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生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略范文第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)運(yùn)營(yíng) 戰(zhàn)略 管理

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出市場(chǎng)變化迅速、科技發(fā)展日新月異、產(chǎn)品更新?lián)Q代較快、市場(chǎng)需求復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的特點(diǎn)，企業(yè)為了適應(yīng)目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，就必須重視研究和創(chuàng)建一個(gè)運(yùn)營(yíng)高效、適應(yīng)能力強(qiáng)的管理系統(tǒng)，創(chuàng)造一個(gè)具有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，本文提出了此課題，并進(jìn)行了分析和研究。

一、企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的地位及作用

企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中具有相當(dāng)重要的地位和作用。制定企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略并進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理，就是確定企業(yè)的基本長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，選擇實(shí)施的途徑，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而展開(kāi)內(nèi)外部資源的分配的具體過(guò)程。企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要有生產(chǎn)總戰(zhàn)略、產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和維護(hù)等。在運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)根據(jù)自身所具有的資源和鎖定的市場(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)，并以此為指導(dǎo)思想進(jìn)行一系列的決策制定、內(nèi)容及程序的制定，是有力支持和保證企業(yè)提高市場(chǎng)占有率、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)不斷發(fā)展的戰(zhàn)略性計(jì)劃。

二、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略管理的層次及協(xié)調(diào)

運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)必須要切合實(shí)際，不可追求過(guò)高且不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)的自身狀況和市場(chǎng)情況量力而行。并且要和企業(yè)可以使用的資源以及市場(chǎng)銷售能力相配合。根據(jù)其性質(zhì)和內(nèi)容，可將運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：

第一，和企業(yè)戰(zhàn)略有著密不可分的關(guān)系，影響著企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向的定位及決策，具體包括企業(yè)打算向市場(chǎng)提供何種產(chǎn)品或者服務(wù)，并采取何種生產(chǎn)方式、生產(chǎn)規(guī)模、投入與產(chǎn)出的計(jì)劃、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的定位等。第二，是對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)決策，它主要對(duì)如何設(shè)計(jì)一個(gè)具有較高效率的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)、對(duì)已有資源進(jìn)行配置和有效利用管理、生產(chǎn)工藝、技術(shù)運(yùn)用、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、生產(chǎn)組織管理等做出相應(yīng)決策。第三，是日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)決策，是在運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)造完成并具有相對(duì)完善系統(tǒng)功能情況下，對(duì)于系統(tǒng)的日常運(yùn)行進(jìn)行決策。如安排生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)，進(jìn)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制等。

在企業(yè)管理中，主要有三個(gè)功能領(lǐng)域，即運(yùn)營(yíng)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)管理，它們的地位具有相同性，都處于一個(gè)層次。從具體的管理職能來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷主要進(jìn)行產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓，負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，將企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)市場(chǎng)交換實(shí)現(xiàn)其商品價(jià)值，轉(zhuǎn)變成貨幣形式；而運(yùn)營(yíng)管理主要負(fù)責(zé)內(nèi)部的管理，擔(dān)負(fù)將企業(yè)購(gòu)買來(lái)的生產(chǎn)所需要的原材料通過(guò)一定的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品或服務(wù)，表現(xiàn)為資金到儲(chǔ)備資金到生產(chǎn)資金到產(chǎn)品資金的鏈條模式；財(cái)務(wù)管理，負(fù)責(zé)企業(yè)的資金管理，進(jìn)行資金的籌措、運(yùn)用和核算。以上三個(gè)方面相互支持，相互促進(jìn)，是一個(gè)不可分割的統(tǒng)一整體，構(gòu)成企業(yè)的完整的管理鏈條。

三、企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的定位及其效果

公司戰(zhàn)略定位對(duì)于企業(yè)發(fā)展起著決定企業(yè)盈利能力是否低于、等于或高于產(chǎn)業(yè)平均水平的重要作用，因此應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎、慎重。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位恰當(dāng)且正確，能夠有效地提高其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高競(jìng)爭(zhēng)地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大化經(jīng)營(yíng)效果。

企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力主要由產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和交貨期三個(gè)要素決定。運(yùn)營(yíng)管理的基本任務(wù)具體來(lái)說(shuō)就是通過(guò)如何提高生產(chǎn)效率的前提下保證產(chǎn)品的質(zhì)量，為消費(fèi)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品的成本控制，進(jìn)行柔性生產(chǎn)，研究如何提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)周期。但是盡管如此，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及人們消費(fèi)觀念和消費(fèi)需求的不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)已經(jīng)不僅僅局限于生產(chǎn)的質(zhì)量、生產(chǎn)速度及成本，還有對(duì)企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品的能力、售后服務(wù)及其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都提出了較高的要求。因此，企業(yè)運(yùn)營(yíng)策略的定位就應(yīng)該隨著競(jìng)爭(zhēng)力重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變而恰當(dāng)及時(shí)地改變其內(nèi)容和策略，以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的效果和水平。

四、企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的評(píng)估及流程管理

對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估，看企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的生產(chǎn)率的高低，首先主要決定于運(yùn)營(yíng)管理的有效性。一般認(rèn)為企業(yè)所形成的競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)各種決策共同決定的結(jié)果。但是戰(zhàn)略和流程不是一成不變的，會(huì)隨著環(huán)境和時(shí)間的變遷而必然發(fā)生改變。因此流程管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略管理的有效手段。通過(guò)對(duì)運(yùn)營(yíng)歷史的分析研究可以看出，流程管理在產(chǎn)業(yè)化發(fā)展中是密切聯(lián)系技術(shù)變化及規(guī)則，并不斷推進(jìn)各種新的管理哲學(xué)和實(shí)踐的出現(xiàn)，比如從規(guī)模生產(chǎn)到柔性生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理，從科學(xué)管理到重視員工創(chuàng)新、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和再造工程、基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)等新的管理理念的不斷交替出現(xiàn)。

總之，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)多變的環(huán)境中有效地提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，必須進(jìn)行相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)及管理，以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)應(yīng)該迎合全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)、分配制度以及完善的激勵(lì)、約束機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]邵軍.企業(yè)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)學(xué)的基本內(nèi)容，知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2010年6期

生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略范文第2篇

但實(shí)際上，以上這些理念只說(shuō)對(duì)了一半，它們將越來(lái)越多的企業(yè)引向了一條互相摧毀的競(jìng)爭(zhēng)之路。隨著管制放松與全球化的加深，一些競(jìng)爭(zhēng)壁壘在降低；同時(shí)，在進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁Y源投入后，一些公司變得更加精簡(jiǎn)。盡管競(jìng)爭(zhēng)的確因此變得激烈了，但在很多行業(yè)，“超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)”其實(shí)是企業(yè)自己造成的，并非競(jìng)爭(zhēng)模式改變帶來(lái)的必然結(jié)果。

這些問(wèn)題出現(xiàn)的根源在于人們將運(yùn)營(yíng)效益與戰(zhàn)略混為一談了。企業(yè)對(duì)生產(chǎn)率、質(zhì)量與速度的追求，催生了數(shù)量繁多的管理工具與管理技巧：全面質(zhì)量管理、對(duì)標(biāo)管理、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)、外包、合作伙伴、流程再造、變革管理等。盡管它們提升運(yùn)營(yíng)效益的效果非常顯著，但是很多企業(yè)因?yàn)闊o(wú)法把這種成果轉(zhuǎn)化為持續(xù)的贏利能力而感到沮喪。不知不覺(jué)中，管理工具取代了戰(zhàn)略。于是，當(dāng)管理者努力全方位推動(dòng)運(yùn)營(yíng)效益提升時(shí)，反而導(dǎo)致公司離自己切實(shí)可行的競(jìng)爭(zhēng)定位更遠(yuǎn)了。

運(yùn)營(yíng)效益：必要但不充分

取得卓越績(jī)效是任何企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩大關(guān)鍵因素，但二者發(fā)揮作用的方式差別很大。

一家企業(yè)只有建立持久的差異性，才能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它必須為客戶提供更高的價(jià)值，或者以更低價(jià)格提供相同價(jià)值，或者二者兼?zhèn)洹Ｒ虼?，要想獲得突出的贏利能力，公司可以從兩個(gè)方面入手：提供更高的價(jià)值，以提高產(chǎn)品的平均價(jià)格；提高效率，以降低平均成本。

企業(yè)在成本和價(jià)格上的差異，究其根本，來(lái)自在開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售和交付產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程中涉及的數(shù)百種運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓(xùn)員工等。企業(yè)的成本取決于完成這一系列活動(dòng)的代價(jià)，而成本優(yōu)勢(shì)則來(lái)自能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高效地完成這些活動(dòng)。同樣的道理，差異化來(lái)自企業(yè)選擇完成哪些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，以及如何去完成。因此，所有這些活動(dòng)構(gòu)成了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的基本元素。企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，都來(lái)自其全部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的總和，而不僅僅是其中的某些活動(dòng)。

要獲得運(yùn)營(yíng)效益，意味著要在同類活動(dòng)上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。運(yùn)營(yíng)效益包括但不限于效率，它是指能讓企業(yè)更好地利用其投入的任何運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，比如減少殘次品，或者更快地推出更好的產(chǎn)品。而戰(zhàn)略定位則不同，它是指采取跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者以不同的方式完成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

企業(yè)在運(yùn)營(yíng)效益上廣泛存在差異。一些企業(yè)之所以能從投入中獲得更多回報(bào)，就是因?yàn)樗鼈儾辉僮鰺o(wú)用功，而是采用了更先進(jìn)的技術(shù)，更好地激勵(lì)了員工，或是對(duì)某項(xiàng)或某些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的管理有了更深刻的洞察。運(yùn)營(yíng)效益的差異是企業(yè)贏利能力差異的一個(gè)重要原因，因?yàn)樗苯佑绊懴鄬?duì)成本狀況和差異化程度。

運(yùn)營(yíng)效益上的差異，正是日本企業(yè)得以在20 世紀(jì)80年代挑戰(zhàn)西方公司的核心所在。日本企業(yè)在運(yùn)營(yíng)效益上遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此它們能夠?yàn)轭櫩吞峁﹥r(jià)廉物美的產(chǎn)品。這一點(diǎn)值得我們深入研究，近來(lái)P于競(jìng)爭(zhēng)的許多思考往往以此為基礎(chǔ)。

讓我們來(lái)設(shè)想一條生產(chǎn)率邊界：它由該行業(yè)在任一時(shí)間現(xiàn)存的所有最佳實(shí)踐構(gòu)成。在采用最先進(jìn)的技術(shù)、技能、管理手段和現(xiàn)有投入的前提下，這就是一家企業(yè)在固定成本下提供某種產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)所創(chuàng)造的最大價(jià)值。生產(chǎn)率邊界既適用于單項(xiàng)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，也適用于相互聯(lián)系的一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，比如訂單處理和生產(chǎn)過(guò)程，因此可以說(shuō)，它適用于整個(gè)公司的全部活動(dòng)。每當(dāng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益提高時(shí)，它就向生產(chǎn)率邊界靠近了一步。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)可能需要資金投入、不同的人員，或者僅僅是運(yùn)用新的管理方式。

生產(chǎn)率邊界會(huì)隨著新技術(shù)的應(yīng)用、管理流程的改進(jìn)，以及新投資的注入而不斷向外擴(kuò)展。筆記本電腦、移動(dòng)通信、互聯(lián)網(wǎng)，以及像蓮花便箋之類的軟件，不僅重新定義了銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)的生產(chǎn)率邊界，而且創(chuàng)造了更多將銷售活動(dòng)與其他運(yùn)營(yíng)活動(dòng)聯(lián)系在一起的機(jī)會(huì)。類似的還有包含一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的精益生產(chǎn)，讓企業(yè)得以持續(xù)提升其生產(chǎn)效率和資產(chǎn)利用率。

至少在過(guò)去10 年中，管理者一直在全力以赴地提升運(yùn)營(yíng)效益。為了消除低效、提升客戶滿意度、實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐，企業(yè)通過(guò)全面質(zhì)量管理、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)標(biāo)等項(xiàng)目，徹底改變了完成運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的方式。為了緊跟生產(chǎn)率邊界擴(kuò)展的步伐，管理者積極引入持續(xù)改善、充分授權(quán)、變革管理以及學(xué)習(xí)型組織等理念。而外包與虛擬組織的流行則表明，企業(yè)已經(jīng)逐漸意識(shí)到，要在所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中都做到專業(yè)水平是極其困難的。

企業(yè)在拓展生產(chǎn)率邊界的同時(shí)，通常也在多個(gè)領(lǐng)域提升了業(yè)績(jī)表現(xiàn)。比如，制造商采用日本企業(yè)20世紀(jì)80年代在快速換裝方面的做法，就能在降低成本的同時(shí)提升差異化。那些曾經(jīng)被認(rèn)為不可兼得的事情，比如減少殘次品的同時(shí)降低成本，現(xiàn)在證明只是因?yàn)楫?dāng)時(shí)運(yùn)營(yíng)效益低下。管理者如今已經(jīng)學(xué)會(huì)了避免踏入這些誤區(qū)。

為了獲取豐厚的利潤(rùn)，有必要持續(xù)改善運(yùn)營(yíng)效益；然而，僅僅做到這一點(diǎn)還不夠。很少有企業(yè)能基于運(yùn)營(yíng)效益而長(zhǎng)期立于不敗之地。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前一直保持領(lǐng)先，已經(jīng)變得日益艱難，一個(gè)明顯的原因是最佳實(shí)踐的快速傳播。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以快速?gòu)?fù)制你的管理技巧、新技術(shù)、投入改進(jìn)，以及滿足客戶需求的最佳實(shí)踐。通用性越強(qiáng)，能廣泛應(yīng)用的方案?jìng)鞑サ靡苍娇臁６鴣?lái)自咨詢顧問(wèn)的支持，也加速了運(yùn)營(yíng)效益工具的廣泛使用。

運(yùn)營(yíng)效益上的競(jìng)爭(zhēng)，在推動(dòng)生產(chǎn)率邊界不斷向外擴(kuò)展的同時(shí)，也有力地提高了每家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門檻。不過(guò)，這種競(jìng)爭(zhēng)雖然確實(shí)提高了行業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)效益，卻沒(méi)有讓任何企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況獲得相對(duì)改進(jìn)。

另外，運(yùn)營(yíng)效益會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)趨同，這一點(diǎn)更為隱蔽且具有迷惑性。企業(yè)越多地使用對(duì)標(biāo)管理，它們彼此就越相似。競(jìng)爭(zhēng)各方將越多的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)外包給效率更高的第三方，這些活動(dòng)的通用性也會(huì)越強(qiáng)。若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在質(zhì)量、周轉(zhuǎn)時(shí)間或者供應(yīng)商合作關(guān)系方面互相模仿，它們的戰(zhàn)略就趨于一致，它們的競(jìng)爭(zhēng)也就逐漸擠上了同一條跑道，最終便沒(méi)有贏家。所以，僅僅基于運(yùn)營(yíng)效益的競(jìng)爭(zhēng)是一種互相毀滅并最終導(dǎo)向兩敗俱傷的戰(zhàn)爭(zhēng)，而遏制其發(fā)生的方式只能是限制競(jìng)爭(zhēng)。

最近一波通過(guò)兼并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的做法，從運(yùn)營(yíng)效益競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看非常合理。由于缺乏戰(zhàn)略眼光，又受業(yè)績(jī)壓力所迫，一家家企業(yè)除了買下自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之外，再無(wú)更好的對(duì)策。那些最終幸存下來(lái)的公司不過(guò)是比其他公司更具耐力，而非具有真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

十多年來(lái)從運(yùn)營(yíng)效益的提升中獲益頗豐之后，許多企業(yè)現(xiàn)在都陷入了收入遞減的困境。持續(xù)改善的概念已經(jīng)在管理者的大腦里根深蒂固，但是，正是持續(xù)改善的諸多工具將企業(yè)不知不覺(jué)拖入了模仿和同質(zhì)化的局面。管理者任由運(yùn)營(yíng)效益取代戰(zhàn)略，其結(jié)果就是零和競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品價(jià)格無(wú)法提高或不斷下跌，由此帶來(lái)的成本壓力造成企業(yè)無(wú)力為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展投資。

戰(zhàn)略在于獨(dú)特性

進(jìn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，就是要做到差異化。它意味著企業(yè)要深思熟]地選擇一套與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的做法，創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值組合。

比如美國(guó)西南航空公司，它只在中等城市和大城市的二級(jí)機(jī)場(chǎng)之間提供短程、低價(jià)、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的服務(wù)。它避開(kāi)大型機(jī)場(chǎng)，也不飛長(zhǎng)途，顧客包括商務(wù)旅客、家庭旅客和學(xué)生。西南航空的多航班和低票價(jià)特點(diǎn)，成功吸引了那些對(duì)價(jià)格敏感的旅客，以及那些便利為先的旅客。

很多高管是基于顧客的要求對(duì)戰(zhàn)略定位進(jìn)行描述，如“西南航空服務(wù)于那些價(jià)格敏感、便利為先的旅客”。但戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)包含在企業(yè)的一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中：要么選擇以不同的方式實(shí)現(xiàn)這些活動(dòng)，要么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取完全不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。否則，戰(zhàn)略就成了一句經(jīng)不起競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)的廣告語(yǔ)了。

戰(zhàn)略定位有三個(gè)明確的來(lái)源，它們之間并非互相排斥，而是經(jīng)常存在交集。

首先，定位可以基于提供行業(yè)內(nèi)某些產(chǎn)品或服務(wù)的一個(gè)分支品類，我稱之為“基于品類的定位”，即基于產(chǎn)品或服務(wù)多樣性的選擇，而不是基于客戶細(xì)分的戰(zhàn)略定位。只有當(dāng)一家企業(yè)能通過(guò)一系列獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，基于品類的定位才能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

第二類定位基于某個(gè)特殊客戶群體，要滿足他們的絕大多數(shù)甚至全部需求，我們稱之為“基于需求的定位”，它更接近傳統(tǒng)的目標(biāo)細(xì)分客戶的概念。如果客戶群存在多個(gè)不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定制的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能最好地滿足這些需求，這家公司就可以采用這種定位方式。

基于需求的定位還有另一種形式，它產(chǎn)生于同一個(gè)顧客在不同條件下的不同需求，或者產(chǎn)生于不同類型的交易方式。比如，同一個(gè)人，在商務(wù)旅行和家庭休閑旅行時(shí)的需求可能是不一樣的。還有，飲料罐的買家（飲品公司），對(duì)第一供應(yīng)商和第二供應(yīng)商的需求可能也不一樣。

大多數(shù)高管都會(huì)憑直覺(jué)來(lái)考慮如何滿足客戶的需求。但是在基于需求定位時(shí)，一個(gè)關(guān)鍵元素根本無(wú)關(guān)直覺(jué)，而且經(jīng)常被忽略，那就是――當(dāng)企業(yè)只擁有一套最佳的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)體系時(shí)，才能滿足不同用戶的需求，需求的差異化才能直接帶來(lái)有價(jià)值的差異化定位。若非如此，而是認(rèn)為每家企業(yè)都能滿足這些用戶的需求，獨(dú)特或有價(jià)值的定位也就無(wú)從談起。

第三類定位是根據(jù)接觸客戶的途徑，對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分。盡管這些客戶的需求和其他客戶相似，但是在為這些客戶提供服務(wù)時(shí)，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的最佳安排卻不一樣，我稱之為“基于接觸途徑的定位”。接觸途徑取決于用戶的地域性或者業(yè)務(wù)規(guī)模，也可能取決于其他一些因素――任何需要一套獨(dú)特做法才能最好地接觸客戶的因素。

無(wú)論定位是基于產(chǎn)品種類、客戶需求、接觸途徑，還是三者之間的相互結(jié)合，公司都要設(shè)計(jì)一整套特定的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與之配套。因?yàn)槎ㄎ豢偸菚?huì)隨著供應(yīng)方的變化，也就是運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的變化而變化，但是定位不一定總是基于需求方（即顧客）的變化而變化。尤其是基于產(chǎn)品種類與接觸途徑的定位，可以完全不依賴任何客戶差異性。不過(guò)在現(xiàn)實(shí)中，不同的產(chǎn)品種類和接觸途徑經(jīng)常帶來(lái)需求的差異性。

在對(duì)定位進(jìn)行明確定義之后，我們終于可以回答這個(gè)問(wèn)題了：什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是以一系列與其他公司不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，創(chuàng)造出獨(dú)特而極具價(jià)值的定位。如果市場(chǎng)中只有一種理想的定位，那戰(zhàn)略就沒(méi)有存在的必要了。如果是這樣的話，企業(yè)要做的事，就是力爭(zhēng)搶先找到這一理想定位，并據(jù)此取勝。但戰(zhàn)略定位的本質(zhì)，是要選擇那些不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要取舍

選擇一個(gè)獨(dú)特定位，未必能確保一種可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但一個(gè)有價(jià)值的定位必然會(huì)吸引其他競(jìng)爭(zhēng)者效仿，而效仿的方法有兩種。

方法之一是，通過(guò)重新自我定位以挑戰(zhàn)業(yè)績(jī)卓越的公司。方法之二更為常見(jiàn)，就是“折中”做法――這種方法尋求在受益于新定位的同時(shí)，又能保持自己原先的定位，就是將新的產(chǎn)品特性、服務(wù)或者新技術(shù)嫁接到現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)上。

但是，如果公司不在一種戰(zhàn)略定位和其他定位之間做取舍的話，戰(zhàn)略定位通常很難持續(xù)。當(dāng)公司的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生沖突時(shí)，取舍在所難免。簡(jiǎn)言之，取舍意味著如果在某方面多做一些，就必須在另一方面少做一些。

進(jìn)行取舍主要基于三個(gè)方面的原因：

首先是形象和名譽(yù)上的沖突。當(dāng)一家企業(yè)因提供某種價(jià)值而廣為人知時(shí)，如果它還要提供另一種價(jià)值，或者嘗試同時(shí)提供兩種相互沖突的價(jià)值，就會(huì)失信于客戶或者讓客戶感到困惑，甚至?xí)茐淖约旱拿u(yù)。比如寶潔公司的象牙香皂，其定位是基礎(chǔ)性的、廉價(jià)的日用香皂，它就很難重塑自己的形象，與露得清高附加值的藥物香皂匹敵。在主流產(chǎn)業(yè)，打造一個(gè)新的產(chǎn)品形象通常要花費(fèi)數(shù)千萬(wàn)甚至上億美元，而這能構(gòu)成讓仿制者難以跨域的競(jìng)爭(zhēng)門檻。

其次，取舍來(lái)自企業(yè)本身的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，這一點(diǎn)更為重要。不同的定位（以及精心設(shè)計(jì)的種種活動(dòng)）要求不同的產(chǎn)品配置、不同的設(shè)備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理體系。很多取舍都反映出定位導(dǎo)致的設(shè)備、人員與系統(tǒng)之間的不可變通性。比如宜家，它越是為了降低成本而盡量讓顧客自己完成家具的運(yùn)送與組裝，就越是無(wú)法滿足那些要求高品質(zhì)服務(wù)的用戶。

然而，取舍往往是定位中最基本的事項(xiàng)?？傮w而言，若企業(yè)某項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的設(shè)計(jì)超過(guò)實(shí)際功用，或低于所要求的功用，就會(huì)損害其價(jià)值。比如，即使公司雇用的一位銷售員可以為某顧客提供高水平的服務(wù)，卻無(wú)法服務(wù)于另一名顧客，那么他的能力（及其人力成本）在服務(wù)另一名顧客時(shí)就被浪費(fèi)了。此外，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的變化程度沒(méi)那么大時(shí)，生產(chǎn)率可以得到提升。如果能一直提供高水平的服務(wù)，這位銷售員和整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)都能實(shí)現(xiàn)高效的學(xué)習(xí)，并獲得規(guī)模效應(yīng)。

最后，取舍也來(lái)自對(duì)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作與管控的限制。當(dāng)高管選擇以某一種方式而不是另一種方式競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就明確了該組織所有事項(xiàng)的優(yōu)先次序。反之，那些試圖做所有事情來(lái)滿足所有客戶的企業(yè)，會(huì)讓員工在日常工作中缺乏清晰的決策框架，從而可能導(dǎo)致混亂。

定位取舍在競(jìng)爭(zhēng)中非常普遍，對(duì)戰(zhàn)略至關(guān)重要。它不僅要求企業(yè)必須做出選擇，還有意識(shí)地限制了一家企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。它會(huì)阻擋那些重新定位者和折中者，因?yàn)橄胪ㄟ^(guò)這兩種方式展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的公司會(huì)破壞自己的戰(zhàn)略，并降低現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值。

一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)組織出現(xiàn)人員或運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的冗余與低效、控制不嚴(yán)或不精確，以及糟糕的協(xié)作時(shí)，成本和質(zhì)量之間就會(huì)產(chǎn)生一種并非真正的取舍。降低成本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化是可能的，但它只發(fā)生在一家企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于生產(chǎn)率邊界，或者邊界開(kāi)始擴(kuò)展時(shí)。當(dāng)公司位于生產(chǎn)率邊界時(shí)，即以目前所能做到的業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐方式進(jìn)行運(yùn)作時(shí)，成本和差異化之間的取舍才是真正的取舍。

過(guò)去10年來(lái)，管理者在大力提升運(yùn)營(yíng)效益的同時(shí)，也在大腦里固化了這樣一種觀念：摒棄取舍是一件好事，不做取舍的企業(yè)永遠(yuǎn)無(wú)法獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了不在競(jìng)爭(zhēng)中落后，它們不得不越跑越快。

再回到“什么是戰(zhàn)略”這一問(wèn)題，我們可以看到“取舍”為這個(gè)問(wèn)題的答案增加了一個(gè)新維度。戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做什么。如果沒(méi)有取舍，就無(wú)須做選擇；如此一來(lái)，也就沒(méi)有必要制定戰(zhàn)略了。任何一個(gè)好創(chuàng)意都可以被迅速模仿。這樣一來(lái)，公司的業(yè)績(jī)將再次完全取決于運(yùn)營(yíng)效益。

戰(zhàn)略配稱

定位選擇不僅決定了一家企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行哪些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、如何安排各項(xiàng)活動(dòng)，還決定了這些活動(dòng)彼此之間的關(guān)聯(lián)。運(yùn)營(yíng)效益是要在單個(gè)活動(dòng)或某些功能中擁有卓越表現(xiàn)，而戰(zhàn)略事關(guān)如何把所有活動(dòng)做最合理的組合。

“配稱”能夠在運(yùn)營(yíng)活動(dòng)上打造強(qiáng)大的、環(huán)環(huán)相扣的緊密聯(lián)結(jié)，將模仿者擋在門外。例如，一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的成本降低，取決于其他活動(dòng)實(shí)施方式的改變。同樣，一項(xiàng)活動(dòng)帶給顧客的價(jià)值，也可能因公司其他活動(dòng)的成效而得以增加。這就是“戰(zhàn)略配稱”創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高利潤(rùn)的方式。

配稱的類型

公司戰(zhàn)略最古老的理念之一，就是要重視各職能部門政策的協(xié)調(diào)性。然而，久而久之，這一理念已被各種管理議題所取代。管理者現(xiàn)在不再把企業(yè)看作一個(gè)整體，而是去關(guān)注“核心”競(jìng)爭(zhēng)力、“關(guān)鍵”資源和“核心”成功要素。事實(shí)上，“戰(zhàn)略配稱”才是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心因素。

戰(zhàn)略配稱之所以重要，是因?yàn)榉稚⑦M(jìn)行的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)會(huì)互相影響。比如，一支成熟的銷售團(tuán)隊(duì)要想更有優(yōu)勢(shì)，就需要其產(chǎn)品擁有高技術(shù)含量，營(yíng)銷人員也要重視對(duì)客戶的服務(wù)和支持。同樣，一條高水平的多模型生產(chǎn)線要具有更大價(jià)值，就需要一套能降低成品倉(cāng)儲(chǔ)量的庫(kù)存和訂單系統(tǒng)，需要銷售人員熟練地向客戶解釋定制化流程并鼓勵(lì)他們進(jìn)行定制，而廣告主題則要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的多樣性如何滿足客戶的特殊需求，以及如何讓客戶從中受益。在戰(zhàn)略中，這種互補(bǔ)方式非常普遍。盡管有些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間的配稱具有普遍性，可以運(yùn)用于很多企業(yè)，但是與特定戰(zhàn)略保持一致的配稱價(jià)值才最高，因?yàn)樗鼤?huì)強(qiáng)化戰(zhàn)略定位的獨(dú)特性，并使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做取舍時(shí)更難下手。

配稱有三個(gè)層面，但彼此間并不排斥：

第一個(gè)層面的配稱是指每項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)（或各業(yè)務(wù)部門）與公司整體戰(zhàn)略之間的簡(jiǎn)單一致性。這種一致性確保運(yùn)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷累積，而不是逐漸減弱或消失。它還讓公司戰(zhàn)略更容易被客戶、員工和股東所理解，并使公司上下一心一意、更好地完成戰(zhàn)略實(shí)施。

第二個(gè)層面的配稱，是指各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的相互加強(qiáng)。畢克公司（Bic Corporation）它幾乎在所有渠道向所有主要客戶市場(chǎng)（零售、批發(fā)、促銷、附送贈(zèng)品）銷售品種單一、標(biāo)準(zhǔn)化的廉價(jià)筆。和所有基于品類定位、需要服務(wù)于諸多顧客群的公司一樣，畢克只強(qiáng)調(diào)顧客的一種共同需求（即一支低價(jià)好用的筆），并采取大規(guī)模進(jìn)軍市場(chǎng)的營(yíng)銷方式。畢克從其所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)幾乎都具備的一致性中獲益，包括在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上注重制造的簡(jiǎn)單性、以低成本方式進(jìn)行工廠布局、大規(guī)模采購(gòu)以降低原材料成本，以及盡可能使用更經(jīng)濟(jì)的自產(chǎn)配件。

不過(guò)，畢克并沒(méi)有停留在簡(jiǎn)單一致性這一層面，它還注重所有活動(dòng)之間的彼此強(qiáng)化。比如，它利用銷售W點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)展示產(chǎn)品和頻繁更換包裝，來(lái)刺激顧客的沖動(dòng)型消費(fèi)。為了完成銷售網(wǎng)點(diǎn)的展示任務(wù)，公司需要一支龐大的銷售隊(duì)伍，最后畢克擁有了業(yè)內(nèi)最大的銷售團(tuán)隊(duì)，在銷售終端完成的銷量把所有對(duì)手都甩在了身后。另外，銷售網(wǎng)點(diǎn)、密集的電視廣告、頻繁更換包裝所有這些加在一起，比單獨(dú)進(jìn)行其中的任何一項(xiàng)活動(dòng)，更能刺激顧客的沖動(dòng)型消費(fèi)。

第三個(gè)層面的配稱，則超越了各項(xiàng)活動(dòng)的彼此強(qiáng)化，我稱之為“投入最優(yōu)化”。通過(guò)所有活動(dòng)之間的協(xié)作與信息互通，以消除冗余、減少無(wú)用功，這是“投入最優(yōu)化”最基本的做法。還有更高層次的做法，比如在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)可以選擇那些無(wú)須售后服務(wù)，或者讓顧客自助服務(wù)的方式。同樣，與供應(yīng)商或經(jīng)銷商協(xié)作可以減少一些內(nèi)部工作，比如對(duì)終端用戶的培訓(xùn)等。

在所有這三類“配稱”中，整體活動(dòng)比任何單項(xiàng)活動(dòng)都更重要。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自所有活動(dòng)的系統(tǒng)性，各項(xiàng)活動(dòng)的配稱可以持續(xù)降低成本，或增加差異性；而單項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，或者相關(guān)的技能、能力及資源，都不能與整個(gè)系統(tǒng)及整個(gè)戰(zhàn)略割裂開(kāi)來(lái)。因此，不能將企業(yè)取得的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力歸功于其所擁有的某個(gè)單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)、核心競(jìng)爭(zhēng)力或者關(guān)鍵資源。事實(shí)是，這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)貫穿于所有功能，相互交織。因此，我們更應(yīng)根據(jù)滲透于所有這些活動(dòng)中的一些主題來(lái)進(jìn)行思考，比如以低成本、某種客戶服務(wù)、某一獨(dú)特的價(jià)值理念為出發(fā)點(diǎn)，它們都體現(xiàn)在各項(xiàng)緊密聯(lián)系的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中。

配稱與可持續(xù)性

企業(yè)所有活動(dòng)之間的戰(zhàn)略配稱不僅是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，也是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以持續(xù)的基礎(chǔ)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，模仿一套具體的銷售流程、一套技術(shù)或者產(chǎn)品特性也許比較容易，但模仿一組環(huán)環(huán)相扣的活動(dòng)則要困難得多。因此，建立在一套運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)之上的定位，遠(yuǎn)比建立在單個(gè)活動(dòng)上的定位更可持續(xù)。

讓我們來(lái)做一道簡(jiǎn)單的算術(shù)題。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功模仿任何一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的概率都小于1，迅速成功模仿整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的概率則小得多。公司要想重新定位或者做折中者，都會(huì)被迫重新計(jì)劃安排許多運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。新進(jìn)入者盡管不需要進(jìn)行取舍，在模仿時(shí)仍將面臨許多難以克服的阻礙。

配稱意味著各項(xiàng)活動(dòng)之間關(guān)聯(lián)緊密：某項(xiàng)活動(dòng)糟糕的成效會(huì)降低其他活動(dòng)的成效，這樣運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中的缺陷就會(huì)暴露出來(lái)并容易獲得關(guān)注；反之，一項(xiàng)活動(dòng)的改進(jìn)也會(huì)惠及其他活動(dòng)的成效。配稱性強(qiáng)的企業(yè)很少會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)，因?yàn)樗鼈冊(cè)趹?zhàn)略和執(zhí)行上的卓越表現(xiàn)將進(jìn)一步加強(qiáng)其優(yōu)勢(shì)，從而提高模仿者的門檻。若一家企業(yè)的活動(dòng)彼此互補(bǔ)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手除非能成功復(fù)制其整個(gè)系統(tǒng)，否則難以有所斬獲。這種狀況會(huì)促成贏者通吃的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。因此，找到一個(gè)新戰(zhàn)略定位通常要比跟在后面成為第二或第三個(gè)模仿者更為可取。

最可行的定位，是那些在運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中因取舍關(guān)系而出現(xiàn)沖突的定位。戰(zhàn)略定位設(shè)定了取舍的標(biāo)準(zhǔn)，從而定義了單項(xiàng)活動(dòng)該如何安排與整合。從運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)的角度看戰(zhàn)略會(huì)更清楚，我們可以認(rèn)識(shí)到為何組織架構(gòu)、制度和流程需要與戰(zhàn)略一致。根據(jù)戰(zhàn)略打造組織，企業(yè)的活動(dòng)會(huì)更容易實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)性，也更可持續(xù)。

以上討論給我們一個(gè)重要啟示：戰(zhàn)略定位應(yīng)該有10 年或更長(zhǎng)的一個(gè)持續(xù)期，而不是僅僅出現(xiàn)在一個(gè)規(guī)劃周期內(nèi)。戰(zhàn)略的持續(xù)可以改進(jìn)各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱性，從而使企業(yè)打造出與戰(zhàn)略相匹配的能力和技能。這種持續(xù)性也會(huì)強(qiáng)化一家企業(yè)的獨(dú)特形象。

生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略范文第3篇

[關(guān)鍵詞]ZARA品牌；運(yùn)營(yíng)模式；分析；中國(guó)服裝業(yè)；啟示

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.01.175

中國(guó)服裝行業(yè)在傳統(tǒng)模式影響下，行業(yè)運(yùn)營(yíng)模式單一化嚴(yán)重，運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，難以抵擋服裝市場(chǎng)變化。同時(shí)在服裝行業(yè)的運(yùn)營(yíng)制度上也比較渙散，缺乏有針對(duì)性的行業(yè)制度，導(dǎo)致我國(guó)現(xiàn)行的傳統(tǒng)服裝行業(yè)發(fā)展舉步維艱。ZARA品牌在中國(guó)之所以能夠成功，恰好是因?yàn)槠錈o(wú)論是在運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)制度還是在營(yíng)銷方面都比較突出，對(duì)于中國(guó)服裝行業(yè)的轉(zhuǎn)型具有較為積極的促進(jìn)作用。

1 ZARA品牌的運(yùn)營(yíng)模式分析

ZARA于1975年設(shè)立于西班牙，隸屬于Inditex集團(tuán)，該服裝集團(tuán)在全球范圍內(nèi)排名第三，在西班牙排名第一。ZARA品牌主要經(jīng)營(yíng)男裝、女裝、男鞋、女鞋、兒童裝、包等。2004年ZARA品牌入駐香港，逐漸打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)。2014年ZARA品牌入駐內(nèi)陸，迅速地贏得了中國(guó)消費(fèi)者。在諸多的服裝品牌中ZARA品牌能夠勝出，與其運(yùn)營(yíng)模式分不開(kāi)，研究其運(yùn)營(yíng)模式，可以從其運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)制度以及營(yíng)銷等方面進(jìn)行分析。[1]

1.1 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

在2012年的波士頓咨詢公司對(duì)于中國(guó)的時(shí)裝市場(chǎng)調(diào)查中，能夠得出中國(guó)時(shí)裝市場(chǎng)年均消費(fèi)水平表，在調(diào)查中，25～35歲年齡段的消費(fèi)人群所占比例居多，這樣的數(shù)據(jù)也與ZARA品牌戰(zhàn)略相吻合。關(guān)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略大部分企業(yè)都可以制定，但是ZARA品牌的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略最符合市場(chǎng)消費(fèi)者群體需求。首先，ZARA品牌定位為“買得起的快時(shí)尚”，企業(yè)追求的是一方面滿足消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)實(shí)力，另一方面走在時(shí)尚的前端，為消費(fèi)者提供較好的質(zhì)量服飾。ZARA品牌致力于“中低價(jià)位卻擁有高級(jí)質(zhì)量”的國(guó)際性流行服飾品牌生產(chǎn)。ZARA品牌鎖定的目標(biāo)客戶為中高消費(fèi)者群體，這類群體對(duì)于時(shí)尚有個(gè)人的追求，并且審美能力較強(qiáng)，具有購(gòu)買欲望，但是卻不具備購(gòu)買頂級(jí)品牌的能力。而ZARA品牌定位于這類消費(fèi)群體，可以說(shuō)是為這類消費(fèi)者打開(kāi)了時(shí)尚的大門，贏得了市場(chǎng)。[2]

1.2 運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)

ZARA品牌的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)也比較特殊，能夠體現(xiàn)出高度集約化的產(chǎn)業(yè)鏈模式，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、配送、終端銷售，都能夠符合消費(fèi)者需求，滿足服裝市場(chǎng)發(fā)展要求。ZARA品牌能夠以最快的設(shè)計(jì)模式，捕捉到時(shí)尚氣息，并且對(duì)服飾進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行垂直化的整合，在服裝市場(chǎng)上進(jìn)行“一站式購(gòu)物”的銷售分析。

1.3 運(yùn)營(yíng)制度

ZARA品牌運(yùn)營(yíng)制度可以說(shuō)是快時(shí)尚中的典范。從門店的運(yùn)營(yíng)服務(wù)上分析，ZARA品牌的運(yùn)營(yíng)服務(wù)取消了“跟蹤式導(dǎo)購(gòu)”的門店服務(wù)模式，以開(kāi)放式、無(wú)人導(dǎo)購(gòu)的經(jīng)營(yíng)模式，將服飾挑選的權(quán)利還給消費(fèi)者，為消費(fèi)者提供自由的購(gòu)買空間。消費(fèi)者隨意挑選、隨意試穿、隨意更換。而門店內(nèi)的服務(wù)人員則負(fù)責(zé)貨物的管理、收銀以及賣場(chǎng)的安全維護(hù)等。這樣的制度給傳統(tǒng)導(dǎo)購(gòu)式的服裝行業(yè)帶來(lái)沖擊。[3]

1.4 營(yíng)銷策略

“快”與“時(shí)尚”是ZARA品牌運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，也是ZARA品牌在中國(guó)市場(chǎng)迅速發(fā)展的關(guān)鍵，ZARA品牌五只手指捕捉客戶需求，另外五只手指牢牢地掌控住服飾生產(chǎn)市場(chǎng)。這樣的運(yùn)營(yíng)方式能夠采取直營(yíng)控制所有的終端店鋪運(yùn)營(yíng)，并且ZARA品牌從產(chǎn)業(yè)鏈源頭抓起，以市場(chǎng)需求為發(fā)展的根本，以快時(shí)尚引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。從服飾的營(yíng)銷方面，則強(qiáng)調(diào)更新?lián)Q代的“快”以及產(chǎn)品推出之少?；谶@樣的營(yíng)銷方式實(shí)際上是具備一定的科學(xué)依據(jù)的，采取經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際收益遞減規(guī)律，對(duì)消費(fèi)者的實(shí)際消費(fèi)情況進(jìn)行分析，即，當(dāng)一款服裝的產(chǎn)品量高出消費(fèi)者的最大需求時(shí)，那么該服裝的銷售有可能面臨著貶值的風(fēng)險(xiǎn)。ZARA品牌的一種款式具有12種不同的尺寸，產(chǎn)品售完不再補(bǔ)貨。ZARA品牌借助“商品稀缺”的現(xiàn)象來(lái)吸引消費(fèi)者購(gòu)買，及時(shí)地掌握商品的議價(jià)權(quán)。

2 ZARA品牌的運(yùn)營(yíng)模式對(duì)于中國(guó)服裝業(yè)的啟示

2.1 明確品牌定位

從ZARA品牌運(yùn)營(yíng)模式中，能夠發(fā)現(xiàn)其與中國(guó)傳統(tǒng)服裝行業(yè)之間的差異，同時(shí)也給我國(guó)服裝行業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了一定的啟示。首先，中國(guó)擁有世界上最大的消費(fèi)群體，服裝業(yè)的發(fā)展不能完全地捕獲所有人需求，而是在一個(gè)標(biāo)志性的消費(fèi)群體中明確品牌定位，將品牌打響。例如，ZARA品牌之所以會(huì)成功是因?yàn)槠鋺?zhàn)略目標(biāo)明確，定位比較準(zhǔn)確，不會(huì)生產(chǎn)大量同款的服裝，也不會(huì)貿(mào)然進(jìn)入到奢侈品領(lǐng)域中，以輕奢為主線，吸引消費(fèi)者。我國(guó)的服裝企業(yè)眾多，每一個(gè)服裝企業(yè)都各具特色，為了提升我國(guó)服裝市場(chǎng)地位，需要將服裝行業(yè)進(jìn)行細(xì)分，幫助服裝企業(yè)找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，拒絕跟風(fēng)。我國(guó)知名品牌雅戈是商務(wù)品牌中比較成功的一個(gè)，該品牌在發(fā)展中秉持著一個(gè)理念，即始終堅(jiān)持最初設(shè)定的品牌理念，創(chuàng)造出一個(gè)以銷售男士商務(wù)西裝為主的國(guó)際化服裝品牌。即使是在運(yùn)動(dòng)裝、休閑裝大賣的服裝市場(chǎng)中，雅戈也沒(méi)有轉(zhuǎn)型，而是堅(jiān)守自我，定位于企業(yè)商務(wù)人員、公務(wù)員等群體上，在服裝市場(chǎng)上的地位穩(wěn)步提升。

2.2 制定以消費(fèi)者需求為核心的營(yíng)銷戰(zhàn)略

服裝行業(yè)與食品行業(yè)不同，食品行業(yè)面向大眾，但是服裝行業(yè)卻因?yàn)閭€(gè)人審美、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、品質(zhì)追求、年齡等倍受限制。服裝行業(yè)要想贏得市場(chǎng)就需要及時(shí)地把握市場(chǎng)。ZARA品牌的成功經(jīng)驗(yàn)離不開(kāi)其對(duì)于市場(chǎng)消費(fèi)者需求的把握，輕奢、時(shí)尚、快速、限量等理念大部分都來(lái)自于消費(fèi)者市場(chǎng)需求分析，其品牌以敏銳的洞察力發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者市場(chǎng)中這樣的群體，因此為消費(fèi)者量身定做服飾。基于消費(fèi)者需求的營(yíng)銷戰(zhàn)略，一方面是能夠使得服裝業(yè)有的放矢，另一方面也相應(yīng)了社會(huì)發(fā)展號(hào)召，發(fā)揚(yáng)個(gè)性，以人為本。以裂帛服裝企業(yè)為例，裂帛品牌服裝定位初期受到諸多質(zhì)疑，基于民族風(fēng)格的設(shè)計(jì)可以說(shuō)服裝行業(yè)的一支奇葩，但是裂帛企業(yè)堅(jiān)信會(huì)有這樣追求自然的消費(fèi)群體，毅然決然地將服裝在互聯(lián)網(wǎng)推出，在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久的服裝品牌設(shè)計(jì)的追求，更多的消費(fèi)者開(kāi)始關(guān)注裂帛，并且成為了其鐵桿粉。

2.3 革新企業(yè)品牌管理

服裝企業(yè)品牌是企業(yè)的旗幟，旗幟鮮明才能夠吸引人以及使得人信服。我國(guó)傳統(tǒng)模式下的服裝行業(yè)品牌管理缺乏創(chuàng)新，因此受到國(guó)際上的服裝業(yè)影響，需要更新我國(guó)服裝企業(yè)品牌管理。首先，需要樹(shù)立品牌形象，ME&CITY是我國(guó)輕奢服裝業(yè)的后起之秀，其品牌發(fā)展最為典型的模式就是“去美邦化”；其次，在消費(fèi)者心中提升地位，樹(shù)立高端、時(shí)尚、精英的形象。

2.4 強(qiáng)化品牌供應(yīng)鏈，提升服裝更新速度

服裝行業(yè)的品牌供應(yīng)鏈優(yōu)化也是贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵，先發(fā)制人最為關(guān)鍵的就是速度，因此，在優(yōu)化我國(guó)服裝業(yè)的品牌供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，提升其服裝的更新速度是基礎(chǔ)。在服裝的生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要注重差異部分和標(biāo)準(zhǔn)化部門的分工，借助自動(dòng)化生產(chǎn)模式，降低服裝生產(chǎn)時(shí)間，注重資源的投入。借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)對(duì)商品進(jìn)行促銷，增加預(yù)售模式，促進(jìn)即將下線商品的流出。與各大門戶購(gòu)物網(wǎng)站相互合作，拓寬服裝銷售渠道。

3 結(jié) 論

綜上所述，從ZARA品牌運(yùn)營(yíng)模式中，能夠發(fā)現(xiàn)其與中國(guó)傳統(tǒng)服裝行業(yè)之間的差異，同時(shí)也對(duì)于我國(guó)服裝行業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了一定的啟示。首先，在一個(gè)標(biāo)志性的消費(fèi)群體中明確品牌定位，將品牌打響；其次，制定以消費(fèi)者需求為核心的營(yíng)銷戰(zhàn)略；再次，革新企業(yè)品牌管理；最后，強(qiáng)化品牌供應(yīng)鏈，提升服裝更新速度。

參考文獻(xiàn)：

[1]張帆.快時(shí)尚服裝品牌的營(yíng)銷策略研究[D].廣州：廣東外語(yǔ)外貿(mào)大學(xué)，2014.

生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略范文第4篇

關(guān)鍵詞：差異化戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)管理 環(huán)境掃描 財(cái)務(wù)預(yù)警

激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到單純追求低價(jià)格，并不能夠保證企業(yè)在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)地位。企業(yè)要想長(zhǎng)期存在和發(fā)展，離不開(kāi)忠實(shí)顧客群體的支持。因此，以特定的顧客群體為對(duì)象，圍繞他們的需求不斷地創(chuàng)新，提供滿足消費(fèi)偏好、與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，才能取得他們的認(rèn)同和忠誠(chéng)，才能有效地緩解企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力。差異化戰(zhàn)略不僅要求企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)能夠滿足日常運(yùn)營(yíng)的需求，而且能夠滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求。

差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵及對(duì)財(cái)務(wù)管理的影響

（一）差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵

差異化戰(zhàn)略是邁克爾·波特所提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分。其指的是企業(yè)追求從產(chǎn)品質(zhì)量、款式等方面實(shí)現(xiàn)有效差別，尋求產(chǎn)品與眾不同的特征，吸引有此消費(fèi)偏好的消費(fèi)者，形成穩(wěn)定顧客群體，從而取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的戰(zhàn)略。對(duì)同一行業(yè)的企業(yè)而言，產(chǎn)品的核心使用價(jià)值基本相同，因此，所有企業(yè)不可避免地面臨著巨大的價(jià)格壓力。價(jià)格戰(zhàn)是企業(yè)最無(wú)奈的選擇，要想減緩慘烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)可在產(chǎn)品性能、質(zhì)量、服務(wù)、品牌等方面確立優(yōu)于對(duì)手的差別，通過(guò)差別界定讓不同品牌的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)缺乏統(tǒng)一比較的平臺(tái)，緩解價(jià)格壓力。差異化戰(zhàn)略以現(xiàn)有產(chǎn)品的特色及所建立的商品信譽(yù)幫助企業(yè)形成產(chǎn)品特色壁壘，防止其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)進(jìn)入，從而有助于企業(yè)在特定市場(chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位?；诓町惢瘧?zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)，越來(lái)越多的企業(yè)采用該戰(zhàn)略。

（二）差異化戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)管理的影響

差異化戰(zhàn)略追求企業(yè)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、品牌形象超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并非易事。差異化的品質(zhì)或特征需要企業(yè)加大投資，采用先進(jìn)的設(shè)備、工藝或更大力度的廣告投入。這可能使企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中傾向長(zhǎng)期投資，并導(dǎo)致企業(yè)較多的固定資產(chǎn)占用，降低資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。企業(yè)在有限的資源條件下，在完成上述運(yùn)營(yíng)需求任務(wù)下，還要處理好企業(yè)利潤(rùn)分配，使企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)既能滿足股東利益分配的訴求，又要保證企業(yè)設(shè)備或工業(yè)的更新。企業(yè)的財(cái)務(wù)人員除了應(yīng)對(duì)日常財(cái)務(wù)活動(dòng)外，還要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部和外部的信息，形成有效的財(cái)務(wù)情報(bào)，提供給企業(yè)高層?？傊?，差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)在戰(zhàn)略總體思想指導(dǎo)下，為謀求企業(yè)資金有效地流動(dòng)和企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須對(duì)企業(yè)資金的取得、流動(dòng)、回籠進(jìn)行科學(xué)地謀劃。

差異化戰(zhàn)略視角下財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

差異化戰(zhàn)略雖是企業(yè)最常采用的戰(zhàn)略之一。但相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)在采用差異化戰(zhàn)略時(shí)，并沒(méi)有做好財(cái)務(wù)配合工作，因此帶來(lái)了沉重的損失。差異化戰(zhàn)略導(dǎo)向下財(cái)務(wù)管理的常見(jiàn)問(wèn)題集中體現(xiàn)在以下方面：

（一）忽視戰(zhàn)略訴求，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)模糊

戰(zhàn)略是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)全局、長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃。戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)管理活動(dòng)中處于核心地位，企業(yè)的各項(xiàng)職能活動(dòng)都必須圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)。作為企業(yè)的基本職能活動(dòng)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)必須在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)帥下展開(kāi)工作。戰(zhàn)略訴求下的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理要寬泛得多，除了涵蓋傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的籌資、投資、運(yùn)營(yíng)、利潤(rùn)分配等內(nèi)容外，還全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的分析，并與其他職能部門進(jìn)行高效溝通和協(xié)調(diào)。但相當(dāng)多的財(cái)務(wù)管理人員，不了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，或認(rèn)為差異化戰(zhàn)略屬于高層管理人員考慮的問(wèn)題，與生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門有關(guān)，與財(cái)務(wù)部門無(wú)關(guān)。在這種認(rèn)識(shí)下，將財(cái)務(wù)管理活動(dòng)定格為“事務(wù)型”管理，專注于財(cái)務(wù)核算、報(bào)銷、成本預(yù)算等工作，將財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)簡(jiǎn)單視為成本最小化或短期企業(yè)收益最大化，缺乏信息分析和鎖定戰(zhàn)略目標(biāo)的意識(shí)和能力。

（二）信息梗阻，無(wú)價(jià)值的差異化誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)

企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略要求信息在各職能部門間能夠高效傳遞，但事實(shí)上，很多企業(yè)的營(yíng)銷部門、設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門之間存在信息傳遞扭曲或梗阻，生產(chǎn)出不被市場(chǎng)所認(rèn)可的無(wú)價(jià)值“差異化”產(chǎn)品，給企業(yè)帶來(lái)銷售失敗和運(yùn)營(yíng)困難。如營(yíng)銷部門對(duì)產(chǎn)品需求的調(diào)研信息沒(méi)有有效傳遞給研發(fā)部門和生產(chǎn)部門，研發(fā)部門設(shè)計(jì)的工藝、生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品與消費(fèi)者需求信息不吻合，財(cái)務(wù)部門盲目撥付資金進(jìn)行設(shè)計(jì)和投產(chǎn)，致使企業(yè)制造的“賣點(diǎn)”偏離市場(chǎng)的消費(fèi)偏好，產(chǎn)品賣點(diǎn)開(kāi)發(fā)失敗。無(wú)價(jià)值的差異化會(huì)給企業(yè)帶到極度危險(xiǎn)的境地：一方面，投放市場(chǎng)的產(chǎn)品不被消費(fèi)者認(rèn)可，銷售收入銳減，現(xiàn)金流入枯竭；另一方面，前期的工藝、設(shè)備投入占用大量的資金，要調(diào)整失敗的生產(chǎn)線，需要重新市場(chǎng)調(diào)研和購(gòu)置設(shè)備，加大資本消耗。許多企業(yè)因?yàn)樾畔⒐Ｗ瑁霈F(xiàn)了財(cái)務(wù)危機(jī)，并因此而覆滅。

（三）預(yù)算缺乏彈性，財(cái)務(wù)資源配置不當(dāng)

預(yù)算缺乏彈性是差異化戰(zhàn)略中常見(jiàn)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。對(duì)于財(cái)務(wù)人員而言，由于習(xí)慣性控制成本，企業(yè)支出活動(dòng)一旦超過(guò)預(yù)算，通常一票否決。這種成本處理方法雖然在短期內(nèi)可以有效控制企業(yè)成本消耗，但對(duì)差異化戰(zhàn)略可能是致命的。企業(yè)要提供具有差異品質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，可能采購(gòu)高質(zhì)量的原材料、高科技的加工設(shè)備、引進(jìn)創(chuàng)新人才等，這些高端資源的價(jià)格波動(dòng)通常較大，市場(chǎng)行情很有可能使企業(yè)的年度采購(gòu)超出預(yù)算。這要求財(cái)務(wù)在做預(yù)算時(shí)能夠保留足夠的彈性，能夠?yàn)槠髽I(yè)差異化戰(zhàn)略實(shí)施做好財(cái)務(wù)支撐。實(shí)踐中也有一部分財(cái)務(wù)人員卻走向另一個(gè)極端：他們能夠理解差異化戰(zhàn)略要求的柔性成本控制，因此在成本控制上放任自流，導(dǎo)致生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)代價(jià)較高，使產(chǎn)品在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，最終被對(duì)手打敗?？傊?，差異化戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題是企業(yè)財(cái)務(wù)人員需要費(fèi)心研究的大問(wèn)題。

生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略范文第5篇

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；資本運(yùn)營(yíng)；地位；問(wèn)題；策略

金融危機(jī)的影響，使中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜。中小企業(yè)若既不能有效運(yùn)用生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又不能主動(dòng)利用資本運(yùn)營(yíng)，企業(yè)就難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存和發(fā)展，更不能培育其擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力。隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，中小企業(yè)要想迅速發(fā)展壯大，資本運(yùn)營(yíng)是必然選擇。在依賴原始的資本積累的基礎(chǔ)上，從資本運(yùn)營(yíng)等方面人手，逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，才能尋求更廣闊的發(fā)展空間。

一、資本運(yùn)營(yíng)的地位

資本運(yùn)營(yíng)是指以利潤(rùn)最大化和資本增值為目的，以價(jià)值管理為特征，將本企業(yè)的各類資本，不斷地與其他企業(yè)、部門的資本進(jìn)行流動(dòng)與重組，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)重組，從而使企業(yè)以一定的資本投入取得盡可能多的收益，以達(dá)到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的運(yùn)作行為。

資本運(yùn)營(yíng)的目的是按利潤(rùn)最大化原則，使資本在再生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)保值和增值，使之更有效率，不斷實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。資本運(yùn)營(yíng)的形式，采取收購(gòu)或兼并其他企業(yè)的辦法，也可以通過(guò)收購(gòu)部分產(chǎn)權(quán)、控股或參股等形式進(jìn)入某一企業(yè)，還可以通過(guò)出售部分產(chǎn)權(quán)來(lái)盤活存量資產(chǎn)，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。所有這些較之單靠自己的力量或直接投資更能夠縮短投資周期，分散投資風(fēng)險(xiǎn)。

1　資本運(yùn)營(yíng)屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理范疇

資本運(yùn)營(yíng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的一種必然現(xiàn)象。資本運(yùn)營(yíng)既是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中面臨挑戰(zhàn)的需要，也是傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展的突破，是企業(yè)繼生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、商品經(jīng)營(yíng)之后，以所擁有的資本為對(duì)象，通過(guò)資本更大范圍的流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要層次，是一種更高層次的經(jīng)營(yíng)。

資本運(yùn)營(yíng)是相對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的概念，如果說(shuō)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的話，那么，資本運(yùn)營(yíng)就是外部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，資本運(yùn)營(yíng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的根本性變革，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)來(lái)優(yōu)化資源配置，提高資本使用效率和效益已成為企業(yè)快速發(fā)展的主要途徑。資本運(yùn)營(yíng)的目的是挖掘企業(yè)潛力，培育和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。要達(dá)到這一目的就必須把資本運(yùn)營(yíng)放到戰(zhàn)略的高度，而且必須制定出行之有效的資本運(yùn)營(yíng)策略。資本運(yùn)營(yíng)是企業(yè)以最短的時(shí)間、最快的速度實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的戰(zhàn)略性飛躍。

2　資本運(yùn)營(yíng)是以資本導(dǎo)向?yàn)橹行牡钠髽I(yè)運(yùn)作機(jī)制

要求企業(yè)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中始終以資本保增值為核心，注意資本的投入產(chǎn)出效率，保證資本形態(tài)變幻的連續(xù)性和繼起性。資本經(jīng)營(yíng)的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資本最大限度的增值，它是以價(jià)值形態(tài)為主的管理，要求將所有可以利用及支配的資源、生產(chǎn)要素都看作是可以經(jīng)營(yíng)的價(jià)值資本，用最少的資源、最小的投入獲得最大的收益。

它要求最大限度地支配和使用資本，以較少的資本調(diào)動(dòng)支配更多的社會(huì)資本。它注重資本的流動(dòng)性，資本運(yùn)營(yíng)理念認(rèn)為，企業(yè)資本只有流動(dòng)才能增值，資本閑置是資本最大的流失。

3　資本運(yùn)營(yíng)是企業(yè)降低成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑

企業(yè)通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)，既降低交易費(fèi)用，又利用自己形成的各種優(yōu)勢(shì)，在更大的范圍內(nèi)支配生產(chǎn)要-素，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。使資源的配置更加優(yōu)化高效，節(jié)約成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

二、中小企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題

1　對(duì)資本運(yùn)營(yíng)認(rèn)識(shí)的局限

許多中小企業(yè)由于意識(shí)問(wèn)題或戰(zhàn)略視野的局限，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到資本運(yùn)營(yíng)的重要性，以為只有大企業(yè)、大集團(tuán)才可以搞資本運(yùn)營(yíng)，使企業(yè)錯(cuò)失了很多壯大自身的良機(jī)，致使企業(yè)難以繼續(xù)發(fā)展甚至停滯。

2　片面追求規(guī)模和多元化經(jīng)營(yíng)

許多中小企業(yè)忽視資本效益原則，片面追求資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，不注重企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)，盲目并購(gòu)其他企業(yè)，熱衷于建立巨型企業(yè)，而對(duì)整合中小企業(yè)，組成企業(yè)團(tuán)隊(duì)缺乏興趣。很多企業(yè)并購(gòu)以后。盲目進(jìn)行經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)張，甚至進(jìn)入一些完全陌生的新領(lǐng)域，過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)，因此而導(dǎo)致了企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)迅速增多，管理鏈條加長(zhǎng)，管理質(zhì)量下降，企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)不但不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，相反卻使企業(yè)步入困境。

3　企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)模式的缺陷

中小企業(yè)多數(shù)為私營(yíng)企業(yè)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)主體單一，企業(yè)產(chǎn)權(quán)多為業(yè)主或家族所擁有，這種結(jié)構(gòu)導(dǎo)致其缺乏社會(huì)化監(jiān)督機(jī)制，從而制約了其參與資本運(yùn)營(yíng)，促進(jìn)企業(yè)的再發(fā)展。這種模式在中小企業(yè)發(fā)展初期起到了很大的作用，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，這樣的治理結(jié)構(gòu)模式就顯現(xiàn)出明顯的缺陷，開(kāi)始阻礙企業(yè)發(fā)展。

三、中小企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心應(yīng)對(duì)策略

1　要高度重視資本運(yùn)營(yíng)在中小企業(yè)中的作用 一般來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)都是從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起步的，這是立足市場(chǎng)的前提和必要。但發(fā)展到一定階段后，這種單一的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)將會(huì)束縛企業(yè)自身的進(jìn)一步發(fā)展，要尋求更廣闊的發(fā)展空間，資本經(jīng)營(yíng)就成為必經(jīng)之路。

2　實(shí)施有效的資本運(yùn)營(yíng)管理

中小企業(yè)實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)管理，應(yīng)處理好三個(gè)方面的管理關(guān)系：一是資本運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展永恒的主題，任何一個(gè)企業(yè)，當(dāng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)達(dá)不到一定程度的時(shí)候，也就是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)收益不好的時(shí)候，要想進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)，那必然是很難的。資本經(jīng)營(yíng)是服從和服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)行為，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是資本經(jīng)營(yíng)的前提和基礎(chǔ)，脫離了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主題，資本經(jīng)營(yíng)就失去了根本，中小企業(yè)在加強(qiáng)資本運(yùn)營(yíng)管理時(shí)，應(yīng)更加注重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，堅(jiān)持以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主體，積極探索資本運(yùn)營(yíng)的途徑和方法。二是主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與多元化經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。企業(yè)并購(gòu)并不是簡(jiǎn)單的1+1的組合，不是生產(chǎn)要素的隨機(jī)與簡(jiǎn)單疊加，而必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成企業(yè)內(nèi)的專業(yè)分工。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多元化的目標(biāo)是效率和效益，任何一個(gè)企業(yè)都必須首先突出主業(yè)，在專業(yè)化上領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再適當(dāng)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，多元經(jīng)營(yíng)。三是規(guī)模擴(kuò)張與經(jīng)濟(jì)規(guī)模的關(guān)系。資本運(yùn)營(yíng)主張資本規(guī)模擴(kuò)張，但又強(qiáng)調(diào)規(guī)模適度，保持經(jīng)濟(jì)規(guī)模。一個(gè)企業(yè)在資本運(yùn)營(yíng)中，只有在不斷擴(kuò)大自身的資本積累，在考慮自己償債能力和資本效益前提下，方能通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，借助他人的資本來(lái)提高經(jīng)營(yíng)能力。中小企業(yè)應(yīng)遵循價(jià)值增值最大化原則，根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)能力和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，確定資本擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

3　積極探索優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的有效途徑

公司制組織形式是一種比較適合資本運(yùn)營(yíng)的企業(yè)組織形式。應(yīng)抓好以股份制促進(jìn)資本多元化結(jié)構(gòu)的發(fā)展，使優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)制度創(chuàng)新相結(jié)合，既達(dá)到優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的目的，又達(dá)到加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，要把優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)與相關(guān)配套改革相結(jié)合，使優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)能有力地促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。中小企業(yè)的資產(chǎn)重組必須通過(guò)改革所有制體系、改善所有制結(jié)構(gòu)、建立起資本運(yùn)營(yíng)者的監(jiān)督機(jī)制，來(lái)提高資本運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量。

4　創(chuàng)造良好的企業(yè)外部環(huán)境

資本運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)很復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其運(yùn)作要求有良好的社會(huì)環(huán)境與之配套。財(cái)政部門要抓緊制定有關(guān)的財(cái)稅政策，為資本運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造優(yōu)惠的條件；工商管理部門及有關(guān)中介機(jī)構(gòu)，要樹(shù)立服務(wù)意識(shí)，本著從快、從簡(jiǎn)的原則，為中小企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)提供方便條件。

參考文獻(xiàn)：

[1]章虹，宋莉萍，論中國(guó)民營(yíng)企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)整合[J]，現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008，(5)。