據(jù)此確定公司財務處于何種景氣狀態(tài),然后進一步預測其發(fā)展趨勢。借助計算機管理信息系統(tǒng),建立財務風險監(jiān)測和預警模型,可以綜合度量集團公司的財務風險水平,及早發(fā)現(xiàn)財務風險,從而采取及時有效的措施防范和化解風險。集團公司財務風險的最終形成來源于各子公司,且成因復雜,因此,集團公司應對子公司的財務運行情況進行監(jiān)測與預警,建立子公司的財務風險監(jiān)測及預警系統(tǒng),避免陷入財務危機。
2.6提升內(nèi)部審計管理水平,完善公司治理結構近年來,公司治理結構在全世界范圍內(nèi)越來越成為經(jīng)營者、投資者、債權人、執(zhí)法者和立法者關注的焦點。內(nèi)部審計作為公司控制系統(tǒng)中的一個重要組成部分,能站在全局來分析和考慮問題,能對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行有效的控制,能最大程度地規(guī)避企業(yè)的風險,保護投資者的利益?，F(xiàn)代內(nèi)部審計的范圍也已從傳統(tǒng)上的財務擴大到風險管理和公司治理層次上,有效的風險管理機制和健全的公司治理結構已成為現(xiàn)代內(nèi)部審計關注的焦點。隨著風險管理導向內(nèi)部控制時代的來臨,內(nèi)部審計的工作重點轉化為分析、確認、揭示關鍵性的經(jīng)營風險。為此,通過拓展內(nèi)部審計范疇,提高內(nèi)部審計技術,提升內(nèi)部審計價值,變革內(nèi)部審計的管理模式,內(nèi)部審計將會在公司治理、企業(yè)風險管理中上發(fā)揮巨大而獨特的作用。
公司財務共享案例范文第3篇
關鍵詞：管理會計；財務會計；研究
管理會計與財務會計一直就是會計信息系統(tǒng)不可或缺的部分，二者共存于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理之中，共同構成了現(xiàn)代企業(yè)會計系統(tǒng)。一般而言，財務會計是管理會計的基礎，管理會計的資料都是從財務會計那里得來的，而管理會計與財務會計是不可分離的，財務會計在日常核算中都需要將管理會計中確認的數(shù)據(jù)納入其中。但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)把財務會計與管理會計完全割裂開來，按自身的核算方法進行核算，以對外報告和內(nèi)部管理為目標同時進行核算，從而造成了資源的浪費以及勞動的重復。因此，企業(yè)應當將管理會計和財務會計有效地融合在一起，最大效率地發(fā)揮會計信息系統(tǒng)的所有功能功能，讓企業(yè)以最低的人力財務成本，取得管理與財務的所有需求。
一、財務會計與管理會計的關系
1.財務會計的概念
財務會計指的是對通過專業(yè)的方式對于企業(yè)已經(jīng)完成的經(jīng)濟事項進行計量，計量結果以財務報告的形式進行反映，同時定期向企業(yè)股東等提供企業(yè)日常經(jīng)營信息的活動。財務會計的特點：財務會計又被稱為“外部會計”。財務會計的主要職責就是根據(jù)企業(yè)的日常經(jīng)濟業(yè)務進行登記，并以此為依據(jù)制定財務報表，并定期向企業(yè)股東等經(jīng)濟利益團體反映企業(yè)的日常經(jīng)營狀況，其本質上是為外界服務服務。
2.管理會計的概念
管理會計指的就是管理階層通過計劃、控制等手段，對企業(yè)內(nèi)部的資源進行合理的管理，保證企業(yè)運行當中的資源充足，并積極的對企業(yè)的財務信息等進行確認與計量。管理會計的特點：管理會計又被稱為內(nèi)部會計。其以財務會計提供的資料為基礎，運用種種專業(yè)的方法對基礎資料進行整理、加工等，通過其整理將企業(yè)的日常經(jīng)濟活動信息反映了出來，憑此幫助企業(yè)管理者做出決策。其本質就是提高企業(yè)的經(jīng)濟利益
3.管理會計與財務會計的聯(lián)系
(1)財務會計與管理會計職能與目標一致所謂會計的目標就是指會計意欲實現(xiàn)的要求，是會計的本質所決定的。從職能上來看，財務會計只具有兩項職能：放映與監(jiān)督；而管理會計作為新型會計，其在職能方面也較財務會計拓展到了四個：組織、規(guī)劃、控制以及評價。財務會計與管理會計都是現(xiàn)代會計體系的一項，共同為企業(yè)以及企業(yè)股東等服務。(2)財務會計與管理會計對象相同從理論上來講，管理會計與財務會計都是現(xiàn)代會計的組成部分，因此二者的會計對象從本質上來講是一致的，都是會計管理系統(tǒng)的對象，即以信息運動為基礎，結合價值運動從而體現(xiàn)出社會的再生產(chǎn)關系。雖然管理會計與財務會計管理會計是一致的，但是二者分工是有所不同的。管理會計實質上一種加工，對企業(yè)財務信息的加工，在時間上主要針對企業(yè)現(xiàn)在或者還沒有發(fā)生的經(jīng)濟信息進行處理，并且不是針對全部的經(jīng)濟活動的信息，而是特定的經(jīng)濟活動的信息；但是財務會計剛剛好相反，財務會計在時間上主要針對企業(yè)過去已經(jīng)發(fā)生了的經(jīng)濟信息進行處理，并且是針對全部的經(jīng)濟活動的信息。(3)財務會計與管理會計都是一種管理活動從理論而言，財務會計以及管理會計都是企業(yè)管理的一部分，因此都是一種管理活動，即二者都是通過對經(jīng)濟活動進行控制與指導，合理的運用經(jīng)濟信息，從而達到一定效果的活動。但是同樣的，管理會計與財務會計的分工存在著差異，管理會計擅長利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計找到企業(yè)運行的規(guī)律，而財務會計擅長于從企業(yè)財務的現(xiàn)狀找到問題并解決問題。
二、海爾公司財務會計與管理會計應用現(xiàn)狀
1.海爾公司概況
海爾公司作為世界知名的是生產(chǎn)家電的公司，其總部在青島。當前海爾公司在世界上極具影響力，其銷售營業(yè)總額目前已經(jīng)超過了1000億，集工業(yè)、金融等于一身。海爾公司一共分為9個部門，其中財務部便是負責整個公司的日常經(jīng)營收入核算等。一般在海爾公司的財務部門，會計有管理會計與財務會計之分。由于近年全球經(jīng)濟衰退，海爾公司在國內(nèi)市場的表現(xiàn)下降，因而在財務方面，海爾公司應該盡快的促進二者的融合，為未來搶占國際市場提供有利的財務保障。
2.海爾公司的管理會計與財務會計
在海爾公司中，財務會計的主要職責是對外，為公司外部的經(jīng)濟利益團體提供經(jīng)濟信息，主要以財務報告的形式為主。財務會計所制作的財務報告主要為企業(yè)股東等外部團體服務，主要反映企業(yè)的日常經(jīng)濟活動信息，而公司的高級管理人員往往要以此為主要依據(jù)，做出有關經(jīng)濟決策。海爾公司的管理會計主要為公司生產(chǎn)經(jīng)營活動進行規(guī)劃、決策和控制做出一些特殊的非事務性的決策，讓公司能夠按照現(xiàn)代企業(yè)的制度方向不斷發(fā)展。海爾公司的管理會計主要不斷以提高企業(yè)的經(jīng)營效益為第一目標，對公司財務會計提供的資料進行整合，從而為公司的管理階級提供數(shù)據(jù)以及資料。
3.海爾公司管理會計與財務會計應用現(xiàn)狀
海爾公司的管理會計與財務會計作為其整個財務系統(tǒng)的兩個子系統(tǒng)，二者的在海爾公司的具體會計工作中相互協(xié)作。一方面，海爾公司的管理會計從財務會計那里獲得原始資料，并對資料進行整合，歸納，得到有效的信息；另一方面。管理會計還可以從公司其他的途徑獲得自己需要的信息。在公司的實際工作中,公司的管理會計與財務會計在銜接上還存在一定的問題。由于在海爾公司的具體工作中，財務會計習慣性的將公司的制造成本放在日常核算這一塊，這在一定程度上加大了會計人員的工作量，給管理會計信息的進一成帶來了麻煩。由此看來，海爾公司財務會計與管理會計的融合是勢在必行的。
4.海爾公司管理會計與財務會計融合的可行性分析
(1)管理會計是財務會計的延伸隨著經(jīng)濟的發(fā)展，海爾公司為了進一步適應市場經(jīng)濟的環(huán)境，加強內(nèi)部管理，提高市場競爭力，采用了所有權、經(jīng)營權相分離的方式。通俗來講，就是對企業(yè)經(jīng)營的核心目標等都是由財務會計進行完成，并對企業(yè)的全面預算等進行編制。但是這些事情在理論上應該是管理會計的工作，可是在海爾公司的具體工作中確實由財務會計來執(zhí)行，這明顯是對公司內(nèi)部財務會計工作內(nèi)容的深化?？梢哉f二者是一脈相承的，因而是完全有融合的可能的。(2)信息使用者在信息要求上趨于一致海爾公司一般在進行會計工作時，往往是通過內(nèi)部、外部信息的獲得來進行相關決策的，因而內(nèi)外部信息提供的準確性是相當重要的。一般而言，公司內(nèi)部會計信息是由管理會計提供的,而外部會計信息則是由財務會計提供的。從海爾集團管理會計的發(fā)展上來看，其時財務會計的進一步拓展以及延伸。因此為了更好地進行戰(zhàn)略決策,公司財務會計以及管理會計的融合對其企業(yè)的進一步發(fā)展極其重要。二者的融合可以為海爾公司形成自身獨特的會計管理系統(tǒng)奠定基礎，更好的促進海爾公司內(nèi)部會計合作的科學性，有利于整個企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。因而海爾公司財務會計與管理會計的融合是可行的。(3)會計對象極大擴展從理論上來看，財務會計與管理會計的對象是一樣的，二者具有同源性。因為管理會計和財務會計都是會計體系的一部分，因而從管理會計與財務會計自身來看，財務會計和管理會計的對象都是信息運動為基礎，在價值運動的基礎上，促進社會的進一步生產(chǎn)。對于海爾集團的管理會計與財務會計也不例外，二者存在的本質就是在對會計系統(tǒng)中的資料進行整理、歸納的基礎上，提高企業(yè)的效益，為公司爭取最大化的利益。隨著海爾公司的經(jīng)濟業(yè)務的拓展，其內(nèi)部的會計管理系統(tǒng)的管理對象也發(fā)生了改變：從核心是財務資本變成了核心是資本管理。對于海爾公司來說，企業(yè)的會計體系對象不僅僅體現(xiàn)了價值過程，更是包括了對現(xiàn)金流、信息流的體現(xiàn)。
三、海爾公司財務會計與管理會計融合存在的問題
1.在資料協(xié)調(diào)溝通上存在問題
在海爾公司的日常會計工作中，公司的財務會計根據(jù)體系的習慣，將制造成本算在了企業(yè)的日常核算中，但是在管理會計中卻確實算在另外方面，這顯然二者在工作中存在資料協(xié)調(diào)溝通的問題，這一般會加大會計人員的工作量。
2.在確認基礎上不協(xié)調(diào)
在海爾公司內(nèi)部的會計系統(tǒng)中，財務會計以及管理會計各自的確認基礎是不同的。就財務會計而言，其強調(diào)的是企業(yè)在經(jīng)濟業(yè)務上的具體權責關系以及影響時間，因而財務會計的確認基礎為權責發(fā)生制；而管理會計卻是相反，其主要以以現(xiàn)金流為主，強調(diào)經(jīng)濟業(yè)務上的費用攤配以及存貨估價問題，因而其是以現(xiàn)金制為確認基礎的。這明顯可以看出，財務、管理會計在處理相關問題上缺乏一致性。
3.企業(yè)對財務、管理會計人員的要求不一樣
在海爾公司中，招聘財務人員的要求比管理會計更低，一般只要具有一定的會計從業(yè)憑證，擁有基礎的會計業(yè)務處理能力，懂一定法律知識，并可以熟練的對會計憑證、報表等進行制作，就已經(jīng)符合財務會計的要求了。但是管理會計卻不一樣，其不僅僅需要滿足財務會計的要求，更需要具有靈活應變的能力，可以對公司在運行過程中出現(xiàn)的跟會計有關的問題進行發(fā)現(xiàn)以及解決。因而，二者會計人員的素質要求的不一樣，必然導致其融合過程中障礙。
4.會計信息數(shù)據(jù)共享存在限制
在海爾公司會計融合的過程中，公司里的財務會計在處理具體的事務時，必須嚴格的遵守會計守則，保證會計業(yè)務以及信息的準確性，并在處理、歸納完成之后及時的制作好財務報表向公司的管理階層提供具體的財務信息；但是在公司具體工作中，管理會計受到的限制相對于財務會計較少，其本身由于是新型會計體系，不受會計法規(guī)的管制，在公司內(nèi)部也缺乏專門針對管理會計的管理條例。因此這在二者融合的信息對接上造成了不便，這明顯不利于公司內(nèi)部二者的融合。
四、海爾公司解決管理會計與財務會計融合的對策
1.構建融合體系
在管理會計和財務會計相融合的過程中，二者應該首先對相互的體系進行了解，明白相互的差異，并積極的取長補短。同時，海爾公司的內(nèi)部管理人員應該重視會計人員的專業(yè)素養(yǎng)，積極的對會計人員進行培訓，重視管理會計在企業(yè)中的地位。除此之外，不論是財務會計還是管理會計，二者都應該對手頭的工作進行科學細化，促進二者融合質量，促進公司決策的科學性。
2.構架計量模式和確認基礎
會計融合工作得不到實質性進展的源頭是財務會計與管理會計的確認基礎的不一致，應該公司管理人員應該根據(jù)實際情況對二者的確認基礎進行協(xié)調(diào)，打破財務會計單一權責發(fā)生制的模式，并積極降低管理會計基礎的條件，在滿足企業(yè)會計信息的需要，建立符合會計行業(yè)發(fā)展的多元化模式。
3.有效銜接的途徑
在海爾公司財務會計與管理會計的融合過程中，二者必須建立有效銜接的途徑才可以保證融合的順利進行。就拿財務會計而言，其在公司的日常核算工作中，應該積極的使用變動成本法，為確認產(chǎn)品的貢獻毛利率以及提供更加準確的成本資料奠定基礎，在對盈虧界限進行合理、準確的分析基礎上，促進二者的有效融合。
4.提高會計人員的業(yè)務素質
起初，提高公司內(nèi)部會計人員對會計知識的掌握和對業(yè)務的熟練，讓員工積極的端正自己的態(tài)度，努力學習企業(yè)的規(guī)章制度，更好的完成企業(yè)中有關財務工作，不斷提高自身的業(yè)務能力和管理能力；然后，海爾公司還應該積極對企業(yè)內(nèi)部的挖掘，培養(yǎng)公司的員工，打造業(yè)務水平高的團隊。
5.利用信息技術實現(xiàn)信息交流共享
海爾公司應該積極的對財務會計以及管理會計的數(shù)據(jù)進行分析、整理，從而建立符合企業(yè)實際需要的會計信息匯總目錄，使得公司的信息能夠全面、準確的包含于其中，積極利用信息技術實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)信息的交流共享機制，利于查詢；其次，根據(jù)所建目錄建立數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，提供公司中財務會計與管理會計數(shù)據(jù)良好的的對接平臺，為將來的數(shù)據(jù)共享提供操作平臺，實現(xiàn)兩大財務系統(tǒng)的有效融合，統(tǒng)籌數(shù)據(jù)的處理與共享，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的完美對接。
五、結語
為了進一步適應經(jīng)濟社會發(fā)展，最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟利益，從而滿足企業(yè)業(yè)務拓展，內(nèi)、外部各部門利益關系的需要，財務會計與管理會計就必須完美結合。本文通過以海爾公司為典型案例，對其財務會計與管理會計的融合進行了一系列的研究，為我國企業(yè)在新形勢在對財務會計與管理會計進行融合提供了理論參考。但從財務會計和管理會計的本質上看，二者由于存在差異較大，融合還需要理論以及實踐的進一步努力。
作者:張哲 單位:遼寧師范海華學院
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公司財務共享案例范文第4篇
【關鍵詞】集團公司；財務共享服務模式；業(yè)務流程再造
1.緒論
1.1 研究背景
隨著全球化經(jīng)濟發(fā)展速度的不斷加劇，國內(nèi)越來越多的企業(yè)開始走合作共贏的道路，形成企業(yè)集團化的發(fā)展模式。企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大催生了新型財務運行模式――財務共享服務的誕生。近幾年來，中石油、中興、華為、物美等國內(nèi)集團型公司和許多跨國公司在華機構都實施了財務共享，目前仍有很多集團公司在積極探索財務共享服務模式的構建。中國境內(nèi)企業(yè)財務共享服務正在步入快速發(fā)展階段，在未來的幾年中，可以預見大量的企業(yè)將建立財務共享服務中心。鑒于財務共享服務中心已然成為企業(yè)集團財務運行的趨勢，因此如何成功建設財務共享中心，讓財務共享中心為企業(yè)帶來正向效益將是急需考慮的問題。而這正是本文寫作的出發(fā)點。
1.2 研究意義及目的
從中興通訊成功建立財務共享中心以來，財務共享服務模式越來越受到企業(yè)集團的關注。從客觀上而言，財務共享中心為企業(yè)帶來的運行成本節(jié)約與管控水平的提高使得企業(yè)集團建立共享中心成為一個必然的趨勢。因此，財務共享服務模式的成功建設將是目前企業(yè)集團面臨的重要難題。本文從實際出發(fā)，通過對財務共享模式對企業(yè)集團的要求以及這一模式構建過程中將面臨的問題進行分析，以期對企業(yè)集團在實踐中建設財務共享中心提供參考。
1.3 論文結構
本文遵從“概念提出概念分析概念實行問題分析問題解決”的思路，對集團公司財務共享服務模式的建設進行較為全面的剖析。首先，本文分析了財務共享服務模式的優(yōu)缺點。在這一分析基礎之上，明確了企業(yè)集團實施財務共享服務模式已是必然趨勢，同時明確了實施過程中將會面臨的一些問題。其次，針對這些問題，提出了財務共享服務模式對企業(yè)集團提出的一些要求。再次，本文分析了企業(yè)集團初次構建財務共享服務模式的流程，并分析了在這一過程中將會面臨的問題并提出相應的解決對策。最后，針對企業(yè)集團建設財務共享服務模式得出了幾點結論與建議。本文旨在為企業(yè)集團在實踐中建設財務共享服務模式提供一些幫助。
2.財務共享服務模式的優(yōu)缺點分析
2.1 財務共享服務概述
財務共享服務，是指將一個企業(yè)內(nèi)部不同組織中分散的財務基礎服務集中在一起，在一個統(tǒng)一的財務組織下處理有關財務數(shù)據(jù)。它是一種創(chuàng)新管理模式，以客戶需求為導向，基于市場價格和服務水平協(xié)議，為企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務組織提供專業(yè)財務服務。其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入、效率低下、風險難控等弊端，將集團內(nèi)各分公司的某些事務性的功能（如賬務處理、報表編制、會計檔案管理等）集中處理，以達到規(guī)模效應，降低運作成本，提高風險防控水平。
2.2 財務共享模式的優(yōu)點
2.2.1 降低企業(yè)的運作成本
財務共享服務模式的本質在于將集團各公司的事務性工作匯總于共享中心進行統(tǒng)一處理，這可以有效地降低企業(yè)的運作成本。這主要體現(xiàn)在財務共享服務模式可以節(jié)約人工成本。通過建立財務共享服務中心，在公司業(yè)務量整體不變的情況下，運用財務共享信息平臺，將資源、業(yè)務集中到財務共享服務中心后，集團各分公司的財務人員以及中間管理層的數(shù)量可以大幅削減，相應人工成本可以減少；另外集團財務共享中心的選址可以定在薪資較低的地區(qū)，這也可以減少人工成本。
2.2.2 提高集團管控水平與企業(yè)整體運行效率
財務共享服務模式的實施，對集團各分公司和子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，促進了業(yè)務流程的標準化、規(guī)范化，業(yè)務處理的流程化和專業(yè)化；同時消除了大量重復的、非增值的作業(yè)，極大地提高了企業(yè)整體運行效率。同時，財務共享中心對集團公司的所有財務數(shù)據(jù)進行匯總，統(tǒng)一分析，擁有相關子公司的所有財務數(shù)據(jù)和財務指標，并具有一定的流程審批權限，這既可以有效便捷地跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，又可以制衡內(nèi)部權力，從而提高集團管控水平。
2.2.3 支持企業(yè)管理決策
財務共享服務模式的建立，能夠有效地支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。財務共享服務模式能夠使得管理人員將注意力集中在公司的核心業(yè)務上，而將其他輔助功能通過共享中心提供的服務完成。這一模式使得管理層從繁雜的非核心業(yè)務上解放出來，從而為公司更好地創(chuàng)造價值。同時，在公司成立新公司或者收購其他公司時，財務共享服務模式能快速、有效的為新建的子公司提供財務服務，提高資源整合的速度，達到資源最優(yōu)配置。
2.3 財務共享模式的缺點
2.3.1 巨額的前期投入資本
財務共享服務模式可以有效降低企業(yè)的運行成本，但是應該看到，財務共享不僅是一種優(yōu)化，更是一種變革，而任何變革都是需要付出成本的。企業(yè)集團實行財務共享模式，必須有與之相匹配的信息化系統(tǒng)，信息化系統(tǒng)的更新和替換將是實行財務共享服務模式必不可少的一項成本，而且這項成本是巨大的，甚至比新系統(tǒng)新模式在初期節(jié)約下來的成本還高。另外，財務共享服務模式也會增加集團內(nèi)部之間的溝通成本。
2.3.2 存在系統(tǒng)性和和合規(guī)性風險
在財務共享服務模式下，財務工作高度集中、各個業(yè)務環(huán)節(jié)的關聯(lián)性大大增加，這種高度集中的管理模式使得企業(yè)集團對于流程、系統(tǒng)的依賴性大大提高，因此在整個數(shù)據(jù)鏈的單一業(yè)務環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤，則會對整個數(shù)據(jù)流造成影響，從而放大整體信息失真的風險。
2.3.3 人員流失率提高
財務共享服務模式將集團內(nèi)部大量重復、冗余的工作全部集中到共享中心進行處理，這在提高運行效率的同時，也將大幅削減集團各子公司的財務人員和中間管理人員，這必然帶來人員流失。
2.3.4 員工的職業(yè)發(fā)展受阻
財務共享服務模式下，企業(yè)集團的工作高度細分，這使得對于員工個體而言，其業(yè)務處理范圍過窄，從短期來看，極大地加快了業(yè)務處理速度，但從長期來看，對于個人和企業(yè)集團都會帶來不利的影響。對于個人而言，由于工作內(nèi)容過于單一，視野和工作能力范圍都將受到限制，不利于員工的職業(yè)發(fā)展，從而降低了工作積極性，這對員工自身和企業(yè)集團都是不利的。
3.財務共享服務模式對集團的要求
實證研究表明，財務共享服務對企業(yè)績效的影響表現(xiàn)在三個方面：延遲效應、區(qū)別效應和短期波動效應。對中興通訊財務共享服務模式進行案例研究，研究表明集團財務共享服務使得中興通訊財務處理效率提高，財務處理成本降低，資金管理集中度提高，而且能夠有效控制資金活動。這表明對于具體的公司而言，財務共享服務模式對集團公司產(chǎn)生的效益有區(qū)別，并非任何的集團公司都適用財務共享這一模式。集團公司構建財務共享俯臥模式要取得正向的經(jīng)濟效益，應該滿足以下幾點要求。
3.1 對集團內(nèi)部環(huán)境的要求
財務共享服務模式對集團內(nèi)部環(huán)境的要求主要體現(xiàn)在財務目標與戰(zhàn)略目標的一致性以及集團各級企業(yè)的思想認識需要統(tǒng)一且認同財務共享管理的理念。共享模式的選擇，與企業(yè)集團自身發(fā)展要求和定位直接相關，因此財務貢獻模式的實施首先要適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。同時，有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變需要各級公司管理層、基層負責人和業(yè)務操作人員強有力的支持。集團成功實施財務共享，有賴于企業(yè)集團所有員工的共同支持。
3.2 對集團信息化的要求
財務共享的實施，很大程度上依賴于企業(yè)的信息化水平。財務集中核算的目標是將集團內(nèi)各公司的會計核算業(yè)務集中處理，以達到規(guī)模效應從而降低運行成本。要將這些分散的數(shù)據(jù)進行集中處理，需要信息的及時、準確地傳輸?shù)焦蚕碇行模@一過程有賴于強大的信息系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)。因此，企業(yè)集團要想建設財務共享服務模式，需要有與之相適應的信息化系統(tǒng)進行支撐，這就對企業(yè)信息化水平提出了較高的要求。
3.3 對集團業(yè)務流程的要求
財務共享中心對集團事務性工作的集中處理，本質上有賴于企業(yè)集團業(yè)務流程的優(yōu)化。統(tǒng)一的、標準化的會計核算規(guī)則與業(yè)務處理流程，是成功實施財務集中核算的關鍵。因此，實施財務共享，前提是需要對企業(yè)集團的業(yè)務流程進行優(yōu)化，達到統(tǒng)一化、標準化處理的目的。這也就意味著對于多元化發(fā)展的集團公司，不相融合、無法整合的業(yè)務難以實施財務共享。企業(yè)集團需要根據(jù)自身的業(yè)務特點進行有針對性地整合實施財務共享服務模式。
3.4 對集團財務人員的要求
財務共享服務模式的成功實行，對集團財務人員提出了新的要求。一方面，由于共享服務中心模式下整個財務流程被重新規(guī)劃并建立了統(tǒng)一的標準，因此財務工作進行了高度細分，相應地財務人員的專業(yè)性要求提高。另一方面，財務人員應該樹立全局意識，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度開展各項財務工作，將財務共享中心建設成學習型組織，全面提高財務人員素質和財務團隊的綜合業(yè)務能力。
4.財務共享服務模式構建流程――財務流程再造
企業(yè)集團財務共享服務構建的過程實質上就是財務流程再造的過程。企業(yè)財務流程重組的框架設計主要可分為組織架構調(diào)整、優(yōu)化業(yè)務流程、共享企業(yè)數(shù)據(jù)三個方面。
4.1 調(diào)整組織架構
在會計業(yè)務流程重組過程中，要將會計業(yè)務相關的非財務人員吸納進來，讓他們都參與到財務流程中來，打破傳統(tǒng)金字塔式的管理組織結構，建立新型的流程型組織，借助流程串聯(lián)各部門員工，統(tǒng)一各方利益，減少各種摩擦。各分子公司可在集中的要求下，統(tǒng)一調(diào)整現(xiàn)有財務業(yè)務，并將簡單事務性的會計核算工作向集團集中，將財務權限上收，縮減地方財務人員編制。
4.2 優(yōu)化業(yè)務流程
財務共享框架下，企業(yè)財務流程重組要求在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標統(tǒng)一的前提下，梳理改造企業(yè)業(yè)務的整體流程，將企業(yè)財務流程與其它業(yè)務流程充分融合，避免流程間重復工作的產(chǎn)生。在充分融合的基礎上，建立合理的模塊聯(lián)動機制，提升企業(yè)的核心競爭力。“費用報銷”、“應付賬款”、“總賬”、“應收賬款”、“資金結算”和“財務報告”是財務共享服務中心建設過程最易納入，且最具代表性的流程。
4.3 實現(xiàn)信息集成，數(shù)據(jù)共享
首先，企業(yè)要統(tǒng)一核算標準、制定操作規(guī)范，為實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一控制打下基礎；其次，打破企業(yè)各部門的界限，利用信息系統(tǒng)的強大處理工具和網(wǎng)絡工具，使各項業(yè)務發(fā)生點成為會計信息的收集點，并在業(yè)務發(fā)生的同時通過系統(tǒng)預置的會計參數(shù)，自動生成各項會計憑證和財務報表，對分散的數(shù)據(jù)進行集中控制，避免數(shù)據(jù)冗余和不完整情況發(fā)生，實現(xiàn)以業(yè)務為導向的財務業(yè)務一體化的信息處理過程。
5.財務共享模式建設過程中的問題及解決對策
5.1 業(yè)務流程優(yōu)化受阻，業(yè)務處理標準化難以實現(xiàn)
財務共享服務模式的實現(xiàn)依賴于企業(yè)集團業(yè)務流程的優(yōu)化，通過優(yōu)化業(yè)務流程使得業(yè)務處理統(tǒng)一化、標準化。但是，隨著企業(yè)集團多元化經(jīng)營的不斷加劇，各種業(yè)務之間難以有機整合，業(yè)務流程優(yōu)化受阻，這直接會導致財務共享的失敗。
5.2 企業(yè)集團信息化水平不高，財務共享難以實現(xiàn)
財務共享模式實現(xiàn)的前提是信息及時、高效傳遞和處理，這必須基于強大的信息化水平。一旦信息化程度無法達到財務共享的要求，不僅會造成數(shù)據(jù)紊亂，還會直接影響整個數(shù)據(jù)的傳輸。信息化水平不高的情況下實施財務共享，不僅不能提高企業(yè)的運行效率，甚至會嚴重阻礙企業(yè)的正常運營。
5.3 財務人員職業(yè)發(fā)展受限，工作積極性下降
建立財務共享服務模式的缺點之一是財務人員和中間管理人員的流失率大幅提高，財務工作高度細化導致財務人員工作范圍過窄，視野受到限制，這使得財務人員的職業(yè)發(fā)展受限，進而工作積極性下降。
5.4 解決對策
針對業(yè)務流程優(yōu)化過程中遇到的問題，集團在實施財務共享之前，應該提前確定好財務共享的實施范圍。集團各公司實現(xiàn)財務共享，這并不意味著集團所有的業(yè)務都適合納入到財務共享服務模式的范疇。財務共享服務的實施范圍應從集團實際出發(fā)，根據(jù)業(yè)務特點進行確定。
集團進行財務共享服務模式的構建，要選擇恰當?shù)臅r機。集團實行財務共享，不僅對流程是一種優(yōu)化，更是一種組織結構的變革。這既需要集團內(nèi)部上下一致支持這項改革的實行，又需要集團做好改革的充分準備，如信息化水平已經(jīng)達到了適當?shù)乃?。因此，財務共享服務模式的構建，決不是一蹴而就的，而是需要集團做好各項準備工作，循序漸進、一步一步推行。
集團實施財務共享服務的同時，要同時為財務人員建立一套與之相適應的績效激勵機制，要重視員工的職業(yè)發(fā)展和團隊穩(wěn)定性，不斷開拓員工的業(yè)務視野，做到“吸引人才、培訓人才、激勵人才和留住人才”。
6.結論與建議
財務共享服務模式能夠降低企業(yè)的運作成本、提高集團管控水平與企業(yè)整體運行效率、支持企業(yè)管理決策等諸多優(yōu)點，迎合了企業(yè)集團管理的需要。與此同時，財務共享服務模式的構建是一項復雜的工程，在建設過程中會不可避免地會遇到一些問題，包括建設過程中的難點以及實施后的缺陷。這就要求集團做出財務共享模式構建這一決策時，應相應的做好各項準備工作，包括集團內(nèi)部上下思想統(tǒng)一、合理選定財務共享的范圍、實施財務共享的時機等。財務共享服務的形成不是一蹴而就，而是需要企業(yè)上下一心，循序漸進，自然而然的一種結果。
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公司財務共享案例范文第5篇
【關鍵詞】財務風險 管理系統(tǒng) 建設 監(jiān)控
1引言
所謂風險管理，是一個過程，該過程受董事會、管理層和其他人員的影響，從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風險，使之在企業(yè)的風險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標。近年來，國資委高度重視企業(yè)風險管理，提出了一系列加強企業(yè)風險管理的配套監(jiān)管措施，在2006年6月下發(fā)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，對中央企業(yè)開展全面風險管理工作的總體原則、基本流程、組織體系、風險評估、風險管理策略、風險管理解決方案、監(jiān)督與改進、風險管理文化、風險管理信息系統(tǒng)等方面進行了詳細闡述，對《指引》的貫徹落實也提出了明確要求。2008年8月下發(fā)《中央企業(yè)資產(chǎn)損失責任追究暫行辦法》，對資產(chǎn)損失認定、責任追究范圍、責任劃分和處罰措施做出了明確規(guī)定。2008年11月下發(fā)《關于2009年中央企業(yè)開展全面風險管理工作有關事項的通知》，要求中央企業(yè)將全面風險管理擺在日常經(jīng)營管理的重要位置，主要負責人要親自抓此項工作。
在國家電網(wǎng)公司范圍內(nèi)，針對風險管理工作，近年來國網(wǎng)公司也下發(fā)了相應指導意見。2008年3月26日下發(fā)了《關于開展全面風險管理工作的指導意見》（國家電網(wǎng)財[2008]295號）；2009年9月在《國家電網(wǎng)公司財務集約化管理實施方案》中將風險在線監(jiān)控納入到“五集中”的范圍（會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調(diào)控、風險在線監(jiān)控）；2010年5月下發(fā)了《關于印發(fā)國家電網(wǎng)公司全面風險管理與內(nèi)部控制工作方案的通知》（國家電網(wǎng)財[2010]655號）。這些背景都迫切要求公司盡快建立應用財務風險管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務風險的實時預警，并通過系統(tǒng)加強風險防控。
2財務風險管理系統(tǒng)的建設
S公司是國家電網(wǎng)公司的全資網(wǎng)省子公司。2011年11月，S公司組織完成財務風險管理系統(tǒng)建設，并正式投入運行。該系統(tǒng)完成了與財務管控系統(tǒng)稽核功能聯(lián)動共享，實現(xiàn)了財務風險的全過程管理及實時在線預警監(jiān)控，使公司財務風險管控越發(fā)科學高效，取得了良好的效果。
在具體的實現(xiàn)方式上，S公司在財務集約化項目建設規(guī)劃中，將風險管理以單獨模塊（以下簡稱“財務風險管理系統(tǒng)”）進行建設，將風險管理與經(jīng)營管理目標相結合，建立健全全面風險管理體系，成立專家課題小組，從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理層面、實際業(yè)務操作層面、政策環(huán)境方面、市場環(huán)境方面開展企業(yè)風險基本信息梳理工作，并將風險管理與目標管理、風險管理與經(jīng)營管理相結合，實現(xiàn)相關預警指標全方位、多角度、實時預警監(jiān)控處理，將風險管控工作予以制度化、常態(tài)化。財務風險管理系統(tǒng)完成了全面風險管理體系建設，與現(xiàn)有財務管控系統(tǒng)進行業(yè)務集成處理，實現(xiàn)財務風險預警指標的數(shù)據(jù)獲取、預警分析，并將現(xiàn)有的財務稽核納入風險監(jiān)控手段，完成財務風險管理系統(tǒng)與財務管控系統(tǒng)的無縫銜接。
3財務風險管理系統(tǒng)的特點及作用
3.1財務風險的全過程管理
“財務風險管理系統(tǒng)”基于集團統(tǒng)一的管控策略，在建立健全集團財務風險管理體系的基礎上，利用專業(yè)的信息系統(tǒng)平臺實現(xiàn)財務風險識別、分析、評估、應對、監(jiān)控、重估全過程的管理，將公司財務風險管理體系靜態(tài)信息和動態(tài)信息全部納入信息化管理范疇。風險評估與對策管理的重點是建立全面風險管理體系，通過風險目標設定、應用風險識別與評估工具，準確識別風險，并基于關鍵風險影響因素制定有效的應對策略，提高風險評估與預控能力。提供風險工作臺管理模式，將公司財務風險管理融入日常經(jīng)營活動，加強財務專業(yè)領域的風險治理，實現(xiàn)財務風險管理目標。
（1）目標設定。將公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標體系及風險管理目標體系，設定與維護目標度量指標KPI及其計算公式、目標值等。（2）風險識別。依據(jù)企業(yè)目標，以風險信息庫、損失事件案例、作業(yè)流程風險、政策法規(guī)，異常經(jīng)營數(shù)據(jù)等不同的環(huán)境信息進行風險識別。提供多種風險識別工具和模板，包括訪談記錄、調(diào)查問卷、業(yè)務數(shù)據(jù)信息情景分析等。風險識別結果信息統(tǒng)一管理，內(nèi)容包括風險名稱、風險描述、風險所屬分類、歸口組織、目標分類等風險的基本屬性信息。（3）風險分析。對識別出的風險進行風險的成因、關聯(lián)KRI及后果等內(nèi)容的分析。具體的風險分析內(nèi)容包括風險源、風險驅動主體、風險動因、關聯(lián)風險、風險影響主體、風險后果等。（4）風險評估?；陲L險評估矩陣進行風險評價，可以從風險影響的嚴重性、風險發(fā)生的概率等不同維度評估風險對目標的影響等級。最后將風險評估結果以圖形化展示，通過各種分類口徑的風險坐標圖、風險分布圖來展示風險等級排序與評估結果，直觀展示風險影響程度，提高風險管理意識。（5）風險應對。對識別出的風險，根據(jù)風險的嚴重程度，分別設定不同的風險管理策略。通過系統(tǒng)，可以進行風險策略信息的多維度查詢。
根據(jù)風險管理策略，對風險影響因素設置全面的風險預防措施?？梢詫︼L險源、風險驅動主體、風險影響主體等風險影響因素制定風險預防措施、控制措施和補救措施。
3.2實現(xiàn)財務風險在線監(jiān)控
通過風險預警指標監(jiān)控，全程監(jiān)測風險。當監(jiān)測到異常情況時可以進行預警提示，提高風險預控能力。通過與稽核模塊集成，為風險設置相應的稽核方法，進行在線稽核，可在線跟蹤風險狀態(tài)，跟進風險應對措施整改落實過程，以推動風險應對措施的落實。通過從風險征兆到風險事故發(fā)生的全過程的監(jiān)控，及時制定“事前預防、事中控制、事后補救”的應對措施，有效掌控風險，降低風險控制成本，及時落實整改，完善風險管控體系。
風險預警指標監(jiān)控以指標為主線，進行監(jiān)測結果查詢功能：（1）按單位、時間查看風險預警指標的狀態(tài)；（2）按指標、時間進行直接下級單位的排名分析；（3）通過對風險預警指標的預算比分析、同比分析、波動趨勢分析，對風險的預警結果進行原因分析，發(fā)現(xiàn)根源問題以輔助管理層啟動風險應對策略。
通過將稽核規(guī)則與風險關聯(lián)，將在線稽核作為風險監(jiān)控手段，及時跟蹤財務風險在各單位的狀態(tài)及管理情況。
4結語
