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集中采購(gòu)的好處范文第1篇

關(guān)鍵詞 縣區(qū) 圖書館 文獻(xiàn)資源

中圖分類號(hào)：G251 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1 制定縣區(qū)圖書館文獻(xiàn)資源建設(shè)采訪條例

縣區(qū)圖書館文獻(xiàn)資源的采購(gòu)一直是各自為政的。業(yè)內(nèi)人士對(duì)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)圖書館建設(shè)中幾次反復(fù)而形成的文獻(xiàn)資源混亂局面記憶猶新，因此近些年來(lái)有許多單位在試行統(tǒng)籌縣區(qū)圖書館的文獻(xiàn)采購(gòu)。確實(shí)，規(guī)范管理縣區(qū)圖書館文獻(xiàn)資源建設(shè)十分重要?？h區(qū)“天高皇帝遠(yuǎn)”，加上管理權(quán)限長(zhǎng)年來(lái)沒(méi)有理清，讓讀者看什么書一般是沒(méi)有人來(lái)管的。農(nóng)村公共文化服務(wù)體系的建設(shè)也是要解決這個(gè)問(wèn)題。所以，縣區(qū)圖書館文獻(xiàn)資源的采購(gòu)規(guī)范化管理就提上了日程。

文獻(xiàn)采購(gòu)規(guī)范管理的目的，是要摸索并形成適應(yīng)農(nóng)民現(xiàn)代生存需要的文獻(xiàn)資源體系。農(nóng)民群眾從比較落后的生產(chǎn)力狀態(tài)中走出，要進(jìn)入正在跨越式發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，進(jìn)入城鄉(xiāng)一體化的生活環(huán)境，進(jìn)入現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的良性循環(huán)中，沒(méi)有與之相適應(yīng)的知識(shí)和能力就無(wú)法自在的生存，這是一。中國(guó)農(nóng)民受中國(guó)傳統(tǒng)文化幾千年的影響，從個(gè)體到社會(huì)已經(jīng)形成了自己的“文化語(yǔ)言”，這是內(nèi)心的根，需要不斷用傳統(tǒng)文化滋潤(rùn)，這是二。從這兩點(diǎn)出發(fā)，農(nóng)村文獻(xiàn)信息資源應(yīng)該具備的范圍和特點(diǎn)就一目了然了。

要建立中國(guó)農(nóng)村所需要和獨(dú)有的文獻(xiàn)信息資源體系，首先就要制訂縣區(qū)圖書館文獻(xiàn)采訪條例，條例制定的前提應(yīng)該是全面的農(nóng)村文化現(xiàn)狀調(diào)查，基點(diǎn)是從實(shí)際出發(fā)。條例既要顧及農(nóng)村各類人員的文獻(xiàn)信息需求，又要考慮各文獻(xiàn)種類的相對(duì)均衡的分布，還要照顧特定人群的特定需要。對(duì)于農(nóng)村流行的武打、言情、“口袋”之類的書要有恰當(dāng)?shù)亩ㄎ唬瑢?duì)于盜版書的嚴(yán)格把關(guān)也應(yīng)該是重要內(nèi)容。同時(shí)，也要注重提高圖書利用率的問(wèn)題，要讓業(yè)內(nèi)資深人士參與把關(guān)采購(gòu)書目，避免盲目性；要在有限的途徑里充分吸收讀者對(duì)選書的意見(jiàn)；對(duì)連續(xù)性出版物盡量延長(zhǎng)它的有效服務(wù)時(shí)間；注意控制電子文獻(xiàn)與印刷文獻(xiàn)的重復(fù)建設(shè)，總之，要在文獻(xiàn)建設(shè)中真正貫徹建設(shè)節(jié)約型圖書館的原則。條例初稿出臺(tái)后要進(jìn)行試點(diǎn)推行，然后匯總意見(jiàn)修改后正式下達(dá)。要按條例來(lái)設(shè)計(jì)采訪工作的秩序，把程序環(huán)節(jié)規(guī)范起來(lái)，保證條例的暢行無(wú)阻。

2 創(chuàng)造條件建立圖書資源集中采購(gòu)、總館配送的物流體系

在國(guó)家《“十一五”文化發(fā)展綱要》中關(guān)于總分館制的論述，主要內(nèi)容就是文獻(xiàn)資源的集中配置，可見(jiàn)國(guó)家對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的重視程度。文獻(xiàn)資源集中采購(gòu)配送，是發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)圖書館早就實(shí)施的一個(gè)力針，而且長(zhǎng)期運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)表明它能產(chǎn)生很好的效益。集中采購(gòu)的基掣是相對(duì)充足的經(jīng)費(fèi)，可是據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前全國(guó)2200多個(gè)縣級(jí)圖書館中有720家沒(méi)有購(gòu)書經(jīng)費(fèi)，年購(gòu)書量為零。我們堅(jiān)信，隨著社會(huì)進(jìn)步和發(fā)展，隨著圖書館法制建設(shè)的強(qiáng)化，此類狀況終消失。但我們?cè)谡務(wù)撐墨I(xiàn)資源集中采購(gòu)配送的問(wèn)題時(shí)，就必須從現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，從全國(guó)農(nóng)村的是可行性出發(fā)。因此，我們姑且先不講實(shí)行總分館制。如果把經(jīng)費(fèi)從基層集中上來(lái)，采取江西南昌縣書館的集中采購(gòu)，中心調(diào)度的方法進(jìn)行資源建設(shè)，其好處有以下幾點(diǎn)：（1）比例占一的經(jīng)費(fèi)可以換得比例是十或者更多的經(jīng)費(fèi)購(gòu)買資源的使用權(quán)，彌補(bǔ)了各網(wǎng)點(diǎn)因?yàn)榻?jīng)費(fèi)問(wèn)題造成資源短缺的不足，解決基層辦圖書館的最大困難。（2）節(jié)約人力，大量減少基層圖書館的書刊整序的用工量，從而把精力轉(zhuǎn)移到服務(wù)上去。（3）大量的集中采購(gòu)，降低單位成本，也降低了國(guó)家撥款的總成本，數(shù)字不可小覷。（4）資源集中采購(gòu)配送，強(qiáng)化了縣市圖書館的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)地位，形成了“以資源帶管理”的良好模式。（5）如果調(diào)度配置物流遵守定時(shí)定點(diǎn)的安排，讀者就每天都能借到新書。（6）整個(gè)地域的圖書館實(shí)行統(tǒng)一的管理模式，去除了交流的障礙，形成了“大圖書館”理念，共建共享、通借通還變成了事實(shí)。上述好處足以證明，文獻(xiàn)資源集中采購(gòu)配送，是建設(shè)基層圖書館網(wǎng)扎實(shí)有效的途徑。

各地總分館制的嘗試和實(shí)踐正在逐步進(jìn)行，但規(guī)模化地鋪開(kāi)還有待時(shí)日。政府沒(méi)有啟動(dòng)這項(xiàng)工程，不等于民間不可以嘗試。長(zhǎng)春市的“圖書館聯(lián)盟”和佛山禪城的“聯(lián)合圖書館”等，盡管形式略有差別，其實(shí)質(zhì)是一樣的，就是讓資源達(dá)到共享?？偡逐^制不在名字，在于實(shí)質(zhì)，它的主要體現(xiàn)形式就是文獻(xiàn)資源的集中采購(gòu)配送，因此，各地在公共文化服務(wù)政策的支持下，應(yīng)該盡早啟動(dòng)共享文獻(xiàn)資源的試點(diǎn)工作，縣市館自身在采編、物流方面首先要做足人力和物力準(zhǔn)備，然后將較有條件的一些館的資源購(gòu)置費(fèi)集中起來(lái)進(jìn)行采購(gòu)，建立文獻(xiàn)的周期交換制，開(kāi)始共享式的集中配置。在經(jīng)過(guò)一個(gè)階段的磨合后，就可以建章立制，正式運(yùn)行。當(dāng)然，畢竟是公共文化服務(wù)，國(guó)家有責(zé)任要按政策進(jìn)行投入，所以各地要明確，先走一步實(shí)際上是推動(dòng)政府介入的一個(gè)前提，當(dāng)然也是手段。在試點(diǎn)過(guò)程中，要一方面及時(shí)糾錯(cuò)補(bǔ)缺；另一方面則及時(shí)的、經(jīng)常的向政府和主管部門匯報(bào)。如果政府在看到實(shí)際效果后介入，把財(cái)力支持的政策明確下來(lái)，把縣市館和基層館之間的人事關(guān)系理順了，那就是名副其實(shí)的總分館制了。從這點(diǎn)上講，縣市館資源集中配置先走一步的結(jié)果就肯定是總分館制。這應(yīng)該說(shuō)也是先打球，再被正式承認(rèn)的一種改革。

要想啟動(dòng)文獻(xiàn)資源集中采購(gòu)配送，縣市圖書館就應(yīng)該認(rèn)真做好預(yù)案，解決三大問(wèn)題。一是強(qiáng)化力量形成快速高效的采編機(jī)制。文獻(xiàn)資源的數(shù)量增加，種類繁多、載體復(fù)雜，而且因?yàn)槊鎸?duì)基層館，采編流程必須高效，因此人員隊(duì)伍一定要素質(zhì)強(qiáng)，要求要高。二是要建立總館配送的物流體系。這個(gè)體系有一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的調(diào)度運(yùn)行機(jī)制，A館的x部分書調(diào)往B館，而B(niǎo)館的Y部分書調(diào)往C館，C館的z部分書調(diào)往A館，這是三點(diǎn)之間的調(diào)度，那么四點(diǎn)之間，五點(diǎn)之間呢，并且中間一般不能有重復(fù)進(jìn)入的書。這說(shuō)明這個(gè)物流體系除了物質(zhì)條件（汽車、書箱等）之外，還須有物流調(diào)度的智力核心。三是要建章立制，如經(jīng)費(fèi)集中的原則、方法的確定，各分館圖書的周期交換機(jī)制，統(tǒng)一排架、統(tǒng)一標(biāo)志、統(tǒng)一管理的規(guī)定等。這些問(wèn)題如何因地制宜去解決，都是需要縣市館的同志認(rèn)真籌劃的。

3 關(guān)注數(shù)字資源建設(shè)

數(shù)字資源對(duì)于農(nóng)民來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在也是越來(lái)越熟悉了。DVD的普及已經(jīng)讓農(nóng)民群眾對(duì)于數(shù)字資源的需求越來(lái)越迫切。所以，在農(nóng)村的文獻(xiàn)資源置備方面，我們絕不能讓數(shù)字資源缺位。困難在于數(shù)字資源的管理比較復(fù)雜，其載體容易損傷卻很難檢查，不過(guò)特殊資源也可以采取特殊管理，比如不出借只閱覽，比如對(duì)有DVD播放機(jī)的讀者一次出借一天等。但是我們不能因噎廢食不買這些資源，把群眾拒之于門外不符合公共文化服務(wù)精神。除了部分?jǐn)?shù)字音像資源的其他數(shù)字資源，如文獻(xiàn)檢索數(shù)據(jù)庫(kù)等，我們應(yīng)該主要依靠全國(guó)文化信息資源共享工程的力量來(lái)開(kāi)展服務(wù)。

參考文獻(xiàn)

[1] 高凡.信息資源建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)[M].圖書情報(bào)工作，2004.48（4）：1-10.

集中采購(gòu)的好處范文第2篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 采購(gòu)策略 庫(kù)存策略 作業(yè)流程

采購(gòu)的重要性與目標(biāo)

（一）采購(gòu)的重要性

采購(gòu)對(duì)于組織的重要性源于兩個(gè)方面：費(fèi)用效益和作業(yè)效力。具有采購(gòu)談判技巧和良好供應(yīng)商關(guān)系的經(jīng)理會(huì)為他們的組織節(jié)省大量的資金。良好的采購(gòu)實(shí)踐也避免了作業(yè)中出現(xiàn)的問(wèn)題。

（二）采購(gòu)的目標(biāo)

1.采購(gòu)中應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。高級(jí)管理人員在采購(gòu)中應(yīng)考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，而不僅僅是減少費(fèi)用。采購(gòu)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，否則客戶服務(wù)水平就可能下降。

2.采購(gòu)的九項(xiàng)細(xì)化目標(biāo)。其分別為：提供一個(gè)不中斷的原料流、供給流和服務(wù)流；使庫(kù)存投資和損失達(dá)到最??；維持適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；發(fā)現(xiàn)或培養(yǎng)合格的供應(yīng)商；無(wú)論何時(shí)何地，只要可能，對(duì)購(gòu)買的東西要求標(biāo)準(zhǔn)化；以最低的價(jià)格購(gòu)買必要的物品和服務(wù)；改進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)地位；采購(gòu)工作應(yīng)該與組織的其他部門相協(xié)調(diào)；以盡可能低的管理費(fèi)用實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的目標(biāo)。

采購(gòu)過(guò)程

（一）識(shí)別需求

識(shí)別需求可能是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)提出的設(shè)備訂購(gòu)要求，也可能是通過(guò)EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)簽定的，并經(jīng)過(guò)了供需系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。一旦啟動(dòng)了采購(gòu)需求，其他步驟則緊隨其后。

（二）鑒別供應(yīng)商

鑒別供應(yīng)商的復(fù)雜性依賴于采購(gòu)的類型—新的購(gòu)買、簡(jiǎn)單的重新購(gòu)買或者部分重新購(gòu)買，也依賴于購(gòu)買的產(chǎn)品和服務(wù)。

（三）鑒定和簽署訂單

該階段的工作要求是確定訂貨單是否填寫正確、是否滿足合同條款、貨物是否符合標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商的工作是否令人滿意等。

（四）監(jiān)視和管理交貨過(guò)程

采購(gòu)活動(dòng)要保證以正確的價(jià)格和正確的數(shù)量得到正確的貨物。否則，就要采取措施以彌補(bǔ)。

（五）評(píng)價(jià)采購(gòu)活動(dòng)和供應(yīng)商

當(dāng)一次交易完成后采購(gòu)者應(yīng)該與供應(yīng)商協(xié)商以避免以后出現(xiàn)同樣的問(wèn)題。當(dāng)多次交易不能滿足要求時(shí)，采購(gòu)者應(yīng)該尋求新的供應(yīng)商。

選擇供應(yīng)商的步驟

（一）分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的目的在于找到合適的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，并尋找產(chǎn)品的需求，以確認(rèn)客戶的需求；確認(rèn)是否建立供應(yīng)商合作關(guān)系，根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)商合作關(guān)系變化；同時(shí)分析現(xiàn)有供應(yīng)商的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)存在的問(wèn)題。

（二）建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)

企業(yè)必須確定供應(yīng)商評(píng)價(jià)流程，明確實(shí)施的環(huán)節(jié)、信息流程，以及各個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人。供應(yīng)商評(píng)價(jià)、選擇過(guò)程，也是一次業(yè)務(wù)流程重組過(guò)程，可以為企業(yè)帶來(lái)一系列利益。

（三）建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)涉及到供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開(kāi)發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管理和客戶滿意度等可能影響供應(yīng)商合作關(guān)系的內(nèi)容。

（四）成立評(píng)價(jià)小組

評(píng)價(jià)小組的成員主要來(lái)自采購(gòu)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)商密切合作的部門；每位成員必須具有團(tuán)隊(duì)合作精神，具有一定的專業(yè)技能；組建的評(píng)價(jià)小組必須能夠同時(shí)獲得制造商和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。

（五）供應(yīng)商參與評(píng)價(jià)

企業(yè)應(yīng)盡早讓關(guān)鍵的供應(yīng)商參與到評(píng)價(jià)程序的設(shè)計(jì)過(guò)程中來(lái)，保持緊密的合作關(guān)系。

（六）評(píng)價(jià)供應(yīng)商

評(píng)價(jià)供應(yīng)商主要是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等方面的信息，然后進(jìn)行選擇決策，從而與合格的供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。

（七）實(shí)施供應(yīng)商合作關(guān)系

在實(shí)施供應(yīng)商合作關(guān)系過(guò)程中，根據(jù)實(shí)際需要及時(shí)修改或重新開(kāi)始供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

采購(gòu)模式

企業(yè)中的采購(gòu)部門的角色已轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展。在實(shí)際的購(gòu)買過(guò)程中，采購(gòu)參與了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)決策以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的其他方面。如何組織采購(gòu)才能最好地服務(wù)于企業(yè)，取決于公司性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)和許多其他因素（如市場(chǎng)狀況和需求物資的類型）。采購(gòu)體系可以被視為兩個(gè)極端：即集中采購(gòu)與分散采購(gòu)的組合。很少有公司會(huì)采用絕對(duì)的集中采購(gòu)或分散采購(gòu)。近來(lái)的趨勢(shì)是對(duì)主要物資采用集中采購(gòu)，這樣采購(gòu)企業(yè)可以從經(jīng)濟(jì)規(guī)模和其他方面受益。

（一）集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

1.集中數(shù)量。集中采購(gòu)的一個(gè)顯而易見(jiàn)的好處就是得到數(shù)量折扣、較低的運(yùn)輸成本和其他一些有利的采購(gòu)條款。這通常被稱為采購(gòu)量杠桿。集中采購(gòu)能夠給采購(gòu)部門更多的議價(jià)能力，供應(yīng)商則因?yàn)榇笈馁?gòu)買量而更愿意協(xié)商、提供更好的產(chǎn)品。

2.避免重復(fù)。因?yàn)椴少?gòu)人員集中辦公，公司級(jí)買家可以在調(diào)研之后提交一個(gè)匯總所有業(yè)務(wù)單元相同物料需求的大訂單，減少許多重復(fù)的工作。這也可以減少買家的數(shù)量，降低勞動(dòng)力成本。

3.專業(yè)化。集中化之后的買家可以專注于某組商品而不是所有的商品和服務(wù)，這樣買家可以投入更多的時(shí)間和精力去研究它們所負(fù)責(zé)的物料，成為更專業(yè)化的買家。

4.較低的運(yùn)輸成本。集中采購(gòu)可以享受大批量整車運(yùn)輸?shù)膬?yōu)惠，小批量的運(yùn)輸也可以安排直接從供應(yīng)商送到使用地。

5.業(yè)務(wù)單元之間沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)。在分散采購(gòu)情況下，當(dāng)不同部門采購(gòu)相同物料且這種物料很少時(shí)，會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的情況。集中采購(gòu)則避免了該問(wèn)題。

6.公用公共供應(yīng)基礎(chǔ)。公共供應(yīng)基礎(chǔ)的使用，使管理和協(xié)商都變得更加容易。

（二）分散采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

1.更加了解需求。在基層單元里的買家顯然要比總部中心采購(gòu)人員更了解自己的需要。

2.當(dāng)?shù)夭少?gòu)。如果公司支持當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，那么顯然當(dāng)?shù)氐馁I家會(huì)更了解當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商。使用當(dāng)?shù)毓?yīng)商還會(huì)帶來(lái)更快和更加頻繁的運(yùn)輸并由此產(chǎn)生更密切的供應(yīng)商關(guān)系。

3.較少的。分散采購(gòu)帶來(lái)更快的響應(yīng)、較少的以及購(gòu)買者和使用者之間緊密的聯(lián)系。與運(yùn)營(yíng)部門和其他部門的合作與溝通也更加有效。

綜上，雖然集中采購(gòu)會(huì)帶來(lái)更低的采購(gòu)成本和更強(qiáng)的談判能力，但這種模式對(duì)于那些業(yè)務(wù)互不相干的大企業(yè)而言，可能過(guò)于嚴(yán)格而無(wú)法實(shí)行。因此，一種混合采購(gòu)組織，即在公司層面是分散采購(gòu)而在業(yè)務(wù)單元層面是集中采購(gòu)，可能會(huì)更有保障。這種混合的采購(gòu)模式使得企業(yè)能夠發(fā)揮集中采購(gòu)和分散采購(gòu)各自的優(yōu)勢(shì)。

采購(gòu)決策

企業(yè)是自己生產(chǎn)還是采購(gòu)物料、部件或服務(wù)，是一項(xiàng)影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略決策。傳統(tǒng)上，成本是影響采購(gòu)決策的主要因素，而如今企業(yè)則從戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮采購(gòu)決策對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響。

（一）購(gòu)買或外包的原因

1.成本優(yōu)勢(shì)。對(duì)許多企業(yè)而言，成本因素是決定購(gòu)買或外包的主要因素，特別是購(gòu)買或外包的部件對(duì)于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不重要時(shí)。供應(yīng)商因?yàn)閾碛袠?biāo)準(zhǔn)化的或一般的供應(yīng)物料而具有規(guī)?；母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它們將相同的物品賣給不同的用戶。在許多外包的案例中，企業(yè)需求的產(chǎn)品數(shù)量非常少，不足以支持它們?nèi)ネ顿Y設(shè)備自己生產(chǎn)。一些外國(guó)的供應(yīng)商還因?yàn)閯趧?dòng)力成本和物料成本低而享有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

2.產(chǎn)能不足。由于企業(yè)的生產(chǎn)能力有限，它不可能再自己生產(chǎn)零部件。這種情況發(fā)生在需求增長(zhǎng)超過(guò)預(yù)期，或者擴(kuò)張戰(zhàn)略無(wú)法滿足需求。企業(yè)短期內(nèi)從外部采購(gòu)零部件，留出產(chǎn)能繼續(xù)關(guān)注主要運(yùn)營(yíng)。企業(yè)甚至可以在一些非常嚴(yán)格的條款下外包一些核心部件來(lái)滿足需求。如果管理得當(dāng)，外包是短期內(nèi)擴(kuò)張生產(chǎn)能力的有效方法。

3.缺乏專門技術(shù)。有些企業(yè)缺乏必要的技術(shù)和專家進(jìn)行生產(chǎn)。在一些非核心業(yè)務(wù)上保持長(zhǎng)期的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的能力會(huì)影響企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力上的投入。供應(yīng)商擁有產(chǎn)品或加工的專利，而買家不能達(dá)到環(huán)境和安全標(biāo)準(zhǔn)的要求，所以排除了自己生產(chǎn)的選擇。

4.質(zhì)量更優(yōu)。采購(gòu)的部件可能在質(zhì)量上更優(yōu)，因?yàn)楣?yīng)商有更好的技術(shù)、方法、熟練的工人和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)商可以在研發(fā)投入更多的資金。供應(yīng)商的高質(zhì)量可以幫助采購(gòu)企業(yè)居于產(chǎn)品和加工技術(shù)的領(lǐng)先位置，特別是在革新迅速的高科技領(lǐng)域。

（二）自己生產(chǎn)的原因

1.保護(hù)私有技術(shù)。為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)開(kāi)發(fā)的某種設(shè)備、產(chǎn)品和方法需要保護(hù)。即使是一項(xiàng)專利，企業(yè)可以讓供應(yīng)商生產(chǎn)某項(xiàng)產(chǎn)品但不公開(kāi)技術(shù)。不公開(kāi)技術(shù)的好處是讓對(duì)手出乎意外并在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前推出新產(chǎn)品，可以使企業(yè)獲得超額利潤(rùn)。例如，英特爾和AMD公司不愿意讓供應(yīng)商生產(chǎn)它們的中央處理器。

2.沒(méi)有合格的供應(yīng)商。如果市場(chǎng)上沒(méi)有所需的零部件，或者供應(yīng)商沒(méi)有生產(chǎn)此類產(chǎn)品的技術(shù)和能力，則買家在短期只能自己生產(chǎn)。作為一項(xiàng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，企業(yè)可以采用供應(yīng)商開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，與新的或已經(jīng)存在的供應(yīng)商一起生產(chǎn)部件。

3.更好的質(zhì)量控制。如果條件允許，企業(yè)自己生產(chǎn)可以直接控制設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、人力和其他投入以確保高質(zhì)量的部件生產(chǎn)。企業(yè)自己生產(chǎn)部件會(huì)更有經(jīng)驗(yàn)和有效率，而供應(yīng)商可能難以滿足精確的規(guī)格要求。如果供應(yīng)商能應(yīng)用更好的技術(shù)和方法生產(chǎn)更高質(zhì)量的部件，那么買家就要決定是否外包以確保一個(gè)更高的質(zhì)量水平。

4.使用空閑的生產(chǎn)能力。對(duì)于企業(yè)剩余的生產(chǎn)能力，最好的短期解決方案就是生產(chǎn)部分零部件。 這種戰(zhàn)略對(duì)于生產(chǎn)季節(jié)性產(chǎn)品的企業(yè)是有價(jià)值的。這樣可以避免解雇熟練工人，在旺季的時(shí)候可以很快滿足生產(chǎn)需求。

5.控制提前期、運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)成本。自己生產(chǎn)可以更好地控制提前期和物流成本，因?yàn)楦鱾€(gè)階段的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和運(yùn)送都在管理控制之內(nèi)。雖然原材料必須要運(yùn)輸，但成品可以在靠近使用地生產(chǎn)，這樣可以減少倉(cāng)儲(chǔ)維護(hù)成本。

6.降低成本。如果技術(shù)、產(chǎn)能、管理和勞動(dòng)技能都允許的話，那么面對(duì)長(zhǎng)期的大量零部件的需求，自己生產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì)。雖然由于資金的投入，自己生產(chǎn)會(huì)面臨較高的固定成本，但可變成本比較低，因?yàn)槠渲刑蕹斯?yīng)商的利潤(rùn)。

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集中采購(gòu)的好處范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán);子公司; 行為控制;研究

子公司的某項(xiàng)重大舉動(dòng),很可能直接對(duì)母公司產(chǎn)生重大影響,給集團(tuán)公司帶來(lái)不可估量的風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)濟(jì)全球化、競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的大背景下,企業(yè)集團(tuán)要增強(qiáng)自身實(shí)力,提高參與競(jìng)爭(zhēng)和抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力,從而在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展, 使得企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展具有可控性。因此,必須對(duì)子公司的一些重大舉措采取控制,如子公司的投資行為、籌資行為、采購(gòu)行為和擔(dān)保行為等(如圖1所示)。

一、資金的集中控制

集團(tuán)公司之所以要進(jìn)行資金管控,目的是要了解下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況,控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),提高資金的使用效率。實(shí)行資金集中管理,有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致;有利于投資方向的調(diào)整,使其能集中進(jìn)行戰(zhàn)略方向的調(diào)整;有利于樹(shù)立“整體利益觀”,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益的最大化。集團(tuán)型企業(yè)資金集中管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn),實(shí)現(xiàn)效率與成本最優(yōu)的有效途徑,是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資金管理成為集團(tuán)型企業(yè)管理核心的有效方式(傅麗娟,2005)。資金分散管理的弊病是:下屬企業(yè)多頭開(kāi)戶,銀行存款過(guò)于分散,形不成規(guī)模,影響貸款力度;各子公司分別與銀行發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系,造成攻關(guān)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的增加;子公司之間資金使用效率不高,貧富不均,有的子公司有大量存款閑置不用,有的子公司又不得不向銀行借款。因此,集團(tuán)公司有必要對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格的資金監(jiān)督和調(diào)控。

根據(jù)集團(tuán)公司與子公司的控制方式,行業(yè)的特點(diǎn),以及集團(tuán)公司的控制能力,集團(tuán)公司對(duì)子公司的資金管控主要有如下四種模式(如圖2所示)。

(一)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

指下屬企業(yè)不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào),一切現(xiàn)金收付活動(dòng)均由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。這種高度集權(quán)的資金管理體制,對(duì)于資金的有效利用,降低財(cái)務(wù)成本,防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有較大的好處。但是,如果對(duì)于資金占用不能有效控制的話,各子公司可能爭(zhēng)奪資金使用量,不利于增強(qiáng)企業(yè)節(jié)省資金的意識(shí)。為了防止各企業(yè)對(duì)資金占用量的無(wú)限要求,有的集團(tuán)公司在統(tǒng)收統(tǒng)支的基礎(chǔ)上,按下屬企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和資金使用情況,建立了備用金制度,使企業(yè)在備用金的限額范圍內(nèi)有了一定的自主決策權(quán)。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式的運(yùn)行環(huán)境,應(yīng)當(dāng)是交通或通訊十分發(fā)達(dá),信息溝通非常便捷,業(yè)務(wù)比較單一,業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)資金的要求比較規(guī)范的企業(yè)。

(二)結(jié)算中心模式

“結(jié)算中心”是集團(tuán)公司辦理各子公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)。它和統(tǒng)收統(tǒng)支的區(qū)別在于:各子公司有自己的財(cái)務(wù)部門和在結(jié)算中心開(kāi)立的獨(dú)立賬號(hào),進(jìn)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算;子公司有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)限,在限額以內(nèi)的資金子公司可以支配使用,但超出規(guī)定額的現(xiàn)金使用要經(jīng)審批;各子公司的現(xiàn)金收入要存于結(jié)算中心,進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配;結(jié)算中心負(fù)責(zé)辦理各子公司的往來(lái)結(jié)賬。

結(jié)算中心模式給了企業(yè)更大的自,在整個(gè)公司形成了一個(gè)資金使用和控制的網(wǎng)絡(luò),而結(jié)算中心就處在網(wǎng)絡(luò)的中心,對(duì)資金進(jìn)行合理有效地調(diào)節(jié)。

(三)內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是將銀行的管理模式引入企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一種方式。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部下設(shè)企業(yè)內(nèi)部銀行。主要職責(zé)有如下幾個(gè)方面:每個(gè)子公司都在內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶,企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資金通過(guò)內(nèi)部銀行來(lái)進(jìn)行往來(lái)結(jié)算;集團(tuán)公司內(nèi)部可以發(fā)行支票和貨幣,支票和貨幣僅供集團(tuán)公司內(nèi)部流通使用;內(nèi)部企業(yè)需要用款采取貸款方式,并收取一定的利息,同時(shí)子公司的資金存放在內(nèi)部銀行也可獲得存款利息,資金的有償占用可提高資金的使用效率;子公司不能對(duì)外借款,子公司也不能相互拆借資金,一切資金由內(nèi)部銀行進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)度和結(jié)算。

(四)財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司與前面幾種方式最大的不同點(diǎn)就是財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立的法人,它不僅具有集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心、信貸中心、融資中心功能,還具備了對(duì)外的投資中心功能。

財(cái)務(wù)公司是由中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)的,其資金來(lái)源主要是吸收集團(tuán)公司各下屬子公司的出資和部分金融機(jī)構(gòu)的參股。中國(guó)人民銀行對(duì)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)有一定的限制,比如,財(cái)務(wù)公司不能吸收社會(huì)公眾的資金,不能對(duì)外開(kāi)展存貸業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)公司主要功能是為本集團(tuán)的資金管理和投融資服務(wù)。但是財(cái)務(wù)公司經(jīng)批準(zhǔn)可以向社會(huì)發(fā)行公司債券,還可以進(jìn)行同行拆借資金,這樣就拓寬了財(cái)務(wù)公司的融資渠道。

財(cái)務(wù)公司將內(nèi)部資金管理和對(duì)外投資相結(jié)合,將自主經(jīng)營(yíng)和自負(fù)盈虧相結(jié)合,是集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行資金管理的最具活力的形式。但是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司要建立嚴(yán)格的投資審批程序,防范金融風(fēng)險(xiǎn),以免因財(cái)務(wù)公司的投資失誤,造成整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂,使集團(tuán)公司陷入滅頂之災(zāi)。

此外,段然(2008)提出企業(yè)集團(tuán)公司與所屬子公司直接對(duì)接的資金扁平化管理方式,通過(guò)嚴(yán)格劃分各級(jí)次的職責(zé)權(quán)限,強(qiáng)調(diào)資金管理部門資源配調(diào)的權(quán)威性,采取高度的集中化管理和完全的收支兩條線,以實(shí)現(xiàn)資金來(lái)源、使用、去向的統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)高度集約化,充分發(fā)揮資金作為企業(yè)集團(tuán)公司運(yùn)行和發(fā)展資源的規(guī)模效應(yīng),保持企業(yè)集團(tuán)公司現(xiàn)金流在嚴(yán)格監(jiān)控下均衡有效。

二、子公司籌資行為控制

如果子公司的籌資系以其自身的資產(chǎn)向銀行擔(dān)保而取得,則從法律實(shí)體上看,子公司籌資風(fēng)險(xiǎn)(主要表現(xiàn)為到期不能還未付息的風(fēng)險(xiǎn))則由其自身承擔(dān)。在這種情況下,其風(fēng)險(xiǎn)損失不會(huì)直接影響母公司損益。但是,子公司的籌資行為從兩方面影響母公司的財(cái)務(wù)實(shí)力或資本擴(kuò)張實(shí)力:一是子公司的債務(wù)最終通過(guò)清算資產(chǎn)來(lái)解決。由“資產(chǎn)=負(fù)債+權(quán)益”的平衡關(guān)系,使得母公司在子公司的投資(在子公司賬面上/表現(xiàn)為實(shí)收資本或股本)不但不能增值,反而減值或最終承擔(dān)有限責(zé)任(以其投資額為限),因此會(huì)對(duì)母公司財(cái)務(wù)實(shí)力產(chǎn)生不良的影響;二是子公司由于借款產(chǎn)生的實(shí)際籌資風(fēng)險(xiǎn),在一定程度上會(huì)通過(guò)市場(chǎng)而影響母公司的市場(chǎng)形象,從而間接提高了再籌資的難度和再籌資成本,這顯然也不利于母公司資本擴(kuò)張和實(shí)力的增強(qiáng)。

如果子公司的籌資系以母公司的資信或財(cái)務(wù)做抵押或擔(dān)保,在這種情形下,子公司的債務(wù)危機(jī)直接危及母公司的財(cái)務(wù)狀況,嚴(yán)重的情況下會(huì)使母公司大廈毀于一旦(這種例子實(shí)在不是少數(shù))。由此可以看出,母公司除了加強(qiáng)對(duì)子公司的投資(資本投入)及其權(quán)益管理外,為了真正落實(shí)其資本保值增值的初衷,還必須對(duì)子公司的籌資行為加以規(guī)范。規(guī)范的重點(diǎn)主要包括以下方面:一是凡是子公司以母公司為擔(dān)保或以母公司資產(chǎn)作抵押的貨款,不論數(shù)額大小,均由母公司管理部門審批,禁止任何以母公司名義而未經(jīng)母公司審批的貸款行為。二是總量控制,即對(duì)那些母子公司實(shí)行分權(quán)模式的集團(tuán),作為母公司應(yīng)保留對(duì)子公司負(fù)債額度(或比率)的控制,限額(比率)以內(nèi)的貸款由子公司自行決策,超過(guò)限額(比率)的則由母公司審批。這里的限額是指子公司總的對(duì)外負(fù)債額度,比率則指由母公司核對(duì)的安全的資產(chǎn)負(fù)債率。

三、子公司投資行為控制

子公司可通過(guò)以下投資行為削弱集團(tuán)公司對(duì)其的控制,損害集團(tuán)公司的利益:一是子公司通過(guò)投資設(shè)立孫公司,通過(guò)建立“多級(jí)法人”,拉長(zhǎng)鏈條,削弱集團(tuán)公司的控制。二是子公司轉(zhuǎn)投資活躍,導(dǎo)致資本大量虛增,削弱了母公司對(duì)其的控制。這種經(jīng)濟(jì)假象,理論上可以無(wú)限膨脹。反映到集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上,就會(huì)使得管理層的決策失誤且對(duì)子公司的資產(chǎn)難以控制。三是子公司董事還會(huì)可利用轉(zhuǎn)投資來(lái)控制本公司股東會(huì),對(duì)抗母公司的控制。如甲公司中母公司占一定股份比例,乙公司中母公司占一定股份比例。甲、乙兩子公司為逃脫母公司的控制,就相互進(jìn)行轉(zhuǎn)投資。甲、乙公司的董事可事前相互約定,在乙公司進(jìn)行重大人事選舉或表決其它重要議案時(shí),甲公司所持有的表決權(quán),依據(jù)乙公司董事的意愿行使。反之亦然。這樣,董事就架空了母公司對(duì)其的實(shí)際控制,使股東會(huì)喪失了應(yīng)有的權(quán)力,導(dǎo)致了董事、操縱公司事務(wù)的局面出現(xiàn)。

因此,必須對(duì)子公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)權(quán)控制,規(guī)定各子公司在進(jìn)行下述經(jīng)營(yíng)決策時(shí),必須事前向母公司報(bào)告并求得批準(zhǔn):有關(guān)公司資本的增加和減少;設(shè)立子公司和向其他公司投資;新的事業(yè)計(jì)劃和設(shè)備投資;年度預(yù)算和決算;公司章程變更;重大合同簽訂、重大擔(dān)保;董事的變動(dòng)等。如德國(guó)奔馳公司就明確規(guī)定,子公司無(wú)權(quán)向銀行貸款,更不能自行決定發(fā)行股票和債券,一切籌資和重大投資活動(dòng)都由母公司負(fù)責(zé)。

四、子公司擔(dān)保行為控制

子公司為孫公司和其它公司的亂擔(dān)保行為,使子公司背上了沉重的債務(wù)包袱,以至影響了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。子公司的亂擔(dān)保行為,究其原因,有兩個(gè)因素值得注意:一是對(duì)國(guó)營(yíng)背景的企業(yè)而言,企業(yè)負(fù)責(zé)人,為與企業(yè)毫不相關(guān)的債務(wù)作擔(dān)保;二是我國(guó)公司法規(guī)定的漏洞導(dǎo)致無(wú)法約束這種嚴(yán)重危及企業(yè)生存行為的出現(xiàn)。我國(guó)《公司法》第60條第3款規(guī)定:“董事、經(jīng)理不得以公司資產(chǎn)為本公司的股東或其他個(gè)人債務(wù)提供擔(dān)保?！钡珱](méi)有限制董事、經(jīng)理為其他公司及其法人股東作擔(dān)保,也沒(méi)有限制公司本身的擔(dān)保行為能力。同時(shí),對(duì)亂擔(dān)保行為的事后懲罰措施不力或者法規(guī)沒(méi)有明確也是引發(fā)亂擔(dān)保行為的重要因素。《新的擔(dān)保法司法解釋》第四條規(guī)定:“董事、經(jīng)理違反《公司法》第六十條的規(guī)定,以公司資產(chǎn)為本公司的股東或者其他個(gè)人債務(wù)提供擔(dān)保的,擔(dān)保合同無(wú)效。除債權(quán)人知道或者應(yīng)當(dāng)知道的外,債務(wù)人、擔(dān)保人應(yīng)當(dāng)對(duì)債權(quán)人的損失承擔(dān)連帶賠償責(zé)任?！钡珜?duì)董事、經(jīng)理越權(quán)或擅自對(duì)其它公司擔(dān)保產(chǎn)生的消極影響如何處罰并沒(méi)有明確的規(guī)定。因此,企業(yè)集團(tuán)必須制定出一套周密、完整的公司對(duì)外擔(dān)保制度。從我國(guó)當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制來(lái)看,禁止和限制子公司對(duì)外擔(dān)保不失為防止資產(chǎn)流失的一種有效措施。

五、子公司采購(gòu)行為控制

集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的物資采購(gòu)是關(guān)系公司運(yùn)作成本和運(yùn)行效率的大事。縱觀中國(guó)企業(yè)成敗的歷史,許多大的企業(yè)集團(tuán)都是因?yàn)樽庸驹谖镔Y采購(gòu)上的失控而導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)的失敗。一般來(lái)說(shuō),物資采購(gòu)管理模式主要有兩種,一是分散采購(gòu),二是集中采購(gòu)。分散采購(gòu)是指子公司自行決定采購(gòu)價(jià)格、數(shù)量,自行選擇供貨廠家的一種采購(gòu)方式。集中采購(gòu)是指集團(tuán)公司通過(guò)建立統(tǒng)一的采購(gòu)中心來(lái)實(shí)行采購(gòu)控制。高現(xiàn)昌(2009)通過(guò)對(duì)煤炭企業(yè)采購(gòu)模式研究發(fā)現(xiàn),原有的分散采購(gòu)模式使煤炭企業(yè)物資管理工作多頭松懈,采購(gòu)成本非常高,影響了煤炭企業(yè)整體管理水平的提升和經(jīng)濟(jì)效益的提高。而集中采購(gòu)的好處是可以通過(guò)大批量的集中進(jìn)貨來(lái)壓低采購(gòu)價(jià)格、控制采購(gòu)成本,并能有效防止下屬企業(yè)管理人員采購(gòu)中的腐敗行為。集中采購(gòu)有以下模式。

(一)完全集權(quán)模式

所有物資由母公司采購(gòu)中心負(fù)責(zé)采購(gòu),并負(fù)責(zé)配送。這種方式比較適合子公司大都分布在同一個(gè)城市和原材料品種使用比較少,并且原材料的來(lái)源地也比較單一的企業(yè)。如統(tǒng)一由母公司從國(guó)外進(jìn)口,并且從單一港口報(bào)關(guān)的原輔材料,這樣在運(yùn)輸配送上就不會(huì)額外增加成本。采購(gòu)中心代表集團(tuán)公司按不同的市場(chǎng)主體與企業(yè)進(jìn)行結(jié)算。

完全集權(quán)模式可以有效地控制采購(gòu)成本和原輔材料的質(zhì)量,但是由于集中采購(gòu)不便于及時(shí)反映企業(yè)的需求情況,如果控制不好,有可能因?yàn)榧胁少?gòu)沒(méi)有及時(shí)供貨而延誤企業(yè)的生產(chǎn),也可能因?yàn)楣┴浱?造成企業(yè)原材料庫(kù)存積壓,影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。所以集中采購(gòu)一定要建立好計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng),或者是反應(yīng)靈敏的報(bào)表系統(tǒng),隨時(shí)掌握下屬企業(yè)的生產(chǎn)和銷售動(dòng)態(tài)。另外,如果集團(tuán)的采購(gòu)中心與企業(yè)按同等市場(chǎng)主體運(yùn)作,會(huì)增加結(jié)算層次,可能會(huì)引進(jìn)稅費(fèi)上的增加。

(二)集中定價(jià)模式

原輔材料的采購(gòu)指導(dǎo)價(jià)格由集團(tuán)采購(gòu)中心根據(jù)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)行情統(tǒng)一下達(dá),下屬企業(yè)可以根據(jù)本公司的實(shí)際生產(chǎn)情況自主選擇供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu),采購(gòu)中心只進(jìn)行價(jià)格監(jiān)督。集中定價(jià)模式適合那些原輔材料品種稍多,原輔材料的供貨來(lái)源渠道較廣的生產(chǎn)企業(yè)。

集中定價(jià)能對(duì)企業(yè)的采購(gòu)提出合理的指導(dǎo)和監(jiān)控,并且采購(gòu)中心不承擔(dān)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中及時(shí)供貨的責(zé)任,對(duì)于發(fā)揮企業(yè)在采購(gòu)中的自,減少庫(kù)存,加快資金和存貨周轉(zhuǎn)有好處,是一種比較可取的集團(tuán)型公司對(duì)原材料采購(gòu)進(jìn)行有效管理的模式。

(三)指定供應(yīng)商模式

指定供應(yīng)商模式是一種由集團(tuán)公司指定供應(yīng)商的采購(gòu)管理辦法。它適合對(duì)質(zhì)量要求較嚴(yán)格,價(jià)格波動(dòng)較大的原輔材料的采購(gòu)監(jiān)控。首先,由集團(tuán)公司對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行詳細(xì)的考察,供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量有一定的保障;其次,集團(tuán)公司對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格的波動(dòng)可以隨時(shí)掌握;最后,集團(tuán)公司指定供應(yīng)商在對(duì)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控的同時(shí),又給了企業(yè)更大的自,企業(yè)可以在原輔材料的定價(jià)上有一定上下浮動(dòng)的空間,在采購(gòu)量上可根據(jù)生產(chǎn)需要自行決定,這樣就能靈活地適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)和市場(chǎng)銷售的變化。

【參考文獻(xiàn)】

[1]傅麗娟. 集團(tuán)型企業(yè)資金集中管理與企業(yè)銀行[J]. 海南金融, 2005(9).

集中采購(gòu)的好處范文第4篇

【關(guān)鍵詞】博弈論；利益；雙方；電力；招標(biāo)采購(gòu)；合作

在電力企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展中，物資采購(gòu)成為一項(xiàng)重要的工作，成為提高電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和保證電力企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量的重要途徑。當(dāng)前，電力企業(yè)的物資采購(gòu)逐漸向著集中招標(biāo)采購(gòu)的方向發(fā)展，同時(shí)在集中招標(biāo)采購(gòu)中涉及到多個(gè)利益方，這就需要結(jié)合博弈論建立完善的電力集中招標(biāo)采購(gòu)機(jī)制，為保證物資采購(gòu)的質(zhì)量、優(yōu)化物資采購(gòu)的價(jià)格創(chuàng)造有利的條件。

一、博弈理論在電力采購(gòu)中的應(yīng)用

電力企業(yè)的物資采購(gòu)是一個(gè)綜合性的過(guò)程，不僅關(guān)系到電力企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，還涉及到多個(gè)利益方，這就需要結(jié)合博弈論對(duì)物資集中采購(gòu)機(jī)制進(jìn)行研究，為順利推動(dòng)電力企業(yè)的物資集中采購(gòu)提供參考和借鑒。

（一）一次采購(gòu)過(guò)程中交易雙方的博弈

在電力企業(yè)的采購(gòu)中，經(jīng)常會(huì)遇到與不熟悉的供應(yīng)商企業(yè)進(jìn)行交易，這種情況下發(fā)生的采購(gòu)一般被認(rèn)為是一次采購(gòu)，并且企業(yè)的行為具有明顯的不確定性，即兩個(gè)利益方可能會(huì)進(jìn)行積極的合作，也可能是進(jìn)行假合作，并且利益雙方是以最小的投入獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

這時(shí)就需要結(jié)合博弈論對(duì)一次采購(gòu)進(jìn)行分析：在兩者進(jìn)行合作時(shí)，如果供應(yīng)商通過(guò)隱瞞能夠得到更多的好處，供應(yīng)商會(huì)選擇隱瞞，這就會(huì)對(duì)電力企業(yè)帶來(lái)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和損失，同時(shí)電力企業(yè)給供應(yīng)商的信息越多，就會(huì)增加供應(yīng)商的籌碼，這也就在一定程度上為電力企業(yè)帶來(lái)了不利。因此為了保護(hù)自身的利益，合作雙方在初次合作時(shí)，總會(huì)想方設(shè)法的保留自己的信息，因此兩個(gè)利益方是否相互合作信任是一個(gè)囚徒困境的博弈。如果雙方是進(jìn)行積極合作，雙方都會(huì)獲得十個(gè)單位的收益，但是如果電力企業(yè)選擇積極合作，而物資供應(yīng)商選擇隱瞞自己的信息，供應(yīng)商就會(huì)得到12個(gè)單位的收益，而電力企業(yè)指得到5個(gè)單位的收益，反之亦然；如果雙方都選擇隱瞞，雙方只會(huì)得到8個(gè)單位的收益。因此在電力企業(yè)的一次采購(gòu)過(guò)程中，雙方的博弈反應(yīng)出了一個(gè)較為深刻的問(wèn)題，即個(gè)體理性與集體理性之間存在著較大的矛盾，只有兩者采取積極的合作，不去隱瞞各自的信息，就會(huì)獲得最大限度的收益。

（二）無(wú)限次采購(gòu)過(guò)程中交易雙方的博弈

在電力企業(yè)的物資采購(gòu)發(fā)展中，必然會(huì)與部分供應(yīng)商建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系，即那么兩者的采購(gòu)就成為無(wú)限次采購(gòu)，這樣雙方的博弈就變?yōu)榱藷o(wú)限次的重復(fù)博弈問(wèn)題，這是以第一次的采購(gòu)為基礎(chǔ)的。如果二者的初期的合作中選擇積極的合作，二者在重復(fù)博弈中一般就會(huì)遵循該原則，若是采用隱瞞，就會(huì)加大二者合作的困難，如果是一方選擇隱瞞，另一方選擇合作，在后期的合作中，另一方就會(huì)采用報(bào)復(fù)的手段進(jìn)行信息的隱瞞，不利于電力物資采購(gòu)的順利進(jìn)行。

二、電力集中招標(biāo)采購(gòu)機(jī)制的研究

在博弈論的基礎(chǔ)上，電力集中招標(biāo)采購(gòu)機(jī)制包含了多個(gè)環(huán)節(jié)的工作，需要從招標(biāo)人、評(píng)標(biāo)人、投標(biāo)人和招標(biāo)人等多個(gè)方面研究。

（一）基于博弈論的招標(biāo)人激勵(lì)、約束和監(jiān)督機(jī)制的研究

在電力集中招標(biāo)過(guò)程中，需要借助信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，開(kāi)展電子商務(wù)，這樣不僅可以降低招標(biāo)人的服務(wù)成本，還可以增加了招標(biāo)的規(guī)模，對(duì)激勵(lì)招標(biāo)人積極的參與到集中招標(biāo)采購(gòu)中起到了激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)了集中招標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；?。

除了要對(duì)電力集中招標(biāo)人進(jìn)行激勵(lì)以外，還需要建立相應(yīng)的約束機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，這就需要綜合考慮集中招標(biāo)中各個(gè)環(huán)節(jié)的花費(fèi)，建立相應(yīng)的標(biāo)的物成本構(gòu)成模型，并對(duì)各個(gè)驅(qū)動(dòng)因素的變動(dòng)情況進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)還要對(duì)招標(biāo)人的工作績(jī)效、工作能力以及工作態(tài)度進(jìn)行監(jiān)督。

（二）基于博弈論的評(píng)標(biāo)人激勵(lì)、約束和監(jiān)督機(jī)制的研究

評(píng)標(biāo)就是對(duì)投標(biāo)方的各個(gè)因素進(jìn)行審核，主要包括其技術(shù)、商務(wù)、信用等，這是進(jìn)行定標(biāo)的基礎(chǔ)和前提，在這一過(guò)程中，評(píng)標(biāo)人對(duì)評(píng)標(biāo)的結(jié)果起著至關(guān)重要的作用。這就需要對(duì)評(píng)標(biāo)人進(jìn)行激勵(lì)、約束和監(jiān)督，保證集中招標(biāo)結(jié)果的公平、公正和合理。

（三）基于博弈論的投標(biāo)人激勵(lì)、約束和監(jiān)督機(jī)制的研究

電力企業(yè)通過(guò)集中招標(biāo)，可以吸納那些交易成本低的供應(yīng)商，并且可以最大限度的降低供應(yīng)商的生產(chǎn)成本和交易成本，這就有效的增加了中標(biāo)人和投標(biāo)人的實(shí)際效用，便于激勵(lì)投標(biāo)人積極的參與到集中招標(biāo)中。同時(shí)，增加投標(biāo)者數(shù)目，有利于降低采購(gòu)價(jià)格。集中招標(biāo)采購(gòu)很明顯能夠吸引更多的、來(lái)自更大范圍的投標(biāo)人加入投標(biāo)，并逼追投標(biāo)人在合法狀態(tài)下出底價(jià)，從而建立了集中招標(biāo)采購(gòu)對(duì)合法投標(biāo)人的約束機(jī)制，確保招標(biāo)人能夠用盡可能低的價(jià)格購(gòu)入所需設(shè)備。此外，還需要對(duì)投標(biāo)人進(jìn)行監(jiān)督機(jī)制，保證其各項(xiàng)工作都符合法律和合作的要求，保證集中招標(biāo)工作的順利進(jìn)行。

集中采購(gòu)的好處范文第5篇

【關(guān)鍵詞】物資供應(yīng) 降本增效 采購(gòu)模式 成本構(gòu)成分

有計(jì)劃的商品流通，是物資供應(yīng)方式的基本特征。它的表現(xiàn)形式有兩種：①由生產(chǎn)企業(yè)或物資供銷企業(yè)根據(jù)國(guó)家下達(dá)的指令性物資分配指標(biāo)向需用單位供應(yīng)物資的方式。這種供應(yīng)方式，可以是定點(diǎn)定量，即固定供應(yīng)企業(yè)和供應(yīng)數(shù)量；也可以是定點(diǎn)不定量，即固定供應(yīng)企業(yè)，而不固定供應(yīng)數(shù)量。②在國(guó)家計(jì)劃的組織和協(xié)調(diào)下，由生產(chǎn)企業(yè)或物資供銷企業(yè)向需用單位配套承包供應(yīng)物資的方式。上述兩種供應(yīng)方式，都稱為“計(jì)劃供應(yīng)”。除了計(jì)劃供應(yīng)的方式外，其他大量的一般性物資（包括允許生產(chǎn)企業(yè)自銷的那一部分計(jì)劃分配的物資），則實(shí)行非計(jì)劃供應(yīng)的方式，即由供需雙方自由購(gòu)銷。這種方式對(duì)補(bǔ)充計(jì)劃供應(yīng)的不足，搞活物資流通，促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，同樣有著積極的作用。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，世界先進(jìn)企業(yè)早將目光注視到最具有增值潛力的物資供應(yīng)環(huán)節(jié)，物資供應(yīng)已演變成為企業(yè)成本控制的核心環(huán)節(jié)，成為企業(yè)新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)。目前油田企業(yè)物資供應(yīng)管理已被納入企業(yè)資源管理范疇，發(fā)揮著獲取資源、控制成本、保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行的核心功能。兵馬未動(dòng)，糧草先行，把物資供應(yīng)工作做在勘探項(xiàng)目施工前面，把好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)物資供應(yīng)“源頭”關(guān) ，努力提升“源頭”效益，降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本，是行使物資保障職能的供應(yīng)人責(zé)無(wú)旁貸的使命。

一、抓好生產(chǎn)物資需求計(jì)劃“源頭”，建立形成施工設(shè)計(jì)引導(dǎo)采購(gòu)模式

物資供應(yīng)始于需求的產(chǎn)生，終于需求的滿足。物資需求計(jì)劃準(zhǔn)確對(duì)降低物資供應(yīng)成本起著關(guān)鍵作用。準(zhǔn)確、及時(shí)的物資需求計(jì)劃，可以有充足時(shí)間尋找資源、做到合理利用資源、降低儲(chǔ)備規(guī)模，增加詢比價(jià)的空間，降低采購(gòu)成本。

為準(zhǔn)確把握生產(chǎn)物資需求計(jì)劃，提前介入需求計(jì)劃的形成過(guò)程，近年來(lái)，物資供應(yīng)部門經(jīng)過(guò)不斷的保供實(shí)踐，逐步建立起項(xiàng)目設(shè)計(jì)引導(dǎo)采購(gòu)模式。所謂項(xiàng)目設(shè)計(jì)引導(dǎo)采購(gòu)模式，就是提前介入項(xiàng)目施工設(shè)計(jì)方案，根據(jù)施工設(shè)計(jì)對(duì)所需生產(chǎn)物資要素進(jìn)行分析匯總，編制物資需求計(jì)劃。對(duì)生產(chǎn)重點(diǎn)物資，供應(yīng)部門采取了“早介入、早預(yù)警”措施，保證了生產(chǎn)物資安全、及時(shí)供應(yīng)和經(jīng)濟(jì)供應(yīng)。項(xiàng)目設(shè)計(jì)引導(dǎo)采購(gòu)模式另一個(gè)作用是：及時(shí)應(yīng)對(duì)生產(chǎn)施工方法改變，調(diào)整生產(chǎn)物資要素需求，確保開(kāi)發(fā)效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。某開(kāi)發(fā)鉆井費(fèi)用最初預(yù)計(jì)占到了項(xiàng)目總投資的一半以上，加上各項(xiàng)費(fèi)用，項(xiàng)目生產(chǎn)成本超過(guò)了總投資。如果按照這一方法施工，勢(shì)必造成虧損。面對(duì)這一實(shí)際問(wèn)題。項(xiàng)目組改用了多井面積組合激發(fā)。施工方法的改變，意味著生產(chǎn)物資要素需求的改變。物資供應(yīng)人員組積極配合項(xiàng)目組參與成本預(yù)算，為施工方法的改變提供了可靠的材料成本決策依據(jù)。

二、抓好物資采購(gòu)“源頭”，防止利潤(rùn)隱形流失

物資采購(gòu)是物資管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它不僅是保證生產(chǎn)的需要，更是預(yù)防項(xiàng)目利潤(rùn)隱形流失的需要。采購(gòu)成本的降低不僅意味著利潤(rùn)的提高，而且創(chuàng)造了降低產(chǎn)品售價(jià)以增強(qiáng)市場(chǎng)竟?fàn)幜Φ臋C(jī)會(huì)。據(jù)法國(guó)埃爾夫石化公司測(cè)算，節(jié)約5%的采購(gòu)成本相當(dāng)于增加25%的銷售所獲得的利潤(rùn)，可見(jiàn)重視物資采購(gòu)工作價(jià)值地位，對(duì)企業(yè)增加利潤(rùn)具有舉足輕重的作用。

（一）抓好物資采購(gòu)集中管理，利用集中采購(gòu)規(guī)模效應(yīng)降低采購(gòu)成本

近年來(lái)，按照中石化和油田加強(qiáng)物資集中管理的要求，在分公司層面，供應(yīng)部門明確了多項(xiàng)生產(chǎn)物資的統(tǒng)一集中權(quán)限，實(shí)行 “歸口管理、集中采購(gòu)”，使過(guò)去分散的資金得到統(tǒng)一使用，充分利用集中采購(gòu)規(guī)模效應(yīng)降低采購(gòu)成本。在采購(gòu)過(guò)程中，依照“性價(jià)比最優(yōu)”原則，做到采購(gòu)價(jià)格在全油田最低，性價(jià)比在歷年采購(gòu)中最優(yōu)。

（二）著力培育主力供應(yīng)商，形成穩(wěn)定的供貨渠道

隨著供應(yīng)鏈管理思想的發(fā)展，企業(yè)已將供應(yīng)商作為企業(yè)的外部資源，通過(guò)與主力供應(yīng)商建立長(zhǎng)期緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的共贏。近年來(lái)，分公司供應(yīng)部門把培育主力供應(yīng)商，形成穩(wěn)定的供貨渠道作為一項(xiàng)重要工作來(lái)抓，進(jìn)而達(dá)到安全、及時(shí)、經(jīng)濟(jì)供應(yīng)的目的。特別是在遇到保供難題的時(shí)候，注重發(fā)揮主力供應(yīng)商作用，讓他們幫助解決工作中遇到的實(shí)際難題。

三、強(qiáng)化物資成本構(gòu)成分析，努力提升“源頭”效益

近年來(lái)，物資供應(yīng)部門緊密結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，積極響應(yīng)集團(tuán)公司“經(jīng)營(yíng)一元錢，節(jié)約一分錢”的號(hào)召，牢固樹(shù)立“少花錢就是多掙錢”的理念，變革思維，精打細(xì)算，在保供過(guò)程中強(qiáng)化物資成本構(gòu)成分析、時(shí)刻關(guān)注降本效果，努力提升“源頭”效益。

（一）重點(diǎn)對(duì)大宗物資成本構(gòu)成分析和供應(yīng)渠道上下功夫、做文章

對(duì)消耗約占生產(chǎn)成本12%生產(chǎn)物資，在生產(chǎn)主要物資成本構(gòu)成分析和供應(yīng)渠道上精打細(xì)算是降本增效的一項(xiàng)重要手段，對(duì)比分析附加在產(chǎn)品成本之外的非成本因素就占采購(gòu)成本20%左右。為凈化采購(gòu)渠道，規(guī)范市場(chǎng)行為，形成以主渠道為主的采購(gòu)方式，供應(yīng)人員通過(guò)做大量扎實(shí)細(xì)致的工作，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)所需產(chǎn)品直供。