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部門管理考核辦法范文第1篇

為了激勵廣大醫(yī)護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫(yī)院利益為目標(biāo)的宗旨，體現(xiàn)分配公平，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的原則，促進醫(yī)患關(guān)系和-諧發(fā)展.

一、考核機構(gòu)及職責(zé)分工

（一）考核小組：

組長：__

副組長：__

成員：__

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效考核辦，考核辦由__同志負責(zé).負責(zé)全院績效考核管理日常工作，做好牽頭組織和綜合協(xié)調(diào)工作.

（二）績效考核對象及日常安排

1、醫(yī)療、醫(yī)技：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則：

1、臨床科室績效考核指標(biāo)及考核辦法

2、醫(yī)技科室績效考核指標(biāo)及考核辦法

3、手術(shù)科室績效考核指標(biāo)及考核辦法

4、供應(yīng)室績效考核指標(biāo)及考核辦法

5、體檢科績效考核指標(biāo)及考核辦法

6、門診醫(yī)生績效考核標(biāo)準及考核辦法

7、臨床科醫(yī)生績效考核標(biāo)準及考核辦法

8、醫(yī)技人員績效考核標(biāo)準及考核辦法

9、急診醫(yī)生績效考核標(biāo)準及考核辦法

2、護理：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則

10、護理崗位量化考核標(biāo)準

11、病區(qū)護士長績效考核量化標(biāo)準

12、門診部護士長績效考核量化標(biāo)準

13、供應(yīng)室護士長績效考核量化標(biāo)準

14、手術(shù)室護士長績效考核量化標(biāo)準

15、病區(qū)護士績效考核量化標(biāo)準

16、供應(yīng)室護士績效考核量化標(biāo)準

17、導(dǎo)醫(yī)護士績效考核量化標(biāo)準

3）、藥事：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則：

18、藥劑科績效考核辦法

4、行政：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內(nèi)完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則：

19、黨辦績效考核辦法

20、紀委績效考核辦法

21、團委績效考核辦法

22、工會績效考核辦法

23、人事科績效考核辦法

24、醫(yī)務(wù)科績效考核辦法

25、護理部績效考核辦法

26、感控辦績效考核辦法

27、財務(wù)科績效考核辦法

28、審計科績效考核辦法

29、科教科績效考核辦法

30、保衛(wèi)科績效考核辦法

31、總務(wù)科績效考核辦法

32、病案室績效考核辦法

33、設(shè)備科績效考核辦法

34、信息科績效考核辦法

35、醫(yī)保辦績效考核辦法

36、門診部績效考核辦法

（三）職責(zé)：

行政管理：由分管院長、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織.

醫(yī)療質(zhì)量：主要由業(yè)務(wù)院長會同醫(yī)務(wù)科、護理部組織考核；財務(wù)指標(biāo)：由財務(wù)院長會同財務(wù)科考核，由財務(wù)科組織.

科室管理：主要由業(yè)務(wù)院長、醫(yī)務(wù)科、護理部、績效辦考核，由醫(yī)務(wù)科組織.

患者滿意度：主要由醫(yī)務(wù)科、護理部、績效辦考核，由院辦組織.

繼續(xù)教育：主要由院辦、醫(yī)務(wù)科、科教科、護理部等部門科室考核，由科教科組織.

二、考核依據(jù)

國家政府相關(guān)法規(guī)；醫(yī)院各項管理制度；各科室崗位職責(zé)和工作流程；各部門責(zé)任目標(biāo)和經(jīng)濟指標(biāo)等.

部門管理考核辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：精益計分制；熵權(quán)法；績效計分標(biāo)準

作者簡介：高明（1978-），男，甘肅金昌人，國網(wǎng)寧波供電公司檢修公司鎮(zhèn)海運檢站副主任，工程師。（浙江 寧波 315200）

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）06-0212-03

精益計分制考核是根據(jù)員工完成工作任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量、用分數(shù)具體量化員工績效的一種考核方法。它是一種正向加分制考核，能夠客觀衡量員工對企業(yè)的貢獻，可以為按勞分配提供支持，具有很好的激勵作用。如果員工工作完成質(zhì)量不高，也會相應(yīng)扣分，具有約束作用，有利于發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并及時改進。[1]國家電網(wǎng)公司寧波供電公司客戶服務(wù)中心鎮(zhèn)海分中心為了客觀衡量員工對企業(yè)的貢獻并調(diào)動員工工作的積極性，推行了精益計分制考核辦法，在實踐中取得了一定的成效。本文在鎮(zhèn)海實踐的基礎(chǔ)上，調(diào)查研究了精益計分制考核過程中存在的問題，并提出了相應(yīng)的建議，以期為企業(yè)實踐提供借鑒。

一、精益計分制考核的優(yōu)勢

在供電企業(yè)績效考核中常見的兩個問題：一是由于缺乏明確具體的考核標(biāo)準，考核者無法客觀衡量員工的工作貢獻，為避免矛盾，許多考核者選擇了平均主義打分的辦法，考核結(jié)果居中趨勢明顯，結(jié)果使得績效考核流于形式；二是認為考核就是懲罰，在這種理念的指導(dǎo)下，許多企業(yè)采取了扣分式的考核辦法，員工在工作中只要出現(xiàn)失誤，就被扣分。這種扣分式的考核產(chǎn)生了兩個方面的惡果：一是考核是得罪人的工作，管理者不愿意去考核員工，經(jīng)常出現(xiàn)該扣而不扣的情況；二是在這種考核方式下，容易使干活多的人吃虧，干的越多，出現(xiàn)差錯的概率也就越大，被扣分的機會也就越大，不做或少做工作成為提高績效考核成績的有效手段，工作積極性遭受嚴重打擊。很明顯，這種考核方式使得考核背離了初衷。

精益計分制考核轉(zhuǎn)變了考核思路，把傳統(tǒng)的扣分式考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐跃嬗嫹謽?biāo)準為基礎(chǔ)的加分式考核，員工績效考核結(jié)果取決于其所做工作的數(shù)量和質(zhì)量。以加分為主、扣分為輔的精益計分制考核，可以客觀衡量員工的工作貢獻和價值，也是對員工價值的肯定，容易得到員工的理解和支持，能夠有效地解決管理者的考核困難問題，這種考核結(jié)果應(yīng)用于員工薪酬、職位晉升等方面，可以在企業(yè)管理中實現(xiàn)良性循環(huán)。

二、精益計分制考核容易出現(xiàn)的問題

調(diào)查總結(jié)精益計分制在國家電網(wǎng)公司寧波供電公司客戶服務(wù)中心鎮(zhèn)海分中心以及其他一些企業(yè)的實踐發(fā)現(xiàn)，主要存在以下幾個問題：

1.基層管理者對精益計分制考核認識不足

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，部分管理者沒有充分認識到精益計分制考核對于改進管理工作的意義和價值，認為這是給自己增加的額外工作量，有抵觸情緒。只是迫于上級領(lǐng)導(dǎo)或人力資源管理部門的要求，才出臺考核辦法，有的加大了人為調(diào)整考核結(jié)果的力度，有的降低了考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤的比例，最終使得這種考核辦法無法完全達到預(yù)期效果。

2.員工對精益計分制考核的抵觸問題

許多員工認為，精益計分制考核的實施動了自己的“奶酪”。未實施精益計分制考核之前，獎金一般平均分配，已經(jīng)固化成為固定薪酬，在這種情況下實施精益計分制考核并根據(jù)考核結(jié)果來分配獎金，就使得員工們認為是將原本屬于自己的那部分獎金拿出來去獎勵別人，從而產(chǎn)生了抵觸情緒。

3.精益計分制考核計分標(biāo)準有待改進

一是計分標(biāo)準項目數(shù)量龐大，事無巨細全部列入，致使實施考核成本太大；二是對不同工作任務(wù)的計分缺乏科學(xué)明確的量化標(biāo)準，憑感覺設(shè)計計分標(biāo)準，具有隨意性；三是不同工種之間存在著計分標(biāo)準公平性問題；四是大多沒有考慮到完成質(zhì)量的問題；五是設(shè)計計分標(biāo)準時普通員工參與不夠；六是缺乏對標(biāo)準進行定期完善的機制。

4.沒有規(guī)范的精益計分制考核辦法

基層單位都設(shè)計了計分標(biāo)準，但缺乏配套的考核辦法，或者是考核辦法不夠規(guī)范，過于簡單。

5.精益計分制考核結(jié)果應(yīng)用不夠規(guī)范

一般是根據(jù)員工考核得分來分配獎金，但存在兩個方面的問題：一是考核結(jié)果與獎金掛鉤比例太低，致使員工們對考核不重視，績效考核不能完全達到管理預(yù)期；二是不同類別員工的績效獎金基數(shù)存在著不合理的差距，使得員工們對績效考核和獎金分配的公平性提出了質(zhì)疑。

6.精益計分制考核辦法實施范圍問題

不少人認為，計分制考核辦法僅僅適用于生產(chǎn)部門，而不能應(yīng)用于管理部門。在實踐中，很多企業(yè)的生產(chǎn)部門實施精益計分制考核，而管理部門實施原有的考核辦法甚至是不考核，導(dǎo)致生產(chǎn)部門的員工們認為不公平。

三、改進精益計分制考核辦法的建議

1.提升管理者和員工對精益計分制的認識

中層和基層管理者是績效考核的主體，必須讓管理者認識到精益計分制考核的價值，它是管理的工具而不是工作任務(wù)，它能夠有效幫助管理者解決工作中的許多問題，是實行按勞分配原則的良好辦法，認真執(zhí)行精益計分制考核一定會得到大多數(shù)員工的支持。對于員工來說，精益計分制能夠清晰地計量其所做的工作，是功勞簿，多做工作、做好工作就會得到應(yīng)得的報酬。此外，管理者和員工都要認識到，不僅是獎金，還包括工資中的一些項目，本就應(yīng)該與考核結(jié)果掛鉤，原來沒掛鉤或掛鉤比例低說明管理中存在著平均主義傾向。根據(jù)精益計分制考核結(jié)果來對獎金進行分配，并不是動了誰的“奶酪”，而是回歸管理應(yīng)有的狀態(tài)，即不能再讓多做工作的人吃虧。

2.設(shè)計規(guī)范的精益計分制考核辦法

一種考核制度，不能只有考核標(biāo)準而沒有考核辦法。在考核辦法中應(yīng)該明確規(guī)定考核的目的、對象、內(nèi)容、指標(biāo)和標(biāo)準、考核主體、考核周期、考核結(jié)果的計算、考核結(jié)果的應(yīng)用、績效溝通與績效改進、考核辦法的改進等內(nèi)容。

3.加強管理部門的績效考核管理

不論是出自管理部門自身管理工作的需要，還是為了維護企業(yè)績效管理的公平，管理部門都應(yīng)該加強自身的績效管理。精益計分制不僅可以應(yīng)用于生產(chǎn)部門，也可以應(yīng)用于管理部門，供電企業(yè)工作的重復(fù)性為實施精益計分制考核提供了條件。另外，管理部門也可以選擇其他方式，只要這種方式能夠衡量員工的工作數(shù)量和工作質(zhì)量即可。

4.規(guī)范精益計分制考核結(jié)果的應(yīng)用

隨著精益計分制計分標(biāo)準的不斷完善以及員工們對這種考核方法的不斷適應(yīng)，應(yīng)該逐步加大考核結(jié)果與獎金分配的掛鉤力度。與此同時，要打破員工身份和崗位等級的界限，在部門或班組內(nèi)部按照員工月度和年度得分數(shù)量來分配獎金。一方面可以消除獎金分配的法律風(fēng)險，另一方面可以更好地調(diào)動員工工作的積極性。

5.變績效考核為績效管理

為不斷提升員工的績效，要注意完善加強績效溝通、績效診斷和績效改進環(huán)節(jié)，使績效管理成為提升員工績效的管理工具而不僅僅是獎金分配的依據(jù)。為此，要嚴格遵循公開公平原則，考核辦法、加分扣分標(biāo)準、考核結(jié)果以及結(jié)果的應(yīng)用都要注意公開公示，要設(shè)立員工投訴渠道，接受意見反饋。[2]

四、工作任務(wù)計分標(biāo)準的設(shè)計

實行精益計分制考核，工作任務(wù)計分標(biāo)準的設(shè)計是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這就需要明確每項工作任務(wù)的分值，形成計分標(biāo)準。工作任務(wù)計分標(biāo)準的設(shè)計需要注意以下幾個問題：

1.工作任務(wù)計分標(biāo)準設(shè)計步驟

第一，以部門或班組為單位成立工作任務(wù)計分標(biāo)準設(shè)計小組。小組成員主要包括部門或班組負責(zé)人、班組長以及業(yè)務(wù)骨干。

第二，工作小組梳理出主要的日常工作任務(wù)，按照工作任務(wù)的性質(zhì)將部門或班組內(nèi)全部的工作任務(wù)進行分類，分析研究需要設(shè)計計分標(biāo)準的工作任務(wù)或項目?？紤]管理成本問題，工作任務(wù)不能過細、過多。值得獎勵和提倡的員工崗位職責(zé)以外的工作內(nèi)容，或者是某種工作沒有固定崗位來承擔(dān)，這種情況下可列入計分標(biāo)準。如果把正常工作班內(nèi)崗位固定職責(zé)的工作都細化到計分項目里，實施起來比較麻煩?？梢钥紤]將一個正常的工作日作為一個計分項目。

第三，設(shè)計工作任務(wù)評價指標(biāo)體系。這個指標(biāo)體系是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對工作任務(wù)計分標(biāo)準的設(shè)計具有決定性作用。

第四，根據(jù)工作任務(wù)評價標(biāo)準對工作任務(wù)進行評價，形成工作任務(wù)計分標(biāo)準。

第五，將工作任務(wù)計分標(biāo)準提交部門領(lǐng)導(dǎo)審定后試行，根據(jù)試行情況修改完善。

2.工作任務(wù)評價指標(biāo)體系設(shè)計

對工作任務(wù)進行評價，主要是評價員工完成工作任務(wù)所需要付出的勞動數(shù)量和技能要求。一般來說，需要考慮的主要因素包括工時消耗、工作責(zé)任、勞動強度、技能要求和工作條件。在工時定額管理比較科學(xué)規(guī)范的情況下，可以用工時定額來代替工時消耗。

工時定額是指在一定的技術(shù)和生產(chǎn)組織模式下，完成一項工作任務(wù)所需要的工作時間、準備時間、休息時間與生理需要時間的總和。工作責(zé)任是指工作過程中承擔(dān)的責(zé)任，反映工作的價值和員工完成工作時的心理狀態(tài)。工作強度是指工作過程中對員工身體的影響，反映員工的體力消耗和生理、心理緊張程度。技能要求是指在工作過程中對員工技術(shù)素質(zhì)方面的要求。工作條件是指工作的安全衛(wèi)生、艱苦舒適狀況以及工作的時點等，反映工作環(huán)境對員工身體及健康的影響程度。[3]評價指標(biāo)分級情況如表1所示。

對工作任務(wù)進行評價時，除了工時定額指標(biāo)外，還需要根據(jù)分級標(biāo)準表將工作責(zé)任最大、工作強度最高、技術(shù)要求最高、工作條件最差的工作任務(wù)賦予30分，其他工作任務(wù)與得分最高的工作任務(wù)進行比較確定其每項指標(biāo)得分；也可以采用兩兩比較的方法確定其排序后再賦予分值。

3.評價指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置

在不同企業(yè)或不同部門班組，不同指標(biāo)對于工作任務(wù)計分影響程度不同，這就需要根據(jù)企業(yè)的實際情況對指標(biāo)進行權(quán)重設(shè)計。本文選擇熵值法進行權(quán)重設(shè)計。該方法的原則是：根據(jù)指標(biāo)觀測值之間的差異程度來確定其重要程度，如果指標(biāo)的數(shù)據(jù)差異不大，則反映該指標(biāo)對評價系統(tǒng)所起的作用不大，其權(quán)重系數(shù)也就相對較小。這種方法相對客觀，能獲得較高的滿意度。[4]具體計算步驟如下：

（1）初建評價指標(biāo)矩陣。工作任務(wù)計分標(biāo)準設(shè)計小組選擇具有代表性的工作任務(wù)，根據(jù)指標(biāo)分級標(biāo)準表，進行打分，得出指標(biāo)原始數(shù)據(jù)矩陣D，如公式（1）所示。

（1）

D=

其中，m為評價指標(biāo)數(shù)量，n為評價對象數(shù)量。

（2）計算第j項指標(biāo)第i個評價對象的特征比重或貢獻度Pij。

，j = 1，2，…，m （2）

其中，i表示第i個評價對象，j表示第j個指標(biāo)。

（3）計算第j項指標(biāo)的信息熵為ej。

，j = 1，2，…，m （3）

式中，常數(shù)K與評價對象個數(shù)n有關(guān)，K=1/ln n。

（4）計算指標(biāo)的差異性系數(shù)gj。

，j = 1，2，…，m （4）

（5）最后計算得到各個指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)Wj。

，j = 1，2，…，m （5）

4.工作任務(wù)計分標(biāo)準值的計算

根據(jù)工作任務(wù)計分指標(biāo)及標(biāo)準表給某項工作任務(wù)打分后，可以采用公式（6）來計算工作任務(wù)計分標(biāo)準值。

（6）

，i= 1，2，…，n

五、精益計分制考核的實施與改進

第一，實施精益計分制考核，需要注意考核工作任務(wù)完成的質(zhì)量?？梢酝ㄟ^設(shè)定工作完成質(zhì)量系數(shù)來達到此目的。根據(jù)工作任務(wù)完成情況是否及時、是否達到要求，分為優(yōu)秀、良好、合格以及不合格。優(yōu)秀的質(zhì)量系數(shù)為1.2，良好的質(zhì)量系數(shù)為1.1，合格的質(zhì)量系數(shù)為1，而不合格的質(zhì)量系數(shù)最高為0，嚴重時可為-2。計算辦法如公式（7）所示。

完成的工作任務(wù)得分=該工作任務(wù)計分標(biāo)準×工作質(zhì)量系數(shù) （7）

第二，多人共同完成一項工作任務(wù)，需要根據(jù)員工在工作中承擔(dān)的角色來分配該任務(wù)計分?？梢园凑粘袚?dān)任務(wù)的角色設(shè)置不同的角色系數(shù)，每項任務(wù)的角色系數(shù)合計為1。計算辦法如公式（8）所示。

員工每人得分=該工作任務(wù)的計分標(biāo)準×角色系數(shù) （8）

第三，工作任務(wù)計分標(biāo)準是在當(dāng)前工作條件和技術(shù)標(biāo)準下確定的，如果工作環(huán)境和生產(chǎn)技術(shù)發(fā)生了變化，績效計分標(biāo)準也要隨之改變。此外，還需要根據(jù)執(zhí)行過程中員工對于不同工作任務(wù)的行為反映以及征求意見來調(diào)高或降低某些任務(wù)的計分標(biāo)準。定期對績效計分標(biāo)準進行修訂以及精益計分制的動態(tài)管理，才能充分衡量出工作任務(wù)的真正內(nèi)在價值，才能充分調(diào)動員工的積極性。

六、結(jié)論

精益計分制考核方法符合供電企業(yè)的實際情況，在國家電網(wǎng)公司寧波供電公司客戶服務(wù)中心鎮(zhèn)海分中心生產(chǎn)部門績效考核實踐中取得了初步的成效。在實施精益計分制考核的過程中，一定要加強宣傳和溝通，解決管理者和員工的認識問題，要注意采用科學(xué)的方法來組織基層員工公平合理設(shè)置計分標(biāo)準，這個計分標(biāo)準還需要在實踐中根據(jù)員工的行為反映不斷修改完善。需要指出的是，本文主要以生產(chǎn)部門為例來論述精益計分制考核辦法，該辦法在管理部門實施時所面臨的問題具有另外的特點，尤其是計分標(biāo)準的設(shè)置還有很大的不同，需要因地制宜、靈活處理。

參考文獻：

[1]李開海，趙坤，林楠.班組“工作計分制”考核方法研究[J].商場現(xiàn)代化，2008，216（12）：93-94.

[2]劉琳，余順坤，吳軼群.基于熵值法的電力企業(yè)二元績效計分制考核模型研究[J].華北電力大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2012，（2）：74-78.

部門管理考核辦法范文第3篇

關(guān)于印發(fā)《二五年獎金考核辦法》的通知

各分公司、廠、站、處室：

現(xiàn)將《二五年獎金考核辦法》印發(fā)給你們，請各單位根據(jù)自身實際制定出相應(yīng)的考核細則，認真做好獎金二次分配工作，為全面完成公司下達的各項工作（生產(chǎn)）任務(wù)而努力奮斗。

特此通知

二五年三月二十八日

二五年獎金考核辦法

為進一步深化企業(yè)內(nèi)部改革，完善分配制度，充分調(diào)動公司全體干部職工的積極性和創(chuàng)造性，特制定獎金考核辦法：

一、考核的對象

公司全體計時、計件在崗人員。

二、考核的原則

月度兌現(xiàn)，累計考核，年終結(jié)算，獎懲兌現(xiàn)。

三、考核的內(nèi)容

五大指標(biāo)：利潤、安全、營欠、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、例保及二級維護。

四、各類人員的崗位系數(shù)：

1．總經(jīng)理、書記

崗位系數(shù)：2.1

2．副總、工會主席

崗位系數(shù)：1.9

3．總經(jīng)理助理、工會副主席、中層正職（含主持工作的副職）

崗位系數(shù)：1.7

4．中層副職（含中層助理）

崗位系數(shù)：1.5

5．總帳會計

崗位系數(shù)：1.3

6．行管人員、值班長

崗位系數(shù)：1.2

7．班長

崗位系數(shù)：1.1

8．其它人員

崗位系數(shù)：1.0

五、獎金的考核標(biāo)準與獎懲

1．月度的獎金系數(shù)分1為120元；

2．獎懲：

根據(jù)各單位全年完成效益的情況，公司計財處應(yīng)本著實事求是、科學(xué)認真的態(tài)度，對各二級單位認真進行考核、審計，如實反映其經(jīng)濟運行狀況，年終公司將評選出一、二、三等獎給予獎勵，對未完成經(jīng)濟指標(biāo)的單位將視情給予必要的處罰。

六、指標(biāo)考核比例及要求

%

項目

單位

利

潤

安

全

營

欠

優(yōu)質(zhì)

服務(wù)

例保及

二級維護

勞動紀律

一分公司

40

30

25

5

快客分公司

70

25

5

汽車站、修理廠、高港站

70

10

5

15

處

室

70

15

15

七、發(fā)放時間

1．月度獎：每月20日；

2．年終獎：視情確定。

八、審批程序

1．基層：由基層制表，計財處、安機處、運務(wù)處簽署考核意見，辦公室審核，總經(jīng)理室審批；

2．處室：由辦公室制表，計財處、安機處考核，總經(jīng)理室審批。

九、其它

1．公司計時在崗人員每人每月下浮200元，納入獎金考核；

2．快客、旅游分公司駕駛員的浮動工資、獎金與行車費一并考核；

3．一分公司新開班線均按其50%的標(biāo)的納入考核指標(biāo)；

4．基層單位在年內(nèi)發(fā)生人員變化視具體情況按增人增資、減人減資考核；

5．外借人員不享受獎金，新進人員一年內(nèi)不享受獎金（組織調(diào)動除外）；

6．總公司按核定系數(shù)下達獎金總額，各基層應(yīng)根據(jù)本單位情況制定考核細則，實行二次分配，并將分配方案報公司備案；

7．各考核部門應(yīng)切實履行工作職責(zé)，以數(shù)據(jù)、實績?yōu)橐罁?jù)，做到科學(xué)認真、實事求是的進行考核，真正發(fā)揮獎懲激勵機制的作用，充分調(diào)動全體干部職工的工作積極性。

十、本辦法如與公司新的規(guī)章制度相抵觸，則按公司新規(guī)章制度執(zhí)行。

十一、本辦法從二五年一月起執(zhí)行，解釋權(quán)屬辦公室。

十二、附件

1．利潤指標(biāo)考核辦法；

2．安全考核辦法；

3．營欠考核辦法；

4．優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核辦法；

5．車輛例保及二級維護考核辦法；

6．勞動紀律考核辦法。

二五年三月二十八日

附件1

利 潤 指 標(biāo) 考 核 辦 法

一、利潤指標(biāo)、完成比例、得分（利潤指標(biāo)為萬元）

單 位

全年指標(biāo)

月度指標(biāo)

完成比例

得分

一分公司

480

24

100

40

快客分公司

400

20

100

70

西站

166

13.8

100

70

高港車站

-30

-25

100

70

修理廠

100

70

南站

95

7.92

100

70

公 司

260

21.66

100

70

二、考核時間

當(dāng)月利潤指標(biāo)考核時間為次月20日。

三、考核辦法

根據(jù)總經(jīng)理室與各分公司簽訂的《二五年經(jīng)營承包責(zé)任目標(biāo)書》上的利潤指標(biāo)，每月按累計完成利潤情況進行考核，當(dāng)月完成指標(biāo)該項得滿分，完不成指標(biāo)該項不得分，所扣分值在年內(nèi)累計完成的月份補足。

四、視同利潤

如確因特殊情況影響各單位利潤指標(biāo)完成，各單位需在次月15日前以書面報告上報總公司，經(jīng)總經(jīng)理室研究同意后，方可作為視同利潤計入指標(biāo)考核。

附件2

安 全 考 核 辦 法

1．對各二級運輸單位考核以責(zé)任行車事故為考核依據(jù)。其中一分公司、快客分公司如發(fā)生重、特大行車事故，除扣除事故單位當(dāng)月獎金的30%外，經(jīng)理、分管安全經(jīng)理、安全員獎金全部取消。

2．對汽車站考核以責(zé)任性商務(wù)事故、工傷事故、火災(zāi)、爆炸事故為考核依據(jù)。如發(fā)生責(zé)任性商務(wù)事故，則扣除事故單位當(dāng)月獎金的30%。如發(fā)生死亡、工傷事故或火災(zāi)、爆炸事故，除扣除事故單位當(dāng)月獎金的30%外，站長、分管安全站長的獎金（含下浮工資）全部取消。

3．對修理廠考核以重大設(shè)備事故、火災(zāi)、爆炸事故、職工因工傷亡事故為考核依據(jù)。如發(fā)生重大設(shè)備事故、火災(zāi)、爆炸事故或職工重傷、死亡事故，除扣除當(dāng)月獎金的30%外，廠長、分管安全廠長獎金（含下浮工資）全部取消。

4．公司各單位、部門如發(fā)生重、特大惡性事故，則扣除公司處室全體人員當(dāng)月獎金的30%。

5．對全年未發(fā)生安全責(zé)任事故的一分公司、快客、經(jīng)理、分管安全經(jīng)理、安全員給予一定的獎勵。

附件3

營 欠 考 核 辦 法

一、考核的內(nèi)容及考核基數(shù)的確定

考核內(nèi)容指各單位、部門的營收欠繳款，車輛承包欠款、單位往來欠款及個人往來中未定還款計劃的欠款，考核追繳到位情況。

考核基數(shù)主要根據(jù)相關(guān)單位的承包車輛數(shù)、業(yè)務(wù)發(fā)生量而確定。

二、考核的期限和時間

年考核期為2005年1月1日至2005年12月31日，月考核時間為次月的19—20日。

三、考核基數(shù)

1．一分公司

基數(shù) 25萬元

2．修理廠

基數(shù) 5萬元

四、考核方法和要求

1．對下達基數(shù)的單位實行月度考核，當(dāng)月帳面累計欠款數(shù)低于或等于基數(shù)的，當(dāng)月獎金考核欠款項目得滿分；超過基數(shù)該項目不得分。

2．汽車站、高港站、快客分公司除核定的正常周轉(zhuǎn)金外，原則上不允許有欠繳款，如未經(jīng)公司同意發(fā)生欠繳款的，當(dāng)月考核追繳營欠項目不得分。

3．貨運分公司、旅游分公司因?qū)嵭袃?nèi)部“硬包”，營欠考核按承包合同進行考核。

4．凡是有三年以上難以收回的壞帳，各單位應(yīng)組織力量，進行追繳，公司將根據(jù)所追繳到位數(shù)按20%進行獎勵。

附件4

優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核辦法

1．車輛單位、汽車站因服務(wù)質(zhì)量的問題引起新聞單位曝光或受到上級機關(guān)通報批評，扣除當(dāng)月獎金15%。

2．因保養(yǎng)修理質(zhì)量引發(fā)重大機務(wù)事故扣除當(dāng)月獎金15%。

3．收取保養(yǎng)費用，不進行保養(yǎng)作業(yè)的扣除當(dāng)月獎金15%。

4．二級維護的車輛檢驗合格率關(guān)鍵項目，月累計達不到70%以上的扣除當(dāng)月獎金10%。

5．不嚴格執(zhí)行汽車各級維護工藝規(guī)范作業(yè)，缺項、漏項的扣除當(dāng)月獎金5%。

6．不按進出廠報修、檢驗程序操作、開據(jù)出廠證明的扣除當(dāng)月獎金5%。

7．不按公司機務(wù)管理規(guī)定擅自更換車輛發(fā)動機或車架的扣除當(dāng)月獎金的5%。

附件5

車輛例保及二級維護考核辦法

1．對各二級運輸單位考核以車輛技術(shù)狀況完好率、營運車輛二級維護按期保養(yǎng)率和車輛例保檢查上臺率為考核依據(jù)。

2．一分公司營運車輛二級維護按期保養(yǎng)率和例保上臺率低于90%（含90%），則扣除當(dāng)月獎金的5%。

3．快客分公司應(yīng)根據(jù)安機處安排的車輛二級維護的保養(yǎng)計劃，做好車輛的例保及二級維護工作。

附件6

勞動紀律考核辦法

部門管理考核辦法范文第4篇

關(guān)鍵詞：通信運營商 績效管理體系 實踐

隨著2009年初聯(lián)通、移動、電信三大通信運營商的整合和國內(nèi)移動通信 3G牌照的發(fā)放，3G業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，國內(nèi)通信市場的新一輪競爭越來越激烈。中國聯(lián)通擁有覆蓋全國、通達世界的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，積極推進固定網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，為廣大用戶提供全方位、高品質(zhì)信息通信服務(wù)，并獲得了當(dāng)今世界上技術(shù)最為成熟、應(yīng)用最為廣泛、產(chǎn)業(yè)鏈最為完善的WCDMA制式的3G牌照，建成了全球規(guī)模最大的WCDMA網(wǎng)絡(luò)。

聯(lián)通市級公司作為本地網(wǎng)業(yè)務(wù)單元，直接承擔(dān)著各項業(yè)務(wù)的落地指標(biāo)，如何有效激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，對于聯(lián)通市級公司的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

聯(lián)通M公司高度重視員工績效管理，視其為提高戰(zhàn)略執(zhí)行力、保障經(jīng)營目標(biāo)落地的重要手段。公司上下對績效管理，重點是績效考核體系進行了積極的探索和實踐，初步建立起完整的績效管理體系和制度，提高了企業(yè)的管理水平,增強了企業(yè)的市場競爭力。

一、績效管理體系在探索中的構(gòu)建步驟

1.明確績效管理的目的。目前，大多數(shù)企業(yè)績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，既當(dāng)員工完成工作以后，再來就員工的工作業(yè)績進行評價和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎勵和懲罰，這違背了績效管理的初衷。聯(lián)通M公司的管理層和人力資源部一致認識到，績效管理的目的是為發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，及時改進，并揚長避短，持續(xù)提高工作績效，將員工工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及個人績效相結(jié)合，確保員工工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

2.梳理部門職責(zé)、崗位職責(zé)。人力資源部通過對公司部門職責(zé)和現(xiàn)有崗位的全面調(diào)查、梳理，理清了各部門、各崗位的主要工作職責(zé)，為績效管理體系的設(shè)計掌握了第一手資料。在組織層面，公司有承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的9個縣分公司、3個業(yè)務(wù)部門和承擔(dān)支撐職責(zé)的6個支撐部門。在員工層面，既有崗位職責(zé)基本不重復(fù)的支撐部門崗位，也有崗位職責(zé)相同的營業(yè)員、10010客服熱線人員、渠道經(jīng)理、網(wǎng)格經(jīng)理、星級客戶服務(wù)經(jīng)理等一線人員，還有縣分公司班子成員、市分部門經(jīng)理等中層管理崗位（市分公司班子成員由省公司考核），其人員結(jié)構(gòu)比例為11：13：1。

3.討論形成對團隊的績效考核模式?？紤]到部門職能、崗位性質(zhì)、工作職責(zé)的不同，經(jīng)過多次討論，在組織層面，公司根據(jù)是否承擔(dān)業(yè)績指標(biāo)，將18個部門（含縣分公司）分為兩類，采用兩種不同的績效管理方式和考核辦法。一類是承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的9個縣分公司及3個業(yè)務(wù)部門，公司通過對整體經(jīng)營目標(biāo)進行分解，對應(yīng)考核其收入預(yù)算完成率、成本預(yù)算完成率、收入貢獻提升度、凈增出賬用戶完成率等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）；另一類是承擔(dān)支撐職責(zé)的6個支撐部門，公司根據(jù)其部門職責(zé)的不同，對應(yīng)考核其職責(zé)履行情況和部門間的協(xié)作配合情況及對縣分公司的支撐服務(wù)水平。

4.確定對團隊考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。績效考核指標(biāo)體系是企業(yè)整體管理思路的反映，更充分體現(xiàn)了績效管理的導(dǎo)向性。為了達到持續(xù)改進提高工作績效的目的，在討論部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，人力資源部牽頭，被考核單位深度參與，公司領(lǐng)導(dǎo)親自主持，經(jīng)過反復(fù)三次與各部門、各縣分公司點對點溝通，讓被考核部門和縣分公司充分參與到績效考核指標(biāo)的制定中來，不斷修正績效考核指標(biāo)體系，最終確定了分解到月的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)及計分規(guī)則，制定了對縣分公司和對市本級部門的兩個績效考核辦法。中層管理崗位人員個人的考核與其所負責(zé)的縣分公司或部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核得分一致，由人力資源部按季度對其直接進行一級考核。

5.制定對員工的考核辦法。在員工層面，公司根據(jù)崗位性質(zhì)不同，采取專項考核和非專項考核兩種不同的績效管理方式和考核辦法。對于工作結(jié)果易量化，工作性質(zhì)、崗位職責(zé)相同的營業(yè)員、渠道經(jīng)理、網(wǎng)格經(jīng)理、星級客戶服務(wù)經(jīng)理等一線人員，由人力資源部對其進行崗位工作分析的基礎(chǔ)上，會同市公司業(yè)務(wù)主管部門與被考核人員座談、溝通，充分聽取其意見之后，量化并明確其工作任務(wù)、業(yè)務(wù)量獎勵標(biāo)準、服務(wù)質(zhì)量獎勵（或扣減）標(biāo)準、績效工資考核內(nèi)容、考核方法、考核結(jié)果應(yīng)用等，制定各專項考核辦法。按一線人員個人的工作任務(wù)完成情況由市公司直接進行月度考核，實行一級考核。對于工作成果難以量化，個人崗位職責(zé)不同的業(yè)務(wù)、支撐崗位人員，采用非專項考核模式，制定了非專項人員考核辦法，實行由公司對部門（縣分公司）考核、部門（縣分公司）對員工考核的二級考核方式，其考核得分與個人工作績效指標(biāo)和團隊績效指標(biāo)完成情況雙關(guān)聯(lián)，按季度考核。人力資源部負責(zé)對團隊績效指標(biāo)的考核，其個人工作績效指標(biāo)由各部門、各縣分公司自行制定二級考核細則進行明確，二級考核細則需報市公司人力資源部審核后公布執(zhí)行。

6.形成績效管理體系的初步架構(gòu)。至此，公司績效考核指標(biāo)體系初步形成，績效管理實施工作由人力資源部牽頭，各部門配合，人力資源部負責(zé)考核數(shù)據(jù)的匯總、審核、計算及績效薪酬核算。

二、績效管理體系在運行中產(chǎn)生的問題與改善對策

部門管理考核辦法范文第5篇

    【關(guān)鍵詞】片區(qū)薪酬考核 內(nèi)容設(shè)置探析

    一、零售片區(qū)薪酬考核分配應(yīng)建立的原則

    1.與人力資源部門下達薪酬相結(jié)合原則。人力資源部門每月根據(jù)零售量及工作目標(biāo)完成情況,撥付的工資、勞務(wù)費等統(tǒng)稱零售薪酬。

    2.與激勵和獎勵相結(jié)合原則。為嚴格考核,激勵先進,零售管理部門每月對各片區(qū)、加油站兌現(xiàn)薪酬時,按照當(dāng)月全區(qū)目標(biāo)任務(wù)完成比例先提取一定量的獎金,用于對完成當(dāng)月目標(biāo)任務(wù)的片區(qū)和目標(biāo)管理加油站進行獎勵。

    二、零售片區(qū)薪酬考核分配辦法應(yīng)涵蓋的內(nèi)容

    1.片區(qū)薪酬、勞務(wù)費的兌現(xiàn)范圍。包括片區(qū)所屬目標(biāo)管理加油站、本片區(qū)管理人員薪酬。

    2.片區(qū)ME、ME助理的薪酬考核,由市級公司進行,兌現(xiàn)薪酬包含在片區(qū)薪酬額度內(nèi)。

    3.噸油薪酬標(biāo)準。片區(qū)薪酬、勞務(wù)費的兌現(xiàn)以片區(qū)零售量和噸油薪酬標(biāo)準為依據(jù),公式如下。

    片區(qū)兌現(xiàn)薪酬=(片區(qū)汽油零售量×片區(qū)汽油噸油薪酬標(biāo)準+片區(qū)柴油零售量×片區(qū)柴油噸油薪酬標(biāo)準)×當(dāng)月考核兌現(xiàn)系數(shù)×片區(qū)其他經(jīng)營指標(biāo)考核得分系數(shù)

    三、零售片區(qū)薪酬考核分配辦法構(gòu)成要點

    1.片區(qū)ME、ME助理及管理人員的薪酬考核

    (1)片區(qū)ME薪酬基數(shù)

    根據(jù)片區(qū)的零售量,制定不同的薪酬基數(shù)標(biāo)準。比如:我公司目前設(shè)置的薪酬基數(shù)標(biāo)準,片區(qū)當(dāng)月任務(wù)目標(biāo)完成比例在95%(含95%)以下時,片區(qū)ME的薪酬按本片區(qū)目標(biāo)管理加油站經(jīng)理平均工資水平執(zhí)行;如考核月本片區(qū)任務(wù)目標(biāo)完成比例在95%以上時,按以下標(biāo)準兌現(xiàn)。

    (2)片區(qū)ME考核及標(biāo)準

    ①根據(jù)考核內(nèi)容可自行確定權(quán)重大小,見表1。

    ②評分標(biāo)準

    A.加油站規(guī)范化管理

    依據(jù)《加油站規(guī)范化管理考評細則》的評分要求進行扣分。(科按百分制進行考核,考核后按比例進行折算)

    B.非油品銷售

    非油品經(jīng)營屬于新開展的經(jīng)營業(yè)務(wù),考核時可按下達的月度營業(yè)額目標(biāo)進行考核。公式如下:非油品考核得分=考核月便利店營業(yè)實際完成營業(yè)額/考核月便利店營業(yè)額目標(biāo)×100%×考核權(quán)重。

    C.大站創(chuàng)建

    大站創(chuàng)建工作是保證完成零售銷售任務(wù)的重要措施,考核時以創(chuàng)建站的年創(chuàng)建銷售目標(biāo)為基數(shù),均分至各月,考核時可按以下公式進行:大站創(chuàng)建完成率=月度創(chuàng)建大站實際零售量/創(chuàng)建大站月均零售目標(biāo)×100%×考核權(quán)重。

    D.費用管理

    依照財務(wù)部門下達的費用預(yù)算及費用管理辦法,按月度費用控制水平百分比進行考核,公式如下:費用管理考核得分=均衡開支月度預(yù)算/均衡開支月度費用×100%×考核權(quán)重。

    E.加油卡

    考核周期內(nèi),按下達的月度加油卡沉淀資金目標(biāo)完成比率進行評分,年度考核時按年度結(jié)帳時點下達的目標(biāo)進行考核?？己斯饺缦?加油卡月度考核得分=加油卡考核時點沉淀資金/當(dāng)月沉淀資金目標(biāo)×100%×考核權(quán)重。

    F.油零售量

    在考核周期內(nèi),以上月零售部門下達給片區(qū)的油零售量目標(biāo)為基數(shù),按月度零售目標(biāo)完成比率進行考核,考核公式如下:油考核得分=本片區(qū)油銷售量/本片區(qū)油銷售目標(biāo)×100%×考核權(quán)重。

    G.執(zhí)行力

    執(zhí)行力主要考核在考核周期片區(qū)及所屬加油站全面落實上級安排布置的工作落實情況,經(jīng)查證未落實的,可設(shè)置扣分分值。

    H.穩(wěn)定、資金和安全、數(shù)質(zhì)量考核指標(biāo)為否決指標(biāo),每月考核時不再進行打分量化,可根據(jù)情況設(shè)置考核等級及標(biāo)準。

    ③片區(qū)薪酬兌現(xiàn)

    按片區(qū)月度零售目標(biāo)完成情況(比例),與薪酬基數(shù)進行直接掛鉤,并以片區(qū)各項經(jīng)營管理工作考核得分情況的得分率按比例兌現(xiàn)。兌現(xiàn)的對象包括片區(qū)ME、支部書記、ME助理。片區(qū)ME薪酬=ME薪酬基數(shù)×本片區(qū)綜合管理考核得分率。

    2.加油站的考核

    (1)基礎(chǔ)管理考核

    要依據(jù)《加油站規(guī)范化管理工作標(biāo)準》,對加油站進行評價打分。檢查考核的內(nèi)容包括:加油站規(guī)范化管理,資料學(xué)習(xí),執(zhí)行力,遵章守紀等。分值和評分細則可結(jié)合工作實際進行設(shè)置。

    (2)銷售任務(wù)考核

    加油站員工按噸含工資×銷售任務(wù)計算薪酬。

    加油站經(jīng)理薪酬可在員工薪酬基礎(chǔ)上設(shè)置。

    四、制定零售片區(qū)薪酬分配考核辦法的誤區(qū)及原因分析

    1.為考核而考核。目前,由于市場形勢不斷發(fā)生變化,零售銷售面臨不少困境,為了擺脫目前的低迷銷售,就要制定考核辦法來調(diào)動和激勵員工的積極性。從員工的利益考慮,我認為在制定考核分配辦法時應(yīng)充分結(jié)合工作實際,讓片區(qū)經(jīng)理、站長、員工理解考核、支持考核、科學(xué)考核。

    2.考核辦法調(diào)整不及時。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和市場形勢變化,零售任務(wù)銷售也面臨著變化。可沿襲以前制定的考核辦法,不但影響了員工的積極性,還形成了惡性循環(huán),使考核失去了意義。所以,考核分配要結(jié)合市場銷售形勢不斷調(diào)整、才能起到不可估量的效果。

    五、科學(xué)、規(guī)范地制定零售片區(qū)薪酬考核辦法的措施